公司改制范文1
随着国务院国有资产监督管理委员会的成立和运行，中央企业的改革和发展进入一个新的阶段，中央企业进行规范的公司制改革将会加快进度，本文就这方面的内容进行探讨。
中央企业公司制改革现状
由于中央企业大多数是原各部委投资形成的，因此产权结构大多是国有独资。尽管从1993年开始，中央和国家有关部委多次发文要求国有企业建立现代企业制度，但真正进行规范的公司制改革的并不多。
中央企业的注册登记分为两类情况，一类是按照《公司法》注册的，中央企业中有小部分经由国务院授权的国家单独投资设立或改制而成的有限责任公司，或产权多元化但由国家控股的有限责任公司，按照《公司法》的规定，这部分公司名称中都具有“有限责任公司”或“有限公司”字样；另一类是在1994年7月1日《公司法》施行前按照《全民所有制工业企业法》（简称《企业法》）登记的，顾名思义，按照《企业法》登记的企业都是全民所有制，肯定是国有独资，按照《企业法》登记的这部分企业名称中都不具有“有限责任公司”或“有限公司”字样。
对196家中央企业名称进行检索，发现只有20家中央企业是有限公司或已经完成公司制改革，而其余中央企业都是未经公司制改革的国有独资企业。由此说明，需要进行公司制改革的中央企业数量多，任务重，时间紧，压力大，是摆在我们面前的紧迫任务。
中央企业公司制改革的必要性
中央企业大多数还是我国传统国有企业的组织制度，基本上是在计划经济条件下形成的。随着社会主义市场经济的发展，这种旧的组织制度呈现出越来越多的弊端，效率低下，缺乏约束与激励机制，经营困难，需要尽快进行彻底的改革。
规范的公司制是建立现代企业制度的前提
从1993年11月党的十四届三中全会通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，到一九九九年九月党的十三届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，中央对推进国有大中型企业建立现代企业制度进行了多次的要求和强调，原国家经贸委在2001年初了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）》，提出了具体的要求，但收效不大，或者说雷声大，雨点小。主要原因是现代企业制度是在现代公司制的范畴内实施的，从产权制度改革入手，在资本结构多元化、资本形成社会化和市场化等制度上进行重构，国有独资企业不是现代公司制，没有这个基础，就无法建立现代企业制度。国有企业要建立现代企业制度，必须与公司制改革同时进行，这是关键所在。
公司制改革的主要形式是产权多元化，虽然产权多元化不是万能的，但如果没有产权多元化，建立的现代企业制度往往有很大缺陷。
公司制形成权责明确、相互制约的法人治理结构
国有企业进行公司制改革后，有明确的投资主体，建立权责明确的法人治理结构，所有权和经营权分离，建立股东、董事会、监事会和经理人员之间相互制衡的公司治理结构。构建公司董事会、监事会的结构与功能，增强外部股东、合资者、合作者及独立董事对公司的制约和监督，明确董事长与总经理的权利、义务、责任及相应的聘任、解聘机制，建立公司事务决策规则、程序和约束机制、激励机制。
在公司制改革后，产权的代表人（董事或董事长）和经营者（总经理）分开设立，产权的代表人由国资委及其他股东委派，主要对产权所有者（国资委或其他投资主体）负责，经营者是产权代表人选择来完成经营目标任务的经理人选，两者权责明确，有利于约束和激励。
公司制改革也解决了国有企业普遍存在的“内部人控制”的通病。由于国有企业的所有者缺位，经营者缺乏必要的产权约束，导致经营者享有所有者的权力，两者分不清，权责不明，缺乏必要的约束机制和激励机制，公司改制后可望解决长期存在的国有企业“内部人控制”的问题。
公司制明确了国有公司的有限责任，探索国有资产管理的新方式
公司制改革后，国有企业成为有限责任公司，这个有限责任对国有公司具有重要的深刻的含义。
有限责任对国有公司具有三大功能：一是减少债务风险，国有企业进行公司制改革后，仅以其独立的全部法人财产对公司债务承担有限责任，避免了一些不必要的纠纷；二是投资风险减少，如果是无限公司，公司在资不抵债而破产后，债权人可直接对股东进行追索，直至倾家荡产，而有限公司的股东仅以其出资额为限，对公司及其债务承担有限责任；三是促进国有资本流动及投资风险转移，国有资本转化为股权或股票后，可以按照经营资本的要求去运作，转让、交易给其他投资者，既可获益，也可转移风险，促进了国有资产的合理流动和优化配置，盘活了国有资产。
中央企业公司制改革的路径选择
对中央企业中的国有独资企业来说，公司制改革实质上是制度创新，应是下一步的改革重点。中央企业中的176家国有独资企业，在公司制改革中应区别对待，分类实施。
（一）关系国民经济命脉和国家安全（国防军事工业）、基础设施、重要自然资源等行业的中央企业应改制为国有独资的有限责任公司，这类企业也大多是非竞争性、垄断性的，应该是指十六大报告中说的极少数由国家独资经营的企业。
