资产管理阶段范文1
【关键词】投资决策；风险识别；风险评估；风险控制
一、引言
近年来，B市的房地产开发在规模上获得了迅速发展，相关数据显示，2012年房地产开发投资额较2011年增长21.8%，其中，商品住宅投资额增长25.3%。B市房地产市场在快速发展的同时，有一些潜在的问题和矛盾，从而加大了房地产市场开发的风险，这些问题和矛盾主要表现为：住房供给结构不合理，中低价位的住房供给严重不足；地方政府出于利益驱动，对房地产开发用地索要过高的价格；人为因素对住房价格影响很大等。
在此背景下，为了增加B市中低价位住房的供给、调节房市结构及价格，作为房地产行业的龙头企业，B市佳辉置业有限公司提出了B市盛世一品房地产开发项目。该项目的建设不仅符合当地政府规划及市场的需求，而且也是B市佳辉置业有限公司自身发展的需要。因此，该项目的建设是十分必要的。
由于房地产开发项目普遍具有投资金额大、建设周期长、风险较高等特点，而投资决策阶段又是控制项目风险的关键阶段，因此，研究项目投资决策阶段的风险管理至关重要[1]。为此，本文将项目风险管理的相关理论与B市盛世一品房地产开发项目密切结合，对本项目的投资决策阶段进行了全面深入的风险管理研究，以为本项目风险的事前控制提供科学依据。
二、项目概况
本项目位于B市丰台区，规划总用地面积79218平方米，建设内容包括项目用地范围内住宅楼、商业金融楼和托儿所的建设。其中，住宅建筑面积130074平方米，地上13-18层，建筑面积102500平方米，其中6640平方米为底商，为住宅提供配套服务；地下二层主要为车库、人防工程和部分配套用房，建筑面积27574平方米；地上、地下停车位共计1115位。商业金融楼总建筑面积为77643平方米，地上5-14层，建筑面积为49500平方米；地下3层，其中地下一层为6000平方米的商场、地下二、三层主要布置有汽车库、自行车库和设备用房等，建筑面积为28143平方米；地上、地下停车位共计478位。托儿所建筑面积为2400平方米。本项目建成后，住宅及配套的底商面积全部出售，商业金融用房和停车位全部委托专业公司出租经营。
三、项目投资决策阶段风险识别
对于房地产项目而言，项目投资决策阶段的风险主要有开发区域风险、开发类型风险以及开发时机风险等[2]，具体阐述如下：
（1）开发区域存在的风险
不同的国家、地区的宏观环境是不同的，因此，房地产开发商面临的风险也就不同。房地产企业开发区域存在的风险主要有经济风险、政治风险、社会风险以及政策风险等。其中，经济风险是指由价格波动、供求关系发生变化、通货膨胀、汇率变动等导致项目损失的风险；政治风险主要是指房地产企业所在区域面临的国家、地区政治环境发生变化，进而带来不必要的损失的风险；社会风险主要是社会人文环境的变化给房地产开发项目所带来的损失；政策风险是指由于企业拟开发区域所在地政府的相关政策发生重大变化，给房地产企业的项目带来一定的损失。
（2）项目开发类型存在的风险
房地产的开发项目类型不同，所面临的风险也就不同。如：对于普通住宅而言，主要风险是房屋销售价格，消费者在购房时往往会比较销售价格、位置、环境等，由此看出销售价格是影响买房的首要因素；对于办公、写字楼而言，此类型项目的主要风险是区域环境规划的变化、办公楼的管理服务水平和质量以及办公设施的现代化水平等；对于商业楼宇而言，此类型项目的主要风险是商店的销售情况、竞争、信誉等。
（3）项目开发时机存在的风险
经济发展呈现出衰退-萧条-复苏-高涨的周期性特征，这就使依赖于经济环境的房地产发生相应的变化。从投资决策到销售管理阶段往往需要2-3年，甚至更多年，这就需要项目决策者对政治、经济、社会等风险进行正确预测以选择合适的进入时机。
对于本项目来讲，开发区域风险方面，由于国土资源部相继出台了一系列的有关房地产土地交易的规范文件，同时B市市政府也出台了一系列土地政策，严格控制开发商获取土地的途径，从而使盛世一品房地产项目在土地获取方面面临较大风险；此外，B市房地产市场总体发展较平稳，市场风险较小。在项目开发类型风险方面，由于盛世一品属于普通住宅类以及商用物业类型，因此，此项目面临的主要风险是销售价格的高低以及租售商用的服务管理、基础设施情况。在开发时机风险方面，从盛世一品开发近三年的周期看，B市房地产仍将保持旺盛的需求，因此，在这方面的风险也较小。综上，盛世一品房地产项目在投资决策阶段主要的风险是土地规划、经济金融等政策风险以及销售价格风险。
四、项目投资决策阶段风险评估
本项目计算期10年，其中建设期26个月，住宅楼销售期3年，回款期5年。通过对本项目的销售收入及税金、成本费用、利润及利润分配等进行详细估算，并编制本项目的现金流量表、损益表及资产负债表，然后计算本项目的动态及静态盈利指标可得：本项目的财务内部收益率为17%，高于基准收益率12%；财务净现值（Ic=12%）为3603.5万元，远高于0；投资回收期为5.84年，短于行业内类似项目的平均水平；总投资利润率96.6%，投资利税率121.1%，均高于行业类似项目的平均水平，由此可见，本项目的盈利能力较好。
通过对本项目进行盈亏平衡分析可得，本项目盈亏平衡时的生产能力利用率为61.9%，即只要该项目的建设率达到设计的61.9%时，即可实现盈亏平衡，因此，本项目的风险水平较低。
针对建设投资增加、销售收入减少进行单因素敏感性分析，结果见表1。
表1 敏感性分析结果表
项 目 净现值（Ic=12%，万元） 内部收益率（%）
基本方案（全投资） 3603.5 17.0%
建设投资增加5% 1268.9 15.0%
销售收入减少5% 2151.7 15.8%
计算结果表明，从财务净现值及财务内部收益率两个指标看，建设投资对项目建设较敏感，但整体敏感性都较弱，项目风险程度较低。
五、项目投资决策阶段风险控制
在上述风险识别及评估的基础上，本着合理控制项目风险、提高项目经济效益的原则，本项目可以采取以下措施控制投资决策阶段的风险：
（1）分析和预测国家政策，尽量规避政策风险
国家对于房地产市场的态度是控制房产价格过快的上涨。另外，央行对各商业银行的贷款实行严格的控制制度，以减少金融系统的风险。这就迫使房地产企业增加房屋供应，进而打压房地产的需求[3]。因此，该项目的措施是要把握国家政策调整方向，符合国家政府要求。具体可以采取以下措施：不能盲目涨价，按照既定方案行动；严格控制购地、管理成本；设立专职部门，负责与政府部门沟通，以及时了解政府的政策动向[4]～[5]。
（2）提供差异化的住房
盛世一品房地产项目设计应为了满足不同家庭、消费者的需要。在该项目周围有很多的办公大楼，如企业创业园、高科园、企业孵化基地等。所以该项目应该满足不同人群的居住需求，建造不同的户型，满足不同消费者的偏好。但是这样可能给建设带来一定的难度[6]。
六、结语
本文将项目风险管理的相关理论与B市盛世一品房地产开发项目实际密切结合，从风险识别、风险评估、风险控制等方面对本项目的投资决策阶段进行了深入的风险管理研究，提出了相应的风险控制策略。然而，本文虽然对B市盛世一品房地产开发项目投资决策阶段的风险管理步骤以及相应的方法作了一定的分析与论述，但限于作者水平以及理论的有限性，本文在风险控制措施上未作详细的分析，还有待于今后的工作中继续学习和积累经验。
参考文献：
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[4]乔婉风，张声东.试析房地产项目的风险管理[J].江南论坛，2010（3）：39-41.
