人力资源管理工作要点范文1
关键词：公立医院 人力资源 管理
2015年，在国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2014年工作总结和2015年重点工作任务》的通知中，将人事制度改革作为2015年医药卫生体制改革的工作重点。在此背景下，作为公立医院人力资源管理部门工作人员，就要适应新形势，积极思考，通过创新、高效的人力资源开发和管理体系，提高医院的人力资源管理水平。在新形势下，做好公立医院人力资源管理工作，已经成为各级医院资源管理中的重点。
一、医院人力资源管理中的问题
现阶段我国医院已经逐渐摒弃传统的人力资源管理方法，正在逐步向规范管理所转变。在招聘、考核、劳资管理、人员调配、人员编制和离退休管理等方面都进行了较大的改革。但是由于我国人力资源管理起步较晚，与世界先进管理间还存在较大的差距。目前各级医院人力资源管理中主要存在的问题有四点，即缺少相应的人力资源规划与措施、管理人才与管理技术缺口较大、人员间缺乏竞争意识和竞争机制、缺少科学的资源评估和薪酬绩效系统。
二、提高医院人力资源管理水平的措施
1.更新管理理念，由传统的人事管理向人力资源的开发与管理转变。传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理人事档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作，强调的是行政性的管理人。而人力资源管理则是将人作为医院发展的第一资源，主张以人为本，关心人、理解人、尊重人、保障人、开发人。通过对人力资源进行动态的调节和开发，建立一系列的体制和机制，营造良好的人才发展空间，深度开发员工的潜能和工作积极性，使广大员工建立起同医院共同的发展目标，并为此目标而共同努力。
2.建立科学的绩效考核评估体系。绩效考核关系到医院员工的切身利益，因此考核标准必须科学、公开，考核过程必须公平、公正、合理。通过广泛征求意见，几上几下，设计具有代表性、可靠性、指导性、科学性、可操作性的考核指标，建立一套公平合理的综合绩效考核体系，并切实进行运用，把绩效考核的结果通过多种途径有效的反馈给员工，让员工明确绩效考核的意义，使其了解医院对他们的期望行为，也让员工有明确的奋斗方向，并作为员工改变行为、改进工作的依据。同时也把绩效考核的结果作为区别不同员工工作贡献率大小的依据，同人员的岗位聘用、培训、评优评先、晋级晋升以及薪酬分配等直接挂钩。
3.提高人力资源管理部门工作人员的知识和专业技能。人力资源管理工作的重要性和专业性要求工作人员必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。因此，要加强对人力资源管理部门工作人员的培训，鼓励和支持他们通过在职学习、外出参加各类培训、进修等途径提高他们的管理水平。
4.发挥思想政治工作在人事工作中的重要作用。思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线。在人事工作中，思想政治工作的作用也不容小觑。人事工作涉及到每一名教职工的切身利益，职称晋升、选人留人、人事和分配制度改革等等都是广大教职工关注的热点，也是容易引发矛盾的焦点。这就要求人力资源管理部门工作人员在发现教职工有情绪问题的苗头时，深入细致地做好政策解读和解释工作，通过召开各级各类人员座谈会、征求意见会、情况通报会，采取谈心交流等多种方式，春风化雨，及时将各种矛盾解决在萌芽状态。
5.加强信息化在医院人力资源管理中的应用。人力资源信息化是指将信息化技术应用于人力资源管理当中，以先进的技术和高速的网络为依托，通过信息库的建设来进行信息的自动化处理，员工参与服务，外联服务共享，是人力资源管理流程信息化，达到管理规范化、现代化、提高效率、降低成本、提高决策质量的过程。医院要根据自身特点，选择合适的人力资源管理软件，通过建立起人员基础信息数据管理、薪资管理、人员招聘管理、合同管理、统计报表、考勤管理、人事档案管理等管理系统，把管理人员从繁琐的传统手工工作中解脱出来，提高现代化的医院管理水平。
总之，在新形势下，医院的人力资源管理已经成为医院运营的核心环节。随着医药卫生体制改革的深入开展，人力资源管理的重要地位会更加提升，做好医院人力资源管理工作，才能在人才之间和基于人力资源管理之间的竞争中立于不败之地，也是促进现代医院可持续发展的重要手段。
参考文献
人力资源管理工作要点范文2
［关键词］劳动用工管理;企业;人力资源;机制;理念
1前言
企业劳动用工管理是人力资源管理工作的重要组成，如何通过企业劳动用工管理工作，强化人力资源管理体系是当前企业各项管理工作的重点，如何在新时期更为全面地认识和实施企业劳动用工管理工作就成为企业的核心目标。
2企业劳动用工管理工作中存在的主要问题
2.1企业劳动用工管理中没有以人为本的管理理念
企业劳动用工管理是对企业人力资源的全面激励、深层次挖掘、系统管理，尊重人力资源的发展意愿、利益和发展是做好企业劳动用工管理的前提。而当前很多管理并没有尊重人力资源的深层次、长远的价值和利益，没有从人力资源的发展与管理规律入手，片面强调企业劳动用工管理的过程，没有将人力资源的职业生涯、成长发展、根本需求作为企业劳动用工管理的出发点和立脚点，没能将以人为本的理念作为企业劳动用工管理工作的核心，出现了企业劳动用工管理与人力资源的相互背离，形成企业劳动用工管理的低效和困难。
2.2企业劳动用工管理中缺乏系统的培训工作
企业人力资源需要系统的培训工作作为发展和提升的前提，而当前企业劳动用工管理没有对人力资源的系统培养和长期发展规划，特别在企业人力资源专业技术培训，管理技能培训，安全生产培训等方面没有相关的体系，存在的培训机制既不具有针对性，也不具有企业劳动用工管理的适应性，存在人力资源技能发展和职业道德成长的低效，使企业劳动用工管理失去发展的价值和功能，现存的企业人力资源难以适应生产和服务的需要，造成企业发展乏力和竞争力不足。
2.3企业劳动用工管理中激励机制不足
对企业人力资源的激励是提升人力资源效能的前提，但是很多企业在劳动用工管理过程中没有相应的激励措施和有效的激励机制，这导致人力资源发展的主观意愿和客观路径上的困难，出现人力资源工作效率下降，企业劳动用工管理失去活力，企业难于留住高水平的人力资源。此外，在企业劳动用工管理中还存在着激励措施更多地依靠物质刺激，没能从企业劳动用工管理实际和人力资源发展需要出发，产生企业管理工作物质取向过于显著，失去了企业劳动用工管理的导向作用，出现对人力资源发展的功能偏差和方向错误。
