多元化营销策略范文1
一、市场营销观念的创新是增强企业竞争力的先决条件
在当今时代，市场是决定企业发展的关键因素，也就是说企业生产的产品质量和价格再好，如果脱离了市场也可能销售不出去，因而，我们企业的经营者要改变营销观念，不断创新市场营销策略，才能赢得竞争的胜利。
首先，应转变营销思维方式。我国许多企业在市场营销的观念上，考虑最多的是产品的功能，而不是其产品市场营销的环境和市场营销的可操作性。因而，在转变营销思维方式就应该面对市场的逆向思维，产品销售先从市场分析开始，有了市场资源再来生产产品，从这个角度出发，我们就可以大大地避免了产品开发过程中的盲目性，尽可能地减少了企业不必要的损失。
其次，企业在竞争中要想取得胜利，必须熟悉竞争环境。一个良好的市场竞争环境，对企业的健康发展是有利的，企业为了赢得竞争胜利，就必须研究自身在竞争中的地位，制定出适合企业自身的市场营销策略。企业在制定市场营销策略前首先应对市场以及竞争对手进行调研，以此为依据来制定企业的市场营销策略或者对已有的营销策略进行调整，并把产品生产、产品销售作为赢得竞争的关键要素，使有限的资源最大限度地发挥出效益。
再次，企业应提高生产产品的技术附加值。产品是企业参与各种竞争的主体，要想在市场竞争中取胜就必须依靠优良的产品来领先市场。产品的价值决定了其科技含量，只有高科技含量的产品，对手才不可能模仿，也是企业核心竞争力的源泉。
二、竞争视角的市场营销要素分析
在企业竞争日趋白热化的市场环境中，企业如果缺乏有效的市场营销策略，产品就难以得到市场的认可并找到良好的销售渠道。因此，企业要根据自身的特点和市场竞争环境的变化，广开销路，制定正确的市场营销策略加以实施来赢得市场份额。
1.网络化的市场营销策略。首先，正确分析网络营销的影响因素。企业认为成功实践网络营销不仅需要高层管理人员的支持与对资源（资金、人员配置等）的持续承诺，还需要团队或外部营销服务提供商相互协作，制定完整可控的网络营销评价指标。对评价指标的重视说明企业对于自身的网络营销努力已有更成熟的认识，讲求如何对实践的有效性做出评价，而不是如互联网应用之初简单地建立网站用以树立企业形象。
其次，企业为合理地选择网络营销战术，应首先获得企业的高层管理人员的支持和对资源的持续承诺，并将从战略上将传统营销与网络营销相互整合，从而围绕与离线市场的目标客户的沟通。
再次，企业的IT应用能力作为企业网络营销战术选择地杠杆。IT应用能力强的企业更加重视信息技术对于企业业务的推进作用，对网络营销战术所依托的技术的特性也更加了解，这有利于保证企业网络营销战术选择的准确性和丰富性。
2.多元化的产品营销策略。企业要想在市场竞争中赢得优势，其中一个重要的营销策略就是产品的多元化，我们可以根据不同的消费者的需求生产多元化的产品，对于稳定老客户群并对新客户群产生吸引力将起到非常重要的作用。我们企业的产品要不断与时俱进，坚持以消费者的喜好和市场导向的基本原则，应不断对原有的产品进行改进，融入高科技新元素，新产品开发中尽可能地增加新技术含量，使企业生产出来的产品更加具有竞争力。同时，优化产品的功能结构，提高企业的经济效益。
产品多元化的销售策略，首先应体现在产品多功能和高档次上，做到产品质量可靠、产品种类齐全，使产品最大限度的满足不同需求的消费者；其次，产品的多元化销售策略还应体现在产品的服务上，多元化的服务能给多元化的产品销售策略提供支撑，特别对于一些服务行业来讲就更为重要。只有采取多元化的产品销售策略，才能满足日益变化的市场需求，为产品占领市场奠定坚实的基础。
3.整体化的产品促销策略。首先，应加大产品广告的投放力度，塑造良好的企业形象。为了在消费群体中塑造良好的形象，应充分利用现代传媒，如网络、报刊、电视以及其他的新媒体，加大产品的宣传力度，这样就可以巩固老客户，吸引新客户，使企业产品逐步深入消费者的心里，提高消费者的忠诚度和信誉度。
其次，要想尽一切办法努力扩大产品的销售量。在这个过程中，可以采取试用、免费送货等等非常的营销手段，积极鼓励消费者购买，对于比较稳定、信誉好、用量大的客户适当采取优惠价格，使企业产品的销售量居于一个比较稳定的区间；对于新消费群体，应采取推介、报价的营销方法，在互利互惠的基础上，运用订货会等方式，邀请到现场订货，以便争取到更多的客户和比较大的产品销量。
再次，主动上门找市场，采取零距离销售。对于竞争对手的客户、销量合同即将到期的客户以及举棋不定的新客户，销售人员应主动出击，比如，带样品资料以及实物主动上门推销产品，充分表达企业想建立或继续保持合作关系的诚意，尽可能地争取达成合作意向。
