人力资源管理体系优化范文1
关键词：电力项目 人力资源管理 优化 差异
引言
伴随着知识经济的快速发展，局部竞争的激烈程度转变全球范围内的争夺，生产力的提高与这个时代的变化发展息息相关，知识作为其中的一部分，对经济发展产生的影响越来越深刻。人力资源主要就是对知识的掌握的人群，这些资源是未来企业的发展的根本。这也是当今时代企业竞争发展的重要环节和内容。随着人力资源管理概念和理论的丰富，实践中企业发展对其的关注程度越来越集中，而且影响到企业的整体发展。
一、当前存在的问题分析
电力项目人力资源管理体系目前存在的问题可以概括为以下几个方面：
（一）管理理念及技术落后
当今社会，大部分的电力企业人力资源管理体系存在着管理理念和技术落后的普遍情况，而同时能够与该种类型企业相匹配的人力资源管理体系却尚未构建和完善。例如，很多研究型中小企业基础薄弱，制定的人力资源管理体系目标混乱，结果导致其企业本身的人力资源规划受到了基础条件的限制或是发展上的束缚，从而阻碍了电力企业人力资源整体渠道的拓展。
（二）缺乏技术型和创新型人才
电力企业面临的第二个问题就是缺乏人才，特别是技术型及创新型人才较为匮乏。由于很多电力企业尚以传统的人力资源管理体系为管理依据，旧的体系中人才流动性较大、经济发展严重不平衡、区域人才培养模式不健全、人才补给跟不上等等，这些问题均直接在新型电力企业中遗留下来，不仅成为了阻碍电力企业发展和获得效益的绊脚石，而且也严重制约了企业的快速健康的良性发展。
（三）奖励机制不完善
由于电力企业中以技术型员工为主，企业应充分考虑这类员工的心理需求，同时建立完善的奖励机制。技术型员工往往具有浓厚的专业兴趣和强烈的成功欲望，而电力企业想要真正做到点燃员工的工作热情，就需要确保技术型员工的成就欲望以及专业兴趣与企业所需要完成的目标达成一致。而在现实中，电力企业往往没有考虑到技术型员工的固有特征，甚至忽视了奖励机制的激励作用，这些都将不利于企业的持久发展。
二、人力资源管理体系的优化
电力公司人力资源管理体系优化原则主要有以下内容：首先，围绕业务开展情况制定流程优化方案。不管在任何时候，核心业务都是决定公司综合竞争力强弱的主要因素之一。其次，要通过局部流程优化来促进公司总体绩效的提升。在系统要素优化中，加强中高层管理人员培训提高他们的业务素质十分关键，通过加强领导，优化系统结构，不断发挥人才的价值和作用，做到人尽其才，不断提高公司综合经济效益。最后，要通过流程优化来提升公司管理效率，提高员工工作积极性，为客户创造更多的价值，实现公司与个人共赢发展。
（一）人力资源管理准则的完善
在电力企业中主要存在着几对矛盾关系，如企业与员工之间的矛盾、管理者与被管理者之间的矛盾、同事之间的相互矛盾等，只有处理好了这几对显著矛盾，才能使电力企业内部和谐一致，良性运作。而想要处理好这些矛盾，首先就要建立和完善人力资的管理准则，切实保护员工利益，提高企业效益。新的管理准则应包括具体的处理细节，如怎样真正尊重员工的个性发展、怎样使企业和员工在相互信任的基础上达成一致等等。
（二）构建有效的激励机制
如今的电力企业内部员工往往已经不把终身追求饭碗作为自己的唯一实现价值.而是转而追求终身就业能力的培养，那么电力企业内部将面临着人才流动、人才短缺等一系列问题，而这些问题无疑都将导致企业的人才流失风险加大。针对这种情况，电力企业需要建立有效的人才激励机制。具体来说，人力资源部门要极度重视离职人员的离职原因，并在新的人力资源管理体系中予以完善；激励机制需要从根本上触动员工的工作热情，促使员工能够从心底积极主动、自愿无悔地为企业贡献自己的力量，取得相应的报酬。
人力资源管理体系优化范文2
建设中的第一级苗家坝水电站，是由甘肃公司独力出资开发的梯级电站，设计装机容量24万千瓦，项目自2008年8月6日获甘肃省发改委核准，2008年12月27日，成功进行了大江截流，电站建设全面展开。项目开工以来，授权白龙江公司开展筹建，并依托碧口水电厂的领导班子、人才支援进驻参与安装及准备接手投产发电工作。
已投入运营的第二级水电站隶属于大唐碧口水力发电厂（以下简称碧口水电厂），是大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）下属的独立核算成员单位。电站由西北勘测设计院设计，水电五局承建，由上世纪60年资兴建的一座以发电为主，兼顾防洪、航运、养殖、灌溉为一体的国有大型水电站，站内装机30万千瓦，电站于1976年三台机组相继投产发电，是流域梯级开发中的第一座投产水电站。大坝为壤土心墙土石混合结构，坝高101.8米，曾是亚洲最高的土石混合坝，在引水系统建有全国规模最大的调压井。企业经过30多年的发展，已取得了良好的经济和社会效益。自2004年起，企业的安全生产及生产经营工作移交大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）管理。自国家电力体制改革以来，甘肃公司利用碧口水电厂所处良好的流域位置、成熟的水力发电技术及优秀的人才积累，在其下游投资开发麒麟寺水电站及上游投资开发苗家坝水电站，均直接依托碧口水电厂的厂领导班子及人才队伍进行具体承建。