2.4企业劳动用工管理工作体系落后
当前的企业劳动用工管理是整个人力资源管理体系和企业市场竞争力的前提和基础，但是很多企业在劳动用工管理过程中没有现代化的工作体系和科学化的工作机制，更多的企业劳动用工管理以人情化和行政化的手段为主，既不能认识到人力资源管理的重要价值，也不能形成人力资源发展的科学规划，形成企业劳动用工管理工作的系统性问题，导致企业劳动用工管理体系滞后，严重影响企业劳动用工管理的功能性和效力性。
2.5企业劳动用工管理缺乏科学的考评体系
企业劳动用工管理工作需要科学的考评体系和考评工作作为保障机制和反馈体系，而当前企业在考核与评价企业劳动用工工作中存在设计不合理、系统不科学、功能不健全、目标不完整等一系列问题，难以发挥企业劳动用工管理的功能，不能建立起人力资源管理的完整体系和薪酬分配机制，失去了对人力资源结构的科学掌控和认知，难以形成科学的企业劳动用工管理决策和工作方式。
3企业劳动用工管理中强化和做好人力资源管理的路径
3.1树立企业劳动用工管理中以人为本的管理理念
企业劳动用工管理要尊重人力资源的发展、成长规律，更要从人力资源的内在需要和实际问题出发，开展全面管理、深层次激励的企业劳动用工管理工作，这样才能实现企业劳动用工管理的功能和价值。在企业劳动用工管理工作中要将以人为本的思想融入具体工作之中，要强调企业劳动用工的过程和重点，从人力资源的生涯、成长和需求入手，将其作为企业劳动用工管理工作的切入点和立脚点，真正将以人为本作为企业劳动用工管理的核心和趋向，使企业劳动用工管理和人力资源发展的相互支撑和相互保障，在提升企业劳动用工管理效能的同时，提高企业人力资源管理的水平和质量。
3.2系统性地开展企业人力资源培训工作
企业劳动用工管理工作中要有发展的意识，要将培训和教育作为人力资源长期成长和系统发展的前提和基础，使他们通过培训进一步提升学习能力、专业知识和各项技能。培训工作中要具有多样化、针对性和实效性的特点，重点进行人力资源的岗位技术培训和安全生产培训，对员工和管理者深入进行专业技术的培训，全面提升企业人力资源的职业道德水平，形成系统性培养和长期性培训的体系和机制。
3.3建立科学的人力资源激励机制
科学的人力资源机制是企业劳动用工管理工作的目标，同时也是企业劳动用工管理工作的基础。当前企业劳动用工管理工作中要以先进的激励系统和科学的激励机制作为载体，进一步激发企业劳动用工管理工作的活力，以发展和激励形成企业发展和留住高水平的人力资源的前提和保障。在建立人力资源激励机制过程中要倡导精神激励和物质刺激相结合的原则，要考虑到人力资源发展与需要的多样性和差异性，要满足人力资源的物质与精神的各方面需求，在尊重人力资源成长规律和发展特点的基础上，形成对他们的有效激励。
3.4优化企业劳动用工管理的工作体系
人力资源管理和劳动用工管理工作要立足于市场竞争和企业发展的实际，要以企业劳动用工管理工作体系的优化作为提升竞争力和发展潜力的前提和基础。要从现代化和科学化的企业劳动用工管理工作体系建设为出发点，挖掘企业劳动用工管理工作的潜力，扩大企业劳动用工管理工作的范围，在进一步优化企业人员配置，确立管理工作重点，促进企业劳动用工管理体系的系统化建设，体现出企业劳动用工管理全面功能的基础上，做到对人力资源更为系统地管理。
3.5建立企业劳动用工管理的科学考评体系
企业应该将企业劳动用工考评体系建设作为核心，辅助管理系统、激励机制等相关机制建设作为管理工作的目标和中心，要根据企业劳动用工的需要和人力资源的成长规律，建立起系统性、全面性、战略性的绩效管理体系和考评体系，构建起企业劳动用工管理的反馈机制和保障系统，进一步规范企业劳动用工管理工作的系统性、功能性和针对性，体现出企业劳动用工管理的价值，促进企业对人力资源和劳动用工的全面管理，保障企业劳动用工管理的科学性、系统性与功能性。
4结论
人力资源的价值挖掘和功能激励需要科学的管理工作作为前提和基础，企业劳动用工关系和相关工作使人力资源管理的核心，要在企业劳动用工管理工作中尊重人力资源管理的规律，强化人力资源管理的措施和工作，进一步规范企业劳动用工的过程和细节，使企业劳动用工管理观念向科学的人力资源管理体系建设前进;通过企业劳动用工管理工作构建企业核心资源和核心竞争能力，把握企业劳动用工中规划、招聘、考核、管理、培训等相关关节的重点，综合提升人力资源管理的水平，更好地激励人力资源的潜能，在提升企业劳动用工水平的同时，提高企业综合的管理水平。
参考文献:
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人力资源管理工作要点范文3
论文关键词：卓越绩效,人力资源,连锁企业,顾客满意
1.引言
根据中国连锁经营协会行业调查，2008年“中国连锁百强”销售规模达到10022亿元，占社会消费品零售总额的比重从2003年的6.0%提高到2007年的11.2%。2009年，连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%。连锁型企业在我国的产业布局中的地位日益提高，与人民生活质量息息相关。连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性,其人力资源管理具有不同于一般人力资源管理的一些特点。在连锁型企业的成长过程中，人力资源管理工作也在不断的引入着新的管理方法和管理理念。但由于种种原因，在连锁型企业人力资源管理工作中仍存在着管理制度不健全、顾客满意度低、组织僵化缺乏创新、人员流动率过高等问题。
卓越绩效模式是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。美国国家标准和技术研究院将其定义为“一种综合的组织绩效管理方式”。我国在2005年该标准参照国外质量奖的评价准则，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要则。随着推广普及，卓越绩效模式被逐步引入到人力资源管理领域。
