项目实施方案格式范文1
一、审计项目组织的流程控制管理模式的设计思路
以审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个功能模块的设立，来实现控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，最终实现控制审计过程、实现规范管理的终极目的。其优越性是，摒弃粗放的审计制度规范形式，建立具有自身鲜明特点，具有可操作性强，对审计项目的组织和实施真正具有实际指导意义、真正能够规范和控制审计项目的组织实施和管理的标准流程规范体系。
二、审计项目组织的流程控制管理模式的构成及作用机制
审计项目组织的流程控制管理模式由审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个功能模块共同构成，以实现控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，最终实现控制审计过程、实现规范管理的终极目的。审计项目组织的流程控制管理模式以审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准共同作用实现审计项目组织实施流程规范化的控制目的：以项目组织实施时限控制标准和项目组织实施文本控制标准共同作业实现审计项目组织实施标准化实施的控制目的；以项目组织实施文本控制标准和项目组织实施职责控制标准共同作用实现审计项目组织实施控制标准化记录的控制目的。通过对以上审计项目组织实施流程规范化、审计项目组织实施标准化和审计项目组织实施标准化记录三个间接控制目的的控制，实现控制审计过程、实现审计规范管理的最终目标。
审计项目组织控制流程图明确描述审计项目组织管理和实施的整个过程的整体控制流程和各个环节的控制子流程及其子子流程，将审计项目组织管理和实施的整个过程和流程加以明确，保证审计项目组织实施过程符合内部审计准则和各个层面相关审计制度的规定，保证流程规范。
三、项目组织实施时限控制标准
项目组织实施时限控制标准将项目组织实施过程中各个具体的环节包括项目立项组织、编制审批项目审计计划、审前调查、编制审批项目实施方案、编制批准下达审计通知书、实施审计、修订审批审计计划和项目实施方案、分析汇总审计结果、审计结果评审复核、出具正式审计结果和审计结果执行结果及审计资料移交等各个控制环节的工作时限加以明确和规范，保证项目组织实施过程规范和实施行为规范，避免审计项目实施过程拖拉或因各种主观、客观原因草率实施，不按审计项目计划规划的审计期间范围实施审计，缩小审计覆盖的期间范围，审计项目实施方案规定的实施内容执行不到位，无法保证审计项目实施质量等诸多问题。
四、项目组织实施文本控制标准
项目组织实施文本控制标准将审计项目组织管理和实施的整个过程中所使用审计文本相关规范要求加以明确，具体包括审计通知书、审计计划、审计项目实施方案、审前调查方案、审前调查报告、审计工作记录、审计证据、审计工作底稿、审计报告、审计决定等审计文本的格式以及内容等方面的具体规范和要求，保证审计项目组织实施行为规范，形成的审计记录规范，符合内部审计准则和各个层面相关审计制度的规定。其中的审计项目实施方案标准文本格式，突破了以往普遍采用的文字叙述格式，而是创新设计出清晰简洁的表格格式，格式虽然简洁明晰，但功能却远远超出原文字叙述格式。比如，原文字叙述格式的审计项目实施方案，虽在描述中明确了审计内容的责任人，但缺乏具体实施的审计程序，而且对于责任人实际是否实施审计程序、实施了哪些审计程序均缺乏记录、反映和追踪检查。表格式的审计项目实施方案，采取统一的格式，格式要求的内容包括：审计项目名称、实施审计单位、被审计单位(部门)、延伸审计单位(部门)、审计人员配置包括组长和主审、方案编制人、审批人、底稿类别、索引号、审计目的、审计依据、审计时间范围、审计需要提供的资料、审计采用的方法、审计采用的主要步骤、审计内容及其重要标记、审计的具体对象或环节以及重要的审计程序及其责任分工、执行标记、责任分工执行人签名备注、执行结果底稿索引号、详细的审计时间规划以及审计实施方案的变更及其审批、其他备注事项和要求等。