前言：中文期刊网精心挑选了企业经营的思考范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业经营的思考范文1
中小企业跨国经营优势是比较明显的。
首先，有一定的产权优势。中小企业中的民营企业产权约束非常明确，因此在投资决策时会非常谨慎，成功的可能性也大一些；
其次，有一定的技术优势。虽然中小企业普遍缺乏足够的财力从事与开发工作，但对事关自己生存与的技术，其创新热情高。，已有部分中小企业在技术创新领域有所突破。而且，中小企业的技术创新是在小规模基础上进行的，个性强，善于在大企业技术垄断的夹缝中立足，成本低，把转化为现实生产力所耗费的时间和经费也较少。
再次，有一定的跨国经验的积累。尽管中小企业多数规模小，管理水平也不高，但其中的一部分在服务国内市场的同时，已开始通过各种方式接触国际市场，在海外建厂、设立分支机构或从事对外工程承包及劳务合作。
中小企业跨国经营的劣势也较突出。
第一，抗风险能力低。中小企业经营规模小，资本不很充足，在对外投资中抵抗风险、管理风险的能力比较低。特别是对非企业自身因素造成的风险，如风险、战争风险、国有化风险、治安风险等，几乎没有任何防范承受的能力；
第二，国际竞争力较低。要进行跨国经营，需要有高竞争力的企业，但事实上，中小企业的国际竞争力水平低下。不少规模普遍偏小，缺乏拥有自主知识产权的核心技术和核心产品，缺乏名牌产品，缺乏独特的企业文化，凝聚力不甚强；
第三，跨国经营人才短缺。跨国经营是项复杂的工作，需要具备丰富知识，通晓国际惯例的复合型经营管理人才，而我国中小企业这方面的人才少，且整体素质也不高。中小企业跨国经营要清楚认识到自身的优势和劣势，才能有效地规避劣势，发挥优势，适应国际市场多元化的消费需求，开拓发达国家跨国公司不屑一顾的市场缝隙，也可与国外跨国公司结成战略性联盟，成为跨国公司价值链一环，在合作中实现自己的经营目标，从而避免盲目投资造成损失。
二、跨国经营的国家利益和企业内部利益问题
中小企业跨国经营给国家带来的利益是综合性的。
第一，资源转移效果。直接地从国外取得低成本的资源供给，间接地享受东道国当地资源供给和基础服务。中小投资企业可以以当地厂商的资格取得东道国提供的流动资金供给、能源供给、原材料供给和运输、通讯等各种基础服务，由此创造的经济收入，除部分转化为工资和税收提供东道国分享外，相当部分可转化为我国投资的利润收入，还可吸取和传输国外先进的技术成果和管理知识；
第二，产业结构调整效果。我国在50多年的经济建设中，建立起了门类齐全、体系完整的产业结构。但随着经济的发展和技术进步，一些传统产业部门乃至部分新兴产业部门已进入或开始进入成熟阶段。
这些部门一方面日益面临国内需求升级，市场饱和乃至衰退的困扰，另一方面又面临国内收入结构变化、工资成本不断升高的压力。国内产业结构的高级化要求逐步压缩这些传统部门，以利于资源的最佳使用。而与此同时，这些部门成熟的产品和技术在一部分发展中国家仍然有着较大的市场。在国内生产、产品出口受到较多贸易壁垒限制的条件下，通过跨国直接投资将有利于这些成熟产业的调整和转移。这些产业的部分外移，既使国内过剩的生产能力得到利用，又为国内产业更新提供了外汇资金来源；
第三，国际收支效果。对外投资在短期内意味着资金的外流，因此对投资国本身的国际收支总会产生消极的影响。但从长期看，跨国经营在增加国家外汇收入方面有以下积极作用：直接创造外汇利润；带动和扩大产品出口，间接地增加国家外汇收入；带动和扩大劳务出口，增加和扩大非贸易外汇收入，境外企业进行的反向投资以及联系介绍外商对华投资，可增加外汇流入，改善我国国际收支状况；
第四，市场竞争效果。跨国直接投资不可避免地会改变当事双方国家的市场竞争结构。尽管直接承受竞争变化压力的主要是，但市场竞争对跨国企业产生动力与压力，也会对国内的活力和效率产生直接。一些率先跨国的中小企业，将会因为在国外取得了新的市场空间，或者取得了稳定的资源供给或新的技术信息，而大大增强自己的竞争实力，使其竞争地位发生跃升，从而使国内竞争对手感受到新的压力。这将迫使国内竞争者或者也采取跨国发展的行动，或者迫使它们改进经营，加强与开发，提高产品质量，在国内市场应付挑战。
中小企业在现有资产利用和国内市场限制双向约束下的跨国经营，在大多数情况下对企业内部利益的实现是有利的。企业内部利益表现为：
第一，企业经营者利益。通过法定程序确定的企业经营者，承担着企业生存与发展的主要责任。企业产品市场的扩大和巩固，企业资产的充分利用和不断增殖，是经营者最为关心的两大，企业的跨国经营对解决这两大问题都有着重要作用；
第二，企业职工利益。企业市场的扩展，销售规模的扩大，意味着职工工作机会的增多和收入的增加。在企业国内规模不变或者扩大的情况下，企业职工将始终是本企业跨国经营直接利益的获得者。
中小企业跨国经营要处理好国家利益和企业内部利益的关系。中小企业跨国经营依然遵循追求利润最大化原则，但更重要的是要把国家利益放在首位，要考虑跨国经营利益实现的溢出效应，能够带动国内相关产品的出口，带动其它企业跨国投资，引导和介绍外商来华投资，有利于我国产业结构的调整，增加外汇收入。另一方面，国家利益的实现对中小企业内部利益的实现有促进作用，能增强中小投资企业在东道国的地位，可保护其内部利益的安全获得。
三、跨国经营的决策和风险问题