本文将根据连锁型企业人力资源管理特点，按照卓越绩效管理模式的追求创新和顾客导向的理念，构建连锁型企业卓越绩效模式的人力资源管理体系。以期提升我国连锁型企业人力资源管理工作的水平，帮助其提高整体绩效和竞争力。
2.连锁型企业人力资源特点
1）空间分散性
连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须构建尽可能多的经营网点。其经营空间的分散性，带来了连锁型企业人力资源管理工作的特点和难点，如管理的集中与分散、培训资源共享的困难、统一性和灵活性的平衡、管理评价的困难等。在人力资源战略和组织战略的契合方面，要求既方向的一致性，又要保证执行力度。
2）顾客接触性
连锁型企业是典型的服务性行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节要以顾客为导向。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要；在员工培训方面，应该更强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训；在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容。
3）劳动密集性
在连锁型企业中，劳动成本在企业经营成本中的比重要远远高于一般行业，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。在实际的人力资源工作设计操作中，应具备更大的灵活性和可操作性。
4）管理对象复杂性
连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象总部管理者，联合经营方员工（或加盟店员工），联合经营者（或加盟者）。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异，这就对人力资源管理工作的创新性提出了更高的要求。
5）管理对象的自主能动性
与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理对象有着更大的自主能动性。分布网点的人力资源管理工作者要求拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限，工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。人力资源管理开发体系的高效率和科学性，可以提高员工的自主性和主动性，有利于组织服务水平的提高和节约劳动成本。
6）管理主体多样性
在连锁型企业管理上，有分网点和总部两个管理主体。虽然两者在经营观念和管理行为上会大体一致，但是地域差别、文化差异性等特点会造成总部的管理行为在实施过程中的偏差，从而弱化组织绩效。在工作评价标准中，总部和分网点会产生利益的博弈，导致组织整体的不经济型。
3.连锁型企业卓越绩效模式构成
卓越绩效是以系统的观点强调组织的全面运营，以追求效率最大化，顾客利益最大化和实现管理创新的目标。其落脚点也从股东的单一视角，发展到关注多个组织利益相关者，旨在创造和谐共赢的平衡价值。以卓越绩效模式为基础的人力资源管理体系是一个综合的投入产出系统，前端是资源、顾客导向和创新意识等投入，通过组织战略导向下的人力资源管理职能的作用、持续改进和测量，从而达到动态管理中多维度绩效的提升。
图一HR工作卓越绩效管理模式
1）投入环节：战略、资源、顾客导向、创新
战略。组织战略是组织的发展方向和目标，在组织战略制定中人力资源管理部门应该是战略制定的参与者。但组织战略形成之后，相应的人力资源战略应该跟进。总部的人力资源战略、培训开发战略等职能型战略，将其工作重点放在各区域人员规划和顾客导向的战略实施中来。
分网点的人力资源区域主要是制定本区域的职能战略，保证网点激励、考评等环节能够与总部战略的一致性，同时又保证网点人力资源体系的柔性，在组织整体战略发生变化时，以便能够及时调整。
资源。组织的高层领导应当为确保战略计划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供所必需的资源，包括人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其实资源。在保证资源投入的同时还要保证资源在各个网点的分配，建立有效的沟通控制渠道，克服管理空间分散性的特点。子网点在资源环节要保证基础设施、技术、信息资源利用效率的提高。比如在会议室规模标准等细节上保证资源的有效利用，避免铺张浪费。
顾客导向。连锁型企业应该制定关系组织发展的服务标准，在新网点构建和现有网点管控中，建立顾客导向的KPI评价系统。在组织人力资源工作中建立顾客满意为导向的激励制度，通过工作态度评价和服务结果评价，来保证这一导向在每一名员工中的贯彻。
创新导向。知识经济的到来已经使得企业保持竞争优势越来越困难，人力资源工作的效率已经成为组织建立竞争优势的一个重要途径。在连锁型企业人力资源工作中，其管理复杂性和分散性要求组织必须建立创新导向。在公司内部建立一种倡导和奖励创新的氛围，体现员工关怀和组织宽容性。
2）作用环节：领导、过程管理、测量分析和改进
领导。高层领导应当确立组织的人力资源管理哲学、绩效目标，关注顾客和其它相关方的需求和期望，在组织中营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的工作环境。在卓越绩效的人力资源管理体系构建过程中，领导者肩负着构建者、推动者、监督者的职能。从集团人力资源管理的高层管理者到网点人力资源管理工作的负责人和实施者，必须形成一个注重执行的领导体系。领导的行为会影响员工的行为，高层领导在制定和事实公司人力资源战略和使命过程中，应该以身作则，同时还应该监督各个分网点的执行情况。中低层领导应该注重本职工作的权利和职责范围，保证公司使命的分解实施。基层员工必须被清楚的告知有益于组织绩效提升和顾客满意的行为是组织所倡导和允许的。