表格式的审计项目实施方案不仅要求列明审计内容及其重要标记、审计的具体对象或环节以及重要的审计程序及其责任分工，还要求责任分工人对于执行审计程序情况予以确认和标记并要求责任分工人对执行审计程序情况的执行标记予以签名确认或进行备注。对于审计程序执行情况标注了完成标记的，要求明确标注出执行结果底稿索引号；对于审计程序执行情况未能标注完成标记的，要求备注说明未能完成执行的原因和情况。以方便审计项目负责人检查、复核并根据检查复核情况及时考虑调整审计程序，也便于日后对审计项目实施情况及其审计质量的检查和复核评审。创新设计和采用的表格式的审计项目实施方案，摒弃了传统格式的繁复和功能的缺失，简约却不简单，其将pdca循环管理理论的对于质量管理活动的计划、执行、检查、处理四个阶段的内容全部涵盖在这一张表中，对于计划(审计程序、审计时间规划等)、执行(执行标记、签名备注)、检查(对照检查清晰明了)和处理情况(审计程序、规划的调整)四个循环的内容均予以规范记录和清晰反映。审计项目组织实施文本控制标准不仅对审计项目实施方案的格式进行了突破创新设计和统一规范，也将审计项目组织实施和管理的整个过程中所使用其他审计文本包括审前调查方案、审前调查报告、审计工作记录、审计证据、审计工作底稿、审计报告、审计决定等审计文本的格式以及内容等方面加以具体规范和要求，保证审计项目组织实施行为规范，形成的审计记录规范。
五、项目组织实施职责控制标准
审计项目组织实施职责控制标准依据相关原则规定，将审计项目组织管理和实施的整个过程中包括审计项目立项组织、编制审批审计项目审计计划、审前调查、编制审批审计项目实施方案、编制批准下达审计通知书、实施审计、修订审批审计计划和审计项目实施方案、分析汇总审计结果、审计结果评审复核、出具正式审计结果和审计结果执行结果及审计资料移交等各个控制环节的各个相关人员包括审计部门负责人、审计组长、主审和审计成员在各个控制子环节及其子子环节的职责范围具体加以明确和规范，保证在审计项目实施中职责分工清晰明确，并配合审计项目组织实施文本控制标准系统功能，将以上各环节、各相关人员的职责在标准审计文本和记录中予以明确记录和反映，以便相关责任的追查和追究，保证审计项目组织实施职责分工明确到位、审计项目组织实施行为规范、形成的审计记录规范。
审计项目组织的流程控制管理模式通过以上审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个系统功能的设置，实现了控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，以及控制审计过程、实现规范管理的终极目的。审计项目组织的流程控制管理模式不仅明确规范了审计项目组织管理的主控制流程，而且也明确规范了每个控制环节的子控制流程及其子子控制流程；不仅从控制审计质量的角度出发对审计计划、审计方案等审计文本格式进行了规范统一，而且也对审计文本的内容进行规范要求；不仅规范了审计项目组织实施各个环节的规范流程，而且也对每个子流程的工作时限制定了明确控制标准；不仅规范了审计项目组织实施各个环节的规范流程和每个子流程的工作时限控制标准，而且也对每个控制环节中每个与审计项目相关人员的职责予以明确。实现了对审计项目的组织实施过程的全方位规范和全过程规范管理。
项目实施方案格式范文2
【关键词】工程；成本；管理；分析
中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
1.工程项目责任成本定义
工程项目责任成本是根据项目实施过程中成本费用的可控程度，由公司核定额度，由项目部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。责任成本由直接费、现场经费和税金组成。项目部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。工程项目责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、等综合管理措施为手段。
2.工程项目责任成本制定