[5]郭捷.项目风险管理[M].国际工业出版社，2007：45-60.
资产管理阶段范文2
认准项目发展潜力的关键
风险投资家在分析某个投资建议是否可行时考虑因素无外乎三点：技术创新的可行性、项目的经济评估、企业领导的业务素质。其分析的次序一般是人、市场、技术、管理。对项目评价中的一些关键因素,风险投资家需要加以特别的关注。
1、创业者的素质。通常,风险投资家从各个角度去考察创业者或创业者队伍是否在他从事的领域内具有敏锐的洞察力；是否掌握市场全景并懂得如何去开拓市场；是否懂得利用各种渠道去融通资金；是否有将自己的技术设想变为现实的能力；是否有较强的综合能力等。从我国的现状看,创业者普遍存在技术偏好,热衷于充当企业中的技术带头人。但对于市场开发、融资渠道等商业运作没有清晰的思路,或根本不知道从何下手。所以风险投资者应着重考察创业者在这方面的潜质。
2、市场前景。任何一项技术或产品如果没有广阔的市场作基础,其潜在的增值能力将是有限的,很难达到风险投资家追求的目标：将新生公司由小到大、到强培育成长,风险投资通过转让股份而获利的能力也就极为有限,甚至会造成失败。这里所说的市场可能是全新的市场,即没有同类的产品与之相比较、相竞争。需要创业者从零开始逐步开拓市场,使广大用户所接受。也可能是在已有产品市场中寻找空隙。风险投资家根据自己的经验和对市场的认识,分别判断投资产品是否具有广阔的市场前景？市场占有率会有多大？产品的市场竞争能力如何。
3、产品技术。产品技术设想是否具有超前意识？是否可以实现？是否需要经过大量研究才能变为产品？产品是否具有本质性的技术？产品生产是否需要依赖其他厂家？是否有诀窍或专利保护,是否易于丧失先进性。等等这些问题都需要风险投资家进行广泛细致的思考和调查。
4、公司管理。公司管理是一项很重要的指标,一流的管理加二流的产品比二流的管理加一流的产品更具有优势。创业者在初期往往身兼数职,既搞研究开发,又搞市场开拓,还要负责公司管理。而在社会分工日益细致的现代社会是不足取的,因此当一个人申请项目时说他全能,将全面负责时,这往往是一个危险的信号。风险投资家应劝说其吸引其他专家加入,组成一个知识结构合理的管理队伍,共同把企业搞好。
把握风险投资介入时机
对企业的估值情况决定了风险投资是采取早期投资还是晚期投资。一项高新技术的产业化,通常划分为四个阶段：技术酝酿与发明阶段、技术创新阶段、技术扩散阶段和工业化大生产阶段。每一个阶段的完成和向后一阶段的过渡,都需要资金的配合,而每个阶段所需资金的性质和规模都是不同的。
1、风险投资在不同阶段的介入不同。
（1）种子投资期：种子期是指技术的酝酿与发明阶段。风险投资家在种子期的投资在其全部风险投资额的比例是很少的,一般不超过10%,但却承担着很大的风险。这些风险一是不确定性因素多且不易测评,二是离收获季节时间长,因此也就需要有更高的回报。
（2）导入投资期：导入期是指技术创新和产品试销阶段。这一阶段风险仍主要是技术风险、市场风险和管理风险,并且技术风险和市场风险开始凸现。这一阶段所需资金量大,是风险投资的主要阶段。导入期是一个非常敏感的阶段,一旦风险投资风险无法克服的技术风险、或市场风险超过自己所能接受的程度,投资者就有可能退出投资。
（3）成长投资期：成长期是指技术发展和生产扩大阶段。这是风险投资的主要阶段,这一阶段的风险已主要不是技术风险,但市场风险和管理风险加大。为此,风险投资公司应积极评估风险,并派员参加董事会,参与重大事件的决策,提供管理咨询,选聘更换管理人员等并以这些手段排除、分散风险。
资产管理阶段范文3
【关键词】房地产；开发；成本管理；对策
近几年来，房地产行业的迅速发展将房地产业带入了一个敏感时期，引发了一系列的社会问题和经济问题，如房价高、投资热、行业暴利、行业欺诈等不良现象时有发生。我国政府从2004年开始相继出台了很多相关政策，宏观调控和干预房地产行业，地方政府也对房地产市场加强了监管，同时也通过相关的金融和税收政策严厉打击炒房行为。外部环境的变化加剧了房地产企业间的竞争，以往主要通过资金、社会关系、土地储备等方面体现房地产企业的实力，而如今随着政府监管强度的增加，使房地产行业的社会资源优势变得不够明显，因此房地产企业应注重内部管理的强化，而衡量企业管理水平的重要因素是开发成本的管理，也是决定企业盈利的关键因素，因此对房地产开发阶段成本管理的研究，是提高房地产成本管理的重要平台，对增强房地产成本管理具有理论指导意义。
一、房地产开发成本管理的涵义及特点
（一）房地产开发成本管理的涵义
房地产开发阶段的成本管理是根据开发商或投资商的总体目标和工程开发的具体要求，在开发建设过程中，对有关活动进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低开发建设和经营管理成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。
（二）房地产开发成本管理的特点
对房地产企业开发商来说，首先成本管理具有普遍性和特殊性的特点，表现在成本管理的内容更复杂，范围更广。传统企业的成本构成和影响成本的因素经过一段时间后都能够固定下来，而且在一定时期内发生的变化不会太大，因此其成本管理的工作有固定的方法和程序，而房地产开发阶段涉及各种各样的行业，与其他行业的关联度很高，导致成本管理的模式不固定，与传统企业相比，其成本管理工作显得更为复杂。其次，成本管理具有整体性和层次性的特点，房地产企业要实现成本管理的目标不仅要协调上下游的合作企业，更要考虑自身的流通资源整合，从全局出发实现效益的最大化，因此，房地产开发企业衡量成本管理要从战略、战术和作业三个层次来进行。再有，成本管理的手段多样化、现代化。随着信息技术的迅猛发展，计算机网络在各行各业得到了广泛应用，企业资源计划、调配系统以及电子商务系统都为成本管理提供了技术支撑，成本管理的方法和手段也变得多种多样，有利于实现成本管理的目标。
二、房地产开发阶段成本管理的现状分析
（一）房地产开发成本管理人员的素质不够高
目前房地产企业涉及很多的专业知识，这就要求房地产开发成本管理人员的综合素质比较高，现在很多房地产企业的成本管理人员要么只懂经济，要么只懂管理，对现代化的管理模式不够熟悉，而且对于新的管理理念接受不到位，整体综合素质偏低。而房地产企业的成本管理水平主要受成本管理人员综合素质的影响，而目前来说，在房地产企业中熟悉经济、管理、法律、技术的人员相当稀缺，因此导致我国房地产企业整体的成本管理水平不高。
（二）忽视计划和管理