第三级麒麟寺水电站归属于白龙江发电有限责任公司（以下简称白龙江公司），该公司由甘肃公司、甘肃龙江电力有限责任公司、中国水电顾问集团西北勘测设计研究院三家合资成立。麒麟寺电站总装机容量为11.1万千瓦，自2005年11月立项开发以来，授权并依托碧口水电厂的领导班子及人才支援开展筹建，总体复制碧口水电厂的管理体制并因地制宜进行了若干调整；电站自2008年底投产发电以来，其运行维护、水电调度已经与碧口水电厂初步形成了一体化管理与控制机制，并已取得初步成效。白龙江任公司负责电站的资产管理、经营服务以及电站的尾工项目等其他职能，同时还承担着苗家坝电站的工程筹建工作。
2 优化流域电站管理组织体系和人力资源配置的必要性
2.1 是甘肃公司简化管理层面、提升组织管理效率的需要
白龙江中下游流域位于秦岭山系，大部分地方都是高坡陡崖，沿岸的开阔区域不多，交通极其不便，距离甘肃公司本部驻地遥远，本部领导现场指导的频次受到严重制约，生产管理信息的来源主要是依靠网络以及其他电信渠道进行传递，从一定程度上影响了对生产现场的掌控力度。随着梯级电站规模的增加，很大程度上稀释了现有的人力资源，电站的管理因此与严、细、实的管理要求逐渐拉开了差距。为此，三站一体管理思路，使甘肃公司由管理三家企业变为管理一家企业，极大的简化了管理层面，最大化的节约了管理成本。
2.2 是企业进一步优化组织职能、明细管理界面的需要
碧口水电厂作为一个30多年的老企业，企业内部职能设置健全，管理相对规范。然而，经过多年的发展，企业的管理模式明显滞后，人力资源结构不尽合理，部门职能随着时间的推移发生了一些转变，工作界面出现了一些交叉和模糊等等，诸多的因素造成了工作效率不高，推诿扯皮现象屡屡发生。规范部室职能、理清管理界面、明确工作标准就成为企业必须解决的症结。
2.3 是员工成长的需要
员工的成长会影响到企业的发展，企业的发展则会给员工带来成长的环境。三个电站水轮机形式各异，坝体结构不同，站内设备种类繁多，对员工的知识技能水平提出了更高的要求，同时也意味着为员工的知识积累提供了有利条件，为员工的快速成长搭建了更为广阔的平台。
3 谋定而后动，做好现状调查是重构人力资源体系成功的基础
流域电站人力资源优化与组织体系重建，是企业管理流程的重大变革，是企业发展过程中的一次创举，这将是一个复杂而又系统的企业变革工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都对结果造成影响，所以摸清家底、形成全员共识是成功的关键。
3.1 对人力资源现状和组织体系进行全面而充分的调研，是决定变革成败的重要因素
流域实施人力资源优化与组织体系重建，对于企业来说意义重大，是理顺内部管理关系、提升管理水平的一次创新，但同时也给企业的稳定带来巨大风险，因此，在组织开展人力资源管理变革之前，首先要对人力资源整体现状和组织体系进行充分调研。通过发放调查问卷和面对面访谈相结合的形式，从调查信息覆盖的广度和调查信息掌握的深度两个方面入手，了解各级管理人员和员工对流域电站实施统一人力资源管理和组织体系重建的真实想法和态度，掌握企业内外部环境的适应情况，为企业流域统一管理的逐步深入提供第一手的资料。
3.2 开展流域电站统一人力资源管理和组织体系重建的全面宣传，是取得企业变革共识的重要手段
“企业的创新和变革，不仅需要体制上的创新和变革，而且更需要文明形态和员工行为的改变”。这是在省委党校学习中老师讲课中提到的一句话，就是说无论是什么形式的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同，企业的文明形态和员工行为也是决定企业变革成功的关键，强迫而又激进的推行改革方案，是没有变革基础的，也必然会导致企业改革的流产。所以，通过全面而深入的宣传，让领导决策层了解流域电站人力资源统一管理的必要性，使他们统一思想，形成共识，各项工作才能协调有效的开展；通过宣传，让企业中层掌握变革的手段和方法，得到中层管理者的支持，变革方案的实施才能得以执行；通过宣传，让广大员工掌握流域电站人力资源统一管理要达到的目标以及变革的范围，得到广大员工的理解，变革的成果才能得到有效落地。
3.3 成立一把手挂帅的领导机构，为流域电站实施人力资源统一管理顺利推进提供有力的组织保障
企业经营班子整合、业务流程重组，将是对现有管理经验的全面颠覆，员工对变革前景的不确定性充满忐忑。而一个团结有力的领导组织，会形成一股强大的向心力，支持和引导员工形成合力，进一步获得广大员工的认同，为流域电站的人力资源统一管理改革进程创造良好开局。
4 分析现状，“对症下药”是解决企业人力资源问题的根本
4.1 企业的内设组织架构重叠，各部门职能交叉，限制了企业的高效运作
①碧口水电厂、白龙江公司属于两个不同的经营主体，苗家坝电站也将以独立法人企业开展运营，在同一流域的三个不同的经营主体，共同消耗着以碧口水电厂为主要储备的人力资源存量。在企业管理中，他们各为其主、各谋其政，彼此之间的协调沟通难度较大，管理效率被大打折扣，严重制约了企业的发展，内耗已经成为企业的主要矛盾。