项目中标后，项目开工后及时组成项目责任成本编制工作小组，负责项目责任成本编制工作。组长由责任成本管理分管责任人担任，相关人员参与工作小组工作。责任成本编制按照确定项目管理模式、组建项目经理部、合同交底（或中标项目基本情况交底）、熟悉设计图纸并开展施工调查、确定项目实施性施工方案、核定工程数量、确定资源价格、编制项目责任成本预算、形成项目责任成本预算编制报告的流程进行编制。项目责任成本编制依据：
2.1招投标文件及施工承包合同；
2.2任务划分文件；
2.3投标报价的施工组织设计；
2.4.工程数量清单；
2.5.按投标时调查或测算确定的材料采购（采集）、设备租赁和人工及劳务分包单价及《公司内部人工费定额指标》；
3.工程责任成本的过程管理
施工方案在很大程度上决定着项目的成本。各级要按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容，逐级进行施工方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。各级总工程师是组织编制和优化、审批项目实施性施工组织的责任人。项目未编制实施性施工组织或未按分级管理办法报批，原则上不得正式开工。未经审批的实施性施工组织，不能作为编制责任成本预算的依据。项目整体实施性施工组织设计因故不能及时编制时，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也据此进行分阶段、分部位同步编制。各级施工方案优化节约的成本同各级经济利益挂钩。公司优化形成的节约成为上交收益；优化形成的节约成为责任成本节余。实行方案优化奖励制度。组织施工方案优化节约的成本费用，经公司审批后，在净节余额的10％以内直接奖励有功人员。该项目奖励在责任成本中列支。
3.1.资源价格逐级管理
3.1.1资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。
3.1.2项目开工前，公司负责组织调查并审核确定当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目经理部采购材料、租赁设备的最高限价。根据有关管理规定，采取招标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格，并按公司相关管理办法报经公司审批后执行。
3.2.劳务分包管理
严格执行公司劳务分包管理各项制度。必须按公司示范合同文本先签合同后开工，合同为单价合同，禁止“点子”合同；合同单价控制在公司批准的控制单价内；按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。
3.3.物资设备管理
3.3.1严格执行公司物资设备管理的各项制度，努力使项目材料、机械使用费支出控制在公司批准的范围内。
3.3.2主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。
3.3.3机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲置，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。
3.3.4物资和设备管理部门应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。
3.3.5由公司物资设备管理部门牵头，在公司范围内逐步建立物资采购与设备租赁价格信息平台，并适时更新完善。
3.4.安全质量管理
严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。
3.5.项目收尾管理
项目进入收尾阶段，应按公司有关管理规定及时纳入收尾管理。做好末次验工计价、竣工决算、资产移交和配合审计等工作，及时回收工程质量保证金。
4.项目责任成本分析