4.亲情化的产品服务策略。在实施亲情化的产品服务策略时，应贯彻以消费者导向为核心服务营销理念。贯彻服务营销理念的人事措施主要包括选聘、理念教育和技能培训。选聘高素质服务人员是关键的第一步，企业应该选聘那些素质与服务营销理念相一致的人员，认真听取消费者和员工的反映，认真处理顾客投诉。另外，服务创新是实施服务营销理念的根本。消费者的需要和期望是不断变化的、发展的，要坚持消费者导向，就要不断创新服务，以新服务适应和满足消费者需要的变化。企业要敢于创新、善于创新，实实在在地把亲情化的产品服务理念贯穿于企业的整个服务营销活动中，与客户之间架设起沟通情感的桥梁，树立企业形象，最终实现企业的战略目标。
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关键词：民营企业 国际营销 策略
一、民营企业国际化营销中存在的问题
1、缺乏科学的国际营销规划
由于目前很多民营企业没有足够的实力去进行国际营销，所做的大部分是外贸出口，产品一旦交出去企业就不会去关注目标市场的反应，缺乏长远科学的国际营销规划和设计。有时企业虽然已经迈出国际营销的步伐，但大都只是一时热情，凭企业主喜好选择目标市场进行投资，或者面对名目繁多的展会，没能选对其中适时、适度与企业营销计划相匹配的展会，盲目参展。由于这些营销规划没有一个具体实施过程，缺乏科学合理的规划，往往进行到一半就中断了，对企业资金、人员、技术都是一种浪费。根源是民营企业家普遍缺乏国际营销经验，往往凭一时的冲动，认为与其慢慢规划，不如快马加鞭，先入为主，这种短视的行为最终尝到的只有苦果。另外一方面，，对国际营销理论认识深度也不够，不太重视企业的长远发展。
2、盲目实施多元化战略
20世纪70年代，全球兴起了一股多元化浪潮。80年代，民营企业也跃跃欲试，希望多元化经营能够开拓企业新的发展之路，进入20世纪90年代后，民营企业因多元化经营而失败的例子却屡见不鲜。如中国的巨人集团，曾因其桌面排版印刷系统的超高增长而创造了奇迹，但涉足房地产和生物制药后，却因经不住1997年的经济滑坡而以倒闭告终。又如日本索尼公司斥资数十亿美元收购好莱坞哥伦比亚电影公司，希望籍此进军电影业，但最后却损失了数亿美元。可见，多元化的路子，并非想象的那么好走。笔者认为，有必要对民营企业在国际营销中产品多元化战略进行分析：我国民营企多数属于中小企业范畴，以这样的企业基础去搞多元化经营，客观条件不具备，使整个企业陷入困境或导致破产。民营企业许多方面才刚刚起步，它的产品的竞争能力比之跨国企业绝对不行，在自身主营业务未稳时就盲目地进行多元性，造成了资源不足、浪费，影响了主业的市场开拓，相反，专一化才是民营企业正确的道路。
3、品牌推广战略落后
民营企业普遍不重视品牌建设，更没有进行专门的CI设计，导致产品高质低价，低附加值，品牌意识薄弱。笔者认为，产品营销也只是一般的营销，资产经营也只是比较高级的经营，而品牌战略才是最高级的经营。跨国公司之所以在全球攻城略地，靠的就是品牌战略。
二、我国民营企业营销国际化策略
1、确立科学的国际营销战略
民营企业能否成功地走国际营销发展的道路，很大程度上取决于其是否有科学的国际营销发展战略。所有事务以市场为导向，营销部门的任务不仅仅是发现需求，而且也是一种挖掘和创造需求。确定科学的国际营销战略需要做的：①在产品策略上，本人认为宜采取“专而精”策略，做强核心业务，在本领域发展产品多元化，并寻找特定的产品密集市场为切入点。②小企业的拾遗补缺策略。这是产品策略的一种，企业应根据自身规模情况做出产品定位，选择最适合自己的，在本行业中做到最大。③我们民营企业要借鉴日韩经验，精心进行品牌创造、品牌创新和品牌管理，学会品牌经营，切实加强自主品牌建设，努力打造自己的品牌，提高产品的自主品牌率，从无牌到有牌、从贴牌到创牌，努力打造国际品牌，提升自主品牌的知名度、美誉度和认可度，提高自主品牌的形象和价值，实现从“中国制造”向“中国创造”的转变。
2、培养高素质的国际营销人才
第一，确定对跨国人才的需求目标，加大人才培育的投资力度。众所周知，人才是未来企业的核心竞争力，在这方面，我们可以看看国外公司的做法，英国的罗弗集团每年预算用5000万美元培养和开发跨国经营人才；法国航天公司每年花在管理人员培养和开发的费用约为1亿美元等等。这些公司花巨资进行的人才培训和开发，其结果是给公司带来了多倍的近期效益和远期效益，使它们在世界500强的排名节节上升。民营企业虽然资金、资源等各方面不如跨国公司，但亦能根据自身发展的不同阶段制定合理的人才需求计划，做到既不浪费又达到预期的目标。
