公司董事长职责范文1
一、经济责任审计发展历程
最初的国有企业经济责任始于1984年,那个时期我国企业陆续实行了厂长负责制、承包制、租赁制,审计机关在开展财务收支审计中发现有企业领导人员、滥用权力、弄虚作假、违法乱纪等现象。为此,审计机关为适应经济体制改革的需要,研究探索出对国有企业领导人实施经济责任审计的新思路。1986年底,审计署根据中共中央、国务院颁发的《全民所有制工业企业厂长工作条例》,制定下发了《关于开展厂长(经理)调任经济责任审计工作几个问题的通知》,对厂长(经理)离任审计进行了原则性规定,随后各地区结合自身实际情况,逐步开展了厂长(经理)离任审计。这就标志着经济责任审计工作有了制度保证。
后来针对经济责任审计,国家陆续出台了《国有企业及国有控股企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》、《中央企业经济责任审计管理暂行办法》、《中央企业经济责任审计实施细则》等一系列的制度和政策,对经济责任审计工作进行规范和指导。20多年来,随着审计方式、方法不断创新,审计内容不断完善,审计成效显着提高。
我们公司从上个世纪90年代就已经成立了审计部,负责集团公司的内部审计业务,这其中就包括公司负责人的经济责任审计。以前的经济责任审计大多针对企业负责人,一般是指对企业的总经理进行经济责任审计,而对不主持企业经营管理工作的董事长则很少涉及。随着法人治理结构的逐步完善,对于下属单位既有董事长又有总经理的,其董事长也要进行任期经济责任审计。如何对董事长的经济责任进行认定、审计范围如何确定的问题就摆到了我们内审人员的面前。目前,关于董事长经济责任审计比较成熟的、权威的指导意见尚不多,可借鉴和学习的经验也不太多,为此,我们仔细研究了相关经济责任审计的制度和指导意见,经过我们内审人员的反复探讨,确定了“董事长管什么就审什么”原则,最终确定了针对董事长的经济责任审计的审计范围、审计方案和责任划分。下面就以我公司的审计实践为例,谈谈如何对董事长进行经济责任审计,以期抛砖引玉,互相学习。
二、董事长经济责任审计范围
董事长的经济责任与总经理的经济责任不同,其往往是负责比较宏观的战略管理工作,在开展董事长经济责任审计时,应采用有别于总经理经济责任审计的审计方法。根据《公司法》中针对董事长和董事会的相关规定、所任职的公司章程规定和实际工作分工,来确定董事长应承担的经济责任,然后确定审计范围、审计重点,从而制定审计方案,开展相关的审计工作。下面进行具体论述:
根据《公司法》规定,公司应定期召开股东大会(股东会)、董事会,会议由董事长召集并主持。这就是董事长具体职责的体现,在这种情况下,审计时就要重点关注公司各种决策会议的如期召开情况,以判断公司法人治理机构是否正常运作、是否符合公司法及公司章程的相关规定。
因为董事长领导董事会,所以还要关注董事会的履职情况,如《公司法》规定:董事会(董事)对股东会负责,行使下列职权:
第一,召集股东会会议,并向股东会报告工作;
第二,执行股东会的决议;
第三,决定公司的经营计划和投资方案;
第四,制订公司的年度财务预算方案、决算方案;
第五,制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;
第六,制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案;
第七,制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案;
第八,决定公司内部管理机构的设置;
第九,决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项,并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项;
第十,制定公司的基本管理制度;
第十一,公司章程规定的其他职权。
根据以上董事会职责,我们认为董事长的经济责任审计工作应从以下几个方面进行:
(一)法人治理机构的健全情况
包括机构建设和制度建设两个方面。首先公司治理机构应该是科学合理的、基本健全的。股东会、董事会的人员构成应该符合公司法、公司章程的规定,和公司的治理结构、规模相称。所设部门机构应该能满足公司正常管理的需要,既不能机构臃肿、人浮于事,也不要出现职责划分不清、甚至无人承担的现象。
其次,还要有健全的管理制度体系。管理制度能够涵盖公司所从事的业务领域,使得公司业务管理均有制度依据, 能够以制度管人、以流程管事。