项目责任成本分析必须遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则，严格划清成本界限，及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况，严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。项目责任成本分析应采取对比分析的方法。定期对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。定期对项目责任成本进行分析，形成书面资料，通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施，为项目后期策划及项目决策者，给予指导性意见，提高项目效益的目的。责任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般应做好以下几点：
4.1建立严密的成本核算组织体系，各部门均应承担成本核算责任，并应处理好项目的成本核算与的关系，实行分级分析和分口分析；
4.2要把项目的成本分析基础扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始记录，保证成本核算的准确性和可靠性；
4.3分期搞好施工“三算”，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定项目的责任成本；施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好项目的成本竣工结算；
4.4要为成本分析创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建立完整的成本台帐等。
5.结束语
因此，工程项目为了加强工程项目责任成本的管理，提高项目的经济效益，应建立建全工程项目责任成本制度，制定工程项目责任成本，对工程全面实施责任成本管理，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。
参考文献
曹锡锐等 建筑企业工程项目责任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012
项目实施方案格式范文3
1.1设计主导性
第一，规划阶段。工程项目总承包商需对政策性规定、施工质量要求等深入的分析，从而为日后的施工图设计以及成本管理打下坚实的基础。同时，还要全面了解该工程业主的意图及其下发的资料，基于对投标竞争优势的应用，全面考虑该工程项目中标后的风险和问题，并且严格按照经济性、合理性原则设计方案。EPC总承包模式下，规划设计是总承包商的任务，承包商对其不可索赔。在前期设计过程中，应当严格按照设计程序和周期进行操作。为了能够不断优化工程整体施工建设方案，总承包商应当要求规划设计单位提供各个阶段的图纸，以便于对其进行及时的审核以及跟踪测算，根据具体情况对规划方案的实际可操作性以及经济性等综合权衡，然后对方案进行优化调整，从而使方案能够有效满足业主的需求，减小工程施工和成本控制难度。比如，在EPC工程项目的设计过程中，应当根据拟建工程所在地的地质条件，结合施工经验和实践，提出六种施工建设方案，设计院对其承重进行严格核算，既要满足业主要求，又要确保该方案的经济合理性。
第二，实施阶段。在这一阶段，可采用两种措施，即限额设计与优化设计。在限额设计过程中，设计伊始，项目总承包商就必须全面了解拟建工程项目的内容以及业主的意图，并且对整个方案全面梳理，其中包括设备选型、总图布置以及施工工艺等，按投资限额设计，控制好初设以及施工图设计中的不合理变更环节，确保总投资限额在控制范围之内。对超预算的相关费用需进行全面的分析，及时补充限额设计外的变更项。在优化设计过程中，EPC项目下的工程总承包商可将设计、施工优势结合起来，其中设计方案时需借鉴施工实践经验来有效降低风险系数，并以此来提高施工作业效率，有利于成本的合理控制。
1.2采购管理抓关键
第一，采购与设计管理融合在一起。对于一个工程项目而言，其工艺流程以及设备和材料等，均需进行可行性研究，施工过程中的现场签证以及设计修改等，如考虑不全面、设计深度不足以及文件比较粗糙等，容易出现问题。在EPC管理模式下，需对工程建设进度进行统筹安排，尤其要将采购工作纳入到整个设计程序之中，在设计过程中积极开展设备和材料采购工作，这有利于对工程项目建设成本以及施工工期进行有效控制。