第二，完善培训计划，为骨干人才提供系统、完善的培训。一个培训计划应由培训目标、培训效率、培训需借助的媒介等组成，在保证达到目标的前提下，尽量降低培训费用与成本。美国通用电气公司有自己的克劳顿维尔管理发展研究所，英国罗弗集团有自己的罗弗学习基地，日本的日立公司有自己的日立培训中心。但个人认为，由于民营企业实力所限，目前暂不适合实行类似的方法，但可以有组织有目的地请社会上知名的人士来企业作演讲，使得受训的跨国经营人才及其候选者的知识更丰富、眼界更开阔。
3、建立民营企业战略营销联盟
由政府或地区最大的企业牵头，协调各种关系，建立国际营销联盟，目的在于能在其中产生灵感、思想，以及在融资、海外拓展渠道方面经验的分享。基于这种双赢的战略联盟，去探讨企业间的资源共享和合作，而且可以以此建立民营经济出口工业园区。另外，还可以利用战略营销联盟加强广大中小企业国际营销能力。例如我国许多中小民营企业规模小、技术装备水平低、管理水平落后，但在某些技术方面可能有优势。如果企业间能够形成战略营销联盟，把各自的优势结合起来，就可能克服困难，形成巨大的合力，在市场上找到一席之地。在信息时代，一个市场信息拯救一个企业的例子已屡见不鲜，通过这个联盟也可以实现国际市场信息的支持。再如有许多小企业没有能力独自建立自己的销售网络，如果和其他企业结成联盟，利用大公司国外商庞大的销售网络来销售产品，就可以把自己的产品推向市场。在这方面，联盟应起到一个桥梁的作用。
综上所述，当前，我国民营企业应转变思路，放眼世界，理性规划未来国际营销之路，打好企业内部科学管理的基本功，取长补短，建立国内外一体化的国际营销体系，相信在未来十年内将产生一大批跨国经营的民营企业。
参考文献：
[1]罗国民，刘苍劲.应对经济全球化的市场营销创新[J].广东商学院学报，2001，（2）.
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2008年，由美国次贷危机引发的一场全球金融海啸，给中国经济造成了很大的冲击。出口受阻，企业经营困难，股市大跌，房地产滞销，消费者对未来信心不足……
这场突发的全球性金融危机，使国内的房地产企业首当其冲:各地大量楼盘普遍滞销，有价无市；房地产企业资金多数积压在土地和存量房上，资金周转极其困难；一批经营不善的中小房地产企业直接倒闭或面临倒闭。然而，危机中，万科作为国内地产巨头，针对房地产市场持续低迷，勇敢地先行一步，率先在各地大幅度降价促销，使得众多消费者争相抢购，万科的楼盘前再次涌现了千人漏夜排队的情形。万科此举虽招来同行和地方政府及前期购房者的一片口水，但却在短期内以薄利多销的营销策略快速回笼几十亿资金，增加了公司的现金储备，也大大增强了公司资金周转能力和抗风险能力，避免了存量房滞销的进一步跌价损失风险。
万科的快速降价促销，作为企业应对低迷市场的销售策略，值得其他企业深思、借鉴。其实万科公司本身并不存在资金周转的太大压力。早在2006年万科就做出了“资金将取代土地成为制约行业发展的主要瓶颈”的判断，该公司一直致力于拓宽各种融资渠道，增强资金实力。万科的经营策略一向比较谨慎，在2007年房地产市场还比较“亢奋”时，万科就已经预见到其中潜在的风险，在经过详细的财务分析和精心测算后，做出实施更为稳健的保资金保赢利的营销策略的决策。在2007年中期报告中，万科就已经提到：“万科从不会因为市场的亢奋而转向激进，将在市场的变化前保持冷静，坚持万科对行业趋势的一贯判断，坚持万科既定的发展策略，更为重视成长的质量和财务的稳健性”。这说明万科对房地产市场可能发生的变化经有了充分的预计，通过实施快速开发、快速销售，提高资金周转率，从而最终提高净资产回报率的营销策略和稳健的财务策略，万科就能够以更主动的姿态应对这场金融危机。
营销策略调整中的财务管理价值
针对消费萎缩、市场需求不旺、订单急速下降、企业赢利快速下滑、资金短缺的经营环境，企业必须快速调整自己的经营策略。
当然，在调整策略之前，企业必须组织销售、采购、研发、生产、财务等部门对企业的价值链进行详细分析论证，充分发挥财务管理的关键作用，以投入产出的眼光、专业的财务技术分析来判断产品或服务价值链每一个环节可以挖掘的潜力、可以节省的成本、可以简化的流程……然后对这些潜力和问题进行集中整理，找出相应的解决方案，按重要性原则，结合企业资源能力来调整和实施，以增强企业的抗危机能力。