房地产开发企业长期以来对计划的作用缺乏认识，企业的计划一般分为长期计划、年度计划和作业计划。很多企业忽略了长期计划的制定，认为长期计划很遥远，这种错误的认识直接导致房地产企业缺少长远规划，走一步看一步，致使企业经营缺乏连续性。企业成本失控的另一个重要原因是管理松懈，资源利用不合理、管理效能低下以及成本失真问题时有发生。成本支出评估时，设备的效用较差，材料的利用率低下，技术和产品的储备不够充足，资源浪费，价值转移和增值过程等环节无用，这些都导致成本管理失控。
（三）对决策阶段的成本管理重视不够
房地产开发阶段成本管理非常重要的一个阶段是决策阶段，尽管它所花费的成本费用较少，但是在整个项目成本管理中占有至关重要的作用，甚至影响到一个项目的成败。近些年来，我国的房地产企业对决策阶段的成本管理重视不够，因为企业一直处于卖方市场，重视的是卖房子和修房子，忽略了决策的重要性。很多房地产开发商是为了满足筹集资金的需要才做策划报告，把策划包装的好就能够达到筹资的目的，这就大大降低了策划报告的可操作性，使策划报告显得肤浅无效，远远达不到指导投资决策的目的，这就导致很多开发资金在有形或无形之中损失了。
（四）忽视设计阶段的成本管理
房地产开发阶段的成本管理忽视设计阶段，总是被动的按照设计图纸编制概预算和计算工程造价，这就导致在管理过程中只重视计算和审查工程造价，却忽视了怎样将资金进行合理切割，并获得功能齐全、经济合理、美观大方的建筑产品。统计表明，工程投资的80%是由设计阶段影响的，但是目前来说，我国的房地产开发设计者大部分追求的是设计费用和较高安全度，缺乏对经济因素的考虑，导致设计出的工程项目浪费大量材料，长期下去必然会影响到企业效益。
三、房地产开发阶段成本管理的对策
（一）培养成本管理人员的综合素质
经济增长的动力之源是人才，经济发展的后劲也是人才。当今世界企业间的竞争越来越激烈，归根到底是人才之间的竞争，优秀的经营管理人才是企业间经济竞争的重要资源，一个企业要想做大做强，必须创建一个良好的氛围，促进企业管理人才的成长，培养出高素质的成本管理人员，重点提高他们的市场竞争力、战略决策力、经营管理能力和面对复杂局面的应变力。房地产开发企业涉及很多相关行业，这就对员工具有较高要求，尤其是成本管理人员，他们素质的高低决定了房地产企业管理水平的优劣，因此，房地产企业应重视人才的培养，培养成本管理人员的综合素质，对成本管理人员定期进行培训，接受最新的成本管理理念和先进的成本管理方法，培养出高素质的成本管理人才，这样才能适应市场经济条件下房地产行业对成本管理人才的要求。
（二）从源流上进行成本管理
成本构成的两大主要源流是业务源流和结构源流，成本管理首先要从成本构成的源流入手，业务源流是指在房地产企业日常生产经营过程中，对成本的发生起决定作用的因素。业务之源是房屋产品的设计方案、材料设备选用的标准、招标与合同管理的运用等。各项业务过程中都有成本发生，在这些过程中的成本管理主要是对成本的高低和成本的控制效果起作用，但是这些管理只是在管理浪费、供应商的非合理性报价等非效率因素存在时才能起作用，才能够大幅度降低企业成本，如果消除这些非效率因素，那么业务源流中的成本管理效果就会降低，所以业务过程中实施的成本管理就成了防范性的管理，不能进一步降低成本，所起到的作用只是防止成本的无效率。因此，选用满足市场需要的、性价比好的材料和设备，限额设计，专业化、集成化的招标组织，严谨的合同管理是成本不断降低的源泉。结构源流是指影响房地产企业在各项具体活动展开之前的因素，大致可以包括企业的规模、财务计划、生产组织结构、商业信誉、企业文化、管理制度等诸多因素，这些都是成本产生的基础条件，对企业的成本地位具有深层次的影响，对成本的变化趋势也具有重要作用，结构源流能够对企业的成本结构从根本上进行改变，对企业获得长期的成本优势和竞争力具有很大帮助。
（三）重视决策阶段的成本管理
房地产开发商在项目投资决策阶段应重视考察投资的环境、经济技术指标、交通条件、房地产投资产品的市场价值、建材与设备的供应情况、市政配套情况等，房地产开发商在投资决策阶段应结合可能发生的成本，总体管理控制可能发生的项目成本。知识密集性是房地产开发投资阶段的基本特征。机会分析费、市场调查分析费、可行性研究费、决策费等费用是在这个阶段主要产生的，这些费用在整个房地产开发的总费用上所占的比例较小，在决策阶段也基本上不会对材料、设备和土地等要素投入费用，但是成本管理的关键是决策工作，因为房地产开发项目的基本实施方案、对房地产开发项目的使用功能和主要的投入要素都是依赖投资决策阶段产生的决策结果，整个开发项目的成本管理都受决策的好坏、优劣的影响。决策阶段属于对成本管理的事前控制，对整个房地产项目投资的影响程度较高，所以在此阶段就应对项目的投资成本进行预测，建立成本管理的目标体系，确定投资管理的目标。而投资决策阶段的关键是投资估算，因为它是此阶段的成本管理目标，投资估算是否准确决定着决策阶段的成功与否。因此，对投资估算的精确度进行管理是决策阶段的工作重点，要想确保项目投资决策的可靠性，必须采取合理、有效的估算方法进行编制。
（四）加强前期工作阶段的成本管理
在房地产开发项目建设工作开始以前有很多工作要开展，在投资决策阶段会将具体的项目开发地点确定，在前期工作阶段主要是谈判和签约整个开发全过程有关的各种合同条件。前期工作阶段的成本管理主要是指设计阶段的成本管理，因此，设计阶段的成本管理是涉及整个房地产开发项目成本管理的重点。一般设计单位是由房地产开发商通过招标的方式进行选择，对投资进行详细的分析是在委托设计单位之前要做的工作，并在此基础上通过采用限额设计的方式保证成本管理的有效性，并对以下工作进行重点考虑，首先，要对设计前的投资估算做好管理，主要是对比社会同类的开发项目对项目进行深入详细的投资估算分析。包括材料、设备、价格、人工费、管理费、利润、税收等各个方面进行深入调查，从而确定出初步的设计管理。其次要初步对设计方案进行优化选择，不同的设计方案导致不同的项目成本，在设计阶段确实存在多种方案可以选择，因此，要运用技术经济的观点对不同的设计方案进行优化选择，最终达到成本管理的目的。最后，进行限额设计。按照批准的设计任务书以及对投资估算管理的初步设计，按照批准的初步设计总核算管理施工图设计，同时保证各专业达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制管理专业设计，并严格管理施工图设计和技术设计中不合理的变更，保证不突破项目的总投资限额，此阶段的管理对象是影响工程设计静态投资的项目。
（五）进行技术创新，改革室外总体工程建设