第二，投标过程中的采购管理。EPC项下总价合同，前期没有施工图以及投标时间，方案设计时应全面了解材料和设备的功能要求，对设备材料进行全面的询价，以免投标漏项、设计无法达到技术要求而增加投入和成本。
第三，工程项目施工环节的采购管理。在此过程中，应当严格把控设备和材料采购质量关、进度关以及重要材料的采购数量管控关，以免出现积压或者浪费现象。同时，还要明确工程项目设计单位的具体责任，分担风险。对于因设计变更而造成的采购变更，应当严格按照变更程序进行相关事务的办理，设计单位负总责。与此同时，还要加强项目建设资金管理，严格按照资金情况以及汇率和利率等，优选付款方式以及货币类型。
2EPC工程项目管理模式的探讨
2.1绘制设计进度曲线方法
首先，根据项目总承包合同中设计部分的合同约定，设计经理会同项目经理、采购经理、施工经理编制项目设计部分的设计进度计划。设计进度计划编制完成后，绘制设计计划进度曲线的方法可以通过在Project或P6中输入设计进度基准计划，并将各子项各专业各阶段的人工时输入Project或P6的进度计划中后。软件就会自动生成项目整体设计进度基准曲线和各专业设计进度基准曲线。在项目设计开展过程中可以采取每周根据各专业各子项各阶段完成比例，统计和汇总项目设计的实际进度，形成项目整体设计进度实际曲线和各专业设计进度实际曲线。
2.2风险应急管理
风险应急管理在EPC总承包项目中，发挥重要的作用，用于处理运营中的应急事件。比如以自然灾害风险和突发性经濟风险为例，分析风险应急管理的措施。自然灾害风险，具备突发性、不可预测的特点，风险应急方面，要根据当地区域常见的自然灾害，提前设计好应急方案，发生应急事件时，立即提交信息，启动风险应对方案，快速疏散的人群，随时监督自然灾害对总承包的影响，提供可用的处理方案，减少人员伤亡的同时，最大程度的保障EPC总承包项目的稳定性。突发性经济危机的风险应急措施，总承包企业要仔细的检查运营中的子项目，部分有风险的子项目，采取暂缓的处理方法，必要时可以停工处理，用于降低资金风险，防止过度投入资金项目，保护好总承包企业的经济效益，满足的运营需求。
2.3加强初步设计，做好项目设计的科学管理
必须做好项目设计的科学管理工作。首先，确保项目设计的科学性和合理性，为此，要强化设计人员对项目设计重要性的认识程度，确保设计人员认真对待，项目方案设计中要结合项目建设实际环境、行业准则以及业主方建设要求等进行科学规划，确保项目设计能够顺利实施；其次，项目设计过程必须做好风险评估，考虑风险因素的影响，一方面项目设计时要和业主方多沟通交流，确保设计达到业主满意标准，另一方面对后期实施过程中可能遇到的影响因素进行综合分析考虑，并在设计中要做好风险防御措施；再次，相关部门应建立健全对工程总承包中项目设计阶段的监管机制，督促承包方在设计阶段做好设计管理，保证设计方案质量。
2.4高度重视，实施安全管理系统化
EPC承包商管理层通过调配人力资源，在项目部组建管理能力强、执行能力硬的安全管理组织机构，同时，要求施工承包商完善安全管理体系和机构，确保安全动态管控有效实施。EPC承包商以建设单位及本公司安全管理体系为出发点，充分考虑项目特点、施工环境、工期进度等因素，修订项目安全管理体系、实施计划、管理制度，明确项目各岗位及各施工承包商安全职责，签订协议并上墙明示；重点加强安全监管人员队伍，并根据人员专业对专职安全管理人进行职责范围划分，设置脚手架作业、临时用电作业、机械及起重作业、高空作业及安全培训教育等6个方向，进行专业化管理，既保证专职安全管理员精细管理，又能促使各项安全措施符合建设单位安全管理要求，并最终实现项目安全管理目标。
参考文献：
[1]骆云.EPC总承包模式的工程项目管理探讨[J].民营科技，2015（10）：89～89.
[2]李代国.EPC总承包模式下的工程项目管理模式的探讨[J].工业b，2016（3）：00028～00028.
项目实施方案格式范文4
关键词：工程预算；预算监控
工程预算，是一种过程、作业，企业借它来设定某一特定时期内所想要完成的特定目标、完所使用的资源、以及衡量目标是否达成的标准，它意味着建立一个标准，然后将实际开销与标准进行对比，所以一个工程预算实际上就是对未来项目是用货币来表达的行动计划。