过程管理。过程管理应涵盖人力资源管理主要传统职能，包括人力资源工作的价值创造过程和支持过程。在组织招募和甄选过程中组织将顾客导向、创新和偏重执行的要求，细化为具体的考核指标，侧重于那些具有服务意识和组织意识的员工的招募。在中高层的人员选拔中，更侧重于组织的内部选拔，以便于卓越绩效意识的传承，同时还可以提升员工的职业晋升机会，降低流动率。组织的培训开发体系，会从单一的操作技能层面的培训拓展到创新培训和跨岗位培训，培训评估体系将更加的可量化和注重实效，通过培训使得集团和连锁网点系统文化的统一。组织设计和岗位设计中可以适当的摒弃传统的职能型组织方法，采用价值流和业务流设计的方式，用客户需求中心来组织各个部门的工作协调关系，避免部门保护主义和相互推诿现象。绩效管理过程是卓越绩效模式的一个子系统，此处的绩效管理师基于组织结构和管理控制的部门绩效以及基于工作分析的个人绩效。该子系统的组织方式可以采用“参与式”绩效模式和“自我管理”绩效模式，注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性。在薪酬体系设计中应该采用宽带薪酬设计方法，打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少工作之间的等级差别，将薪酬水平和市场水平以及实际工作绩效匹配，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，培育员工在组织中跨职能成长的能力，以适应连锁企业灵活性的需要与组织的持续学习和改进。员工关系管理是卓越绩效模式过程管理的一个重点，由于组织强调通过顾客满意导向和创新，达到组织的高绩效。连锁型企业中顾客满意是靠员工来实现的，人力资源管理工作中一直存在着劳动者和雇佣者之间对立的悖论，因此要建立卓越绩效的人力资源管理，就必须首先建立“以人为本”的员工关系管理理念，重视员工的工作诉求和管理参与的意识，培养组织公民意识，通过对员工的尊重吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效。
测量、分析与改进。人力资源管理工作的本质是通过协调、沟通和控制等手段塑造一种企业文化，而企业文化的塑造是一个长期而渐进的过程。在卓越绩效模式的人力资源管理体系中，必须要构建一个不断对于系统测量、分析与改进的机制，在组织实施过程中不断完善选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。
3）结果产出
卓越绩效模式的人力资源管理模式在产出端是一个由直接绩效和间接绩效组成的多纬度的高效绩效组合。直接绩效主要包含人力资源绩效、顾客满意绩效和组织创新绩效，间接绩效包括财务绩效和其他利益相关者绩效。人力资源的卓越绩效表现为较高的员工满意度、低离职率、低缺勤率和较高的人力资源利用效率（单位招募成本、培训产出成本等）；顾客满意的卓越绩效表现为顾客投诉率下降，顾客回头率提高，顾客抱怨降低等；组织创新的卓越绩效主要集中于组织柔性的提升和组织持续学习能力的增强；财务卓越绩效主要是由于人力资源管理体系的高效率而带来的较低的管理费用，较低的人员成本和营业收入的攀升等；利益相关者卓越绩效是由于组织内部修养提升带来的政府关系和谐，股东满意，供应商满意。
4.卓越绩效管理的实施
卓越绩效模式的人力资源管理体系旨在取得卓越的结果，组织应当基于PDCA循环对卓越绩效模式的投入产出系统实施管理，保证实施过程的持续改进。
图二卓越绩效PDEA执行模式
计划（Plan）阶段。在起始步骤中应该对投入目标的分解进行明确和分解。首先要确定组织的战略是什么，与组织战略相协同的人力资源管理管理战略是什么，集团人力资源管理战略在各个连锁分店的清晰描述是什么；顾客导向意识要求各个部门和岗位的人员的工作角色和要求是什么，人力资源管理工作可以为此提供的支撑是什么；创新意识下集团对于网点的授权程度是多大，员工什么样的行为是被鼓励的等等。实施（Do）阶段。在计划阶段对于各个问题明晰以后，总部或连锁店的人力资源部门应该出台相应的管理制度和工作规范，如人力资源规划文件、薪酬制定实施办法、培训实施办法、劳动合同和保险管理条例等，并在在实际工作运行中执行。检测（Check）阶段。在各项工作实施之后，人力资源管理部门和企业高层领导者要检查绩效计划、薪酬计划等实施过程中和目标的偏差，同时要不定期的检验组织的氛围是不是朝设计的方向发展，集团要检测各个连锁店之间的差异，以便能够及时修正。在检测阶段组织要有明确可量化的评估标准，而且保证各个连锁网点之间标准的统一性。行动（Act）阶段。在检测的基础上，对于成功的经验应在集团总部和各连锁店推广，并予以标准化；对于出现的问题，人力资源部门要进行分析和归类，及时总结以免重现，同时针对出问题的环节（分店或员工个人），组织还要沟通反馈和持续提高，保证整个实施体系不断的循环向更高层次的提升。
参考文献
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人力资源管理工作要点范文4
战略性人力资源管理简述
战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标，对人力资源管理各种部署和活动进行计划的模式，是指组织采用战略的眼光和方法对人力资源管理进行组织、实施和控制。
战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期，是站在更高的角度考虑人力资源管理对企业绩效的影响。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化，提高组织绩效，开发特殊能力，以及管理变革等。战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。
战略性人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在很多方面存在根本的区别。传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值的资源，不是被管理和控制的工具，强调尽量满足员工的各种需要，进而充分发挥其主动性和积极性。其主要特点是人力资源管理部门并不直接参与企业的战略决策；人力资源管理与生产、营销、电网建设等供电企业核心业务部门联系不密切。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，主要的区别在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。两者具体区别表现如下：