（二）分布于各个竞争性行业的中央企业中的国有独资企业，如贸易、轻工、化工、纺织、外贸、旅游、机械、电子、通讯、交通运输、建筑、煤炭、冶金及各类科研设计单位等，种类繁多，数量较多，在中央企业中占多数，这些中央企业应该都要实行产权多元化，公司制改革的任务较重，涉及到方方面面的利益，改制的困难较多。
上述中央企业，都是国有大中型企业，总资产规模从几亿一直分布到几百亿人民币，净资产从1亿多一直分布到几十亿人民币，资产规模大小不一，条件不一，但实行投资主体多元化，发展混合所有制的方向都是一样的。
在产权多元化过程中，有两种方式，一种是入股，由其他投资主体向改制后的公司注入资金或资产，在其中占有一定的股份，这一种改制适合于急需资金的中央企业；另一种是转让股权，改制后把一定比例的国有股转让给其他投资主体，国资委可收回一部分资金，改作他用，这一种改制适合于国有经济要逐步退出这个行业的中央企业。当然，这两种方式适用的范围是相对的。无论哪一种方式，都要建立有效的公司治理结构。下面的途径可作为选择：
员工持股和经营者持股。让职工和经理人员购买企业的部分或大部分股权，这种做法对小型国有企业是一个好办法，但对大中型企业特别是中央企业来讲，由于资产规模大，购买大部分股权不现实，购买小部分股权是可行的，它有利于增强员工的责任感、归属感和积极性，也可以对经营者采取期权激励办法，同时，要引进其他投资主体。
让民营企业参股或控股。这种方式在法律上、市场上没有任何障碍，但民营企业是否愿意进来，进来后职工能否接受，或进来后多数职工是否下岗等，都是很现实的问题。而且目前民营资本的成长空间有限，资本积累一般比较薄弱，民营资本有没有实力大规模接手国有企业的股权，也是一个问题。笔者认为这是一个渐进的、长期的过程，是方向之一。
国有或国有控股企业相互持股。此举可以促进国有企业相互支持，资源共享，有利于形成具有较强竞争力的大型企业集团，但在治理结构的建设上会有缺陷。企业相互持股在日本比较普遍，也比较成功，这与日本的群体意识，强调集体主义，追求长期利益是分不开的。在国内中央企业下一步公司制改革中是否可以采取相互持股的做法，可以探讨和试验。
国内其它经济主体或机构投资者持股。比较可行的是让全国社会保障基金及产业投资基金、信托公司持股。
由于历史原因，我国的养老、失业和医疗三大保险基金缺口很大，其中很大一部分是历史欠账，如果从中央企业中把一部分股权划拨给养老、失业等社会保障基金，弥补社保基金的不足，由社会保障基金作为股东参与国有企业的管理与利益分配，是国有资产的再分配，真正体现了国有资产归全民所有的性质，是一种可行的尝试。
由产业投资基金、风险基金及信托公司持股国有企业，在国外也是有先例的。作为一种投资行为，这些基金和信托公司会计算投资回报，真正参与到对企业的经营管理和监督中来。
吸引外商投资，或与外商建立合资企业。利用国外的物质与人力资源促进国有企业的改革与发展，提高在国际市场的竞争力，改革开放以来，类似做法已经在许多领域展开。但在中央企业的范围内，吸引外商投资及入股的工作进展相对缓慢，还有大量的工作要做，特别是思想观念上要更解放。
上市。多数中央企业直接或间接拥有上市公司，但往往采取剥离部分资产成立股份有限公司的办法来上市，这种改革只能是国有企业的一部分完成改制，而另一部分也许是大部分还是在原体制内运行，改革不够彻底。整体改制成立股份有限公司上市是最彻底的改制，但困难很大。
在进行公司制改革时，要防止“一卖了之”的倾向，认为全卖掉就解决了问题，这种思路肯定是不对的，否则，会造成比较大的社会问题，特别是失业问题，给政府和社会造成压力，不利于目前稳定、团结的局面。
我们还要防止“惜售”的错误观念，认为有些中央企业盈利水平还不错，日子还过得去，没有必要进行产权多元化，舍不得把国有股转让，不愿意让民营资本或外资进入，可是我们换一个思路想一想，如果等到国有企业负债累累，资不抵债，没有价值了，谁还会来入股或接手这个国有企业？到这个时候，只有破产了；还有一种观念，认为把国有股转让就是国有资产流失，这两种想法存在的范围不小，这也是造成目前国有独资企业公司制改革进展缓慢的原因之一。
总之，中央企业中的国有独资企业进行公司制改革是刻不容缓、大势所趋，是党中央、国务院多次要求的国企改革方向，也是参与国际竞争的需要，虽然困难比较多，但这一步必须走，这一步走好了，国有企业中的许多问题相对就比较容易解决。
参考文献：
1．中共中央党校教务部编：《十一届三中全会以来党和国家重要文献选编》，中央党校教材，2003年。
2．国家工商行政管理局企业注册局编：《现行企业登记管理法规》，中国经济出版社，1999年。
3．高程德：《现代公司理论》，北京大学出版社，2000年。
4．李维安等：《现代公司治理研究》，中国人民大学出版社，2002年。
5．宁向东：《国有资产管理与公司治理》，企业管理出版社，2003年。
公司改制范文2