②企业的管理资源和人力资源在不断地被消耗、被浪费，也同时在消耗、浪费着有限的水资源。各企业只考虑自有利益，在枯水期拦蓄节流，抬高自有库水位以提高水能利用率，电站之间相互争夺有限的水力资源；在汛期上游水库独立考虑本级大坝安全，泄洪排沙又会给下游水库造成防汛压力，流域内水量难以形成统一调度，水力资源不能充分发挥而导致浪费。
4.2 高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养与成长机制亟待建立
①企业关键管理岗位、技术与技能岗位是直接影响企业战略发展规划实施落地的最为关键因素之一，也是短期内不能够突击解决的方面。目前企业这三种人才的存量难以满足企业十二五规划实施的需要，将可能导致企业未来一段时间内存在部分人才紧张、部分人才过剩的局面，这种失衡的局面将不可避免地影响到企业人岗匹配、企业的管理效益以及员工的工作效率。
②立足于企业可持续发展的需要，建立起具有碧口水电厂特色的高级管理人才、专家型技术人才与高级技能人才队伍的选拔培养、培训考核与成长机制，在依托企业外部资源推动员工提升学历、职业资格的同时，充分利用企业现有的人才资源与技术积累构建起内部的学习、培训与考核机制就显得尤为重要。
4.3 员工结构需不断优化且需高层领导的大力支持
由于企业多年对人力资源管理重视不足或其它客观原因，导致员工结构多方面的失衡。合理的员工结构将促进人岗匹配的合理性，有助于提升员工业绩，同时也是支撑企业可持续发展、确保企业经营管理水平与技术水平的人才保证；但员工结构的优化涉及太多的主客观因素与历史遗留问题，仅凭人力资源部的力量恐怕难以根本性的扭转，这需要企业高层领导乃至上一级人力资源部门的高度重视与大力支持，通过推动员工结构的改变来带动企业生产经营方式的转型。
4.4 公平竞争与有效的业绩评估、激励机制亟待优化
①企业目前推行的绩效考核偏向于粗放化，职能分工与岗位主要责任缺失、过程比较流于形式，以致大部分人员把“绩效考核”等同于“奖惩”，各层级管理者通过绩效管理来提升企业管理水平、保证企业战略目标实现的意识不强，促使员工由被动管理向自我管理转变的绩效结果应用重视不够。
②薪酬结构中还显现着“吃大锅饭”、“奖轻罚重”与“论资排辈”等传统现象，岗位价值未能得到体现，薪酬弹性功能低下、激励因素未发挥功能等现状，都可能直接或间接导致员工不满意度的提升，造成负面影响员工履职与发展的意愿和动力。
4.5 各部门管理者对人力资源管理的认识与重视亟待转变
①员工大多都觉得人力资源管理就是传统的人事管理，是人力资源部门的专职工作，这种认识与思想观念直接导致各职能部门岗位设置、工作分工、选人用人、业绩评估与激励等处于随意或缺失的状态，其结果是企业许多的政策、规定都落实不到位，部分中层管理者以至企业领导实际做的都是事后补救措施，超前管理的预见性和能力不强。
②各部门管理者缺乏人力资源管理技能，不懂或不会使用人力资源管理工具，导致部门内员工工作积极性不高、执行力低下、培训学习应付了事、技术技能成长不见成效等等，使企业发展急需的人才存量紧张、而大众化的人才过于庞大。
4.6 人力资源管理的职能定位与功能发挥亟待进一步的理清与提升
①人力资源部作为战略性支持部门的职能定位缺失，导致了企业人力资源管理仍停留于传统的事务性工作阶段，以致人力资源工作支配权责的错位或缺失等等现象的存在。
②部分管理者及大部分员工对企业战略发展规划认识模糊，导致企业的战略凝聚力与传导作用低下，各层级员工对支撑战略实施的组织与岗位管理体系缺乏严肃认真对待的态度，特别是对于组织与岗位管理的分工、岗位设置及选人、用人、育人等大多数情况下仍停留于以部门意见为主松散管理的状态。
5 制定措施，全面建立人力资源管理新体系
5.1 建立统一组织架构，实现统一管理
按照甘肃公司统一管理和企业自身发展的需要，在不改变企业资本关系的前提下，整合各企业的内设机构，以碧电的管理优势与人才优势为依托，以流域调度中心建设为切入点，按照“一套班子、多个实体、流域运作、精简高效”的思路，构建起流域化统一管理的组织架构，实现统一生产经营、统一水电联调、统一薪酬激励、集中远程集控等核心职能。
5.2 树立现代人力资源管理开发思想
著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产”。世界上许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。按照统一配置人力资源、流域运作、精简高效、统一集控调度运行管理的目标，有效整合三个电站的人力资源，以三站一体化管理总体框架下测算所需各类别、各层次人才需求，并有计划的进行选拔与培育，重点要关注人才梯队建设与职业通道构建等环节，建立全面的人力资源管理和开发的新理念，建立系统、科学的人力资源管理体系，对企业的人力资源进行全面的开发。
5.3 提升人力资源部职能，定位为企业战略支持部门