工程预算管理，是用预算对企业内部各部门、各单位的资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织有协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标。
根据工程预算管理的概念和认识，预算管理的重点应该包括：费用预算的编制、预算执行过程的监控、预算目标现实的衡量，同时难点也应该是集中在这三方面：
一、费用预算的编制
工程项目的费用购成，按照目前国内的费用划分标准，由设备购置费、建筑工程费、安装工程费、其他费用组成，对于公司管理的总承包项目，总承包管理费一般放置于其他费用中。
（一）重点
1.从费用构成上考虑，设备购置费所占的比例较大，自然形成控制的重点。
2.从费用变动程度上考虑，建筑工程费、安装工程费可能根据方案、工期、进度、以及建设环境的变化发生变化，变动的可能性最大，可控程度较差，所以也作为控制的重点。
3.其他费用中的总承包管理费，直接与公司利益相关，必定成为控制的关键。
（二）难点
费用预算的设立阶段，重点和难点在各个项目（包括总承包管理费）的准确测算上。不同的组织管理措施、不同的设计方案、不同的施工方案，必然影响到实施费用，所以，如何对工程各种因素进行准确预测和判断，是预算编制的主要难点。
（三）对策
1.制定合理的组织管理策划
设计方案、施工方案、采购方案、安全保证方案、质量保证方案等内容，确定可行、合理的实施方案是准确预算编制的前提条件。
2.利用信息平台，预算价格按市场交易价格确定
利用集团公司集采平台的信息和发电、电网公司的市场价格信息，编制符合市场实际的设备购置费、建筑工程费、安装工程费用预算，同时结合自身的管理能力，编制符合实际需要的管理费预算，力争预算真实反映工程管理实际需要。
3.确定合理的分包采购形式
不同的工程特点，应采用不同的分包采购形式，同时可以利用不同的分包形式，将自己风险控制能力不足的项目转移给控制能力更强的分包商承担。
二、预算执行过程的监控
（一）重点和难点
1.变更和签证项目，包括：设计方案（工程量）的变化、设备材料供应进度、施工工期（或业主要求的进度）调整，都形成了预算执行过程的风险点，同时也必然伴随着费用或工期的变化，而即使只是工期的变化，也必然伴随着费用的变化（哪怕只是管理成本的变化）。
2.分包采购价格超出预算。产生这类情况的原因，有可能是由于市场价格的变化引起，也有可能是招标范围选择不充分、没有形成有效竞争导致的。
（二）对策
1.加大变更签证项目的控制和索赔力度，严格按照集团公司关于变更索赔管理办法的有关要求，建设公司的变更和索赔管理体系，制定管理制度和措施，并将制度和措施落实到管理部门、项目部、和参与项目建设的每一个员工。
2.按照预先制定的分包采购计划实施采购，发挥集团公司集采平台的优势，使更多的供货商、工程分包商参与到分包采购工作中，发挥市场调节作用，取得理想的市场交易价格。
3.编制符合市场条件的招标控制价，是项目预算顺利实施的基础条件。招标控制价，必须符合预算的原则，是公司及项目部的预算顺利实施的有效保障。所以项目管理中，必须加强招标控制价的编制与审批制度。
三、预算目标现实的衡量
（一）预算目标现实的重点
预算目标现实的衡量，需要项目成本的最终确定，需要项目结算的最终完成，所以结算工作是目标现实的重点，同时如何做出一份合法、合理、兼顾各方面利益并减少争议的结算也就是这个阶段工作的难点。
（二）对策
合法、合理、兼顾各方面利益并减少结算争议，并不单靠结算阶段完成，项目策划阶段的才是顺利结算的保证条件。所以招标分包策划中，必须以明确的结算方式写入招标文件和合同，避免结算时产生争议。
同时，合理的结算方法（如：总价方式、清单方式、预算方式等）及适当的结算节点（如：分阶段结算、分项目结算、一次性结算等）是最终确定成本的有效方法，也是预算目标现实以及衡量的重要手段，通过结算，可以对管理过程中的经验和教训进行总结，提高对今后项目的管控能力。
参考文献：
[1] 陆福春，陈俊.工程预算管理中存在的问题及对策分析[J]. 建筑经济， 2007（3）：82-83.