为推进县种子公司管理体制改革，根据《国务院办公厅关于推进种子管理体制改革加强市场监管的意见》、《省人民政府办公厅关于推进种子管理体制改革加强市场监管的实施意见》、《中共县委机构编制委员会关于县种子管理体制改革有关机构编制的批复》精神，结合县种子公司的实际情况，制定本方案。
一、改革原则
（一）坚持科学发展的原则。按照经济体制改革的要求，实行公益性职能与经营性职能分离，以强化管理规范市场秩序，保障农业生产用种安全。
（二）坚持以人为本、开拓创新的原则。有利于改革工作顺利进行，有利于社会和谐稳定，有利于经济发展。
（三）坚持公开、公平、公正的原则，择优聘用。
二、组织机构
成立县种子公司管理体制改革领导小组，由县委书记欧阳锋，县委副书记、县长王建球任顾问，县委常委、常务副县长李黎明任组长，相关单位负责人为成员。领导小组下设办公室，办公地点设在县农业局，由黄平山同志兼任办公室主任。
三、实施步骤
（一）机构设置
根据精神，撤销县种子公司，将县种子公司原行政管理职能并入县种子管理站，强化县种子管理职能。
（二）人员安置
1．考试考核择优竞聘上岗人员7名。根据种子管理站职能职责，核定县种子管理站全额拨款事业编制10名，其中新增全额拨款事业编制7名，由县种子公司在职职工通过考试考核竞聘进入。考试考核方案由县人力资源和社会保障局与县农业局确定。
2．提前退休。县种子公司在职人员可参照市种子公司、资兴市种子公司、苏仙区种子公司改革范例，按照规定的提前退休条件办理提前退休手续，但不享受规定的奖励政策。提前退休人员按照全额拨款事业单位编制人员待遇核定退休费，其基本工资按国家现行政策计算到法定退休年龄，并一次性计入退休费基数。核定退休比例时，其连续工龄计算到法定退休年龄。在进入社保发放退休金前，退休金由县财政解决。提前退休应由职工本人申请，主管单位审核，报县人力资源和社会保障部门批准后办理。
3．县种子公司除竞聘上岗和提前退休人员外的其他在职人员，由县农业局安置到县农业综合服务中心，工资待遇由县农业局自行解决。
4．县种子公司5名已退休职工和提前退休人员一并转移到县种子管理站，其工资按全额拨款事业单位标准执行。其中已退休人员工资仍按原渠道发放。
（三）资产处置
县种子公司资产属国有资产，移交给县国有资产经营管理中心，并分别到有关部门办理土地和房产权属变更登记手续（只收取工本费）。
（四）相关手续办理
考试考核人员竞聘上岗工作完成后，县编办、县人力资源和社会保障局负责办理县种子公司职工的转编、工资核算、养老保险、医疗保险等手续，县财政局负责资产移交及人员经费调整工作，县农业局负责做好种子公司职工的思想政治教育和业务培训工作。
公司改制范文3
[关键词] 管理层收购；股权结构；股权激励；股权约束
[中图分类号] F830.91 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)09-0139-03
[作者简介] 程才良，暨南大学金融研究所博士生，企业管理学副教授，研究方向为金融与证券。(广东 广州 510632)
据世界银行的报告指出：中国目前通过完善公司治理以推进企业改革的做法，可以视为是市场经济转变最后阶段的序幕(斯道延・坦尼夫等，2002)。而提高公司治理有效性的关键是改进公司治理机制，即增强激励和约束机制的有效性，特别是增强对公司管理层的激励和约束机制的有效性。理论和实践表明，对国有企业和国有控股上市公司而言，管理层收购(Management Buy-out，简称MBO)是增强激励和约束机制有效性的重要途径。
一、MBO的股权结构变动特征及其对公司治理机制的影响
在现代公司制企业中，企业的所有者即为企业的股东。股东拥有企业的资产，是企业的出资人。股东对企业的所有权是通过股权反映出来的，股权是股东向公司投资获得股份从而所拥有的权利和责任。因此，股权是股份所对应的权利，股权是股东行使对上市公司管理人员的监督权和拥有上市公司剩余索取权的基础。股权大小则反映了股东所拥有权利的大小。股权结构是反映公司的权利在投资者(股东)之间的分布情况，即分布在哪些人身上以及如何分配(投资者之间的相对比例情况)。
MBO指公司内部管理者通过自有资金或外部融资，收购所在公司部分股份，从而实现公司所有权和控制权部分融合，并取得部分甚至全部控制权的行为。实施MBO后，公司股权结构变动有以下特性：一是外部股份内部化。即股份由原来不参与企业直接经营管理的外部股东手中全部或部分转移到直接参与企业经营的内部股东手中，这有利于消除企业原先普遍存在的股东与经营管理者之间的信息不对称情况，尤其是对集股东与经营管理者于一身的管理层而言，更是如此。当然，对于外部股东来讲，信息不对称情况可能依然存在。而信息不对称的消除或部分消除，无疑有助于降低成本。二是非自然人持股自然人化。这一条对国有企业或国有控股上市公司实施的MBO尤其明显。其基本好处是明晰产权，使产权不再虚置，产权的监督和制约作用更加到位。当然，由具有人格化产权主体的其他企业(如民营企业、外资企业)收购国有股产权，也可以导致这种股权结构变动，但除非是由他们直接经营管理企业，否则，不可避免地仍会存在第一类问题，即股东与经理人员之间的利益冲突。甚至也可以像国外MBI那样，由外部管理者实施收购，但可能会面临原有管理层的阻挠和资源整合、企业认知和文化融合等问题。三是人力资本股权化。在实施MBO过程中，将经理人员的人力资本贡献量化为一定股份，有助于对经理人员的激励，减少其道德风险和机会主义行为。