随着企业近几年连续滚动承建新电站周期的结束，企业的工作重点将转移到如何在现有的体制及政策环境内，以碧口水电厂为基地，通过3年时间的努力分步实现流域调度、“三站一体”远程集控少人值守模式，并在最短的时间内达到满足流域化统一管理的能力。企业人力资源部将承担起这巨大的责任。要想完成事业发展赋予人力资源管理工作的重要使命，必须对人力资源管理机构进行再造，改变过去重于传统人事管理而疏于对企业在新的经营发展形势下对人的管理策略变化研究与应对的情形，通过引入人力资源有效开发、岗位绩效管理有效运作等管理手段，促进企业战略的有效分解与落地，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程。
5.4 加强战略性人才的选拔培养
随着企业的流域化统一管理模式的推进，各层次人才是推行流域调度、远程集控、少人值守模式下必备的核心要件。目前企业的中层管理者多数来自生产一线，是在实践中摸索成长起来的，没有接受过岗位所需的复合性的、正规的管理培训；企业技术技能型人才的成长基本处于自主意识状态，企业生产经营中所暴露出的技术性问题无力解决，技术积累、技术攻关与新技术的应用重视不足。所以企业当务之急是从加快选拔培育专家型管理人才、高层次技术技能型人才入手，推动企业加快迈向“集中控制、流域管理、异地办公、国内一流”现代一流水电企业的进程。
5.5 构筑完整的人力资源开发体系
①加强人力资源管理的基础工作。工作分析和职务评价是人力资源管理和开发的最基础的工作，也是最核心的工作。目前此项工作开展的不足，致使很多人力资源的管理工作只能凭传统的认识、感觉和经验，影响了企业人力资源的管理和开发水平。企业进行人力资源管理的改造，必须从最基础的工作做起。
②建立和完善科学的薪酬体系。在工作分析的基础上，建立全新、完整、统一的工资体系，薪点与企业的效益、个人技能、劳动贡献等因素相关，比较科学和公平。对所有员工共用同“一把尺子”，用相同的标准来确定薪酬，增加公平性、科学性和系统性。改变过去工资比较偏重于保健因素、不利于人才向企业发展所需要岗位流动的做法，也顺势解决目前三站间因企业体制不同、企业发展阶段不同、所处地点不同而员工又属于同一出处所产生的麻烦与心理不平衡。
③建立严格科学的考核制度体系。绩效考核为各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。通过考核，加强员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展作贡献，同时通过帮助员工达成工作目标来实现企业营运目标。
5.6 加强人力资源开发工作
①加强培训管理工作。企业的员工培训是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资源增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。
人力资源管理体系优化范文3
关键词:人力资源管理 信息化 建设
人力资源管理信息化建设是一个系统工程,由于管理的主体是“人”,从而必然会牵涉到组织的各个部门。随着人力资源在组织发展和竞争优势中的关键作用越来越突出,也随着信息技术的发展,人力资源管理信息化的全新管理模式也将成为发展必然。国内人力资源管理信息化至今尚未形成系统化、规范化、实用化的成熟应用体系,当前尚处于起步发展阶段。
一、人力资源信息化管理优势
1.架构高效的工作流程优势,提高工作效率。日常的管理工作往往要占据大量的时间且效率低下,因为缺乏有效的技术手段,收集和分析工作显得十分繁杂。信息系统的投入,缩短了日常性事务的工作时间,提高了工作的及时性与准确性,并充分利用信息技术快速、准确、互动的特点,发挥了信息技术的优势,实现了数据库资源的共享。人力资源管理信息系统在提高工作效率,保证数据准确,节省工作时间的同时,还实现了信息的共享。
2.构建以人为本的互动优势,增强团队协作能力。人力资源管理信息化逐渐改变了一些传统的思维方式和工作模式,倡导分工又有协作的团队精神,倡议团队中每一个成员的工作都应对团队有所贡献,并能从团队中获得增值。
3.构建资源整合优势,优化业务流程。人力资源管理信息系统体现“一个标准的系统软件,一套标准的工作流程”的人力资源管理模式。根据规范的业务流程设立信息管理模块,统一工作范畴和工作方式,实现了各业务管理功能的关联,保证了信息共享,促使流程规范化,从而使各项人力资源管理职能在实际运用中得到衔接。由于各项业务流程规范清晰,数据库完整准确地记录所有信息,系统能快捷、方便地获得各种统计分析报告,为领导在管理与决策上提供准确、全面、及时的信息支持。
二、信息化建设中存在的问题
1.工作方法的转变而带来的不适应。信息系统的建立,必然导致原来工作方法的改变,必须要在信息化建设的同时进行必要的宣传和培训,转变工作思想,充分认识信息化建设对于提高工作效率的实际意义。
2.信息系统不能充分发挥应有的作用。信息系统的建立必须要建立在全面而科学的论证基础之上,能充分与工作实际相契合,能促进工作流程、相互配合的协调,减少遗漏、重复和摩擦。否则反而会成为管理工作中的负担。另外,信息系统的建立,在要求改变原有工作模式的同时,也要求管理亦随之调整。需要将信息系统的运作纳入日常管理考核之中。
三、人力资源管理信息化建设思路