营销作为企业经营的核心环节，也是企业资源投入巨大的部门，在危机中，更需要快速调整营销策略，转变以往侧重于销售量及增长率为核心的经营策略，转为牢牢抓住利润和资金回笼这两条主线，实行“以赢利为中心”的营销策略，业务管理财务化，财务管理业务化，保障企业现时和持久的赢利能力，以帮助企业安全渡过难关。
业务管理财务化，这对大多数没有财务基础的销售管理者而言，是一个较难的课题。但企业可以通过内外部财务资源，来系统培训销售管理者，提高销售管理者和销售人员的财务素养，并在销售实践中加以落实、推进。
营销策略财务化的实施方式
国内外市场的快速变化，企业内外部环境的不确定性，使得企业的营销策略总是需要不断地改变和调整。在目前这样的市场环境中，保赢利、保现金流可能是任何营销策略首要出发点和核心所在。财务化的营销策略大致分以下几种方式:
1.合理快速降价式营销策略
大多数经济界人士认为，这场由美国次贷危机引发的全球金融危机，其影响在2009年才刚开始，全球消费者信心仍未恢复，大多数消费者还会捂紧钱袋子，节衣缩食过日子。因此，大多数企业仍将面临需求下降，订单萎缩的市场环境。面对短期不可能好转的危机环境，企业应果断降价，降低产品的毛利率，以薄利多销的方式来快速销售，提高销售周转率，增加销售量，加快消化库存量，回笼资金，以量的扩张来保障一定的赢利能力和安全的现金流。这样的营销策略对房地产企业、服装业、食品业有较好的适用性。市场只会给反应敏捷者机会，谁先行一步，谁就会在竞争中处于有利地位。企业经营者不要再沉浸在以前的辉煌或暴利的回味中，心里还在不断地指望政府给予救市。企业必须清楚，消费者才是产品的最终埋单者，市场最终还是消费者说了算，而消费者需要的是最具性价比的产品；只有牢牢把握住消费者的消费心理，才能紧紧把握住商机。近期苏州阳澄湖大闸蟹滞销，蟹农叫苦连天，就是一个很好的销售策略失败明证。除了蟹农单户经营的高成本因素之外，蟹农对金融危机缺乏财务分析，还维持以往的习惯性思维，维持高价销售策略而忽视金融危机中消费者的消费习惯变化，对消费者的现实购买力变化缺乏分析。维持原价，甚至涨价，结果是蟹卖不出去，大量的蟹囤在湖中和专卖店中，蟹农的经营成本进一步加大。如果苏州蟹农再不降价促销，其损失只会更大。
2.节衣缩食式销售策略
如果面对需求总量绝对萎缩的市场环境，企业再降价也是徒劳无益。企业能做的销售策略就是收缩战线，裁减销售区域和销售人员，重新调整销售组织架构，退出无量无利区域，保留有利润或有潜力的市场，以不亏损和少亏损为导向，保存现金实力，保持产品的品牌影响力，在寒风中苦守希望，以期待经济大环境的好转。
单个企业无力改变全行业萎缩的大气候。企业唯一要做到就是果断压缩经营成本和开支，裁减人员，减少不必要的市场投入，以壮士断臂的勇气来保存实力。像奢侈品行业，要在经济危机中做到销售增长、好的赢利回报，应该是件很不容易的事情。与其空想，还不如节衣缩食，保留希望，期待来年，这可能是最好的销售策略选择。
3.以利润为中心式销售策略
利润是所有企业的核心追求，但要在企业的销售实践中真正体现，却是件不容易的事。首先，企业的决策者要有以利润为中心的经营理念；同时也要具备可执行的管理基础和能力。企业老板往往求大贪大，以为大就是强，大就是赢利多。这与资本追求价值最大化的理念格格不入，结果往往使企业陷于经营误区，空有销量，少有赢利。
以利润为中心，是在对企业的现有资源做科学的SWOT分析后，对企业做合适的市场定位，选择合适的市场区域，开发和经营相应的产品或服务，在保证合理销量的基础上追求利润最大化，从而保障资本的最优增值回报。
以利润为导向的销售策略，就是谋求产品结构的最佳组合，强调投入产出比，而不是以单纯的销售量为出发点来安排配备资源。这体现在企业的销售目标上，就是以现有的市场为基础，对可能实现的销售目标进行财务化测算，选择投入产出率最好的销售方案。
例如，A公司营销中心2009年计划销售B系列产品20万台，其中B1产品出厂价4000元（不含增值税），销售毛利15%，计划销售量10万台；B2产品出厂价4500元，销售毛利20%，计划销售量5万台；B3产品出厂价5000元，销售毛利25%，计划销售量5万台。计划总销售额8.75亿元，目标毛利1.675亿元。但公司销售副总仔细分析了市场和竞争对手后认为，B1产品与竞品相比，已经没有多大的优势，2009年要完成10万台任务基本不可能。但公司目标利润不能改变，而B2产品还有很大的市场潜力，可以通过加大B2产品的目标量，以确保目标利润达成。最后销售副总把B1产品减少到7万台，B2产品增加了2万台，总计划销售量变为19万台，目标毛利保持在1.675亿元。