总之，当MBO发生后，公司股权结构会发生较大的变化，原来作为人的经营管理者，变成了集经营权和所有权于一身的股东。股权结构的这种变化必然导致公司委托关系的变化，公司剩余控制权和剩余索取权必然发生重新分配，公司治理机制也会发生较大的变化，原有的公司激励、约束机制的不足和缺陷，可能会因为股权激励、股权约束机制的强化而得以弥补，整个公司治理机制会得以完善，公司治理的有效性会得到提高，进而导致公司价值提升，成本下降。
二、MBO的股权激励作用
经济学研究激励问题的突破性进展是近20年的事。Hart(1998)认为，新古典经济理论存在着明显的缺陷，它完全忽视了企业内部的激励问题。为解决现代企业中因经营权和所有权的分离而导致的问题，经济学提供了三种激励措施：其一是委托人对人的直接监督；其二是让人承担全部风险，并享有全部剩余索取权；其三是在委托人与人之间按一定的契约进行剩余索取权的分配，将剩余分配与经营绩效挂钩。这是目前绝大多数两权分离的公司实行激励经理努力的方法，不同的只是剩余索取权的分配比例(李春琦、石磊，2001)。诺思也曾就产权对于激励的作用进行过研究，并运用产权理论说明了产权制度与激励、效率的关系问题，其结论是：经济增长的关键在于产权制度，一种提供适当有效的个人刺激的产权制度是经济增长的决定性因素。激励是公司治理结构中的核心内容(陶世隆，2004)。80多年前，马克斯・韦伯(1921)写到：对生产手段的占有和自己对劳动过程的支配，意味着无限劳动乐趣的最强烈源泉之一。70年后，Jensen & Murphy(1990)通过对上百家位居财富500强的公司进行分析后依然认为：对CEO绩效刺激的最重要来源是让其拥有本公司的股票所有权。
可见，股权(产权)激励作用尤其受到人们重视。那么，MBO中股权激励的作用机理究竟是怎样的呢?我们认为，通过实施MBO，使管理层持有公司的股票，成为公司股东，分享股权收益，能在更大程度上与管理层追求自身预期收益最大化经济行为相匹配。也就是说，MBO后的股权收益更能契合管理层的效用函数，由此会大大提高管理层工作的努力程度。
1.当期股权收益与当期货币收入预期的匹配。对管理层而言，其预期收益(或其效用函数)的基本组成部分是与管理层当期付出努力从而为公司创造的价值(财富或利润)相匹配的当期货币收入。这意味着，管理层为公司创造的利润越多，他预期得到的货币收入也就应该越多。从理论上讲，这个货币收入数额应该是没有上限，不能封顶的。目前，普遍采用的管理层固定工资或年薪制都难以满足这一点。与企业效益挂钩的奖金分配由于大多按一定比例给予管理层奖励，这个比例如何确定，也难有科学的依据。而如果管理层持有部分股权，从而让其享有剩余索取权，管理者作为公司股东参与利润的分配，则能较好地解决这一问题。
2.股权收益与远期货币收入预期的匹配。管理层预期收益(或其效用函数)的第二个组成部分是与管理层现期付出努力从而为公司未来持续价值增值(持续的现金流或利润增加值)相匹配的远期货币收入。由于管理层的努力，改变了公司的资产结构，或使企业实现了向具有持续发展能力的高盈利产业的转型，等等，这不仅使公司具有创造稳定增长的现金流和利润的能力，也往往使公司价值得以提升(反映在股票市场上则是公司股价的持续攀升)，但管理层的职业生涯是有限的，有时甚至会因公司搞好了而被股东“炒鱿鱼”。显然，有限聘用期的管理层无法享受公司持续增长带来的好处。而如果管理层持有部分股权，管理者作为公司股东，就可以持续享有公司利润增长带来的回报，即使他转让股权，也可以从公司价值增值中得到一个满意的价差收益。
3.股权激励的自强化作用。所谓股权激励的自强化作用，是指当管理层拥有股权，其投入的专属性人力资本更能发挥作用，从而使其当期货币收入和远期货币收入得到提高和可靠的保障，由此强化对管理层的激励：第一，由于管理者成为股东，因而其在公司股东大会或董事会具有较大的发言权，这样就可以保证其专属性人力资本投资所形成的科学判断和正确决策能被公司采纳，从而为公司带来更多盈利，也相应地增加了管理层的当期货币收入；第二，由于管理者成为股东，他的专属性人力资本投资便不易被剥夺，或其专属性人力资本投资的使用不会被非正常中断，相应地增加了管理层的远期货币收入。显然，与专属性人力资本投资相联系的当期货币收入和远期货币收入的增加，无疑对股权激励有进一步的强化作用。
但是，股权激励并不是前面所讲的那么简单。现实当中的无数例证表明：管理层持股太少，便难以发挥激励作用；持股太多，则又会形成新的管理层“内部人控制”，管理层为了追求控制权收益而损害公司利益。因此，有必要合理确定管理层持股的有效边界，即确定管理层持股的最低限和最高限，在这个范围内，管理层行为更接近公司利益最大化的目标。同时，对管理层追求控制权收益的行为进行约束和制衡。