房地产开发项目的建设从开工到竣工，要经历室内和室外两个部分的整体施工。室外总体工程通常是指室外道路，水、电、煤、话四大市政管线，绿化和景观，雨水、污水处理等扫尾工程，竣工入住的前提条件是室外总体工程的完工，而室外工程的施工处理过程既复杂又繁琐，需要煤气、电话、电缆、土建、管线等各工种的配套和协调，受室外施工条件成熟程度的限制，室外总体工程的进度和工期一般为数月之久。从技术层面来看，室外总体工程既要注意各种管线之间的相互避让，还要顾及各工种之间的技术要求，对于无法避让的情况，特殊的处理技术就变得尤为重要，所以房地产施工单位将室外工程集中安排在主体结构封顶，脚手架拆除之后再进行，等室外总体工作结束后，也就可以正式入住居民了。因此，室外总体工程都处于施工的关键线路上，要想更大程度上的缩短施工工期，就要是室外总体工程部分或全部设计在施工的非关键线路上，施工工期如果能够缩短，其效益是显而易见的，无论是房地产开发企业自身资金还是开发商融金，都可以加快其周转周期，节约投资，而且更有利于及时有效地改变投资的策略和方向，从而避免市场风险。
四、结束语
总而言之，房地产开发管理中的一项很重要的内容便是成本管理，在整个开发过程中都涉及到此项目，房地产开发投资效益和管理水平的提高均与此相关。房地产开发阶段的成本管理要有整体的、系统的观念，在实践过程中要以市场为中心，协调好成本管理与各项影响因素的关系，抓住问题的关键所在，切实将成本管理工作的重点由事后管理逐渐转移到事前管理上来，把握好主要环节，只有这样才能把房地产成本管理工作做好，获得理想的经济效益。
参考文献：
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资产管理阶段范文4
【关键词】人力资源管理 概念 发展历程
一、人力资源管理概念理解
对于人力资源管理的概念，不同的学者有不同的理解。最初“人力资源”概念一词于1954年由彼得？德鲁克提出，他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。本文从管理理论与实践的角度，分析与理解相对应的人力资源管理的概念。
怀特・巴克（1958）指出人力资源管理职能同会计、生产、营销等职能一样重要。比尔等人（1984）提出了战略人力资源管理理论，认为人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。学者们基于管理理论能够很好的运用于管理实践与活动中并对员工进行有效的管理，且不断被丰富的假设，彼得森（1979）在认为人力资源管理包含这些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬、员工开发以及劳资谈判。罗宾森提出人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务。之后，斯托瑞（1992）通过对人力资源管理内在特征的分析认为人事管理和人力资源管理之间有多方面的不同点。
董克用认为人力资源管理是组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用更科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。闻效仪认为人力资源管理主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理，从开发、利用和管理三个角度分析其具体职能。
二、人力资源管理发展历程
（一）西方人力资源管理的发展。
系统性的人力资源管理实践和管理理论产生于西方，将人力资格管理发展历程划分阶段中，比较有代表性的观点有：弗林什从管理的角度划分为科学管理运动阶段、工业早期工业心理学阶段、人际关系运动阶段、劳工运动阶段、行为科学阶段及组织理论六个阶段。罗兰和费里斯将其分为五个阶段：工业革命时代、科学管理时代、工业心理时代、人际关系时代以及工业生活质量时代。以韦恩・卡肖为代表的学者们划分为档案保管阶段、政府职责阶段、组织职责阶段和战略伙伴阶段四个阶段。人力资源管理伴随着管理理论的发展而发展，我们通过对管理理论的历史演化过程来分析人力资源管理的发展历程，以时间角度将其分为以下几个阶段：
18世纪中叶之前―自身简单管理阶段。这一阶段，手工业作坊、家庭手工业大量存在，属于个体经营模式，管理者也是工人，人事管理或者人力资源的概念尚未形成。
18世纪中叶至19世纪中叶―野蛮人力管理阶段。机器与工厂产生的工业革命开始，专横的工厂主对雇佣劳动力实行家长式管理，工头对工人实施暴力的控制和监督，人性与工人的工作条件是被忽视的，工人仅被视为商品。在19世纪末20世纪初，产生工人对劳动的不满，工人与工厂主之间矛盾激化。19世纪后期，数次的经济萧条和金融恐慌使工人的工资再度降低，工人们为了保护自己的利益，开始罢工和联合抵制，工会崛起，劳资关系更为紧张。
19世纪末至20世纪初―人事管理阶段。为缓解激烈的劳资冲突，较好的处理工人问题，出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织所接受。许多学者把这一时期作为现代人事管理的开端，该阶段的人事管理也奠定了现代人事管理的基本职能。泰勒的科学管理理论、梅奥等人进行霍桑实验所提出的人际关系的人事管理方法对人事管理产生了很大的影响。
20世纪初至20世纪80年代―人力资源管理阶段。人际关系的人事管理方法逐渐衰落，已经不再适应当时的人事管理需要。产业结构的调整使得加工工业的员工不断向服务业转移。在20世纪60年代和70年代，组织行为学对人事管理理论的影响达到顶峰，形成了马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论以及赫茨伯格的激励―保健双因素理论。承认人是社会人，开始萌发对人性和人的心理需求的尊重。
20世纪80年代至今―战略人力资源管理阶段。比尔等人提出了战略人力管理理论，认为人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。目前，人力资源管理已经上升为战略层次，战略人力资源管理源自于对企业核心竞争能力的研究，人力资源管理活动应当围绕企业战略的实施展开。新经济时代的人力资源管理越来越重视发挥员工的作用。
（二）我国人力资源管理发展历程。
我国传统的人力资源管理思想在《尚书》、《资治通鉴》等著作都有所体现，其中所体现的人力资源管理思想对我国如今的研究具有重要意义。针对改革开发后我国的人力资源管理理论的发展，赵曙明提出中国人力资源管理的发展经历了理念导入、实践探索、系统深化的过程。从人力资源管理在企业管理和发展中的地位来分析，人力资源管理在中国大致经历了三个阶段：20世纪80年代前，单一的行政人事管理阶段。中国基本处于传统计划经济体制下的“劳动人事管理”阶段，在这个阶段人没有被看作资源来管理。80年代90年代中后期，属于单纯的人力资源阶段。人力资源管理的基本理念逐步引入中国，但人力资源管理实践尚未大规模应用，人力资源未上升到战略角度。90年代中后期开始，人力资源管理观念普遍为企业接受并重视，其职能正在由传统的行政管理职能转变为战略性人力资源管理职能。进入21世纪后，随着外部环境的重大变革，人力资源管理改革进一步深化，朝国际化、市场化、职业化、知识化方面发展。