以利润为中心，同时需要改变对销售区域和销售经理的绩效考核制度，以效益为导向引导销售人员销售方式，并根据利润贡献度来设计奖励制度。
在金融危机中，改变企业决策者和经营者的经营导向，以资本报酬率来衡量经营的成败，与以销售增长率和销售规模等非综合指标的大小为成败标准的方式相比，对现阶段企业经营更具有现实指导意义。
4.渠道创新式营销策略
在这场危机中，如果企业的传统销售渠道严重受阻，改变传统销售方式，寻找新的渠道来渡过难关就显得尤为迫切和重要。
对大多数以出口为主的中小企业而言，2008年的这场金融海啸，让这些企业濒临倒闭，订单急剧下降，应收款变成呆账收不回来，出口产品的低利润，这几个因素同时袭来，很多的出口型中小企业就扛不住了。
对以出口为主的中小企业而言，为在危机中求得生存，惟有快速找到新的产品销售渠道，才有可能解决产品的出路问题。我国的出口企业，原来产品往往多销往欧美市场，但欧美市场现在是危机的重灾区，短期内不会有大的改善，这些企业急需去开拓欧美以外的国外市场。
但在新开拓的市场中，企业一定要做好商业调查和财务风险评估，评估、核实新区域客户的商业信用，以确保货款资金的正常回收，降低出口货款损失。同时，针对国家最近出台的刺激国内消费政策的利好，出口企业也可以眼光向内，花力气做好国内市场的调查分析，在现有产品开发能力的基础上，开发相应的产品来丰富收入来源，保障企业的获利能力。
企业实际运作时应注意的问题
1. 营销策略财务化的知识及能力准备
企业决策者的学识、能力和经验决定着这个企业的经营策略，营销策略从属于企业的经营策略。如果企业的决策者缺乏对经营管理财务化运作的认可，那营销策略财务化只会是一句空话。这就需要决策者具备良好的财务素养，企业具备较强的财务管理能力及规划运作水平。财务知识可以通过短期培训加以提升，但决策者对企业价值管理理念及财务核心作用的认同则是一个长期、渐进的过程，企业只有真正具备以上条件才可以大胆实施营销管理的财务化运作。
2. 需要企业对所处市场及行业有一个准确的判断
了解市场，熟悉行业，对企业自身的优劣势有清晰的判断，只有这样，企业才能作出准确的决策。企业对任何重大的经营及销售策略调整，都需要建立在详细调查研究的基础上，只有信息完备，知己知彼，并对可能方案反复论证，集思广益，群策群力，才能找到适合自己走的路。
3. 树立“不亏、少亏也是赢利”的经营理念
市场上没有常胜将军，没有永远赢利的企业。市场不会给所有经营者以利润回报，尤其是在当前的金融危机中，能渡过难关，安全生存下来就是硬道理。企业经营者必须调整好自己的心态，对暂时没有利润的市场，可相应制定现实的目标，树立“不亏、少亏也是赢利”的经营理念，维持生存就是最好的赢利。
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水井坊在高端产品的运作上面，应该讲是为成功的一个例证。不论是从文化概念的挖掘上，还是从包装到具体的营销战略战术的运用上，都做得较深入、细致和具体，并成为很多竞争对手深入研究的重点对象。
三家企业在白酒行业中，尤其是在高端产品的领域中比较有代表性，对高端市场领域的重视也只是近两年的事情。有些企业象五粮液、茅台进入高端要早一些，但其营销运作的模式却太为粗放，对区域保护，网络管理，终端运作的概念也较为淡化，只是凭借其品牌的强势力量来支撑运作。但随着不同的竞争品牌加入到这一阵营，竞争格局发生了变化，每一个竞争品牌都想鲸吞蚕食更大一块的蛋糕，蜻蜓点水式的粗放式的营销只能是死路一条，所以规范的营销管理，重视战略、战术的运用和终端的深度运作成为成功运作白酒高端产品市场的主要因素。
产品策略
由于白酒产品所面对目标消费对象与普通白酒的目标群体不在同一个层面上。其产品诉求的功用与内涵较为专一。大多作为礼品的概念面向公司企业老板，高级白领、政府机关等高消费阶层。研究此阶层消费者的消费行为心理。崇尚名牌、高贵、典雅、豪华大方，讲究面子是这个群体的主要心理表现。所以产品的设计应须涵盖以下几个方面内容：
包装因素
在白酒行业众中、高端产品的消费状况来分析，包装是决定产品成功推广的一个重要因素，高贵典雅、豪华精美的包装在崇尚礼尚往来的中华民族的国度里显得尤为重要。五粮液、水井坊的包装独具匠心，从瓶型的设计、材质的选择，外包装的颜色搭配等等每一处都昭显了它高档华贵的气息，有强大的视觉冲力，具有收藏价值。
文化内涵
挖掘酒文化，追溯历史渊源已经成为开展白酒营销的一个趋势。没有酒的文化历史背景这一厚重的载体。酒的内涵便不会留给我们更多的具有深层底蕴的历史文化概念，没有这些，我们所面对的酒品牌的符号，瓶子，酒液等都显得苍白无力，空洞乏味。