中小企业跨国经营要兼顾效益和风险。投资收益与风险共生，中小企业在经历国内多年的投资发展，大多已认识到了这点，但对国外经营风险大于国内却认识不足。跨国经营是一种对外直接经营方式，不是企业经营活动的简单外延，而是企业经营组织和经营要素的跨国拓展和优化，它的经营系统直接置身于国际市场环境之中。在享受东道国一定程度的国民待遇的同时，也要受更严格的政策和约束，其经营行为风险会更大，不仅要面临风险，还要面临价格风险、销售风险、财务风险、外汇风险、人事风险、技术风险等经营风险，更要面对国有化风险、战争风险、政策变动风险、资金移动限制等政治风险，以及制度差异风险、文化差异风险等不确定性更大的风险。
中小企业往往受自身人力、财力、物力条件的约束，对东道国的政策、外汇管制、税法、劳工法律、资金管理等了解不全面，对有关经济政策的变化反应不敏感，难以制定相应的防范对策，以减少和转移风险带来的损失；一旦风险来临便无法应对，就难以在国际市场站稳脚跟。因此，中小企业在作出跨国经营决策之前要对东道国的政治、、经济、文化、法律等宏观投资环境进行国别比较，也要对两国的比较生产成本、企业特有要素收益、出口销售的额外成本、国外生产的额外管理与协调成本等微观条件进行比较，按照跨国经营决策模型等作出决策，力求把安全度高，获利大的国家和地区的项目确定为直接投资对象。
企业经营的思考范文2
关键词：建筑施工；经营；思考；发展；承揽
建筑施工企业是承揽建筑施工工程的经营单位，在工程的建设全过程中是直接操作并完成工程建设主体工作的经营者。在工程建设上和建筑行业中都有着举足轻重的地位。对于如何经营建筑施工企业是我们企业的领导者和全行业应该共同思考和探讨的问题，因为在市场经济条件下不能发展或者发展较慢的企业是很快就会被淘汰的。下面我们就对关于建筑施工企业经营承揽工作进行简要的分析与探讨。
一、当前建筑施工企业在经营中所存在的常见性问题分析
建筑工程的施工过程是一项涉及内容繁多、工作量大以及管理控制难度大的综合工作过程。它的这些显著特点就为它的经营主体建筑施工企业的经营带来了许多的要求。如果这些要求在企业不能满足的时候就会出现这样或那样的问题。下面我们就对一些常见性的问题进行简要的分析与研究。
1.建筑施工企业内部缺少专业素质较高的工作人员，致使许多工作难以有效地开展或者是勉强开展
建筑施工的过程是一项专业性非常强的工作过程，我国的现代化建筑事业开展不过才短短几十年的时间；而快速的经济发展又超负荷的增加了建筑工程的建设数量。这些客观的因素最终导致了教育培训出来的建筑专业人才远远达不到工程施工的需要，因此施工企业也存在很大的人才短缺现象。另一方面，建筑专业人才的培养所需要的时间是长久的；不是短期内就能完成的。建筑工程施工所涉及的项目内容是繁多的，这里面所包含的知识和技术也是广阔的；短期的培训和学习根本不能对其熟练的掌握。
2.建筑施工企业在经营中缺乏有效的质量控制和成本控制的意识和管理措施
建筑施工企业经营的主要内容就是承揽建筑工程的施工，建筑施工的过程主要就是质量控制和成本控制的过程。所以说，建成高质量低成本的的建筑工程是建筑施工企业经营的核心，也是企业经营发展的主要前提和保障。想要建成高质量、低成本的建筑工程，就需要建筑施工企业在经营中加强质量控制与 成本控制的的意识以及制定有效的管理措施和实施方案。
3.施工企业缺少必要的客户关系管理和服务意识的管理
建筑施工企业所经营的施工工程是从开发商那里或者是分包商那里承揽的，开发商或者是分包商就是建筑施工企业的客户，双方是有共同利益的合作关系。加强企业的客户关系管理能够在资金、资源的利用和抵御风险上相互扶持，给企业带来更大的经营利益。建筑施工企业从承包商或分包商那里承揽了工程施工项目，开发商或者是分包商就是施工企业的服务对象；对客户提供高质量的产品和服务是企业长久经营的关键所在。同时，工程施工所建设的工程是为人类的生存、发展所服务的；在施工的过程中应成分考虑工程的适用性和服务性。
二、建筑施工企业经营承揽工作中所存在的风险
只要是经营活动就会有成与败的风险，了解风险并降低或规避风险才能更好的完成经营活动达到经营的目的。建筑施工企业在经营承揽工作的时候所存的风险更是繁多的，为了能够更好的规避风险实现公司的盈利化得经营；我们应该对施工企业经营所面临的风险进行研究与探讨。下面我们就根据建筑施工企业经营工作的流程简要的概述一下其间存在的风险。
1.在工程招标和签订合同中存在的风险
工程招标是建筑施工企业得以承接工程施工任务的主要手段之一，也是现在工程承包中常用的一种方式。制作标底是工程投标的开端，在制作工程标底得时候工程施工单位常常存在对于所要投标的施工工程或者是施工项目的风险分析不够或者是不明确，给以后的工程施工埋下了潜在的风险。或者是在制作标底的时候没有对所投标的工程进行全面的调查甚至是调查评估、计算出现了失误给以后的工程施工埋下了风险，从而降低了工程施工的盈利或者是亏本。在工程承包合同的中的风险主要是对于合同的条件审核的不够详细或者是对于施工工程的了解不够全面，又或者是对企业自身的实力评估不实将来不能满足所签订合同的条件构成索赔给企业带来损失利益的可能。
2.在工程建设施工过程中所存在的风险
工程的建设施工过程所包含的工作内容是繁杂的，也就意味着所存在的风险是繁多的，是存在于施工的各个方面得。同时，也是我们施工企业所要努力规避的的主要风险所在地。
(1)工程的设计或者是施工图纸给施工带来的潜在的风险。由于工程的设计科能出现不符合现场施工的地理条件给施工增加了难度或者是加大了投入。施工图纸上所带来的潜在的风险主要体现在由于图纸变更或者是图纸不合理、延期等等给施工带来的出现返工、工程延期可能造成施工成本增加上。
(2)工程施工管理和施工技术、设备给施工带来的风险。工程的施工管理和工程施工技术、机器设备是保证工程施工按质按量顺利完成的主要三大条件。其任何一个环节出现失误都有可能给工程施工带来不必要的损失。由于施工管理和施工技术、机器设备更则重于施工的质量，所以主要的风险体现在施工工程的质量达不到标准或者是检验部合格所造成的损失或者是赔偿和增加投资等等。