在人力资源管理理论演变的过程中，人力资源管理理论会在学者们研究过程与人力资源管理实践中得到丰富与发展。而随着经济全球化与社会知识化，人力资源管理应将着重从战略性角度研究，以应对社会发展的快速性与不确定性。
参考文献：
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资产管理阶段范文5
内部控制作为企业实现其经营战略、保护资产安全完整、保证会计信息资料正确可靠的重要手段，近十年来在我国得到迅速发展。自改革开放步入市场经济后，中国企事业单位到上世纪九十年代末才开始正式重视内部控制，2006年开始步入风险管控视角的内部控制阶段。我国企事业单位内部控制发展水平参差不齐，还存在许多亟待解决的问题。只有组织上下都真正理解为什么要从风险管控入手进行内部控制，才能有效地提高内部控制意识和采取行之有效的措施。目前，国内已初步完成内部控制理论引进工作，但针对我国企业内部控制演进机理的研究很少，更缺乏针对国有企事业单位内部控制的理论与实证研究。笔者采用案例研究方法，以广东OC公立医院固定资产管理为例研究其内部控制演进过程，从理论上剖析国内企事业单位内部控制制度的演进机理，总结其特征与问题，为今后更有效地开展内部控制活动提供理论依据与决策参考。
二、内部控制演进文献综述
（一）内部控制演进过程 现有文献对内部控制演进过程有两种不同的划分。丁友刚和胡兴国（2007）认同“内部控制和风险管理就是控制风险的两种不同的语义表达形式（谢志华， 2007）” 的观点，从风险控制视角讨论了财产实物风险控制、财务报告风险控制、经营风险控制、三种风险控制思想的理性加强、风险评估思想的产生与风险控制目标的最终确立等五个发展阶段。张砚与李凤鸣等则侧重内部控制范围和手段的变化，将内部控制划分为内部牵制、内部会计与管理控制、内部控制结构、内部控制整体框架等四个发展阶段。就演进过程看，丁友刚和胡兴国（2007）认为，早期财产所有者面临的主要是财物保管中的失窃风险，后来是投资中的财务报告风险，再后是企业经营风险，再其后是风险控制的理性加强及风险管控体系的确立。李凤鸣等则指出，早期内部控制是以查错防弊为目的，以职务分离和交互核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制事项；20世纪四十年代后，企业经营活动日趋复杂，要求加强对生产经营的控制与监督，内部控制就相应地超越了会计与财务范畴，逐步从对单项经济活动进行独立控制为主向对全部经济活动进行系统控制为主发展，但注册会计师仍主要检查会计控制，宗旨是预防和发现错弊；20世纪七十年代开始，西方内部控制不再区分会计控制和管理控制，而是向纵深发展，将内部控制环境纳入内部控制的范畴，从而形成一个全面的内部控制体系。对比上述有关内部控制演进过程的两种阐释，其侧重点虽然有所不同，但从诺斯（2008）的制度变迁路径看，都属于诱致性制度变迁，即“自下而上”的制度变迁，是财物所有者和经营管理者在内外部动态环境下的互动博弈行为推动了内部控制的演进。我国在2003年国资委成立和运作之前，企事业单位的财务所有者基本是缺位的或不到位的，内部控制发展缓慢。然而，其后几年内部控制则发展迅猛，这与国资委的大力推动分不开。
（二）内部控制演进原因 李凤鸣和韩晓梅（2001）认为，推动内部控制演进的原因是经营环境的复杂化，顾客需求和市场变化对企业活动的影响；丁友刚和胡兴国（2007）则认为，内部控制演进是组织与经济环境变迁的结果。虽然两者都认为外部环境是内部控制演进的作用主体，但后者强调了组织变迁因素。程新生（2004）认为是对治理效率和经营效率的共同追求推动了内部控制演进，但也没有言明具体的作用主体构成。结合体制内企事业单位国有属性，需要明确我国企事业单位内部控制演进的作用主体与西方市场经济的私人企业的不同之处。
三、内部控制演进案例分析：以广东OC医院为例
（一）广东OC医院及固定资产内部控制概况建院于1978年的广东OC医院是一所三级甲等医院，现在已发展成为集医疗、教学、科研、预防、保健、康复功能于一体的面向海内外开放的综合性现代化医院。广东OC医院当前的发展思路和经营策略是：抓住时机，更新思维，选准方向，跨跃式发展，尽快缩短与同级医院的差距；采用超常规投入的办法扩大再生产及提高可持续发展能力，财务预算与规模投资相配合，合理调节运作资金，并有计划、分步骤地组织实施。经过几年的战略发展，医院已取得了长足的进步，目前医院技术力量雄厚，总资产5.5亿元，其中固定资产3亿元 ，开放床位900张，拥有高场强磁共振、多排螺旋CT、大型数字减影血管造影机、单光子发射计算机断层成像仪、化学发光检测仪、全自动生化检测仪、直线加速器及伽玛刀肿瘤治疗仪等先进大型医疗设备。固定资产一直占医院总资产一半以上的比例。广东OC建院之初，固定资产所占比例较高，曾一度达到75%。当各科室的医疗设备逐步添置齐全后，医院竞争力的主要来源就是医疗水平和服务质量的提升，这样，固定资产比例逐渐下降，到九十年代初时已下降到60%左右，20世纪初时进一步降低到50%以下。但随着广东OC医院新战略实施，筹建新综合大楼、添置床位和各类最先进的医疗设备，固定资产所占比例又上升到了55%，且近几年继续维持这个高位。从内部控制视角看，广东OC医院固定资产管理的规范过程滞后于流动资产管理，其内部控制可分为防控阶段、制度规范阶段和效益阶段。
第一阶段：防控阶段（1981-1999）。广东OC医院早期几乎没有正式的固定资产内部控制，完全靠员工的主人翁精神和以院为家的归属感。但随着经济与社会环境的变化，固定资产管理日益变成一个影响医院正常经营的因素。1995~1996年间相继发生员工私占照相机、科室领导不当占用电脑、科室拆分带来固定资产管理混乱及固定资产报废管理缺失等事件，使得医院不得不提出“反私占挪用、防账物不符”的号召，并出台《广东OC医院固定资产管理条例》，明确了固定资产归口管理部门的相关职责和可移动办公器材及设备的使用区间、使用规则和设备管理与护养等。