所以，尤其是高端产品在文化内涵的发掘与提炼上必须要不断地创造出一些独特的东西来，不断地推出新的概念，不断地营造出新的需求来。
价格策略
从调研的资料上显示，高端产品的价格也呈现了不同价格带区，从300元左右至几万元左右都有白酒高端产品的影子。各品牌的价格在300元至1500元的价格带最为集中。这一个带区的消费大众也是最为集中的消费区域，成千上万的产品也有消费的需求，但是群体显然很有限，在定位送礼的诉求的同时，重点是宣传其具有收藏价值的定位，象金六福世界庆功酒，五粮液2008奥运珍藏品等。
所以，在价格的定位上，考虑到消费需求的现状，应尽量把定价的决策倾向于300元至1500元之间的这样一个价格定位。根据不同的企业，不同的品牌状况，不同的产品组合，不同的产品线，制订符合市场需要的价格政策。比如：五粮液豪华精品系列酒从300元至2万元之间区分了几个价格带区，每个带区细分了不同品种，以满足不同的市场需求。
促销策略
白酒高端市场是一个没有营销管理，没有终端运作指导，没有促销策略执行的市场，这是目前白酒高端市场面临的市场状况。值得欣慰的是，以水井坊、国窖1573为主的两大品牌正在努力改变这个局面，以终端运作作为其营销管理的核心，稳扎稳打，注重网络管理的深度开展。五粮液集团今年主推的“一马当先”“仰天长啸”两个品种的促销政策中，把经销商终端的运作能力作为其经销商考核一个重要指标。营销管理平台的构建已经纳入了其高端产品营销管理战略规划当中，可以看出，其促销策略中的终端管理是重中之重。
关于促销策略，这里只有两个针对面，一是消费者，二是经销商，针对高端白酒的消费大众，诉求的内容必须要有层次，有品位，能够拉动消费大众对产品的最终消费，对经销商的政策是实行联盟一体化，网络区域化，规范化，政策承诺及措施一步一步执行到位。
渠道策略
渠道的规划需根据每个企业不同的营销管理模式，战略规划来进行设计，不管是区域制也好，还是经销制或采取直营的模式也好，其最终的目的是要使所选择的渠道规划能够获取足够大的利润空间。
结合运作五粮液精品系列酒的经验和其他竞争品牌运作的案例，我认为，高端白酒的渠道模式有几点在选择渠道经销商的时候是应该注意考虑的因素：
其一、选择终端网络管理深入的终端经销商。
其二、选择策划能力强，执行能力强，管理到位的经销商合作，可以起到事倍功半的效果。
其三、选择渠道的扁平化策略，尽量减少中间环节，经销政策尽量倾斜到终端管理上。
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[关键词]医药企业；服务营销；转型变革
自从我国开展医药卫生体制改革以来，各项医药法规政策的制定和实施对医药卫生领域产生了重大和深远的影响，医药企业在政策合力的影响下也发生了重大的变化。在服务营销领域，理论在不断创新，实践应用也在不断完善。服务营销是企业在新市场环境下体现竞争优势和增强市场活力的新驱动力，是医药企业市场营销管理改革深化的必然要求，是提升企业效益和社会利益的重要策略应用。
一、我国医药企业服务营销的现状
我国在很长一段时期中，是计划经济时代的“以产定销”、“统购包销”的生产经营模式。医药企业不需要去寻找市场，市场营销经营理念非常淡泊，更不用说是服务营销策略的开展。随着市场经济体制的建立，企业被推向市场，市场的竞争迫使医药企业寻找出路，医药企业开始重视营销策略的选择和应用。
但目前我国很多医药经营企业在服务营销方面仍然不尽如意，比如经营环境简陋、药品品种不全、营销渠道单一，员工服务意识淡泊、业务能力不高等现象。究其原因，本质因素在于经营管理者的服务营销的观念意识。与社会的环境氛围、人们的观念认知、员工的专业能力也有密切关联性。改变目前的服务营销现状是势在必行，对增强综合国力、提高企业竞争力、服务百姓大众都有益处。
二、服务营销的策略选择与创新建设
（一）树立服务新思维，满足顾客新需求
现代产品三个层次理论，是市场营销的重要思想。现在的消费者在产品购买时不仅要注重产品内在质量和效用，更注重企业服务质量和所获得的其它价值或利益。越来越多的消费者在购买产品时会更加注重产品“效用利益”的获取，这就对企业的营销方式提出新的要求。企业是否具备服务意识是衡量满足消费者产品价值与顾客满意度最大化的一项标准尺度。现代的市场竞争环境下，真正的服务营销中，产品仅仅是服务利益的载体，服务利益所兑现的整体价值才是消费者真正所需要的实质商品。服务观念意识的建立，才能使企业在产品营销上有深层次的认识，进而不断增强全员服务意识，创新服务方式，提升服务价值。