(3)人工风险。在施工的过程中，施工工人、管理人员及技术人员是实施施工工作的基点。由人共带来的风险主要体现在意外事故或者管理成本增加等等导致的意外损失或者是不必要的成本增加给企业带来的可能性的损失。
3.自然地理环境给施工带来的风险
这方面的风险主要体现在由于天气气候和地理条件等等给施工企业造成的不必要的损失。主要有阴雨天气造成的工程质量下降或者是工程延期所带来的损失或者是地理结构增加了工程施工难度加大了投资甚至是影响了工程质量所带来的损失等。
三、关于解决建筑施工企业经营中所存在问题的措施
针对于建筑施工企业的目前状况和对所存在问题的分析我们就简单的制定一些有效的措施来解决这些问题，保证企业能够稳定、盈利的经营与发展。
1.注重人才的招聘和自我培养，组建企业的高素质专业团队
人才是构成企业的最重要的要素之一，缺乏人才或者是人才容易流失的企业是无法正常经营和发展的。企业除了加大人才招聘的力度之外还应该建立自己的人才培养计划。于此同时，在企业的管理上应该建立专门的人才管理部门确保人才能够长久为企业发展作出努力与贡献。
2.建立财会成本核算制度和质量管理体制
成本控制和质量控制作为建筑施工企业工作中的重点，应该针对性的建立相应的制度与体制。确保公司在打的发展方向和主要的工作内容上不至于出现偏颇和错误。
3.加强企业的服务意识和服务质量
竞争激烈的企业发展环境让我们不得不进一步为企业的发展作出考虑，企业的服务是作为企业的形象和面目让外界来观看的。优质的服务是提升企业竞争力的可靠保障。因此，施工企业在经营中加强企业的服务意识和保证服务的质量是企业立于不败之地的有效措施之一。
四、关于建筑施工企业风险规避的简单措施
对于风险的规避是企业扩大经营成果、取得经营盈利的主要举措之一。鉴于建筑施工企业的特点和风险所在，采取的规避风险方式主要有以下两点。
1.通过严格的管理措施，将风险发生的可能性降到最低。
施工企业在经营管理的过程中，通过分析风险发生的可能，对其发生的要素和条件进行有效地控制从而将风险的发生率降到最低是风险。通过严格的管理措施降低风险的发生是企业管理成果达到最好的表现形式，也是企业管理的中国要内容。
2.通过保险、或者是担保的形式将风险进行转移。
对于那些因为自然灾害或者是意外事故引起的风险，已经不再人力可以控制的范围之内。企业可以采取工程投保，人员投保的形式来合理的转移风险导致的损失；从而将损失降到最低。
五、结束语
对于建筑工程施工企业的经营，还有许多我们考虑不周的地方需要我进一步的去研究和探讨。施工企业在经营承揽工作的过程中还需要更多科学、有效的方法去改进去完善，只有我们不断的努力思考和研究就会取得良好的经营策略和方案。从而为企业更好、更快的发展贡献应有的力量。
参考文献:
[1]叶华芬:论当代建筑施工企业经营及项目管理[J].经营与管理，2008（1）.
企业经营的思考范文3
【关健词】企业管理问题；经营管理能力；提升
一、企业管理问题分析
1.发展目标不够清晰和深远
当前的很多企业，过多的注重眼前的利益，而忽视了企业的未来发展前途，盲目的扩大企业的规模和数量，缺乏对市场经济体制的把握，致使发展一段时间后，大量产品积压，市场行情疲软，企业管理失败。有些企业制定了宏伟的战略目标，但是，却没有考虑到企业的现状和潜力，最终导致经营失败。因此，企业要把经营的眼光放的更加的长远，不能只是考虑眼前的利益，就盲目的决定企业的发展方向，要深入分析我国的市场经济体制和体制改革方向，顺应时代的发展，切忌盲目的将蛋糕做大做高，要将蛋糕做实做细，以免到最后千疮百孔，只有这样，才能提高企业的竞争力和凝聚力。
2.完善企业决策机制
早在八十年代初期，各种各样的企业家头衔层出不穷，人们对很多企业单位也开始关注，并且，从这些优秀的企业家身上学习适合自身发展的管理模式，这些企业家影响了一代人。但是，在这种情况下，很多企业的员工也开始对领导者盲目的崇拜，其一言一行都对员工产生重大影响，因此，企业领导者指定出的企业发展方案很少有人去进行质疑，即使有疑问，也不会说出来。企业领导者也因此产生了一种优越感和刚愎自用的盲目“自信”。长此发展下去，对企业的发展未来是非常危险的。
3.企业的管理制度不完善，执行力度不够
我国的很多中小企业，在管理制度方面并不是系统规范的，多数企业的创新程度不够，处于被动应对型的状态，面对新的问题，经营者制定出来的新策略不够完善，研究深入度不够。甚至，企业的管理者直接将很多成功的管理制度搬到自己的企业管理模式上来，但是，这种做法看似既省事又节约成本，但却忽视了对本企业实际情况的思考，不能灵活的将其他企业的管理体制推陈出新，结合自己企业的具体发展状况，制定出一套适合本企业的系统性管理制度。
4.企业发展方向判断失误
大多数企业以自我为主的这种思考问题的方式，直接导致企业的发展方向判断错误，仍然在进行新产品的研究开发以及市场拓展，这种企业导向直接导致企业生产出来的产品不能满足顾客的需求，不能顺应市场的发展形势，继而不能为企业带来更多的利润，利润水平低。
5.员工企业文化培养工作欠缺
很多企业都在抱怨，现今的员工流动性太大，造成人事管理部门任务量非常沉重，很多企业对这一现象进行分析，得出的原因大多数是因为工资太低火车是福利待遇不够完善，其实，这其中的根本原因在于，很多企业只是从员工业务能力上进行培养，而忽视了员工的企业文化培养，使得现在的员工根本没有要与企业共存亡的意识，很多小公司只是被员工作为能力训练的场所，等时机成熟，肯定会去大型企业面试，工作。