（1）传统的人力资源管理认为，人员管理的主要职责在于人力资源管理部门，由人力资源部门的职能管理人员承担；战略性人力资源管理则认为，公司中任何部门的管理者，都是人力资源管理者，因此在各业务部门中与员工联系最多、对员工绩效负责的管理人员才是公司最主要的人力资源管理者。
（2）传统的人力资源管理工作的主要目的是促进员工的工作积极性和保证正常的生产经营能力，确保公司遵守国家规定的相关劳动法律；战略性人力资源管理则重点关注公司以及员工与外部群体的合作关系，涉及员工、客户、政府部门及公共利益群体等多种。员工关系仅仅是工作中的一方面内容。
（3）传统的人力资源管理主要从事着一般的事务性工作，比如遵守和执行相关的劳动法律法规，协调员工之间的关系等。战略性人力资源管理则更具有变革性，它认为员工是公司的发展、变革创新的主要因素，员工是引起产品和服务变化的主体。因此，人力资源部门更多地承担着变革推动者的角色，保证公司内部的机构、机制能够有效地促进变革，以保证公司能适应外部环境中的更多机遇和挑战。
（4）传统的人力资源管理对变革和创新通常比较缓慢，且缺乏系统性和整体思考。战略性人力资源管理在变革和创新方面则比较主动、系统。例如，战略性人力资源管理在公司变革中能够有效地建立高效协调的组织机构和优化配置的人力资源，建立适应公司变革和发展的计划和政策，并与人力资源制度保持一致。
（5）传统的人力资源管理通过制订工作规则、规章制度等来控制与管理，而战略性人力资源管理通常采用较为灵活和有机的控制方式，尽量减少对员工行为的约束，工作流程和职责一般较灵活，约束的规章制度较少，其管控的要点是对公司战略目标实现产生影响的关键性因素，并不断地修改自身的控制体系。
（6）传统的人力资源管理注重为提高员工的效率而开展专业化的管理方式，通常采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务，使员工专注于自身特殊的工作职责，开发并保持其特殊技能。而战略性人力资源管理注重于广泛的工作设计，强调灵活性，要求及时对外部环境的变化做出反应，通常采用的是交叉式培训、团队协作和自我管理方式。
（7）传统的人力资源管理注重投资产品、品牌、技术等，而战略性人力资源管理重点投资员工及其知识和能力。
（8）从经济责任来看，传统的人力资源管理活动将职能部门（包括人力资源职能部门）作为成本中心，强调监控费用支出和核算等一般管理费用。而战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。
战略性人力资源管理实施存在的障碍
尽管战略性人力资源管理对公司而言意义重大，但是在现实中采用战略方法进行人力资源管理仍存在许多障碍和困难，主要表现为6个方面。
（1）多数公司注重于眼前的工作绩效，而忽视对人力资源管理的投入。由于各级考核的存在，迫使多数公司更加注重于各项生产经营指标和财务指标，而忽视了对人力资源管理的投入。人力资源管理所获得的回报是一种滞后指标，这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来，所以目前大多数公司较少采用战略的观点对待人的问题。
（2）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。人力资源管理是一种复杂的、不断变化的职能，要求管理者具有丰富的专业知识。当前，多数公司从事人力资源管理工作的人员并非人力资源管理专业毕业的专业人员，部分人员未从事过多个业务部门的工作，且未接受过专业的、系统的人力资源管理知识培训，因此他们通常不能完全领会公司的整体发展战略，同时也不能完全发现公司面临的安全生产、经营管理、电网建设等方面面临的问题。再加上公司人力资源管理部门不进入经营决策层，所以他们较少进行战略性思考，因此也很难对其他业务部门的人员产生影响。
（3）多数业务部门的管理人员缺乏对人力资源价值的认识，不能深刻理解人力资源会对公司的战略发展作出贡献。很多人对人力资源的认识停留在传统的人力资源管理上，将人力资源管理工作与其业务工作割裂开来，少数人员甚至认为人力资源管理工作增加了他们的工作任务和工作量，影响了他们的本职业务工作，从而产生对立和厌恶情绪。
（4）大多数业务部门的管理人员仅关注本职业务工作的技术问题，而很少关注人力资源管理问题，他们没有意识到每一位对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理，很少有人意识到自己实际上也是一名人力资源管理者。
（5）人力资源管理活动的成果难以量化。由于各级考核的压力，县级供电企业常常以考核指标为导向，而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量，例如培训、团队建设等对公司的战略贡献都很难用数量化的指标来量化，所以人力资源规划和计划一般很难获得公司领导的重视与支持。
（6）采取战略性人力资源管理会对组织的结构、员工的聘用、培训及人才开发、绩效考核、员工薪酬等工作开展重大变革，这将会导致那些思想因循守旧、技术技能水平较低、希望维持现状，尤其是年龄较长的员工和技能较低人员的反对。
从以上可以看出，实施战略性人力资源管理的主要难点存在于组织的历史、文化、管理规则以及企业和员工的价值观中，这些都是实施战略性人力资源管理的阻力。
县级供电企业实施战略性人力资源管理的策略
认真贯彻落实国家电网公司“五统一”企业文化是战略转变的前提
企业文化是一个企业的灵魂和旗帜，是区别于其他企业的本质特征，它包含理念层、制度层、物质层三个层次。企业文化决定着企业的方针政策和具体运作，同时又受到它们的反作用。战略性人力资源管理是科学管理系统里的一个重要分支，只有在科学管理思想的指导下，才可能产生出战略性人力资源管理。而以人为本是战略性人力资源管理的中心思想和核心观点，战略性人力资源管理正是在以人为本思想指导下发展形成的关于人力资源管理的一系列具体理论和方法。近年来，国家电网公司高度重视和加强企业文化建设，并逐步形成了统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌的“五统一”企业文化。县级供电公司只有在认真贯彻落实国家电网公司“五统一”的企业文化基础上，才有可能实现真正意义上的战略性人力资源管理，将战略性人力资源的各项管理制度落到实处。