1.重视人力是确保人力资源管理信息系统成功的前提。重视人才,是人力资源管理信息化体系的核心问题。人力资源管理信息化体系在职能的分工组合、吸引和留住人才、激发员工的创造性和责任感、提升员工价值等发挥着重要作用。人力资源管理的基本理念强调的是将员工作为一种可开发的资源来对待,因此要采取积极的态度、科学的方法来开发、经营和管理。
2.转变观念是确保人力资源管理信息系统合理架构的保证。正确认识人力资源信息化管理系统并不是解决所有问题的良方。我们要认真分析寻求适合自身现状的信息化系统导入,充分评估数据整理的工作量和难度,充分考虑各个层面对数据的要求,扎实做好数据规范整理工作。同时要有领导层参与,项目团队与决策层保持一致,正确处理标准化与客制化的关系。管理系统不能成为现有管理方式的奴隶,而且管理也不能完全照搬管理系统逻辑,必须切实转变观念,使信息系统在管理过程中发挥良好作用。
3.提高素质是建立人力资源管理信息系统专业化队伍的要求。人力资源管理者必须精通人力资源管理技能,应该具有专业化的知识,更多的人际沟通知识和技巧,应具备良好的工作态度、优良的心理素质,还包括持久的工作热情、顽强的意志力、团队合作精神等。同时要加大培训力度,提高从业人员的专业文化水平和业务技能素质。
信息化是一个管理变革的过程,正如管理大师德鲁克所说,管理是一种实践,其检验的唯一标准是成果。人力资源管理信息化体系不但可以大幅度提高管理工作效率和质量,还可以在第一时间掌握管理中的各类情况,提供完整的信息,体现了人力资源管理的先进理念和行为模式。规范化的管理流程、及时准确的数据处理、可定制的业务功能模块,可以满足长期发展的需要。因此,应该通过“全面规划、分步实施”的方法,建立人力资源信息数据库,分阶段实现信息化管理的各项业务功能,逐步完善人力资源管理系统,最终实现人力资源的信息化管理。
参考文献:
[1]刘萌著.人力资源管理信息化研究.中国经济出版社,2005
人力资源管理体系优化范文4
关键词：企业管理 人力资源管理 管理效率化 企业综合效益
一、人力资源管理效能的优化应用方案
（一）在现阶段人力资源管理环节中，为了提升其应用效益，我们需要针对现阶段的工作难题进行人力资源管理途径的优化，最重要的是实现与当下企业发展步伐的协调，这需要进行传统人力资源管理观念的更新，进行新型人力资源管理计划的应用。时代的发展，赋予了企业人力资源管理更深的内涵，人力资源管理是企业可持续发展的重要途径，这涉及到一系列的人力资源管理环节的应用，比如做好招募、甄选、绩效考核等的工作，满足企业日常经营的需要。
社会的发展，促进了我国行政环境的多样化及其复杂性，在这个过程中，不同种行政管理计划也在得到更新，各种行政管理步骤不断推进。为了符合这个时代对于企业发展的要求，我们有必要针对人力资源管理计划进行分析，遵守可持续发展原则、高效原则，从而满足现阶段人力资源管理工作的要求。
为了提升企业的长远效益，落实好人力资源系统的整体应用步骤是必要的，从而保证管理质量效益的提升。这就需要我们针对企业的经营目标进行分析，保证企业的人力资源管理的高水平性，提升企业经营管理的效益，保证企业人力资源管理职能的优化，促进其内部各个步骤的协调。
（二）在这个经济快速发展的时代，每个公司都在追求可持续发展，但是并非每一个公司都能做到可持续发展，为了更好的提升企业效益，企业必须进行可持续发展策略的更新，保证人力资源管理方案的更新，提升其管理效益。保证人力资源管理各个环节的协调，这包括企业的业务外包体系、管理体系、经营体系等的应用，通过对人力资源管理效益的提升，可以保证企业工作的专业化，这离不开良好的企业人力资源管理及其监督步骤的协调。做好上述几点，就可以进行企业整体成本的控制，提升企业的人力资源应用效益，这离不开企业人力资源的管理应用，离不开整体战略化体系的应用。
二、人力姿源管理系统的内部各个应用步骤的协调
（一）为了提升企业人力资源管理的效益，我们有必要健全人力资源管理理念，这需要引起相关人力资源领导者的重视，针对公司的实际运作现状进行分析，提升人力资源管理的效益。进行自身角色及其目标的设定，保证企业的相关人员的角色及其目标的设定，保证该系统的良好开展，这就需要进行企业机构及其岗位的设置，进行流程的管理，进行薪资体系的健全，保证企业的先进管理理念的应用，保证企业的整体运行管理体系的健全，从而满足实际工作的要求。
（二）人力资源管理的最终目的是提升企业的整体经济运作效益，也就是需要我们进行企业人力资源管理水平的提升，进行人力资源管理战略地位的重视，进行人力资源管理方案重点的分析，实现其行政事务管理效益的提升，这些工作步骤的开展，需要做好相关的细节工作，从而保证其整体应用效益的提升。
这就需要做好相关的细节工作，比如进行企业人员内部结构的设置分析，进行合适激励的设计，进行薪酬制度的健全，保证员工积极性的提升，通过对人力资源体系的健全，可以保证员工的相关工作问题的解决。针对那些较高级的专业性工作，可以进行专家系统、决策支持系统等的应用，保证战略性的更新，保证不断的改革及其优化。
（三）在企业人力资源管理过程中，需要进行相关管理环节的分析，保证企业人力资源管理效能体系的健全，做好结构的调整环节，保证流程的优化，进行业务外包、文化重塑等工作的控制，保证人力资源系统的良好管理及其应用，实现HRMS系统的健全，保证企业人力资源管理更加精细化、策略化，更加灵活化及其合理化。