三、MBO的股权约束作用
股权约束是指拥有公司较大份额股权的各类主体，对自身和其他主体损害公司利益行为的约束、抵制和监督。在国有企业或国有控股上市公司中，能够损害公司利益的，主要是大股东、外部人以及管理层。因此，股权约束的对象主要是这三者。在实施MBO的公司中，实施股权约束的主体即公司股东，主要包括：大股东、中小股东(外部股东)、管理层(内部股东)，以及实施混合型MBO中的战略投资者。
股权约束的作用机理如下：
1.股东为确保自身的股权收益，从而产生股权约束的动力。实施股权约束的主体必须拥有公司的股份，即必须是公司的股东。作为公司的股东，其利益主要是股权收益，而股权收益与公司的经营绩效、公司价值以及公司股票在二级市场上的价格密切相关。一般而言，其他任何相关主体对公司利益的侵害都会反映在公司经营绩效、公司价值及二级市场股价下降上来，这会直接损害股东的利益。因此，股东有动力对其他相关主体损害公司利益的行为进行监督和抵制。
2.股东对其他主体的股权约束力度随持股比例的提高而增强。股东对其他主体实施股权约束的动力大小和所付出的努力程度大小，与所持有股份的多少有关，一般成正比关系。持有股份越多，实施股权约束的动力和付出努力程度越大；反之，则越小。出现这种情况的根源在于实施股权约束尽管会带来收益(股权收益)，但也必须支付一定的成本，即监督成本。股东决定是否采取监督、抵制等股权约束行为的依据是其实施股权约束带来的股权收益与监督成本的比较。当前者大于后者时，他可能更倾向于积极实施股权约束；否则，便会对股权约束采取消极的态度。中小股东广泛存在的“搭便车”行为，便是一个明显的例证。
3.通过股权制衡，强化股东自身的股权约束
第一，单一控制性股东的股权自我约束力度随控制权的增强而降低。在股份公司中，通常的情况是，具有控制权的股东在取得股权收益的同时，还会尽力获取控制权收益。MBO实施前的大股东是如此，MBO实施后的管理层也不例外。对于这两类股东，它们对自身的股权约束比较复杂，但基本原理，或者说它们是否对自身实施股权约束的决定，仍然取决于收益与成本的比较。不过这里的收益指的是依据他们的持股多少，按照“同股同权、同股同利”的原则所取得的股权收益(如现金分红、股票分红――送红股)，而成本则是其控制权收益。一般而言，当股权收益大于控制权收益时，其自我约束的积极性就高；反之，则低。
第二，股权制衡有利于增强股东的股权自我约束力度。控制权收益对于获得者是一个净增数，但对于其他股东和公司价值(或公司利润)而言，则是一个净减数，即控制性股东控制权收益的增加会导致公司利润和公司价值降低，从而损害其他股东的利益。因此，必须加以限制。
MBO使管理层成为公司股东，剩余控制权和索取权高度集中，不但拥有决策管理权，而且拥有决策控制权。由此看来，管理层对自身行为约束似乎弱化。但仔细分析，情况并非如此。通常情况下，当公司只有一个具有控制权的股东时，控制权收益比股权收益高，控制性股东为追求更高的控制权收益，会放松对自身的股权约束，更多地采取有利于自身利益而不利于公司和全体股东利益的行为。通过实施MBO、引入战略投资者，设置两个或更多的具有“相近持股比”的股东，对公司控制权进行适当的分配，形成股权制衡，这样就可以降低控制权收益。随着股权制衡力量的增强，控制权收益会降低，公司利润和公司价值提高；当控制权收益降低到低于股权收益时，基于前述的收益与成本比较，原先追求控制权收益的股东自身的股权约束力量也会增强，这也表明，股东之间实施较强的股权约束，有助于提高股东自身的股权约束。
总的来讲，在实施MBO的公司中，特别是在引入战略投资者实行混合型MBO的公司中，股权约束会明显增强，这主要是因为，虽然原有的国有控股股东、中小股东的股权约束动力不强，或股权约束的能力不够，但管理层(如果其控制权收益得到较好控制的话)、战略投资者却有着较强的股权约束动力和能力。
表1对各类股东对相关主体股权约束强弱进行了一个简要的概括和比较。
通过上面的分析可以看出，MBO具有较强的股权激励与约束功能，是国有企业和国有控股上市公司治理机制改进的有效方式。
参考文献：
[1]邓承师.应对“经理革命”的出路探析[J].中国工业经济，2004，(12).
[2]高伟凯，王荣.管理层收购理论述评及启示[J].经济学动态，2005，(9).
[3]李春琦，石磊.国外企业激励理论述评[J].经济学动态，2001，(6).
[4]李维安，张国萍.经理层治理评价指数与相关绩效的实证研究[J].经济研究，2005，(11).
[5]陶世隆.管理层收购、企业家职能与公司治理[J].管理世界，2004，(7).
[6]王新驰.管理层收购的经济学解析及其对中国企业改革的意义[J].管理世界，2001，(6).
[7]向朝进，谢明.我国上市公司绩效与公司治理结构关系的实证研究[J].管理世界，2003，(5).
[8]郑志刚.公司治理机制理论研究文献综述[J].南开经济研究，2004，(5).