为消费者提供高品质的服务，实现企业经济和社会效益，首先就要确立正确的服务意识，转变服务思维。但目前，国内很多医药企业还存在服务观念意识淡薄，服务方式简单陈旧。服务营销是以体现顾客服务价值为目的而开展的营销活动，是产品营销的一种手段和策略，它关注的是顾客满意度的实现，以及顾客效益最大化，它贯穿于企业活动的全过程。但是，服务营销不只是一种企业营销方式与策略的选择，而是一种企业营销哲学思想和意识观念的更新和转变。所以，作为医药企业来说，要把服务思想意识放在其产品的营销上来，倡导全员服务意识，处处以顾客为导向，以优质的服务迎合顾客的消费需求，进而达到企业的经营管理目的。
（二）开辟营销新方式，拓展服务广渠道
互联网科技为企业市场营销打破了旧有的渠道瓶颈，极大促进企业产品在市场中的流通性。同时网络的开放性特点，其所具有信息传播职能提高产品宣传的广覆盖率。因此，医药企业应该充分认识到互联网络对于企业发展的重要意义，把营销的重点放在网上，实现网上渠道和传统渠道相结合的经营模式，开设了自己的一片广阔新天地。网络平台跨越时空限制，能快捷、便利地了解客户需求、满足客户需求。特别是网络咨询，更是一块有着广阔发展前景的新领域。
市场竞争环境的变化，医药市场将向多元化方向发展，第三方终端市场被更多医药企业所重视。特别是新农合等医改政策实施以来，农村正成为重要的药品消费市场。医药企业开拓进军农村市场必须考虑农村消费者的疾病谱变化、生活购买力、消费心理特点等来开发合适的医药产品，进而以良好的疗效和性价比高的特点开辟、占领农村新市场。
从服务营销角度认识，医药企业营销渠道的拓展和销售方式多元化，是更好满足消费者对医药产品的消费需求，是体现以满足顾客需求为导向的营销经营理念。
（三）实施价格新策略，提升顾客满意度
价格策略是市场竞争中常用的手段，但价格往往也是一把“双刃剑”，利弊共存。价格制定关乎企业的收益，医药企业在药品定价时不能一味追求低价，企业应针对具体情况而采取相应的价格策略。若企业具有规模效应，成本优势，有良好的采购和流通渠道，而且所经营的药品又具有某种独特性，不妨采取适当低价策略。这种定价策略主要是通过低成本获得竞争优势，但企业的利润率并不低，这就是所谓的薄利多销。而对于常用药、保健品而言，医药企业也可以考虑采取定期或短期的价格促销，让消费者感受到“机会难得”的紧张气氛，促进其集中购买。该策略对多元化经营的医药企业来说，还能起到招徕顾客，从而带动其它产品的销售。
如果从消费者的角度去认识，企业的低价策略更是直接惠及大众、利好百姓。价格是服务营销策略中至关重要一环，服务的本质内涵就是为了达到一种满意度。低价实惠是一种成本的节约，是一种顾客满意度的直接表现。
（四）强化培训制度化，提升服务新内涵
医药企业销售服务是指传统意义上的对顾客购买药品提供相关的专业指导，让顾客在购买药品的同时，获得额外的价值利益。为此，医药企业应该制定出自己的服务准则与规范，比如接待礼仪、标准语术、收银规范、异议处理等，并且要把这些内容以制度规范的形式让每个员工加以实施，并要附加强制性。让员工通过良好的精神面貌、得体大方的形体语言去接待顾客，并通过专业的服务知识与销售技巧，为顾客提供满意的服务，来赢得顾客的信任和好感。通过感受高价值度顾客的口碑效应招揽更多的新顾客，为企业提高了市场竞争力。
医药企业的服务理念应该是真正以客户为中心的服务，员工培训是服务进步和优化的基础。虽然员工培训并不能马上为企业增加销售利润，但从长远来看，对传播企业的品牌形象，建立顾客满意度和树立企业竞争优势有密切的关联性。开展员工培训是为了能提供更专业的药学服务，而药学服务的目的是为了增进顾客的满意度，最终实现企业自身效益的最大化。
（五）实施经营多元化，多样服务促发展
自国家新医改政策实施以来，整个市场竞争环境发生了很大的变化。医药企业应根据市场需求，及时调整产品结构，优化产品种类，实现产品组合多样化，以满足不同收入和购买力人群的需求。目前，越来越多的药品零售企业为了适应市场竞争的需要，借鉴国外医药企业的成功经验，开展多元化经营模式，以形成自己的品类多样化优势，树立市场核心竞争力。可以说，在药品品种上采取差异化战略是医药企业在新形势下参与市场竞争的必然选择。
开展多元化经营策略已经被很多医药企业所推崇，比如在常见药品品种设置的基础上，增加了药妆项目；与饮料食品企业合作，增设了饮料品种项目。这种多元化、特色化的服务营销策略不但满足了消费者需求的多样性，提高顾客满意度，增强了企业自身的市场竞争力，赢得了更好的经济和社会双效益。
三、总结
多元化营销策略范文6