公司经营决策层对战略性人力资源管理的重视和支持是转变的关键
战略性人力资源管理具有全局性和长远性等特征，因此决定了它必须站在企业全局和长远的角度来把握。而公司的经营决策层作为企业的领导人，拥有重要的决策权和人、财、物的调配权，因此公司经营决策者在实现人力资源管理转变过程中的关键性地位是不容置疑的。在县级供电企业目前阶段，不是所有的经营决策者都会重视战略性人力资源管理，可能有许多人还不理解战略性人力资源管理的重要性，因此会导致公司依然停留在传统的人事管理阶段，公司发展也相对滞后。
公司人力资源管理者自身职业素质和专业技能的提高是转变的根本
“打铁还得自身硬”，作为公司人力资源管理职责的承担者，如果自身素质和专业技能不高，就不可能传播战略性人力资源管理的先进理念，不可能推行科学有效的人力资源政策、措施和方法，不可能发挥人力资源管理的战略性作用，也不可能体现出人力资源管理的巨大价值。县级供电企业人力资源管理者可以从以下几方面加强和提高自身业务素养：一是增加战略性和变革性工作内容，使自己成为企业的战略参谋。二是以“三定”“三考”为基本点，使自己成为企业的人力资源专家，为业务部门提供优质服务，让员工得以施展自己的才华并获得不断的成长。三是认真学习《劳动法》《劳动合同法》等各项法律法规，使自己成为公司的法律顾问。当人力资源管理者真正成为公司的法律顾问的时候，标志着公司已经从传统的人事管理转向了战略性人力资源管理阶段。
人力资源管理工作要点范文5
1 医院人力资源薪酬管理问题分析
目前，我国多数医院都在跟随时展潮流，转变了传统的经济体制，但是，部分医院还存在计划经济管理模式滞后现象，对于人力资源管理工作不重视，在薪酬分配方面，缺乏竞争与激励作用，无法增强其发展效果。部分医院还在沿用传统的等级工作薪酬管理模式，根据不同等级发放薪酬，无法激发医院员工的工作积极性，甚至会出现一些不规范的管理行为，影响着医院的长远发展。同时，医院人力资源薪酬管理制度滞后，不利于医院引进专业素质较高的人才，无法增强医院的核心竞争能力，导致医院受到抑制性影响。具体问题表现为以下几点：
第一，医院人力资源薪酬管理结构不合理。部分医院虽然制定了薪酬管理制度，但是，还没有规范制度结构，对于员工基本工资与津贴等，不能予以有效的管理，主要包括：岗位、职务等工资，多数医院还在利用工龄、职称等薪资管理方式开展薪酬管理工资，无法利用薪酬管理方式提升医院的医疗服务质量，更加无法调动员工的工作积极性[1]。
第二，缺乏健全的管理制度。多数医院的员工都很关心薪酬管理制度，主要因为薪酬管理制度与员工利益相互关联，合理的薪酬关联制度与薪资水平，有利于提升员工的归属感与工作积极性，为其树立良好的心理保障意识。然而，医院在薪酬管理期间，还没有制定完善的管理制度，不能根据每个员工的特长、工作积极性等建设薪酬管理体系，无法提升薪酬管理工资效率。一些医院为了节省人力资源成本，不重视薪酬制度的完善，一味地降低员工薪资水平，在一定程度上，会影响医院的长远发展，无法提升医院人力资源管理工资效率与质量。[2]
第三，薪酬管理工资力度不足。医院在薪酬管理方面，不能加大管理工作力度，难以提升薪酬管理工作效率与质量。首先，部分医院在薪酬管理期间，不能采取激励手段提升员工的工作积极性，不能科学制订薪酬管理方案，无法发挥薪酬管理工作的作用。其次，医院人力资源管理部门在人力资源薪酬管理期间，不重视员工的创新意识，不能利用完善的薪酬管理制度提升员工学习积极性，导致医院人力资源薪酬管理质量降低。[3]
第四，缺乏专业素质较高的工作人员。医院在聘用人力资源薪酬管理工作人员的时候，不重视应聘人员的专业素质，不能聘用到专业素质较高并且具备足够经验的人力资源薪酬管理工作人员。在聘用人力资源薪酬管理工作人员之后，不能对其进行阶段性的专业知识与技能培训，难以树立正确的人力资源薪酬管理观念，导致医院人力资源薪酬管理工作效率降低，甚至会出现一些难以解决的问题。
2 医院人力资源薪酬管理工作措施
医院在人力资源薪酬管理过程中，必须要全面分析自身存在的问题，根据医院实际发展需求，建设完善的人力资源薪酬管理体系，减少人力资源管理工作中的各类问题。具体措施包括以下几点：
（1）制定完善的人力资源薪酬管理制度。医院必须要根据自身现状的分析，制定完善的薪酬管理制度。首先，医院人力资源薪酬管理部门需要结合医院实际发展需求与经营现状，提出合理的薪酬管理建议。其次，医院人力资源管理部门需要及时发现现行薪酬管理制度中存在的不足之处，并且采取有效措施弥补不足。最后，医院人力资源管理部门需要结合医院实际发展需求，设计薪酬管理方向，保证可以提升医院人力资源薪酬管理工作的质量。[4]
（2）树立正确的观念意识。医院人力资源薪酬管理部门需要树立正确的观念意识，明确薪酬管理方向。首先，医院人力资源薪酬管理部门必须意识到薪酬管理工作的重要性，将其与员工工作积极性科学地联系到一起，利用科学的薪酬管理方式激发员工工作积极性，提升员工工作效率。其次，医院人力资源薪酬管理部门应该与人事管理部门、财务管理部门相互合作，转变传统的管理观念，打破传统管理模式的局限性，淡化工资思想，强化薪酬观念，进而提升医院人力资源薪酬管理质量。最后，医院人力资源薪酬管理部门需要加强人力资源管理工资力度，逐步提升人力资源薪酬管理工资的全面性，增强其发展效果。[5]
（3）制定人才薪酬管理模式。医院人力资源薪酬管理部门，需要制定人才薪酬管理模式，将薪酬管理与人才培养工作联系到一起，进而提升其工作效率与质量。首先，医院人力資源薪酬管理部门需要利用薪酬管理方式激发员工的竞争兴趣，例如：每个月或是每个季度开展竞赛活动，在竞赛中获得较高奖项的员工，可以予以薪酬的补助，增强员工的参与积极性。其次，医院人力资源薪酬管理部门必须全面设计薪酬管理方式，调查与考核医院市场的实际发展情况，并且根据医院的发展需求，吸引更多专业素质较高的人才，培养专业能力较强的员工，增强医院的核心竞争能力。[6]
（4）制定分配制度。医院人力资源管理部门需要制定分配制度，提升绩效考核制度的应用效率，遵循公平与公正的管理原则。首先，医院人力资源薪酬管理人员必须要重视激励措施的实施，充分落实人力资源薪酬管理制度，提升员工的公正效率，减少其中存在的各类问题。其次，医院人力资源管理部门必须要明确绩效管理与考核标准，根据医院员工的公正特点与实际情况，全面开展测评与考核工作，确立一级考核与二级考核指标，建立竞争机制。最后，相关管理部门需要重视绩效较高并且业务能力较强的员工，予以较高的薪资待遇。同时，对风险度或是责任较大的岗位，必须要提升员工的薪资水平，进而增强其管理效果。另外，对于医院员工的业绩评定而言，需要遵循公平、公正原则，避免出现难以解决的问题。