HRMS技术的应用，可以提升企业人力资源的管理事务应用效益，外包是一种良好的途径，人力资源管理系统还可以进行互动式语言、内联网等信息技术的应用，保证企业的人力资源的积极服务，保证企业员工进行人力资源事务的参与，保证高效能系统的优化，这需要给那些非管理人员一定的参与机会，保证整体企业员工的积极工作，进行开放式、合作式的企业文化气氛的塑造。
（四）在人力资源管理过程中，需要进行HRMS核心理念的应用，保证管理理念及其方法的协调性，比如进行全能绩效考核模式，这是种综合性的评价模式，需要进行被考核人员的周边人及其自身的评价考核，这里面涉及到内部评价及其外部评价，进行这些评价的结合，再进行这些信息的反馈，这是种很好的管理策略，这就需要进行以HRMS为核心的人力资源管理策略的应用，从而满足实际工作的要求。
通过对HRMS系统的应用，有利于进行企业的人力资源的控制，企业总部及其分部的人力资源是一体化的，即使在世界各地也可以进行异地人力资源管理系统的登陆，企业的管理者们可以进行该系统的相关所需信息的获得，并且针对这些信息做好相关的行动方案。通过对上述工作条件满足，可以提升员工的工作效率，员工可以进行自身考勤、培训、薪资等信息的有效获取，并且能够进行在线报销、在线工作信息查询等的工作。
人力资源管理体系优化范文5
1．1员工化
在知识经济时代，主要的竞争要素是知识，而作为知识的载体，员工的大脑对知识进行加工，改变以往的靠劳动体力的工作方式。而对于拥有知识的优秀人才，他们在社会市场中具有自，因为知识存在于员工的大脑中，他们决定了企业的未来发展优势和能力基础，从而拥有知识的员工具有主导权，那么在现代企业管理中如何尊重员工，提高员工的组织归属成为一个热议话题。而人本主义的提出，正是对这种要求的合理回应。
1．2员工工作自由化
互联网技术的发展，使得员工的工作时间和空间发生了巨大的变化。典型的工作方式如SOH0(SmallOfficeHomeOffice，家居办公)，因为他们的大部分工作或者主要的工作完全可以在家中独立完成或通过在网上与他人的协同工作来完成，实现r远距离办公的目的。通过互联网，使员工的工作内容和工作方式更加自主化，通过网上学习，网上招聘等，方便快捷，实现人力资源管理的现代电子化。
1．3员工流动化
世界经济的一体化，不同的企业和资本在世界范围内流动，这种变化使得员工会寻找最优的环境发展自己，实现人力资源的最佳价值。为了实现员工价值，员工频繁地在不同企业间流动，寻找自己最佳的生存环境，男么这对企业来说，既是优点也是缺点，可以招聘新的人才，但是留不住优秀员工。
2系统优化原理与人力资源管理结合
系统优化原理是指在人力资源系统内部通过计划、协调、组织等职能，实现整体效益最大化的过程。其中系统是指两个或者两个以上的手系统构成的有机统一体。系统具有关联性，是一组或者一群有某种联系的有机组合。系统具有目的性，为了实现特定的目标。系统具有社会性，是区别于自然的系统。系统具有多重属性，是不同部分的有机配置。系统具有有序性，具有合理的内部组合。系统优化要求人力资源管理系统整体功能达到最大，新系统内部冲突最小，内部人员团结创新，使整体竞争力增强，增强组织的凝聚力。具体要求包括两个层次，第一是企业战略与人力资源管理的功能匹配，第二是企业人力资源内部的各个子系统的配合系统最优化。对于第一个层次，制定的企业人力资源管理目标要符合企业战略的发展方向，作为支撑总体发展的子系统，也是作为组织成长的动力源泉，企业人力资源管理一定要发挥每个员工的创造能力，为组织的运转增添动力。对于第二个层次，要协调好招聘、培训、人员规划等具体职能，创造一个优化的系统。这就要求在制定人力资源管理的同时，从系统优化的角度，减少企业内部消耗，创造企业内部新的价值。
3采用系统优化原理制定人力资源管理原则
3．1关注战略，统筹管理
企业人力资源管理，要站在企业发展战略的高度上，通过制定企业人力资源发展战略来支撑企业整体战略，运用系统优化的原理，提高人力资源管理的整体效用，减少甚至消除企业员工之间的冲突和矛盾，从而从企业战略上发展核心能力。在战略目标的指引下，人力资源管理制定目标要符合战略目标，同时要兼顾其他职能部门的目标，在人力管理的过程中，把企业的日常管理同目标结合起来，减少浪费，创造价值。
3．2以员工为核心
通过系统优化原理，以员工为中心建立起一套激励和竞争的机制。满足或者限制人的不同需求欲望，就可以影响其心里动机，从而改变其行为方式，这就是激励，竞争就是在员工之间制造一种学习上进的氛围，通过公平的竞争，紧紧围绕目标，形成一种互相创新、互相学习、人人配合又竞争的良好工作氛围，建立起短期激励和长期回报的机制，使员工的最大积极性得到发挥。其本质就是尊重遵从人性的特征和规律，开发人力，从而尽可能发挥人的能力，以实现社会、组织目标和个人目标。
3．3能力与职位匹配
人力资源的最佳配置就是个人能力与职位的互补增值，表现在知识、能力、性格的匹配。把具有不同知识背景的人安排在他最擅长的领域，从而构建一种知识结构。在能力上，不同的人实现互补，使群体形成良好的群体人际关系。不同性格人的组合，进行互补，达到人尽其才，物尽其用的状态。将人力资源管理分解模块化，能力组合与职位匹配，通过模块化的管理，不断进行沟通、完善和建立制度，以人为中心，发挥最大优势，实现效用最大化。充分发挥职工的潜在能力为本部门生存与发展服务。以自我管理为基础、以企业共同利益为导向的管理体系。