二、企业提升经营管理能力的措施分析
企业经营管理能力的提升，是一个长期持续的过程，在这个过程中，需要不同部门、不同工作人员的协调配合，既需要宏观上的把控与调整，也需要微观上的重视与执行。对于如何提升企业的经营管理能力，我们认为应该从以下几个方面着手。
1.吸引、培养高素质的经营管理人才，注重企业文化建立
无论是何种企业类型，高素质的经营管理人才都是企业持续健康发展的必需。对于一个综合性的企业而言，需要的人才是多种多样的，所谓经营管理人才，指的就是具有一定的经营或者管理知识和技能的专业性人才，这种人才的价值并不是体现为一种简单重复机械性的劳动，而是通过自己的智慧和创造才能，为企业获得更多的价值。对于企业的经营管理人才，我们认为通常包括两个最为主要的类型。首先就是专门从事经营工作的人才，也就是具有一定的经营知识和经营技能，这种人才的特征是个体才能出众，能够通过发挥个体价值创造财富。另一种是经营管理过程控制的人才，这种人才除了具备一定的个人素质以外，最重要的是要有统筹全局的能力，有较强的过程控制能力，协调企业的整体发展与员工个人才能的发挥创造之间的关系。这种人才通常就是我们所说的管理型人才。要建立高素质的经营管理人才并非易事，它要求企业要积极的创造健康向上的企业文化与企业工作氛围，让员工感受到在企业中工作并不是简单的体现使用价值，更是一个长期学习的过程。优秀特色的企业文化已经成为打造一个成功企业必不可少的利器。其次就是企业的薪酬管理机制，这是员工进行工作追求的最实际的目的，科学合理的薪酬管理机制，能够最大程度的开发员工的工作热情和工作潜力，帮助员工在自我完善的基础上激发其为企业创造更多的财富和价值，这是稳定优秀经营管理人才必须重视的问题。现在的企业在招聘员工的时候，往往遵循原有的思维模式，过分的注重应聘人员的仪表、谈吐和文化程度，而忽视了一些内在的优秀品质。因此，企业在进行人才的任用时，要突破以往只注重仪表装束、处世态度和经验学历等方面的要求，要大胆任用那些有特定技能的人才，甚至有一些缺点的人才。完备一套特定的人才选拔机制，采用公开考评等竞选方式，杜绝靠关系进公司的现象。
2.构建科学有效的经营管理制度。
古语有，无规矩不成方圆，这个道理在现代企业管理工作中同样适用，特别是现代企业制度的确立，使得传统的人治模式下的企业管理方式越来越不能适应现代经济社会发展的需求。现代企业制度的形成，一个重要的方面就是确立规章制度在维持企业整体运转中的重要价值和必要性。所谓规章制度，指的就是用文字形式对各项劳动操作管理工作的行为规范所做出的规定。只有明确的经营管理制度，才能使围绕经营管理活动这一主体的其他各项活动能够有明确的依据和明确的核心服务对象，各项工作的开展有规章制度可循，整体工作的运行呈现出一种井然有序的状态。没有科学的现代企业管理制度，就没有科学的现代企业的经营管理，更不会有高效规范的现代企业，我们应该运用科学的经营管理制度，积极为员工创造良好的工作环境，使他们积极投身到自己的工作岗位，从而带动企业的高效发展。
3.做好企业战略发展
企业战略目标关系到企业的发展方向，战略思维的建立是企业进行创新管理的核心。面对当前信息技术的快速发展，全球经济一体化的进程加快，要使企业在严峻的外部环境中处于优胜地位，这就要求企业做好战略创新工作，着眼于全球竞争，充分利用外部环境变化带来的机遇，制定完善的长期战略目标，形成自己的核心竞争力。不断跟踪、预测市场需求，满足顾客需要，利用畅销产品来获得企业利润最大化。不断进行企业运转形式以及竞争方式的改革和创新，建立新的核心竞争力。
4.应对市场环境变化，不断创新。
自我国选择市场经济的发展模式以来，我们一直提倡企业建立现代化的企业管理制度，现代企业制度，并不是一种简单机械复制的管理模式，它是要求企业在现代化的经营管理理念下根据自己的现实需求来确定适合企业发展的管理制度。它的核心要求就是企业的发展应该表现为开放、健康、竞争、有序。在这一核心要求下，企业的发展应该随着不断变化的市场环境积极的做出变革和创新，深化各种机制改革，有效的提高企业的经营管理效益。
企业经营的思考范文4
关键词：连锁企业经营；商品价格；价格模型
一、“实现毛利目标下的商品价格模型”构建的基本思路
毛利是商品进销之间的差价，在商品进价已定下完全取决于商品的销售价格，毛利管理的核心与关键是要确定合适的商品销售价格。要确定合适的商品销售价格，必须厘清确定合适价格的思路。连锁企业实现的毛利，是实现利润的基础，由于固定费用不变，所以，毛利可以说相当于是利润。而连锁企业每一时期的经营，都会制定相应的经营目标来作为该经营期经营努力的方向，而经营目标最直接的要求就是实现目标的利润额指标，那么，按照“毛利相当于利润”基本思路，实际上就是要实现一定的目标毛利额。
要实现目标毛利额，依据毛利额=毛利率×销售额，可以知道，就是要实现两个因素，“目标综合毛利率”和“目标销售额”。由于一家连锁门店的经营在其他条件没有大的变动情况下，销售额是不会发生大的变化的，所以，可以参照以往经营周期的销售额，或者参照对等条件的其他连锁企业门店，可以相当准确的估计得到这一指标。那么，问题的根源和关键变成就是要实现一定的目标综合毛利率了。
要实现目标的综合毛利率，根据综合毛利率加权计算的要求，是要依靠合适的各大类商品结构和对应合适的各大类商品毛利率来实现的。而在各大类商品的销售结构比例比较容易估计确定下来的情况下，对应的各大类商品的毛利率也就可以比较有把握地通过比算确定下来了，换言之，可以是这样的思路，即将要实现的目标综合毛利率，转化为要实现的目标大类商品销售结构和目标大类商品的大类商品毛利率。同样道理，可以进一步认识到要实现“目标大类毛利率”，需要依靠合适的大类内中类商品的销售结构和种类商品的销售毛利率；类推实现中类毛利率要依靠小类，最后小类要依靠各种商品销售结构和对应的各种商品的毛利率，这样，就可以最终得出各种商品的合适的毛利率水平了。最后，要认识的是由于每一种进回来的商品的进价是已经确定的，所以，各种商品毛利率水平的实现，靠的是各种商品合适的销售价格了。