(二)股东会决议的执行情况
收集公司任职期间股东会资料,查看股东会决议的落实和执行情况,以判断董事会或经营管理层是否执行了股东会的相关决议。
(三)重大事项的决策情况
公司对外投资、重大资产购置、公司合并、分立、解散或者变更公司形式、公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券等重大事项是否都经由董事会决定;决策程序是否符合《公司法》和公司章程的规定。
(四)公司经营计划和财务方案决策情况
公司的经营计划、年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案等是否经过了董事会的审批。
(五)内部管理机构的设置情况
收集相关资料,核实公司管理机构的设置情况,查看管理机构的设置是否都由董事会决定。
(六)高级管理人员的任免情况
收集公司人事任免信息,查看公司聘任或者解聘公司经理、决定其报酬等事项是否均经过董事会的批复,是否符合公司的决策程序。
(七)管理制度建设情况
查看公司基本管理制度的建设情况,看其是否均经过董事会的批复。根据公司法的相关规定,只有经过董事会批复的管理制度才是有效的管理制度。
(八)董事长承担的其他管理职责
主要是根据公司章程的具体规定或者公司内部管理分工决定的。2010年我们曾对某公司董事长进行经济责任审计,该公司就对董事长的职责规定的比较具体,如:
“子公司董事长除按照《公司章程》、《董事会议事规则》等规定,履行工作职责外,还应承担创建并维护子公司良好的外部关系,包括为公司获取相关优惠政策、维护政府及大客户关系;为子公司可持续发展协调资源,包括土地、资金和关键人才资源;负责子公司重大事项管理;负责子公司规范治理及风险控制事项。”
具体到被审计单位,该项具体工作职责主要是指董事长还将集中抓以下事项的管理:人才队伍建设;风险管理;区域环境建设。涉及以上内容的上报事项,需经董事长审批、决策后上报。
在对该同志进行离任经济责任审计时,就专门针对这一项规定,执行了相应的审计程序,对其履职情况进行了核实,具体情况如下:
第一,董事长任职期间,该公司员工由年初编制160人、实有93人增加到10月编制165人、实有118人,其中人员缺岗情况由年初67人减少为47人。
第二,董事长任职期间,通过积极与当地政府沟通,通过招拍挂形式取得滨海旅游度假区内5,533亩土地。
第三,旅游度假区项目合作协议项下市政配套设施建设严重滞后(如污水厂和燃气站),并且县政府部门未按约定接收该公司已建成的公共市政道路。该公司积极与市政府协调,并书面致函县政府,最后县政府明确由政府各个相关的职能部门(旅游区管委会、公路局、交通局、公用事业局)与该公司研究提出移交方案报政府审批。为下一步市政配套设施建成打好基础。
第四,该公司通过定期董事长沟通会履行职责,向经理层提出高度关注企业的内部管理建设,要求经理班子除完成好工作任务外,发现问题、发现不适应市场变化等事项应及时提请董事会研究,促进公司的规范运作。
从这个事例可以看出,关于董事长经济责任审计除了要根据公司法和公司章程确定的职能进行审计外,还要关注公司内部具体的职能分配,并能和实际工作对应起来,有具体的事例支持,才能做到有的放矢。
三、责任界定
明确了董事长的职责范围,责任界定也就比较容易了。
经济责任是指企业负责人在任期内职责可控范围内应当负有的责任,分为直接责任、主管责任和领导责任。
第一,直接责任是指企业负责人因直接违反或通过授意、指使、强令、纵容、包庇下属人员违反国家财经法规以及失职、渎职等其他违反国家财经纪律的行为应负有的责任。
这一点和其他类型的经济责任审计是一样的,即与董事长本人直接相关的、直接违反、授意、指使、强令、纵容、所形成的违反财经法规、违反、财经纪律的行为都应负有直接责任。强调的是与董事长本人行为直接相关,并不在于是否在职责分配范围内,如果因为越权行为造成不良后果,更要承担相应的责任。
第二,主管责任是指根据企业内部分工,企业负责人对其分管部分工作以及企业经营、投资等重大事项,因未履行或者未正确履行职责应负有的经济责任。
对应董事长本人直接负责的比如召集股东大会、董事会,需经董事会审批的重大决策事项的批复等事项就应该由董事长承担主管责任。另外,在有些单位董事长可能还会分管理人事、审计、监察、风险管理等具体管理工作,这时候其分管的工作也应由其本人承担管理责任。
第三,领导责任是指企业负责人对其所在企业应负有的直接责任、主管责任以外的管理责任。也就是指除了直接责任和主管责任以外,作为企业法定代表人的董事长,不论主观原因还是客观原因,对本企业在其职责范围内的各种经济问题都应负有一定的责任,即领导责任。