经常都在听到某些企业或者专业人士开口闭口都是“战略”，什么经营战略、营销战略、产品战略、品牌战略、价格战略、渠道战略、区域战略等，而同时在其中又不断穿插着使用“策略”一词，如营销策略、产品策略、品牌策略、价格策略、渠道策略、渠道策略等，这一会儿是“战略”，一会儿又是“策略”，就非常令人迷惑不解了：战略和策略到底是不是一回事？营销战略和营销策略有什么不同？按照不少人的说法，战略和策略不是一回事，战略是宏观层面的，而策略是战术层面的；但是我们从战略和策略的英文原词来看，它们则是一样的，都是“Strategy”，按此来讲战略和策略应该就是一样的。问题是，究竟应该以哪一种理解为准呢？这究竟是翻译上出现的差异还是它们之间本身将就存在着本质上的差异呢？
我想，搞清楚这个差别是有意义的，这并非是一种文字游戏，通过对战略和策略的释义，其实有助于我们理解战略的本质！要真正理解战略和策略的差异，应该从实践的角度会更加合适，单纯从字面或者理论上探讨则可能陷入无意义的纠缠。“战略”来源于军事领域，大意是指对军事斗争全局的筹划和指导，而在军事实践中与“战略”相对应的词是“战术”，战略是全局性的，战术则是具体的战斗方法。根据军事领域的实践，当“战略”这个军事术语引入到商业领域后，应该就是指对企业经营全局性的筹划和指导，而战术就是企业具体的经营方法，据此我们结合企业实际的情况可以理解，策略和战略是不同的，策略实际上应该与战术相对应，也就是说，战略是一种全局性的方向以及对达成方向之路径的选择，策略就是如何实现战略的思路、对不同要素的组合以及实施方法。
理清了认识后让我们再回到战略上，无论学术界对于战略有如何的定义，对如何制定战略有多少的思想和方法体系（在著名管理学家明茨伯格所著的《战略历程》一书中，将战略管理归纳出了十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派），但在我看来，实际上战略的本质其实很简单，那就是：取舍！战略要解决的事情就是为企业确定未来发展的方向和路径，要根据错综复杂的外部环境和带有极大不确定性的未来，为企业指出应该向哪个方向走、选择哪条路径，而要确定方向和路径，实际上就意味着要取舍，因为你不可能不做选择，你的资源有限就必须选择，而选择就是一种取舍，因此战略就是取舍！比如我们曾经服务过的一家炼乳企业，他们面临的一个战略问题就是要在营养品业务领域和调味品业务领域之间进行取舍，这就需要明确炼乳的消费属性到底更倾向归属于营养品还是调味品领域，通过对炼乳行业发展态势和消费结构的深入分析和洞察，最终企业根据行业大势确定了以调味品领域作为未来的发展方向，这就是典型的一种战略！还有很多企业面临着在业务领域上的延伸，这也属于战略，比如福建达利园食品从原先的休闲食品业务领域进入到饮料业务领域，这就是一种相关多元化的战略，其可以利用在全国区域已经构建起的品牌知名度和渠道基础，通过引入饮料业务来和原有的休闲食品形成互补，以最大化地谋求资源整合和业绩提升。
但是战略上的这种取舍是在企业的较高层面上和广泛的范围内进行的，而不是在较低层面和较窄的范围，这就意味着只有事关全局或者整体性的因素才能形成战略，比如业务领域方面、产业布局方面、营销运营方面、供应链方面、资本运作方面等。同时，在符合全局性和整体性的前提下，战略也可以有不同的层次，比如业务领域的取舍是企业的一个战略，这属于决策层战略，而对于营销运作的取舍也可以是一个战略，这则属于运营层战略，这个层面的战略还可以进一步细化到产品战略、品牌战略、价格战略、渠道战略、区域战略等，之所以这样，是因为这些因素都关系到企业的整体而不是局部，比如整体的品类结构及定位、品牌结构及定位、渠道结构及定位等等。但是在这些战略下更具体的一些做法那就属于策略了，比如产品的品项组合、价格体系、渠道模式、经销商开发、区域拓展、促销推广等，这些都是战术层面的一些具体实施方法了。
另外，企业在战略上的取舍也与企业自身内部核心能力的匹配息息相关，也即战略取舍不能脱离企业核心能力而进行。不少企业仅仅是根据外部环境来决定战略取舍，但最终以失败而告终，就是忽视了或者高估了自身核心能力的匹配程度，这尤其在企业的多元化扩张中表现突出，比如做保健品的企业扩张到饮料领域，做食品的企业扩张到酒水领域；实际上，企业的多元化战略——无论是相关多元化还是不相关多元化，其实都必须考虑企业自身核心能力的匹配性，一方面是自身核心能力能否匹配，另一方面则是在多长时间内可以构建起相匹配的核心能力。如果企业做不到这两点，那么在多元化扩张上只能采用资本运作的战略了，而不能依靠自己来实施运营。