第二阶段：制度规范阶段（2000-2006）。经过前一阶段固定资产管理改进，账物不符、私占挪用问题基本得到了解决。但很快又出现了新的问题。在2000年中开始，随着广东OC医院的迅速发展及与周边医院的业务竞争日趋激烈，各科室纷纷申请购置新的医疗器材，淘汰旧设备。这一过程中，由于固定资产管理没有及时跟进到位，出现了很多新的问题。如新设备添置问题，有些科室未经审批，就私下试用甚至使用某供货商提供的新设备，到审批下达时，有些设备实际已经使用了一段时间。这种现象带来的问题，除了使一部分人不当得益外，还有可能因为固定资产管理不规范带来一些潜在的纠纷，如试用中的设备损害，试用后不购买该设备等。旧设备淘汰问题方面，典型的例子是，如果相关科室不说明该设备性能状况，设备科在不了解的情况下，很可能将其作废品处理了。实际上，旧设备淘汰中如果管理不善，潜存的风险更大，对医院造成的经济损失和社会声誉影响更大。
通过调研和分析现存问题及此前的固定资产管理经验，医院管理层认为，随着医疗水平的提升和同行竞争加剧，医疗器械设备管理将比其他一般性固定资产管理越发重要，要彻底解决上述问题，应该进行“防范、规范和示范”，也就是采购和报废时的问题防范，使用中的使用和护养规范，成功或失败的防范与规范措施对相关固定资产管理的示范作用。这需要采用一个制度性的解决方案，为此，经过多次研讨和试点，广东OC医院在随后几年相继出台了一系列制度性固定资产管理的解决方案，包括《固定资产（医疗设备）管理实施细则》（2004）、《固定资产管理制度》（2005）、《广东OC医院财务会计内部控制规定》（2006）。
第三阶段：效益阶段（2006年至今）。进入2006年后，珠三角地区医院行业竞争进一步加剧，竞争手段不断升级：兼并区级医院、与企业医院建立战略合作、新建或装修医疗大楼、购置高端新型医疗仪器与设备、提高医疗管理水平等。广东OC医院为了有效提高医院整体竞争力和医疗服务水平，按“跨跃式发展，尽快缩短与同级医院的差距；采用超常规投入的办法扩大再生产及提高可持续发展能力”发展思路和经营策略，让各科室不断配备高端新型医疗器械和设备。此时，全国医疗系统也开始正式实施国资委提出的国有资产保值增值措施。在双重压力之下，2006年12月广东OC医院提出了“确保固定资产保值增值，以更好地实施新的战略目标”。但快速发展带来管理水平难以跟上的问题。因此，在新医疗器械与设备的引进中，出现了几起严重的固定资产管理问题，如2007年2月，医院肾移植科花费50多万元采购一台高性能的德国费森尤斯血透机，但使用时才发现，这套设备与其他一般设备不同，不能使用普通蒸馏水或纯净水，必须用特殊净化水。这台新设备使用几次后，终因成本过高而被迫放弃闲置。但2008年8月就蒸汽房更新设备的一次“节能减排”专题研讨上，“先管理节能、再技术节能”的观点让医院受益匪浅。结果，医院不仅避免了不必要的固定资产投资，也最大程度地实现了国有资产保值增值。这几起例子让管理层意识到风险因素对医院经营成败的影响，遂于2010年年底固定资产管理年会上，正式提出了固定资产管理“双效益、又增值”的目标，强调效益意识是保值增值的前提，要在社会效益与经济效益并举的基础上实现国有资产保值增值，并为新目标下的固定资产管理提供了制度体系保障。
（二）广东OC医院固定资产内部控制演进过程 从广东OC医院固定资产内部控制演进过程不难发现，随着医院发展战略的有效实施，医院整体经营规模和医疗水平得到进一步升级。经营战略的调整和实施对医院固定资产构成及其占总资产的比例产生决定性作用，相应地，面对新的经营环境，医院在经营思路和管理模式上的改变又带来固定资产内部控制模式的改进。
医院发展早期，固定资产主要以不动产和一些基本医疗器械设备为主，还包括一些日常办公设备与用品。总体来讲，这一阶段还处于改革开放早期，以院为家和爱护公物的单位观念及社会风气较浓，即使有些不当行为，也主要是些办公设备与器材的私占挪用问题。这一阶段医院也还没有太多市场经营的概念，固定资产管理水平也较低。1996年明确提出的“防账物不符、反私占挪用”措施正反映出这一阶段固定资产内部控制工作的重点。早期的固定资产内部控制手段比较简单，基本停留在账与物的简单管理层面。因此，这一阶段内部控制最初的目的是防止财产丢失，防止内部人行为不当导致企事业单位损失。
随着经济市场化程度的提高和医院业务的迅速发展，固定资产管理中内部人不当得利的方式逐渐增多，除了少量私占挪用医院财物外，大多采用其他手段如转移医院财产或限制医院投资机会的不当得利行为。内部控制从先前的基于个人和组织的内部控制逐渐发展到基于过程的内部控制，表明医院管理者已经意识到，基于经营事项的会计控制与管理控制并重方式不足以有效解决内部控制问题，更需要一个包括内外部环境控制、会计系统和控制程序的完整制度体系，从制度层面防范和解决内部人道德风险与不当得利行为。因此，这一阶段广东OC医院采取了一套制度性的固定资产内部控制解决方案，包括事前、事中和事后的“防范、规范和示范”措施。
随着医院医疗服务市场化程度进一步加剧，各医院纷纷走上竞争手段升级之路，固定资产投资成为首选手段之一，包括添置更新的高端医疗设备、扩大医院建筑面积以增添病床数量和办公用地。与前两个阶段固定资产内部控制面临的挑战不同，第三阶段内部控制的核心是风险管理与控制，一旦投资与经营失败，则很可能会给医院带来不可挽回的损失。如该阶段2007年弃置先进设备、2008年护养设备失败就是没有做好风险管理与控制的典型事例。至此阶段，医院经营管理者已经意识到，固定资产内部控制的重心必须从防止内部人不轨行为和制度规范转移到医院经营风险控制上来。2010年的节能减排方案就是一个非常好的例证。
根据广东OC医院固定资产内部控制演进现状，广东OC医院发展至今，虽然开始有了风险意识，甚至采取了一些初步的风险管理和控制措施，但仍然处于转型期，尚未真正进入风险管理视角的内部控制阶段。因此，从目前已有的内部控制措施看，仍然是以过程控制为主，还没有形成真正意义上的风险意识和风险管控措施。具体而言，首先，广东OC医院没有明确的固定资产内部控制目标。医院虽然明确了整体发展战略和经营思路，但却没有设定风险偏好，包括固定资产风险控制范围。正是因为医院采取“跨跃式发展，尽快缩短与同级医院的差距；采用超常规投入的办法扩大再生产及提高可持续发展能力”的经营思路，而在扩大再生产投资中却未能及时改进与升级相关的管理措施，从而导致几次较大的投资失误。再者，从医院内部环境看，医院组织文化中对固定资产管理的风险意识强调不多，一般员工和管理层的风险意识比较缺乏。通常情况下，医院组织文化更多强调的是如何提高服务质量和防止医疗事故，而对国有资产保值增值的问题理解不到位。医院普通员工，甚至一些中基层管理者认为，国有资产保值增值是医院高管层考虑的问题，与他们没有关系。在这样的内部环境中，固定资产使用是各业务科室的事，但风险控制则成了固定资产管理部门的事。其三，没有真正的风险意识，就谈不上固定资产内部控制的风险确认、风险评估和风险管理策略选择。即使有一两次成功的风险控制行为，也只能算是意外得来的收获。其四，经过前两个阶段的发展，广东OC医院已经形成一些固定资产内部控制活动，如各类制度和程序，包括核准、授权、验证、调整、复核、定期盘点、记录核对、职能分工、资产保全、绩效考核等，但这些只是在旧的管理模式上形成的控制活动，并没有以风险管理和控制作为立足点。在引入风险管理视角的固定资产内部控制后，这些控制活动必须进行相应的调整。此外，在目前的固定资产内部控制中，信息沟通和检查监督相对不足，不能准确、及时地反映出固定资产管理中的风险。