公司改制范文4
根据《XXXXX》文件精神和相关政策文件要求，结合我公司实际情况，制定本实施意见。
一、指导思想
按照中央关于厉行节约反对浪费的总体要求，全面贯彻落实中央八项规定和省委九项规定精神，坚持社会化、市场化方向，推进国有企业公务用车制度改革，规范国有企业负责人履职待遇，节约企业成本、提高运营效率，加强廉政建设，树立国有企业良好社会形象。
二、基本原则
（一）坚持厉行节约，保障高效。科学制定改革方案，以公务交通成本节支情况作为公务用车制度改革的评价标准，确保改革后公务交通费用支出低于改革前支出，公司不增加用车出行成本。积极创新制度，探索符合公司公务出行特点的市场化交通保障机制，并严格规范管理，切实保障公司负责人履职和公司生产经营活动的实际需要。
（二）坚持从严规范，应改尽改。将符合参改条件人员全部纳入改革范围，做到应改尽改。从严核定保留车辆，规范公务用车管理。从严核定公务交通费用报销额度和公务交通补贴标准，规范公务交通费用核算。坚决避免违规配备使用公务用车和违规发放补贴现象。
（三）坚持统筹兼顾，分类指导。在主管部门的指导下，顺利完成新旧制度平稳过渡。根据公司特点和工作实际，区分不同岗位类别和人员身份，采取不同的改革措施，不搞一刀切。根据公司保障岗位履职和公务活动需要，实行差异化公务交通保障制度。
（四）坚持统一部署，分级负责。成立公司公务用车制度改革领导小组，负责统筹指导公司公务用车制度改革，周密制定车改方案，逐级落实责任，先易后难、分类分步、积极稳妥地推进公务用车改革。
三、适用范围
本意见适用范围为符合公务用车配备条件的公司所有负责人和符合公务用车配备条件的其他岗位和人员。
四、主要任务
（一）公务交通保障方式。公司根据企业生产经营需要，所处自然环境等客观因素以及规模、效益等情况合理确定公务交通保障方式，原则上要以社会化、市场化方向进行改革。日常经营业务活动发生的公务交通费用，在节支的前提下实行据实报销办法。
（二）保留车辆。公司根据生产经营特点和机要通信、应急、特种专业技术服务（生产）、商务接待等实际需要保留适当的经营和业务保障用车。其车型应根据实际用途严格控制数量。要优先淘汰使用效率低、运行维护成本高、配置标准明显偏高的公务用车。取消为退休、离任或者调离本公司的人员配备的公务用车，下属公司不得为公司集团本部的部门负责人、部门其他员工以及其他非本公司人员等配备公务用车。
（三）做好司勤人员安置。公司根据实际工作需要，合理设置司勤人员岗位，按照公开、平等、竞争、择优原则确定留岗人员。要坚持以人为本、依法依规、积极稳妥、因地制宜的原则，认真做好司勤人员安置工作，所需经费由原渠道解决。要立足内部消化，保障其合法权益，不能简单推向社会，确保公务用车制度改革顺利实施。
（四）生产经营和业务保障用车配置标准。新购置的经营和业务保障用车配置标准原则上要控制在购车价格18万元（不含车辆购置税，下同）以内、排气量1.8升（含）以下。确因业务工作需要等原因必须配备较高标准经营和业务保障用车的，购车价格原则上要控制在38万元以内、排气量3.0升（含）以下，公司应严格控制数量，履行内部决策程序。
（四）时间安排。 2018年9月1日起，全面启动公司公务用车制度改革工作。11月1日起，封存应取消车辆，并实行公务交通费用报销方式保障公务出行，11月底前全面完成。
五、有关要求
（一）强化改革主体责任。要健全完善公务用车制度改革领导机构，成立公司公务用车制度改革领导小组，切实加强组织领导，及时有效解决改革中遇到的新情况新问题，确保公务用车制度改革任务按期完成，注重做好思想工作，引导广大职工转变观念，营造理解和支持改革的良好氛围。
（二）明确改革工作分工。一是结合实际，制定公司公务用车制度改革方案，指导本公司公务用车制度改革工作。二是要认真研究制定本公司公务用车制度改革具体方案，做好本公司及其下属子公司公务用车制度改革工作。
（三）规范处置公务用车。公司根据国家有关国有资产转让规定，制定统一规范的公务用车处置办法，公司车改取消车辆由主管部门协调汇总交县公共资源交易中心统一按规定程序公开处置。
（四）切实加强公务用车管理。公司应对公务用车实行集中管理，完善公务用车使用管理程序，健全公务用车使用明细登记制度。车改后公司保留车辆应纳入全县公务用车信息监督平台系统统一监管。
公司改制范文5
关键词：公司改制 固定资产管理
固定资产作为集团公司总财产的重要组成部分，是企业如何正常运营的基础。抓好子公司固定资产管理，延长子公司物资使用效率是增强集团公司综合能力的有效途径。随着企业改革的不断深入，如何有效管理固定资产是一个重要的话题。没有完善的管理机制和管理制度，将无法达到固定资产规范化的要求。因此，集团公司改制后，加强子公司固定资产管理是重要的工作。
一、集团公司固定资产管理的特点
（一）固定资产管理中资产核算特点