（5）建设高素质人才队伍。医院主管部门必须要重视人力资源薪酬管理人员的专业素质，建设高素质管理人才队伍。首先，医院人力资源管理部门要严格要求应聘人员的专业素质，必须具备一定的人力资源薪酬管理经验，为提升薪酬管理工作质量奠定基础。其次，医院人力资源管理部门需要阶段性地对人力资源薪酬管理人员进行专业知识与技能的培训，使其掌握先进的工作技能。最后，医院主管部门需要加大思想道德素质教育，提升人力资源薪酬管理人员的思想道德素质。
人力资源管理工作要点范文6
关键词：高校 人力资源管理 内涵 特点 问题 对策
人才是现代经济、政治和文化环境下，竞争的核心。人才的质量决定着一个单位的发展速度，人力资源管理决定着单位的人才的质量。高校是培养社会所需高素质人才的聚集地，高校人力资源管理之于学校战略发展的重要性已经受到越来越多的关注。在新时期市场竞争机制作用下，高校内外环境均在发生变化，传统的人事管理已不能满足高校当前的发展所需。因此，加强和改善高校人力资源管理，是实现当前高校发展、增强综合能力的必然选择。
近些年来，随着我国高等教育改革日趋深入，如何培养优秀的师资队伍，如何建立新型、完善的人力资源管理系统，以更好地服务高校发展，促进高等教育事业的整体进步越来越受到高校人力资源管理部门的高度重视。诸多人力资源管理尝试业已取得成功，效果得到提升，但是依然有一些问题存在，需要采取相应的对策，从而促进我国高校人力资源管理的发展和改革。
一、高校人力资源管理的内涵与特点
高校人力资源，是指能够促进高校教育事业进一步发展，能够为国家和社会在政治、经济、科技等方面做出贡献，为培养高素质人才发挥作用的员工，主要包括在高等教育机构中的管理人员、科教人员、后勤人员及退休人员。
高校人力资源管理是运用科学方法，遵循人才发展规律，结合高校当前任务，对学校各板块人员进行合理规划与组织，对人事关系进行指导、协调与控制，做好从教职工的聘用到培训考核、工资福利等工作，以实现高效率与高效益的利用人力资源的目标。
高校人力资源类型的多样性、工作环境与工作性质的特殊性和社会角色的重要性决定了其人力资源管理与一般机构、企业相比具有其一定的特殊性，主要体现在以下几个方面。
1.高校人力资源类型多样
众所周知，高校人力资源组成复杂。不同人力资源在学历层次、知识、能力等方面存在较大差异。这决定了在高校人力资源管理过程中，高校管理者必须注重多样化管理，针对不同人力资源采取不同管理方式，充分挖掘人力资源的潜力。
2.工作性质与考核机制不同
高校人力资源管理的实际工作包括社会调查与实践、实地研究与实验室研究等多个阶段和多个方面。其最大的特点就是工作时间与工作地点上的不确定性，因而造成对工作的考评与监督就很难进行。同时，教师的知识与技能不是实物，具有较高的共享性和流通性，通常被多次重复利用，也在一定程度上增大了考核难度。此外，目前高校教职工的工作绩效考核主要通过学生成绩与科研成果来决定，但广义的考核则通过学生踏入社会后才的发展和社会贡献体现，因而高校教职工劳动成果的考核后显性较强，考核难度较大。
3.精神需求较高，激励作用明显
在高等院校各种人力资源中，专任教师是主体，他们在教书育人和科研创新的过程中实现其自我价值和对事业的追求，从而获得社会的承认、事业上的发展和自我价值的实现。高校人员相对接受更为系统的教育，精神层次应相对高于社会平均水平，对精神元素的需求也明显更高。在物欲相对较低、精神层次相对较高的高校中施行人力资源管理的激励机制，将产生更佳的效果。
二、高校人力资源管理的存在问题
我国高校人力资源管理正处于一个积极改进、力求完善的时期。新时期高校人力资源管理的不足之处，主要体现在下面四个方面。
1.人力资源管理理念不够成熟
我国高校人力资源管理构建于计划经济基础上，长期以来，高校人事管理部门被视为机要部门，人事管理人员被视为是“管人的人”，并不具有现代人力资源管理的特点。具体到人事管理的行为过程来说，主要表现在以下方面：第一，管理过程重于强调事而忽视人，并未遵循“以人为本”的思想。对教职工强调服从组织安排，忽略其个人需要和个性倾向，对其发展空间等未予重视，甚至忽略他们的感受，造成教职工对学校存在抵触心理。第二，未将人力资源管理提升到高校发展战略的高度。没有认识到人才素质直接影响到高校发展，将新人信用作为人力资源管理的全部内容。近年来，高校在人才引进、教师激励等方面进行了改革，但是改革并不深入，仍停留在传统的选人、用人、管人模式。高校管理者只认识到人力资源管理的重要性，却未能从体制层面，将其与学校战略发展相融合。另外，一些高校的人力资源管理工作只是流于形式，没有挖掘出人才的潜在价值，引进人才却无法控制人才的流失。第三，缺乏对先进的激励手段的认知和了解。目前许多高校仍然是单一的重视传统人事工作，而激励的新形式与传统的人力资源管理不尽相同。
2.人力资源管理制度不够完善
新形势下，高校人力资源管理制度的不够完善日日凸显。第一，缺乏系统的管理机制，随意性强。某些高校领导不尊重、不重视人力资源管理人员与科学性，“越界”主导制定人才策略方针，容易出现偏差和错误。第二，高校人事管理方式脱胎于传统的高校事业单位管理，虽然也在逐渐进行改革和完善，但目前来说，随意性和不确定性是高校人力资源管理当中的一大特点。第三，要紧密结合时展要求，对人力资源管理观念、方法及手段等科学更新，提升管理工作的效率与水平。
3.高校人力资源开发与培训工作不够重视
人力资源管理缺乏有效的培训体系，是高校人力资源管理中的一大问题，也是最常被忽视的问题。首先，高校人力资源部门往往缺少对人员资源管理的投资，导致在培训方面缺乏有效体系。其次，受传统人事管理理念的影响，我国高校存在重引进、轻培养；重专业，轻技能与品德等现象，这严重阻碍了人力资源利用效率，同时也导致高层次人才的严重流失。同时，培训内容重学术水平与学历，忽视教学技能与技术。这造成部分高校教师工作重点并未放在培养人才上，而专注于学术或自身学历提升，导致整体教师师资水平不高。最后，尽管一些高校已经开始意识到高校员工培训的重要性，并逐渐丰富培训的内容和手段，但并未充分调研当前阶段教职工的需求，导致高校员工参与培训的积极性普遍不高。