四、内部控制演进机理：广东OC医院固定资产管理分析
（一）广东OC医院内部控制历程 广东OC医院虽然只有三十余年的发展历史，但先后经历了以“账物相符、防私占挪用”为主要内部控制目的的“防控”阶段，以会计控制与管理控制并重的“制度规范”阶段，及以“双效益、又增值”为主要目的的保值增值阶段。对比之下，这三个阶段发展特点与基于行为人层面控制的“内部牵制阶段”、基于组织层面控制的“企业内部控制结构阶段”和基于过程控制的“制度基础控制阶段”特征基本吻合，但尚未真正进入到基于风险管理的内部控制体系阶段。
纵观广东OC医院三个阶段固定资产内部控制演进的驱动因素，可以发现，固定资产内部控制演进是四个因素互动作用的结果：固定资产所有者（即股东/国资委）和固定资产管理者（即广东OC医院）对固定资产保值增值的认识，市场环境，固定资产管理者与企图不当得利的内部人之间的互动博弈。早期，固定资产所有者并没有明显的保值要求，固定资产管理者的主要责任只是防止私占挪用，尽量做到账物相符，以提供真实的会计信息。即早期固定资产内部控制的功能只起到防范内部人明显不当行为，如私占挪用和偷盗。但到九十年代中后期，随着市场化程度的提高，企图不当得利的内部人手段逐渐变得隐蔽，固定资产管理者开始面临一定的经营压力，不得不主动积极地做好内部控制。这样，医院开始主动地进行固定资产内部控制，从“制度规范”入手，防范、规范和示范固定资产管理问题。直到2004年，医院响应当时政策，提出资产管理要保值增值，但国有资产保值增值的说法当时并没有引起太大的反响。随着2006年前后开始的地区性同业竞争升级，各医院纷纷加大固定资产投入力度，固定资产投资失败问题开始出现，这直接影响到医院的正常经营与发展。与内部人的不当得利相比，固定资产投资失败导致的损失才是真正致命的。于是医院在2010年正式提出了“双效益、又增值”的固定资产管理目标。
（二）广东OC医院风险管理内部控制的趋势从制度变迁角度看，我国企事业单位内部控制研究分两个阶段：2004年前（医疗系统则是2006年前）基本属诱致性制度变迁，是内部不当得利者和医院在一定经济社会环境下的互动博弈的结果；但其后则更多属国资委保值增值考核要求推动的结果，是一种自上而下的强制性制度变迁。前者为自发所致，内部控制制度的制定和实施有内在要求；但后者是以政府命令和法律形式引入和实行，要在企事业单位层面有效落实，尚需一定的时间，更需要其他作用主体积极参与。广东OC医院要顺利演进到基于风险管理的内部控制阶段，有赖于以下方面的改进：目前医院管理层和员工对固定资产保值和增值的重要性有了深刻的认识，但固定资产管理的风险意识还比较弱；国资委尽管有资产保值增值的指示，但并没有一个明确考核指标及相应的激励机制；近年来，地区性大医院同业竞争恢复相对均衡状态，老龄化时代的到来让各医院业务迅速增多，良好的财务状况会在一点程度上降低大家对固定资产风险管控重要性与紧迫性的认识；当然，随着医院经营的市场化程度进一步提高，企图不当得利的内部人手法也更加隐蔽。
五、结论
为探讨我国内部控制制度的发展历程、演进机理和未来发展动态，笔者以广东OC医院固定资产管理实践为例，分析了我国国有企事业单位固定资产管理内部控制的演进过程与各阶段特点、作用主体、制度变迁特征和未来演进趋势。分析表明，广东OC医院先后经历了以“账物相符、防私占挪用”为主要内部控制目的“防控”阶段，以会计控制与管理控制并重的“制度规范”阶段，及以“双效益、又增值”为主要目的的保值增值阶段，但尚未真正进入到基于风险管理的内部控制体系阶段。从制度变迁特征看，受国资委角色影响，2004年前我国国有企事业单位内部控制属诱致性制度变迁，但其后属强制性制度变迁。从目前的情况看，广东OC医院只有高度重视和把握相关的变数，才有可能顺利地步入基于风险管理的内部控制阶段。
参考文献：
［1］程新生：《公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究》，《会计研究》2004年第4期。
［2］丁友刚、胡兴国：《内部控制、风险控制与风险管理——基于组织目标的概念解说与思想演进》，《会计研究》2007年第12期。
［3］谢志华：《内部控制、公司治理、风险管理：关系与整合》，《会计研究》2007年第10期。
资产管理阶段范文6
关键词：房地产企业；资金管理
资金是企业的血液，由于房地产企业开发周期长，占用资金多，资金周转期长，整个资金链的管理显得尤为重要，管理不当很容易陷入资金链断裂的困局。房地产企业资金管理是一个全周期的管理过程，本文主要从项目投资———开发———销售———交付整个生命周期来探讨房地产企业资金管理问题及对策。
一、资金管理基本理论
本文所说的资金是指货币资金，即在生产经营过程中暂时停留在货币形态的资金。一方面由于交易性动机、预防性动机和投机性动机，企业需要持有一定数量的资金。另一方面，企业持有资金就要付出代价，其持有资金的成本包括持有成本、转换成本和短缺成本，因此资金管理的目标是合理确定资金持有量，使资金收支不但在数量上，而且在时间上相互衔接，在保证正常生产经营活动所需资金的同时，尽量减少闲置资金，提高资金收益率。
二、房地产企业资金管理面临的问题
（一）项目投资阶段面临的问题。项目投资阶段，房地产开发企业一般要进行效益测算来决定企业的投资规模、投资方向、投资收益等，需要做项目可行性报告来分析判断地块的取舍。浙江省拿地政策中一般规定土地获取之后一个月之内付清土地款，这就需要房地产企业按期筹措好这笔资金。随着房住不炒为主基调的地产调控政策的趋严，各金融机构从融资渠道、资金流向等各方面限制资金流入房地产企业；各银监机构加大了房地产融资的监管及审查力度，一般限制开发商进行前端融资来支付土地价款，由此一来，特别是中小房企资金链断链的情况时有发生。四大国有银行只对销售前50强房企或者上市房企进行开发贷款准入；商业银行自身的资金流动性低，为降低经营风险，在核准房地产开发贷款的时候受到的限制条件更多，这就加大了房地产企业拿地阶段融资的困难。（二）项目开发至预售阶段面临的问题。对于项目开发至预售阶段，浙江省办理商品房预售许可的相关条件之一是按提供预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上，该投入资金也需要房地产企业自行解决。