总结以上思路，可以得出的是，连锁企业正是通过合适的各种商品售价和商品比例结构，实现了各小类、中类和大类商品的“目标类别毛利率”，也正是实现了“目标类别毛利率”和分类别商品比例结构，从而实现了“目标综合毛利率”。所以，毛利管理的核心和关键最终可以认识到是要确定合适的商品售价。这样，为便于管理运用，就可以按照这个思路建立通用化的模型，即建立常用的能实现毛利目标的商品价格模型，按该模型确定商品的销售价格。
二、“实现毛利目标下的商品价格模型”的构建
1.“实现毛利目标下的商品价格模型”构建的具体思路
销售额乘以毛利率就是毛利额。可以倒过来进行思考，如果目标毛利额确定下来后，在能比较准确地估计出销售额下，就可以求出预计的综合毛利率了。
大家都很清楚，综合毛利率是一种加权平均值，可以说是受到具体的每一种商品销售价格的影响。正如“牵一发动全身”的说辞。一类商品中某一种商品的价格变动，可能会引发该类商品的毛利率的变动，包括从小类到中类到大类商品跟着变，以致引发该门店综合毛利率水平的变动。
倒过来思考，如果要实现一定水平下的综合毛利率，或者说要在一定经营期得到该毛利率，那就要求是按照一定比例结构的大类商品的销售额，以及各大类商品对应的毛利率加权平均才能得出的。而可喜的是正是可以凭借行业的经验和自己连锁企业经营的情况，确定好各大类商品销售的比例结构，从而测算出各大类商品的毛利率。按同样道理可以求出大类内各中类、小类以及各种商品的毛利率。
总结思路就是从总的综合毛利率分解到部门（或大类）、类别（中类、小类）、再到具体商品，求出具体商品的毛利率。然后通过进价加成定价法求出商品的销售价格。
2.建立毛利目标模型的步骤
（1）拟订目标综合毛利率（TM）
目标综合毛利率的拟定需要通过一定步骤的过程来完成，具体包括如下2个方面。
①计算确定销售利润率
依从前面的分析思路，连锁企业每一个经营周期都在为实现目标利润努力，这一目标还经常用销售利润率（常简称为利润率）指标来体现。基本计算公式为：销售利润率=（利润额/销售额）×100%。
可见，在经营期的销售额能比较准确确定的情况下，要实现目标利润额，就是要实现目标的销售利润率。
下面假设一个例子，假设大金门店6月份的目标利润是30万元，根据以往的销售平均值估计当月的N售额是150万元，求销售利润率。
解：销售利润率=（利润额/销售额）×100%=（30/150）×100%=20%
从这个例子，可以得出，大金门店6月份在正常销售下要实现利润率为20%的目标。
②确定目标综合毛利率
前面也分析了“毛利就是利润”的观点，实际上也是如此的。利润额与毛利额直接相关，按照利润的计算，两者的关系式：利润额=总毛利额-固定费用，把公式两边同除以“总销售额”，可以得出：利润额/总销售额=[（总毛利额-固定费用）/总销售额]×100%；再得出：销售利润率=总毛利率-固定费用率，进一步可以得出：总毛利率（TM）=销售利润率+固定费用率。
这里还要对计算作进一步的说明：a.“销售利润率”水平是有一定的行业性的，连锁企业一般不可能得到高出行业很高的水平，所以，可以参照行业的水平和连锁企业自身的条件，确定一个比较合理的水平。b.固定费用率的确定。由于连锁企业门店的销售额是可以预测的，而且是可以做到比较准确的，所以，可以很方便和比较准确地利用“预计的当期销售额”来计算得出。
下面举一个例子来说明。鸿程超市每月预估可以达成销售额250万元，而每月需支出费用50万元。该超市拟订的销售利润率为23%，求综合毛利率。
解：固定费用率=（固定费用/销售额）×100%=（50/250）×100%=20%
则综合毛利率=销售利润率+固定费用率=23+20%=43%，即该超市要以整个门店的综合毛利率水平为43%作为目标。
（2）确定各大商品的结构比例
了解同行业企业可以参照的各类商品的结构比例，再结合自身连锁企业的理解，确定出各类商品的经营结构。
（3）通过比算确定出各大类商品的毛利率
正如在前面学习中所认识的，综合毛利率是由一定经营结构的商品和对应的毛利率水平加权得出的，既然各类商品的结构可以比较明确的定下来，再加上企业在经营中对各类商品的毛利率水平的“水平带”的认识，就能比较容易地比算出合适的“各类商品目标毛利率”水平了。
假设，连锁企业经营的商品类别有A、B、C、D、E、F、G类商品，则可以依据下面加权公式比算得出各类商品毛利率水平。
TM=（Ma×Ra+Mb×Rb+Mc×Rc+Md×Rd+Me×Re+Mf×Rf+Mg×Rg）
其中，Ma为A类商品毛利率，Ra为A类商品所占该所有类的比例，其余类推。
例：某门店经营的商品类别根据行业和自身门店经营，确定结构比为：肉果蔬大类占20%、食品大类占30%、百货大类占50%；各大类商品的毛利率初定为10%、10%、20%。
解：综合毛利率=TM=（Ma×Ra+Mb×Rb+Mc×Rc）=20%×10%+30%×10%+50%×20%=15%，可以列表进行计算。
假设目标综合毛利率定为15%，则按照该设定；如果是要高（或低），则要适度提升（或降低）某一类或两类或三类的毛利率，再重新测算出能相符为准。
（4）按照同样方法确定各大类商品内部各中类商品的毛利率。
（5）按照同样方法确定各小类、各小类内部各种商品的毛利率。