3．4系统与局部最优组合
人力资源管理的各个组成部分，如招聘，培训，人力资源规划等，每个部分都有各自的目标，如招聘的主要功能是找到适合组织的人员，能够与组织的目标大体一致的员工，培训目的是培养员工的组织忠诚感，使员工的能力和职位相匹配，增加组织成本的同时但也提高了组织的劳动生产效率，而人力资源规划，是为了员工未来的发展，制定的一系列升迁晋级的机制。由于每个部分的目标不一致，必然导致要求的资源也不同，理想的状态是分目标的实现，从而总体目标的实现，但现实并非如此。这就要求在实现总体目标的情况下，合理匹配资源，安排好各项目之间的协调关系，达到系统的最优。人力资源是第一资源，实现科技进步，要实现经济和社会的发展，关键都在人。
人力资源管理体系优化范文6
对绩优公司，不同专家使用的概念有所不同，如高绩效公司(High―Performance Companies)、卓越公司(Exce，Ient Companies)、杰出公司(ExceptionalCOmpanies)、 最受赞赏的公司(MOst AdmiredCompanies)等，我们倾向于使用绩优公司概念。主要指公司资本回报、市场份额、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。
当前国外专家十分关注绩优公司的人力资源管理特点及企业绩效与人力资源管理的关系、机制，近年来，国内专家也开始关注企业绩效与人力资源管理的关系并尝试进行了一些理论思考。国外专家对绩优公司人力资源管理经验的研究主要在以下方面：
1．评判绩优公司的人力资源管理要素
美国国家标准与技术研究所的著名政治经济学家、美国国家质量奖的负责人哈里・赫兹先生主持编制了企业“绩效优异评估标准”，其中人力资源管理的工作系统、雇员教育、培训与发展、雇员福利和满足等是评估的关键点。
托马斯・彼得斯和罗伯特・沃特曼根据1961年至1980年间企业的综合资产、权益增长、平均市值率、资本平均回报、权益平均回报及销售平均回报等指标甄选出62家绩优公司，发现这些企业具有8大特点：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济等。
美国杰克・费茨―恩兹通过对世界上绩优公司的深入研究，认为“那些能够找到合适的方法并建立起有效的人力资源管理系统的公司将是赢家”；“最佳人力资源管理做法就是执着地坚持一整套激励因素：基本信仰、素质，以及经营策略。这些一直是组织基础，是因果力量。它们是鉴别最佳人力资源管理企业的标准”。“有八个推动力量构成了最佳人力资源管理系统和方法的基础，即价值、执着的努力、文化、交流沟通、与股东合伙、合作、创新和风险、竞争的激情”。
2．提升公司绩效的人力资源管理实践
英国内维尔・贝恩和比尔・梅佩认为改善企业业绩的关键人力资源管理策略是甄选合适的人、正确的培训和发展计划、有效的沟通、每一个人都认识到自己的角色责任、各个层面员工的动机、在企业内倡导创新精神等。
苏米特拉・杜塔和让―费朗索瓦・曼佐尼认为，成功的绩效改进计划都具有这样的特点，即它们是同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。成功以这样一种能力为基础，即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力。这种条件只有对文化和人员、技术、过程及机构和系统等方面同时采取行动时才能被创造出来。
杰夫里・普费弗认为应该通过释放员工能量，提高企业的竞争优势，高效率的公司在人力资源管理方面主要实践16种活动：就业保障、重视招聘、高额工资、奖励津贴、雇员持股、共享信息、员工参与、工作团队、技能开发、一员多能、上下平等、减少薪差、内部提升、长期规划、及时评价、系统哲学等。
克林顿・朗格内克和杰克・西蒙内提认为实现高绩效有五项准则：一是建立认同感：明确组织目标；二是准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术；三是增进绩效：营造争创佳绩的氛围；四是架设通往成功之桥：培养人际关系；五是保持音调和谐：不断更新与发展。
3．绩优公司人力资源管理对组织环境的依存性
米切尔・谢帕克等人提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的模型，认为组织绩效的提高是企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理支持等相互联系、相互依存的复杂系统作用的结果。
舒勒尔认为人力资源管理目标是根据企业总目标来确定的，人力资源管理部门根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。