由于集团公司固定资产单位价值较大且增减变化方式多元化。如，子公司购置、建造；总公司在投资、融资更新改造以及非货币性质的交易介入等，都会造成核算复杂。集团公司的固定资产管理直接反应其价值转移和折旧情况。影响折旧的因素主要有：折旧基数、固定资产可用年限、固定资产减值准备以及已累计折旧数额。
（二）固定资产管理中的管理特点
由于固定资产的使用期限较长，单位价值高，在使用的过程中一直保持实物形态。因此，固定资产管理是一项涉及到企业计划、采购、财务等复杂的多管理部协同完成的复杂性管理工作，必须有这些部分联手来完成。
二、集团公司固定资产管理的重要性
国家深化预算体系改革和强化财务管理工作对集团公司财务管理提出了更高的要求。要不断推进财政机制改革、深化部门预算和收支两条线的管理方式，建立起严格的预算过程，严密监督的参政体系等。因此，加强集团公司固定资产管理尤为重要。
（一）集团公司加强对子公司固定资产管理是新市场经济形势下的重要任务
加强子公司固定资产管理防止资产流失，是提高资金使用效率的重中之重。因此，集团公司必须不断的总结经验，推出一系列的创新之举，用科学规范的方法来完善固定资产管理工作。
（二）加强子公司固定资产管理是强化资产管理意识的需要
目前，一些集团公司对子公司财产管理存在轻购置、轻管理等现象，认为固定资产是大众物品，看得见摸得着，管不管都一样。从而在认识上忽略了管理，这就导致集团公司管理制度不健全、职责分工不明确、部门与部门之间的协调合作不顺畅等危害。因此加强子公司固定资产管理就是要通过完善的管理制度、强化监督操作，让各个部门之间注重其价值运动。
三、集团公司固定资产管理中存在的问题
目前，我国集团公司固定资产管理存在着以下问题，如，重采购轻管理、轻管理重账目等。这就造成固定资产管理混乱、分工不明确，在入账销账时很难做到流畅链接，造成盘点工作失败以及固定资产内涵不清等。同时，由于剥离资产的面积广、结构不同意却管理主体较为分散管理水平参差不齐，导致在子公司固定资产管理过程中管理力度不够，使用效率不高等问题。
四、集团公司改制中子公司固定资产管理对策
（一）强化固定资产管理意识
企业领导是企业的组织者和领导者，要克服重改制轻资产的思想，及时制定企业固定资产管理方案，引导干部职工理清资产与经济效益之间的关系，自觉搞好固定资产管理职责，并将管理工作放到日程之中。
（二）理清集团公司与子公司之间的关系
公司改制后，母公司与子公司之间的关系有行政隶属关系变成了资产纽带关系，原有的资产管理方式已经不能适应新条件下的管理工作，集团公司作为总资产的持有者，首先要对公司内部资产管理重新划分，完善公司与子公司之间的租赁或转换。如，子公司资产对外转让，可以利用总公司的固定资产进行投资入股或者进行抵押贷款，改制公司在占有和代管固定资产增值保值外，要应该积极的组织完善基础管理工作和现场管理工作。
（三）规范工作，确保固定资产增值保值
在企业改制后，集团公司是自主经营的实体法人。为保障固定资产的完成首先要做到定期进行资产核查。其次是要做好老账目和债权债务的衔接工作。最后是发挥原有的资源优势，通过招商租赁等多元化的形式来激活闲置资产，通过市场化运作，提高资产的使用效益。
（四）建立健全管理制度，注重新型人才吸收
人才是企业生存发展的核心基础，企业在引进人才的同时首先要完善固定资产管理机制，只有好的管理根基和优秀的管理人才，才能努力提高并完善固定资产管理力度。如，子公司固定资产处理；加强固定资产领用与保费处理以及对子公司固定资产调拨等。
四、结束语
综上所述，子公司固定资产管理是集团公司经营发展的重要手段，是任何事物都不能取代的。公司想要发展，必须将这项工作重视起来。如果子公司固定资产管理不善就会造成固定资产减值，也会给企业造成巨大的损失。因此，集团公司首先要采取先进的管理技术和手段，建立完善有效的管理制度和管理体系。从而使集团旗下的子公司固定资产管理工作更下科学化、精细化，以便适应企业的可持续发展，让集团公司在市场经济的浪潮中立于不败之地。
参考文献：
[1]张丽珍.浅析企业固定资产管理的安全约束机制[J].中国城市经济.2010（12）
公司改制范文6
论文关键词：公司控制权；公司治理；公司绩效
近年来，美国接二连三暴露的财务丑闻揭开了美国现行公司治理中存在问题的冰山一角，也打破了美国股权结构模式的神话，以往被奉为范例的分散治理的模式在事实面前被质疑，迫使人们回过头来反思什么才是解决公司治理的核心和关键，因而控制权机制问题逐渐显现出来。公司控制权是公司治理中的核心问题。近几年，国内关于公司治理的实证研究文献越来越多，但是讨论公司控制权与公司治理之间关系的实证研究文献却并不多，是我国公司治理研究领域比较薄弱的一个环节。
一、公司控制权机制对公司治理的作用
控制权机制是完善公司治理结构中不可或缺的重要因素，在现代企业发展的不同阶段、不同的国家和不同的历史文化背景下，它的地位和所起的作用也不尽不同。不同模式的适用性也有待于不同的文化和机制的配合，所以不能将治理结构的模式神话，也不能将目的与结果、形式与内容的关系倒置，要从问题人手，追根溯源。控制权机制问题的研究具有很大的现实意义，无论在何种治理结构模式下，它都在一定程度上影响着公司治理的效果与作用。