（6）最后求出各种商品的售价，建立商品销售价格模型。
依据设定的各种商品的毛利率以及进价加成定价法，确定出各种商品的销售价格。计算公式模型为：售价=进价/（1-毛利率）
企业经营的思考范文5
随着我国市场经济的快速发展，零售领域商业竞争的不断加剧，无论从零售企业的数量上看，还是从零售企业的销售额比重上看，连锁经营方式在我国零售领域中所占的份额越来越大。本文提出了连锁经营管理新模式的思路、实施保障措施，形成了规范的管理框架。
【关键词】
便利店；连锁经营；创新模式
连锁经营的迅速发展及其带来的巨大利益引起了各国政府和企业的充分重视。为了使连锁企业的经营和管理纳入规范化的轨道，一些发达国家和不少连锁企业以及某些连锁协会都深入研究其发展道路，不停的探索期最优的发展模式。可以这样说，连锁作为零售业中新兴的业态模式，其理论研究水平已经远远滞后于实践的发展，尚未形成成熟的、相对独立的知识结构体系，研究方法仍不够规范，有待进一步系统化和标准化。
1 连锁经营的特征和模式
从管理学的角度讲，理论界普遍认为，连锁经营企业突出的特征是“3S”管理方式。所谓“3S”就是：简单化、专业化和标准化。总结国内外成功连锁经营企业的经验，并与单店经营企业相比，连锁经营的特征可集中表述为在经营管理方面的“标准化、专业化、简单化、规模化”。目前，常用的连锁经营模式主要有直营连锁、自愿加盟、特许经营。
1.1 直营连锁
直营连锁作为世界上最先出现的连锁经营模式，被称为正规连锁，十指连锁经营店均有总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营、高度统一、利益独享、风险独担的一种商业模式。
由于直营店采用集中化的统一管理，因此在经营和管理上存在以下的优势：可以充分地挖掘利用企业内部资源；由于采用集中采购方式，因此可以通过大批量采购等，因此在总体上使公司获得成本优势；总部对连锁店布局和新店的开发具有较大的灵活性和方便性。
由于各个直营店的开设都是由总部开设，因此要求总部必须具有较强的经济实力，同时具有较高的经营风险；分店缺乏灵活性，总部往往远离市场，对于市场的瞬息万变往往反应滞后，而处在市场第一线的分店权力有限，不能够灵活的对市场变化做出很好地应对。
1.2 自愿加盟
即一般意义上的自由连锁。连锁公司的店铺均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部订立有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。加盟店全权委托总部进行经营管理，实行店长负责制。店长在总部的领导及加盟方的监督管理下，全面负责加盟店的日常经营管理工作，加盟方委派副店长一名，全面监管店内各项工作。总部受合作方委托，派遣专业的管理人员提供营运支持，大大提升了开店的成功率。
自愿加盟的优点是：灵活性较强，各店主动性高，自主性较强，有利于调动积极性和创造性。连锁系统的集中管理指导，有利于提高连锁店的经营水平。统一进货、同意促销，有利于各店降低成本，享受到规模效益和组织化的好处。总部投资少，布点快。
缺点是：原加盟的管理人员虽然由总部（受合作方委托）派出，但因合作方为该店所有人或控股人，合作方的意愿在日常管理中会起到很大的作用，导致与总部的联系度相对较弱一些。与各连锁店的独立性相对较大，较难完全发挥出集中统一运作的优势。
1.3 特许经营
特许经营，本意是指“特别的权力”。一般认为，特许经营是指特许经营权拥有着以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、标志、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。在中国，特许经营是指特许者将自已所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利、专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
2 连锁经营管理模式的完善与创新
2.1 完善组织结构
连锁便利店的总部是连锁企业的最高领导、管理与决策机构。首先就要明确连锁经营总部的职能和权力，避免老板一人说了算的决策方式。完善企业的规章制度，以实现企业的统一化，完善的制度来管理企业。
2.2 人性化人力资源管理
企业之间的竞争是人与人的竞争，是人力、人才、人心的较量，因此能否成功的吸引人才，建立高素质的员工队伍、调动企业员工的热情与积极性，就成为企业兴衰成败的重中之重。为改善连锁便利店员工素质，曾强企业的软竞争力，可从员工的招聘与培训、员工的激励和绩效考评、员工薪资和福利管理等方面来改进人力资源管理工作。
2.3 创建新型服务价值链
服务价值链是企业通过基本服务活动和辅助服务活动创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。
（1）商业连锁要想在服务价值链上处于有利的地位，必须培育和形成自已整体心优势。
（2）服务价值链上的关键环节是顾客满意和忠诚，而让顾客满意和忠诚的关键在于员工满意和忠诚。目前特许区域加盟模式只能构建总部与区域加商之间服务价值链，区域经营商与加盟连锁店、加盟连锁店与销售终端顾客之间服务价值链能否建立，总部管理触角无法到达。
（3）服务价值链体现了企业以顾客为导向的经营理念，表明了员工满意度、为顾客创造价值、顾客满意度对企业创造价值的直接影响及与企业盈利和成长之间的相互关系，经营管理模式研究有效整合服务价值链促进企业成长指明了方向。