另外根据浙江省资金监管协议，房地产企业必须签订资金监管协议并提供监管账号才能办理预售许可证，房地产预售资金只能用于支付监管项目开发建设，资金账户中预售资金不低于监管项目工程预算清册总额的130%，只有达到竣工备案，才能撤销监管户，并且各地区建设局每年不定期对监管账户从监管银行、房产公司工程类合同备案、监理单位实际工程进度等方面出发调查监管资金的合规性。项目开盘前需集中支付土地款和前期费用，资金需求量占总投资50%，数额巨大，房企面临的资金压力极大。（三）项目销售阶段存在的问题。销售阶段是项目经营性现金流回正的关键期，如何有序推盘，销售后如何实现快速回笼资金是销售阶段的重点。目前在销售阶段存在的主要问题是房企收取销售款后未使用在本项目开发建设中，用套取工程款的方式转移至其他项目或者用于扩大再生产、再投资，使本项目的开发建设受到影响，造成工程进度滞后，影响交房工期。（四）项目竣工阶段存在的问题。由于房地产企业开发周期长，受市场调控影响大，一些高地价拿地房企因为产品、市场、配套、学区的影响导致市场对该地区的产品接受度低，严重地则形成烂尾楼、楼空空等现象，影响整个项目的现金流回正，大大占用了企业资金的盘活。前期通过分期付款，零首付等方式吸引客户购房，但近两年受国内、国际环境影响，市场出现了疲软消费，那些分期付款、零首付的业主后期没有持续的现金流支付购房尾款，导致银行保证人房企来追诉按揭款，不得不通过拍卖来保全房企及银行的利益，在此过程中，房企不可避免的遭受一定的损失。
三、加强房地产企业资金管理的对策
（一）加强全面预算管控项目全周期资金。增加全面预算体系建设，从事前、事中、事后去管控整个项目的收入、成本、费用，从全周期去管理企业的动态利润，正确预测公司的现金流情况，保证企业现金流健康有序，并且通过建立全面预算体系，把目标分解到年和月，对预算执行情况进行按月分析，为企业管理者提供决策依据。企业管理要定期对资金的使用和管理情况进行考核，严格按照工程进度支付工程款。为了使企业获得最优经济效益，企业在筹集和使用资金的过程中都要制定好资金计划和措施。做好资金计划，提高资金计划的准确性，通过计划和实际付款对比，提高资金使用效率，严格授权审批制度，分级授权，超资金计划审批须加强审核把关等，把握资金使用运行的动态。（二）项目投资拿地阶段开展多样化融资方式。在前期投地阶段，应全面细致做好项目的可行性分析，从地块项目市场接受度、人口、交通、学区、配套等方面入手，从供、产、销等各个环节做好项目地价买入最高价、销售定价等，切实做好整盘测算。提高多种融资渠道，加强多方合作，发挥各方资源优势，提高企业信用等级，争取获得银行的开发贷款，有条件的可以申请借壳上市。房地产不同阶段有不同的融资方式，项目前段可以采用银行开发贷款、股东合作、信托方式；项目销售阶段，可以采取应收账款收益权转让，ABS、供应链融资、商票等；项目交房阶段，可采用自己的物业公司，可以转让物业收益权等融资模式来提高多元化的融资渠道。针对银行禁止对四证不全，开发商或控股股东资质不达标、资本金未足额到位的房地产开发项目直接提供融资，此时，一方面房地产公司要加大前期投入，争取早日拿到四证，同时为了拿到相对充裕的贷款做准备，在资源投向上，按照大银行更注重风险，小银行更关心收益的不同偏好，有区别的投出融资资源，争取更多的融资机会，房地产开发进行融资有助于降低公司对自由资金的需求，降低税收成本，提高公司的财务杠杆。（三）项目开工至预售阶段资金管理措施。项目开发前规划好工程施工许可证，施工许可证尽量分期办理，建设局根据工程施工许可证来办理房企监管账户个数，通过分期开发建设，跟银行沟通开通多个监管账户，分批分阶段使用资金来提高监管资金使用。针对资金账户中累计商品房预售资金不低于监管项目工程预算清册总额的130%，可通过降低工程预算造价清册，从而降低监管资金总额；对一些没有产权证的车位、储藏室等收款不划入监管账户等措施来盘活可用资金。（四）项目销售阶段推盘政策及按揭银行沟通。该阶段是销售资金回笼的关键期，也是项目经营性现金流归正的时期，开盘销售如何决定快速回笼资金。大型房企一般采用3、6、9模式进行快周转开发，即3个月开工，6个月开盘，9个月实现资金回正，从而为销售资金的回笼奠定基础；对于开盘前的销售策略的制定，开盘前客户如何导入才能确保开盘大卖是保证销售资金回笼的基础，降低销售资金回笼风险主要靠产品的去化和销售回笼来实现，产品卖不好影响产品周转。在卖好产品的同时也要关注按揭回笼情况，对于销售按揭款，要掌握各个银行的放款动态，结合市场上同类产品按揭结顶时间及按揭总量，适度分散按揭总量争取早日放款。一般一套住宅的首付款占房款的30-40%,按揭回款占房款的60%-70%，采用按揭回笼的模式，在开盘前期与各银行进行摸底沟通，充分了解各行的按揭政策、按揭额度等相关信息，并且根据前期与各银行合作的实际情况进行评定，然后根据上述相关信息，分配各银行可以消化的实际按揭量，进行分配所需按揭的额度，并且与银行沟通后期所接的按揭量，与本次分配的审批速度、按揭款关联，在一定程度上，也确保了销售资金尽早回笼；为加快按揭回笼，首先在源头上加快按揭协议的签署，协调合作银行现场办公，在业主签署商品房合同的同时，要求提供完整的按揭资料，加快工程形象进度，尽快达到按揭审批条件，由于公积金放款相对较慢，引导客户办理公转商。浙江省四大银行等其他商业银行对房屋的按揭政策是房屋结顶后才能放款，根据银行贷款政策及客户消费心理，针对首付比例分档设定优惠方案，鼓励业主提高首付比例等来快速回笼资金。（五）项目交房阶段资金管理对策。竣工阶段也代表项目的收尾，房地产企业项目整盘清算包括土地增值税及企业所得税的清算，此阶段应梳理项目各项成本费用，尤其是工程成本占整个项目成本的80%，督促成本部进行工程合同结算，在结算的同时督促对方及时提供成本发票及时入账。通过对土地增值税的筹划来降低应交土地增值税，从而增加项目利润，实现资金的可持续发展。加强商业用房的按揭回笼及问题客户尾款，项目竣工验收即将交付，此时商用房按揭也达到放款条件，由于商用房的投资属性，业主在办理按揭时经常不配合，但在竣工验收阶段必须集中处理类似的遗留问题，利用各种有利因素，提高业主的积极性。针对问题客户尾款，定期梳理客户信用情况，及时催收客户应收款，与此同时，随着自持物业产权办理完毕，利用自持物业产权办理，成立物业公司，获得二次融资机会。
四、结语
我国的房地产企业受宏观调控政策影响之大，本文从企业的全生命周期对每个阶段房地产企业资金需求引发的管理问题进行研究，从建立全面预算体系、拓宽融资渠道、提高监管资金使用效率、加强银行按揭沟通、降低销售风险等方面提出相应的管理建议，避免企业陷入资金危机，为房地产企业发展提供资金保障。
参考文献：
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