项目实施方案格式范文5
第二条本办法适用于新建、改（扩）建、除险加固等水利建设项目。
第三条凡在**自治区境内从事水利建设项目的单位和个人，必须遵守本办法。
第四条水土保持方案分为水土保持方案报告书和水土保持方案报告表。
第五条水利建设项目水土保持方案编报工作由建设单位负责，具体编制工作由建设单位委托持有《编制开发建设项目水土保持方案资格证书》的设计单位，按照《开发建设项目水土保持方案技术规范》SL204—98进行编制。设计单位应当按照《编制开发建设项目水土保持方案资格证书管理办法》的规定承接任务。
第六条建设单位应当在项目的可行性研究阶段，编报水土保持方案，并根据批准的水土保持方案进行前期勘测设计工作，水土保持方案必须经水行政主管部门审查批准后，方可办理其它有关批准手续。
第七条水利建设项目水土保持方案，按照与项目可行性研究报告同级审批的原则，由相应的水行政主管部门审批。水利建设项目拆分为单项工程的，其单项工程的水土保持方案与该单项工程实行同级审批。下级水行政主管部门审批的水土保持方案应当报上一级水行政主管部门备案；上级水行政主管部门审批的水土保持方案，应当由设计单位报送到项目所在地的水行政主管部门。
第八条由国务院或国务院有关主管部门审批的水利建设项目，建设单位应当编制项目水土保持方案工作大纲，由自治区水行政主管部门预审后上报国务院水行政主管部门审批。建设单位应当依照经批准的水土保持方案工作大纲编制项目水土保持方案，由自治区水行政主管部门预审后上报国务院水行政主管部门审批。
由自治区审批的水利建设项目，其水土保持方案由项目所在地的地（州、市）水行政主管部门初审后上报自治区水行政主管部门审批。建设项目总投资在1000万元以下（含1000万元）的，可以在其可行性研究报告中编制单独的水土保持方案章节。
由地（州、市）审批的水利建设项目，其水土保持方案由项目所在地的县（市）水行政主管部门初审后上报地（州、市）水行政主管部门审批。
第九条建设单位应当根据批准的水土保持方案，在初步设计、技施（实施方案）设计阶段，将水土保持方案中水土保持措施和要求纳入到建设项目的初步设计、技施（实施方案）设计的报告中，使水土保持方案中的各项措施和要求达到相应的设计阶段深度，水土保持措施的投资纳入到项目总投资中。
第十条编制水土保持方案所需费用纳入项目前期费用，在国家取费标准颁布前参照水利建设项目勘测设计取费标准执行。
第十一条水行政主管部门应当自收到建设项目“水土保持方案报告书”或“水土保持方案报告表”之日起，分别在60天或30天之内办理审批手续。逾期未审批或者未予答复的，建设单位可视为水土保持方案已被确认。
对特殊性质或特大型水利建设项目水土保持方案的审批时限可适当延长，最长时限不得超过半年。
第十二条对水土保持方案已经审批的建设项目，如其性质、规模、建设地点等发生变化时,项目建设单位应当及时修改水土保持方案,并按照本办法的程序报原批准单位审批。
第十三条水土保持方案编制单位，必须严格质量管理，提高设计水平。水土保持方案应按以下原则编制：
1、遵守国家有关水土保持法律、法规、方针、政策及有关规定；
2、符合基本建设程序，满足设计阶段的内容、深度及有关规程、规范的要求；
3、基本资料真实、完整、可靠，设计参数、公式选用正确，论证充分，成果可靠；
4、因地制宜，优选设计方案，技术措施合理，能满足安全、适用、方便施工和管理的要求；
第十四条建设单位必须严格按照批准的水土保持方案进行设计、施工，将水土保持方案中的水土保持措施纳入到招投标的内容中。项目所在地的水行政主管部门负责对建设项目水土保持方案的实施情况进行监督检查，并将水土保持方案的实施情况报上一级水行政主管部门。
第十五条建设项目水土保持设施验收合格后，该项目方可正式投入生产或者使用。具体的验收办法和内容按照《开发建设项目水土保持设施验收管理规定》（水利部第16号令）执行。
第十六条塔里木河近期综合治理项目的水土保持方案的审批和管理，依照《塔河近期综合治理工程节水灌溉项目、基本建设项目水土保持方案审批管理规定》执行。
项目实施方案格式范文6