4.人力资源评价、激励机制不够健全
科学的人力资源评价体系、合理的激励机制在高校发展中发挥重要作用，也逐渐被各高校所重视，并纷纷确立了激励与竞争机制，这使得各高校人力资源结构得到一定优化。但在具体实施过程中仍暴露诸多问题。第一，现有人力资源评价方案认可度不高。有关调查显示，国内高校教职工对当前考评机制表示不满，部分现有人力资源评价方案被认为科学性、客观性、公正性、准确性不足，对职工的贡献度的考核和评价无法得到认可，以此为依据的奖罚力度自然难以顺利实施。第二，薪酬制度不够合理，人才资源流失严重。在我国，高校曾是计划经济体制下的产物，多数高校仍按照职称与资历进行分配，亦或是普遍实行的是平均分配制度，教师的收入没有拉开差距，缺乏适应新形势下灵活的措施与手段。究其根本原因，也是缺乏人工成本和人力资源的意识。人力资源成本的习惯性忽略，必然挫伤教职工的积极性与创造性，进而伤害学校的竞争力和长远发展。第三，缺乏有效的竞争和激励机制。高校教师的聘任制度，只体现了“评”，而非“聘”。终身制的思想根深蒂固，缺乏有效的竞争机制，论资排辈现象明显，而实际工作业绩不受重视。高校人才激励机制的欠缺性则主要凸显在物质和精神激励方面。目前，多数高校的薪酬体系和人力发展规划主要还是依据职称和资历，不可避免的造成了一定程度上的平均主义，并没有体现特殊人才的价值，激励作用相对模糊。
三、提升我国高校人力资源管理的改革与对策
人力资源作为高校发展的重要资源以及重要部分，对高校的发展有着至关重要的作用和意义。针对上述关键问题特针对性的提出以下改革和对策建议。
1.树立基于学校发展战略的人力资源管理理念
传统人力资源管理理念所带来的阻碍是显而易见的，无法推动高校发展。因此，应将高校人力资源管理理念提升到战略高度，与学校发展战略相融合。学校管理者应树立“以人为本”的管理观念，并将其渗透到全校各层面，形成特定的文化氛围。遵循人才发展规律，结合学校发展战略目标，培养、吸纳、使用、规划和管理人才。依据人力资源整体性开发思路进行建设，充分开发与利用人力资源特质，挖掘与激发人力资源潜能，关注与重视人力资源自身需求，提供机会促使员工发展，并调动教职工的“主观能动性”投身高校的发展与进步之中。另外，将高层次人才作为发展的重点，长期计划明确定位，短期规划详细制定，并保证其具有一定的弹性。将高尖端的学科带头人逐步培养出来，并科学引导其有效的带动作用，服务学校长期发展战略。
2.完善高校人力资源管理体制，优化资源配置
现阶段，随着我国高校教育体制改革的深入，如何结合市场经济体制特点、将市场导向作用充分发挥出来、创新高校人力资源管理模式、实现对人力资源管理机制科学构建已经成为急需解决的关键问题。
高校要建立科学的人力资源管理体系，就必须掌握高校内所有的人力资源。人力资源的信息化建设是加强人力资源管理的必经之道，更是提高人力资源管理效率的关键途径。高校人事管理部门应充分发挥“大数据”作用，对所有职工现状（年龄、文化、特点、学历、工龄、科研成果等）作细致的统计与分析，准确展示高校人力资源现状，为高校岗位的优化配置提供信息基础，生成全面的分析报表供高校管理者在决策时参考，有目标地进行职工定岗和提前培养。
深化高校用人制度改革，首先要从观念上淡化身份管理，强化岗位管理，重视人际关系的处理和优化，营造良好氛围。其次要引进市场机制，公开选拔、择优聘任，在严格定编、定岗、定职责的基础上强化岗位聘任和考核。最后要制定合理的人才流动机制，如骨干教师层构建后，适当增强其流动性，不断注入新鲜血液，以优化配置人力资源。加强人力资源部门的职能落实和提高人力资源管理水平是构建科学人力资源管理机制的关键保障。人力资源部门的职能主要体现在制定和实施人力资源规划，建立并完善绩效考核机制，对人力资源进行调整等。因此，要加强人力资源管理队伍建设，引进高素质人力，科技化管理人才，制定相应完善的人力资源管理规划，落实人力资源管理的计划和措施，以提高人力资源管理的水平和质量。
3.加强高校师资队伍的培训和管理
高校师资队伍的培训与管理是高校人力资源管理工作的关键部分，这既是社会发展的必然要求，也是高校教职员工进一步实现自我价值的重要过程。首先应提高对教职员工的学历要求，部分偏远地区高校应当鼓励教师交流、深入学习，提升学校教学质量与科研实力。其次要重视培训教育。应充分认识到培训工作对人力资源管理的重要性，有规划地开展培训工作，并规范培训的考核与评估，让培训工作处于良性运行。最后要提高员工参与培训的积极性。调研教职工的真正需求，借鉴国外高校的优秀管理经验，将员工培训与提拔、薪资、福利、绩效考核等内容挂钩，调动员工的主观能动性。形成良好的氛围和竞争机制，通过科学的管理提升教职工的积极性和创造性，使其实际价值得到最大程度发挥。
4.规范绩效考核，完善薪酬体系，健全激励机制
分配制度改革是高校人事制度改革的重要方面。首先要完善高校人力资源的评价和绩效考核体系。结合岗位工作实际内容，设计合理的、能客观真实评价实际工作效果的考核方式，构建科学、有机的绩效评价和考核制度。结合考核结果，开展针对性培训，帮助其树立职业生涯规划，更加科学的配置与使用人力资源。其次要完善薪酬分配结构。提升对知识与人才的敬仰程度，将教职工的薪酬直接与其贡献度（如教育成绩、教学质量、科研成果等）挂钩，提升薪酬制度的公开透明程度，改善学校内部的贡献评定机制。最后要建立健全激励机制。发挥引导作用，践行激励机制，激发教职工的工作积极性。应用冲突管理，引入竞争机制，打破平衡，产生“鲶鱼效应”盘活人力资源。可以用目标管理来配合激励制度，物质激励与精神奖励并行，灵活运用授权激励、参与管理激励等方式，发扬个人魅力与独立精神，提升高校的竞争力。
综上所述，高校是人才聚集、培养和管理的聚集地，加强人力资源管理为新时期高校发展所必需。科学、有效的人力资源管理工作对高校的健康、可持续战略发展具有关键作用。新时期下，高校人力资源管理者要从实际出发，剖析现阶段高校人力资源管理中存在的问题，借鉴成功经验，积极革新观念，提高认识，勇于探索新方法和措施，构建和完善与高校自身发展相符合的人力资源管理体系与制度，贯彻以人为本理念，使高校教职工在自身岗位上发挥最大价值，制定学校发展长远规划，促进高等教育整体事业的进步与发展。
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