2.4 培养核心竞争力
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里*哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。具体的讲核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。是一个企业（个人、国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所持有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。
企业的成功不在归功于短暂的产品开发或机灵一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。商业连锁的目前核心竞争力主要体现在：对本地市场的熟悉，尽可能让核心优势在经营管理中发挥重要作用，并不断拓展，是其优势地位更加显著。
2.5 物流中心建设
物流的成本的高低直接关系到便利店的经营成本的高低，继而会影响到所售商价格。物流配送的合理是便利店成功的前提和基础。可以选择第三方物流配送模式或者和别的大型超市实行共同配送模式，这样可以节省资源，减低成本，提高效率。
2.6 加盟店的管理
公司加盟店的这些问题主要是公司在这方面的经验不足，一是片面追求分店的数量对盟商的选择缺乏科学性的选择标准；二方面加盟后对加盟店缺乏有效的管理手段；三是在加盟上裙带关系太重，很多加盟店的店主都是创始人的亲属。对加盟店的问题的解决，可以从以下几个方面着手加盟商家资格审核、善加盟条件、加强对加盟店的控制，加强对加盟店的日常管理。
2.7 信息化建设
打破连锁企业发展的瓶颈，高效的物流配送体系与灵敏的顾客反映系统息息相关，只有对顾客需求做出更快捷的反应才能使整个物流配送体系发挥作用，也更能满足消费者的需求。快捷的反应离不开信息技术的协助。可以从以下几个方面着手：首先建立强大完善的公司总部计算机管理系统，统一处理采购中心、配送中心和连锁门店的信息，对其进行分析。然后，采购配送中心的计算机管理系统的完善，以实现对采购配送的合理化运作。其次需完善各连锁门店的管理信息系统，这样才能对顾客的需求变化做出最快的反应，得到最可靠的终端信息。最后要完善企业的远程通讯联网系统，链接总部、采购配送中心、各门店、是企业真正成为一个整体。
2.8 开电子商务网上业务
随着电子商务的发展，网上购物成为现代社会的新趋势。个零售商纷纷推出自已的电子商务网站，开拓网络市场。商业连锁企业因该紧紧握住时代的脉搏，建立自已的电子商务网站，开展网上销售活动，为人们提供更大的方便，充分发挥自已的便利性特点。
【参考文献】
[1]山姆.沃尔顿（美国）沈志彦（译）.富甲，美国：世界五百强第一名创始人山姆.沃尔顿，北京：中国社会科学出版社，2009
企业经营的思考范文6
[关键词] 跨国企业 “本土化经营” 文化融合
一、跨国企业“本土化经营”案例
美国迪斯尼公司在世界上可谓享誉盛名。然而，“迪斯尼乐园”的巴黎之战却惨遭“滑铁卢”。耗资共44亿美元的欧洲迪斯尼乐园负债累累，举步维艰。原因虽然是多方面的，但公司在高层决策上对当地文化因素的忽略却不可小视。
首先，公司未考虑到具有悠久历史文化传统的法国是否会像美国人、日本人一样很容易接受迪斯尼的卡通人物形象，实际上，法国人认为迪斯尼乐园建立在家门口是对“欧洲文化的污染”；其次，公司内不准饮酒的规定也引起了午餐和晚餐都要喝酒的欧洲人的不满；其三，迪斯尼的决策者们在游客数量上犯了不可思议的“教条主义”错误。根据美国的调查数据，在佛罗里达迪斯尼世界的游客通常要住上四天，所以他们保守估计欧洲的游客怎么也得住上两天。可是精明的欧洲游客不愿意把更多的时间和金钱花在昂贵的商品和服务上，往往只在宾馆住上一天，结果使宾馆的住房率很快降到了50%；最后，公司还由于减少了公园低峰期的员工数量而违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。而且，在管理上迪斯尼公司的一副“美国大叔”的傲慢态度，使当地雇员并未认同其企业文化，工作态度不佳、懈怠也就成了普遍现象。
戴维・A・利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”迪斯尼兵败巴黎更是充分说明了这一点，因此，每一个走出国门的企业，一定要充分估计到国与国之间的文化差异，入境随俗，这样才能赢得当地消费者的喜爱，为企业在异乡扎牢根基打好坚实的基础。
二、中西文化差异对我国企业跨国经营的影响
随着经济全球化的迅猛发展，发展跨国经营，已成为我国企业抢滩国际市场，融入世界经济一体化的共识。近年来，我国的跨国企业发展迅速，投资规模不断扩大，投资区位多元化，投资方式也日趋多样化。海尔、万向、联想、华为等知名集团企业率先走出国门，大力开拓国际市场，在海外的品牌影响日益扩大。但是，尽管我国在海外投资建立的企业发展势头十分迅猛，但由于我国企业国际化起步较晚，规模较小，管理机制不健全，目前的总体情况并不尽如人意。调查显示，目前海外的中资企业55%发展较好；28%处于维持阶段；另17%则陷入亏损或处于停业状态。究其原因，主要是“本土化经营”不利，尤其是在和东道国的文化深入融合方面做的还远远不够。关于中西文化差异对跨国经营的影响，具体体现如下：
1.在民族文化、风俗习惯方面的差异