【关键词】房地产项目；质量管理；研究
一、房地产项目的前期质量管理
建立房地产开发项目质量管理责任制度，由项目负责人全权负责开发项目质量的质量管理。质量负责人的职责是按照投资人项目开发要求，负责编制开发项目质量计划，并组织实施。按质量计划要求，检查项目质量计划执行的状况。对发现的重大质量问题，要积极组织研究解决，同时编制项目质量报告，报上级质检部门及项目经理。制定开发项目的质量计划，充分掌握和了解项目的要求，明确咨询成果的质量目标和质量要求，熟悉质量管理体系文件，把质量目标层层分解下去，按质量计划和实施步骤层层落到实处。每个层次权限、职责、资源分配以及保证质量的措施都要进行明确。质量管理计划要简明扼要，重点突出，具有较强的可操作性。
二、房地产项目设计阶段的质量管理
房地产项目在寻找规划方案设计单位时，要对规划方案设计的单位业绩进行全面考察，结合楼盘的策划定位，确定三家具有相应实力的规划设计单位进行方案设计，并邀请本项目咨询公司相关人员对方案设计单位进行项目可行性研究、产品市场定位的介绍讲解，然后设计人员在此基础上进行规划方案设计。在几家方案设计单位都拿出方案之后，由建设方组织相关专家讨论会，评选出最优的初步规划方案。建设方再和作出最优方案的设计单位签订合同，然后进行细化，提出报批方案。为了更好保证设计质量，应对设计进行质量跟踪，定期对设计文件进行审核。在设计过程中和阶段设计完成时，房地产开发项目设计主管人员应以设计合同、设计招标文件、政府有关批文、各项技术规范、地区、气象等自然条件及相关资料为依据，对设计文件开展深入细致的审查。在审核期间，要特别注意不足设计和过分设计两种极端情况。
三、房地产项目施工阶段的质量管理
房地产项目施工期间的技术质量管理工作，是提升房地产项目质量的重点和中心环节，包含直接施工和辅助施工两个层面。直接施工的技术质量管理是保证提升房地产项目质量的重点，直接施工管理过程中，要注意以下几个方面：首先要加强施工队伍的质量意识。采取思想教育，实现从企业领导到所有员工，都树立起百年大计、质量第一的理念，形成人人讲质量，人人为质量的质量氛围。其次要加强施工队伍的技术培训。强化施工队伍的技术培训，方法形式很多，可以采取送出去或请进来的形式学习先进经验和先进技术，还可以到施工现场进行基本知识普及，技能提高训练。最后是加强施工现场的技术质量管理。在施工阶段要严格把好如下几关：首先是抽验关。现场工程技术人员要认真检查施工单位按规定制作砂浆试块及混凝土，按期进行试压，做好试压报告记录，并采取随时抽检制度；其次是施工关。现场质量监督员和工程技术人员，要现场督查施工人员是否严格按照施工方案施工、设计图纸，不得有任何情况的含糊。对施工单位使用的装饰材料、建筑材料、预制品、半成品及其他一切构件，要严格检验把关，不合格的坚决不使用；最后是记录关。现场质量管理员及施工管理人员，每天都要认真负责填好施工日记，保证施工质量的各个环节都达到设计要求，切实保证房产质量的提升。施工完成以后，要组织好房地产项目竣工验收，组织专家按照国家《建筑安装工程质量检验评定标准》严格进行验收，对不合格的房地产项目，坚决不交付使用。辅助施工的技术质量管理，主要包含对施工队伍的选取，施工配件、材料和设备的购置，后勤服务及动力供应等方面，直接影响到房地产项目的施工质量。为了提高房地产项目质量，一定要择优选择技术质量管理好、技术素质高、资质等级高、现场管理好的建筑企业进行开发施工。对建筑材料及各种构件的规格、性能、色泽、品种等，必须完全满足设计要求，完全达到有关标准、规范的要求，同时必须要有出厂合格证。在进入工地之前，要进行严格检验。
目前在社会主义市场经济的大背景下，作为房地产开发项目来说，要实现经济效益的最大化，就要通过实施和建立质量管理体制，不断加强开发前期阶段及施工阶段的质量管理及控制水平，从而确保工程的顺利进行，同时所有的质量控制都要着眼于发现不合格并立即消除不合格的目的。只有这样房地产开发企业才会有足够的流动资金，进行良性循环，满足市场经济的需求，从而使得房地产市场更加稳定和繁荣的发展。
参 考 文 献