目前，我国正积极推进公司治理改革，实际上，公司控制权机制在我国公司治理中所起的作用并不是很明显。我国的公司治理状况与美国的情况有着显著区别。美国公司治理的问题主
要是由于股权高度分散导致股东对管理层缺乏约束，外部监督机制不完善所造成的。与此相反，我国公司治理的现状是股权相对集中，以及由于国有股人的缺位而形成了内部人控制的现象。但是两国的后果很相似：都缺乏足够的控制权约束机制，企业高层管理人员的权利过多过滥。我国已出台了《在上市公司建立独立董事制度的指导意见》、《上市公司治理准则》等相关规定，为独立董事的人数及独立性、董事会的结构设定了基础框架，但比照美国两个交易所新近提出的改革方案仍显粗糙。同时，在发展机构投资者、增强对中介机构的约束、强化事后监督和严厉处罚、形成健全的法律制度特别是股东诉讼制度等方面，仍存在着较大的理论和实践盲区，这些都应该成为我们改进的目标。
二、公司控制权机制对公司治理的效果
(一)样本的选取与研究方法
1．样本选择
本文选取了在深交所上市的493家上市公司2002年N2004年的数据，剔除了经营状况异常的ST、PT类公司、剔除金融保险类公司和2002～2004年三年数据不完整的公司，最后选择374家上市公司2002年-2004年的数据作为本文的全样本。根据所取数据中“控股股东持股比例”将全样本划分为控制权集中(控股股东持股比例60％以上)和控制权分散(控股股东持股比例20％以下)两个子样本，控制权集中的子样本容量为253，控制权分散的子样本容量为91。样本观测值的所有财务数据以及公司治理变量的所有测度数据均来自CSMAR数据库或从上市公司年报数据中计算所得。
2．变量定义
本文的研究变量主要包括股权集中度变量(控制权的表征变量)、控制变量和公司经营绩效变量，各变量的定义如表一所示。
3．样本与变量的处理
分析过程中，为分析不同控制权集中度对公司治理效果的影响，本文将全部样本根据控制权集中度(以控股股东持股比例为依据)分为控制权高度集中与高度分散两个子样本组，通过回归分析比较两组样本的不同影响，以揭示控制权差异对公司治理效果的影响。本文采用托宾Q值来描述公司治理的效果。
(二)对比分析
经分析，公司治理的效果产生两种不同的情况。
1．在控制权高度集中情况下，公司价值与内部人持股比例、Z指数、董事长持股比例和销售利润率正相关，与独立董事的个数、负债比率、每股净资产和总资产的对数负相关。
2．在控制权高度分散情况下，公司价值与独立董事的个数、负债比率和每股净资产负相关。对比两种情况，主要结论如下：
(1)不管控制权是集中还是分散，托宾值都与负债比率、独立董事的个数和每股净资产负相关。负债比率越高，在公司破产清算时，控制权就掌握在债务人手中，这样对股东尤其是控股股东是十分不利的，显然过高的负债率会对公司价值产生负面影响。据国内外关于独立董事的个数、每股净资产对公司价值影响这方面的研究表明，它们之间确实没有显著的线形相关作用。也有可能存在如下情况：
每个公司的独立董事个数都存在一个最优值问题，在这个最优值达到之前，托宾值与董事会独立性之间存在显著正相关关系。由于独立董事多由经济学家、技术专家、知名学者和具有丰富管理经验的经理人员担任，董事会独立性程度越高，董事会决策越能够获得更多的专业知识和专家意见的支持，从而大大增强董事会决策的科学性和有效性。另外，独立董事独立于大股东和经理层，因而能够更为有效的监督经营者，避免内部董事“自己为自己打分”的现象，防止“内部人控制”，制止各种形式的关联交易和内幕交易，从而减少公司损失，改善公司业绩。实证分析表明在我国上市公司的现实情况中，总体上独立董事的人数与托宾值会出现负相关的现象。当然也不排除少数公司独立董事人数与托宾值存在正相关关系。
(2)在控制权高度集中情况下，托宾值还与已流通股比例、内部人持股比例、Z指数、董事长持股比例和销售利润率正相关，说明在我国控制权高度集中的上市公司中，对公司价值影响最大的就是董事长持股比例和内部人持股比例，尤其是董事长持股比例影响更是巨大。在实际情况中，内部人(董事会、监事会、高管人员)尤其是董事长掌握着公司的绝大部分控制权，对公司的前途与命运有着举足轻重的影响。内部人持股比例、Z指数与公司价值正相关也说明这种绝对优势的权利集中在我国的现阶段对公司价值的实现是非常有利的。尽管目前我国上市公司的已流通股比例普遍偏低，但深市和沪市每天变动的流通股股价，仍可以在很大程度上反映公司价值。若流通股比例越高，股价反映公司价值的能力越强，公被整个市场监督的强度就越大，公司的运营可以被更有效的监督，可以在很大程度上避免公司内部人转移利润对公司利益造成侵害，更有利于托宾值的提高。
(3)在控制权高度集中分散情况下，股东内部之间的离散效应大于一致性效应，它比控制权高度集中情况下的公司价值的人为影响因素更为复杂和微妙，很少有特别相关的变量来描述托宾值。