日本学者认为成功企业的人力资源管理模式必须与企业的经营战略、发展阶段以及企业类型相匹配。不同的企业类型应该有不同的管理模式，政府导向型(如日立)侧重培养与政府沟通型人才；市场导向型(如松下)重视市场开发能力的培养；技术导向型(如本田)提倡技术创新能力的开发；顾客导向型(如丰田)重视客户的需求。但是这些企业人力资源管理的共同特点是：成果导向、对核心人才实行终身雇佣、实行个人自主选择型人事体系、对中层管理人员和专业技术人员实行年薪制、简化资格制度、建立客观的评价基准、鼓励企业内部创业、重视现场实行轮岗、培养多能人才。
丹尼・萨姆森和大卫・查利斯认为普通公司缺乏一套作为其各方面行为基础的统一的中心原则，而优秀公司拥有这些原则，即普遍结合原则、分散领导原则、一体化原则、行业领先原则、坦率公开原则、注重学习原则、能力创造原则等。在定位和成就方面不够成熟的“平庸”公司具有以下特点：(1)在员工的行为与公司的价值和方向之间缺乏联系；(2)所有层级的人员未对他们的行动承担完全责任，企业对其业绩，尤其是其失败的项目，没有明确的责任制度；(3)工作的组织与完成是在各职能等级部门之内，而不是价值创造的过程中；(4)在设立行业标准与惯例的过程中是落后者，而非领导者；(5)在完整性与开放度方面，不具有最高标准；(6)没有能力平衡短期和中期事宜与要求(7)没有把时间作为一种重要资源和组织价值加以管理；(8)一般在贯彻实施方面做得较差，相应的结果是在变革创新方面陷于被动和效益低下；(9)没有使每个人对他们的个人发展与学习经历感到兴奋；(10)在工艺程序、标准与工作流程方面纪律松懈；(11)未能及时有效地向所有雇员提供关于其工作成绩的信息；(12)没有使所有员工都集中于创造客户价值；(13)对于什么是其关键能力没有明确概念，从而没有发展和利用这些能力的计划；(14)雇员们对于个人贡献与企业成功之间的联系观念淡薄。
那些真正优秀公司所遵循的管理之道是(1)他们具有专一而完整的改进战略；(2)他们不会去盲目地赶潮流；(3)他们有意识地集中运用一套根本性管理原则，用于指导企业的行为；(4)他们积极地对业绩加以管理；(5)他们把对所有雇员的奖励与企业的业绩结合起来；(6)他们为自己设置比其他领先公司更高的基点，并设立相应的弹性目标；(7)他们以有力而明智的方式把战略、行动与经营、业绩与奖励等因素联系在一起。
国内专家认为人力资源管理与企业效益之间的关系是一个“黑箱关系”，企业竞争优势与企业效益是一种因果关系。专家们通过对国内典型企业的分析，发现国内企业在人力资源管理方面存在两种典型模式，并且由于实施了两种不同的人力资源管理模式，企业的命运也不一样：一种是企业领导层认为员工是一种附属物，实施自我中心式、非理性化家族管理，员工是封闭式的自危表现，其结果是导致企业失败。另一种是企业领导层认为员工是活动主体，实施以人
为中心、理性化团队管理，员工是开放式的悦纳表现，其结果是促进企业繁荣。在尝试研究中国企业人力资源管理规范化、标准化与人性化的基础上，专家提出适合中国企业特点的、推进企业改革、提升企业核心竞争力、搭建企业人力资源管理平台、激活人力资源的3P(岗位分析、绩效管理与薪酬管理)模式及绩效管理的4W(为什么做、做什么、做得怎么样和如何应用绩效考评结果)本质理解，并在国有大中型企业实践；同时提出知识经济时代中国企业人力资源管理战略选择――程式化与人性化融合方案。在尝试构建中国企业人力资源管理制度体系的基础上，我们认为当前中国企业人力资源管理制度建设的关键是技术与管理的有机融合，惟其如此，才能真正提升企业竞争优势，创建绩优公司。
二、如何学习绩优公司人力资源管理经验
借鉴参考绩优公司的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标――提高了本企业人力资源管理水平，激活了人力资源；一是事与愿违――不仅没有提高本企业人力资源管理水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，员工职业满意度不高。出现以上两种结果的原因无外乎：(1)任何企业制度都是特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等影响的产物，绩优公司亦不例外；(2)绩优公司的成功经验和先进理论并不适合特定企业的现实。看来，“拿来主义”救不了企业，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化’定制适合企业特点的人力资源管理制度，才是可行路径。
首先，应该认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。一种制度效果一定是与特定企业所处发展阶段、经济社会政策环境、人员素质及管理水平相关联的。由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源管理制度不一定在乙企业能发挥良好的预期作用。因此，借鉴甲企业成功人力资源管理制度时，应该认真分析甲企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判断甲企业成功人力资源管理制度构建的基本思路。