中方文化重集体精神，但往往缺乏团队精神，而西方文化更注重平等关系，注重团队协作；中方文化民主意识不强，对个性尊重不够，而西方文化强调尊重个人，鼓励自我价值的实现；西方一般对工作时间有明确的法律规定，如果老板要员工延长工作时间，属于违法，而我国的员工崇尚勤奋和奉献，加班习以为常；东方文化习惯受到严格监督而西方文化对此却十分反感。中西方文化这些差异和分歧，明显地反映在跨国公司双方员工的工作交往和日常沟通中，造成管理的低效率。
2.在经营管理方面的分歧
在管理模式上，西方以“法”为重心，特别注重法律、制度和条例，严格按规则办事，而中方重“情”，重视人际关系，法律意识相对淡薄。在权力层次上，西方文化趋向于较少的权力层次，而中方文化趋向于多权力层次，故而在企业中难以形成平等、宽松的文化氛围。在薪酬上，中方文化注重员工的资历、学历等硬性指标，但西方文化认为薪酬应和岗位、绩效挂钩。不同管理观念上的冲突，不仅给企业管理制度的制定和执行带来了矛盾和混乱，而且影响了经营者与当地员工之间的和谐关系，使企业缺乏凝聚力。
正是由于中西方文化之间存在着诸多矛盾冲突，使我国企业的跨国经营困难重重，因此，积极探索跨越文化障碍、实现有效管理的“本土化经营”策略是非常必要的。我国企业要在国际竞争中求生存、促发展，就要注意学习其他跨国公司在本土化经营中的成功经验和失败教训，才能在国际竞争中不断完善和发展。
三、我国跨国企业的“本土化经营”成功之路
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国的公民责任，并将企业文化融入当地文化的过程。总结以上案例的经验和教训，并结合我国跨国企业本土化经营的实际，应主要从以下几个方面来加强和完善本土化经营策略:
1.企业文化本土化
企业文化是企业的灵魂。企业文化是否合适，关系到企业能否融入当地社会的主流文化，关系到当地消费者对于该企业及产品是否认同的重要问题。据统计，国际间经济合作的失败，只有30％是由于技术、财务或战略方面的原因造成的，而70％是由于跨文化冲突。可以说，跨国企业本土化经营的成败取决于企业文化本土化的成功与否。
企业文化本土化不是抛弃原有文化重建新的文化，也不是将不同文化简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分融合和升华，建立起既有本企业特色，又符合当地文化习惯的新文化，是对不同文化的整合重塑。跨国企业应注重对公司内部各种文化的尊重和理解，找到不同文化的契合点，发挥各文化的优势，在这个优势融合的过程中，既不削足适履，又不故步自封，同时要善于创造和推进先进的、健康的文化理念，使企业成为当地主流文化的推进者。
2.人力资源本土化
人是文化的载体，要达到文化认同，核心问题就是人力资源本土化问题。管理以人为本，人力资源本土化，既可以加强对当地消费心理、消费习惯和情感需求的了解，有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率，又能够尽快适应当地的市场环境，增强企业在东道国的信任感和认同度，提高企业的国际化形象。
目前在中国的跨国公司，几乎都是人力资源本土化的身体力行者。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其16000多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。而且，不仅在人员的聘用上本土化，跨国公司还通过并购、设立研发中心、管理学院或培训中心等来加快人力资源本土化进程。
3.管理模式本土化
事实证明，在跨国经营中仅仅复制以前成功的经营思想、管理模式和规范标准是不可取的，本土化的实质就是在继承的基础上进行创新，这样才能使复制得以延续。沃尔玛前几年在中国的失利就是前车之鉴，而家乐福由于比沃尔玛更加中国化则明显占了上风。比如，家乐福首先通过合资的方式进行“曲线救国”。其次，因地制宜的单店管理，针对不同地区的消费差异扩大各个门店的自，同时减少了仓储和物流成本。再次，通过进场费、促销费、店庆费等名目向上游供应商索取利润。
4.营销策略本土化
首先，跨国企业要在了解本土文化特征、消费心理、情感需求的基础上，设计并提供适应于当地消费者偏好的产品和服务，才能适应市场需求，赢得顾客的青睐。其次，跨国公司的宣传策略，要适合本土的审美观、道德观和传统习惯，克服消费文化的隔阂，用符合东道国社会文化特性的方式介绍公司的品牌及产品，拉近与消费者的距离。广告创意、品牌名称要以本土民族心理为依托，以本土元素为媒介，富有本土的文化气息，寻求消费者的认同。
而且，要被一个社会接受需要具有良好的企业形象和知名度，搭建本土化的公共关系，对立足长远的企业而言不可或缺。一方面要加强与东道国政府和工会等的对话和沟通，争取当地政府和工会组织的大力支持；一方面要使企业自身有利于社会，积极参与东道国的各项社会、文化、体育、教育等公益事业，努力争取公众的好感和信任，树立优良的公众形象。
总之，民族文化对跨国企业“本土化经营”的成败影响深远，我国企业的跨国“本土化经营”任重而道远。希望我国的跨国企业在学习借鉴其它企业“本土化经营”的成功经验的基础上，结合企业自身特色，用高品质的产品和服务，全面提升本企业的核心竞争能力，推动企业的国际化发展步伐，这对我国民族经济的发展具有重要意义。
参考文献:
[1]赵春明:中国企业对外直接投资的现状与发展前景[J].世界经济，2004(3)
[2]张栋梁宁德煌:跨国公司本土化战略及其对我国企业国际化经营的启示[J].昆明理工大学学报(理工版),2003,8(28)
[3]万君宝:民族文化与企业文化[M].南昌:江西人民出版社，2003
[4]刘光明:中外文化企业案例[M].北京:经济管理出版社，2007