公司董事长职责范文2
“公司治理结构”的提出
“公司治理结构”（Corporate governance）最早在二十世纪六十年代末七十年代初的美国提出。当时美国学术界部分学者认为大型公众公司的经营管理体制存在结构性缺陷，主要表现为董事会职权弱化，董事未能为股东的利益勤勉尽职，公司的经营管理权集中在高层管理人员手中。1971年，美国学者玛切（Myles L Mace）在一份著名的研究报告中揭示了董事职能减弱的客观事实。比如，董事主要在诸如技术、、政府关系等方面提供专业咨询，而在确定公司目标、策略、董事会政策方面无所作为，甚至不对经营管理者提交其批准的方案提出有洞察力的；经营管理者操纵了公司，董事会只是为经营管理者的行为盖盖章，或受经营管理者之托去安抚外面的股东；董事会会议的议程由总裁确定并控制，在会议上内部董事为了自身的利益或出于礼貌免使总裁尴尬一般不提出质询。
为此，不少学者倡导改革董事会，将董事有能力行使的职能赋予董事会， 且必须使董事不受经营管理者控制。 艾森伯格（Melvin AronEisenberg）提出应给予董事会监控的职能，即“挑选、 监督和免除主要高层管理人员”，董事会应独立于它所监控的高层管理人员，并应保证有充分、客观的资讯以使董事会行使监控职能。为了抑止大公司滥用权力，解决内部董事不能有效行使职权的问题，独立董事制度被引入公司治理结构中。1974年成立，由大型公司的200 名总裁级人物组成的“企业园桌”组织（Business Roundtable）积极认同独立董事机制， 并建议外来董事的人数应足以对董事会决策产生重大。据1989年对《财富》杂志前1000家公司董事会的统计，74％的董事是外部董事，83％的公司中外来董事占多数，这表明独立董事在美国已形成制度。1992年5月，美国法学研究所（ American Law Institute ）颁布《公司治理结构的原则：与提案》，该文件规定了公司董事和高级管理人员的职务与权限，监察委员会等董事委员会，董事、高级管理人员和控股股东的公正交易义务，代表诉讼等。该文件促进了退休基金、投资信托等机构投资者参加公司的经营管理，也影响到世界各国对公司治理结构的研究和讨论。
在美国公司的发展史上，本来在二十世纪初就已经完成了从“股东中心主义”向“董事中心主义”的转移，在公司治理结构未提出之前，经典的公司仍然推崇贝利（Adolf A. Berle ）和米恩斯（Garcliner C. means）的“经营者控制论”学说，即：股东作为所有人，通过投票表决把经营管理权甚至决策权交给董事会，董事会再任命经理人员去处理日常事务，即由董事会代表股东会经营管理公司。但是，随着公司的经营管理逐渐被董事会任命的经理阶层所把持，董事的控制权反而被削弱，董事会越来越具有形式性。根据亚当。斯密（Adam Smith）的理论，凡是为别人而非为自己经营钱财者，不可能象合伙人照顾自己的钱财一样小心翼翼。因此，经营者作为公司的实际人，由于他和委托人的利益是相分离的，所以其产生懈怠、疏忽、懒隋和盗窃的心态或行为无法避免，加之内部董事往往被经营者操纵或控制，造成了不是董事任命经理，而是经理挑选董事，因此，“董事中心主义”受到了侵害。在英美法系国家，公司法中没有监事会制度，这就使得无论是对内部董事，还是对经营管理人员都不存在一种既定的监督机制，故最有效的改革措施只能是对董事会的职能进行重新配置，建立起引进外部董事、赋予董事会监督权的公司治理结构。
但是，也有一些学者对公司治理结构存有异议，甚至予以否定。倡导有效资本市场学说的费玛（Eugene Fama ）和詹圣（Michael CJenson）就认为，公司管理存在的问题完全可以通过市场力量来解决，而不需要引进新的规则，资本市场、产品市场、公司控制的市场，经营管理者人力资源市场足以为保护投资者而向经营管理者加以有效约束。
董事会的职权与独立董事的作用
公司治理结构的提出既然是旨在加强董事会的职权，限制经营管理者的权力，那么在董事会和股东会之间如何分配权力，董事会究竟应拥有什么范围的权力，就是一个必须解决的问题。从现代各国公司法和公司制度的发展来看，适应“董事中心主义”的潮流，基本上强调股东会只能行使明确规定的权力，而由董事会行使股东会权力范围之外的所有其他权力，对法律没有明确规定的权力，则由董事会行使。董事会的权力一经法律规定或公司章程确认，它就是一种独立的、排他的权力，股东会无权予以剥夺、限制或变更。
美国1994年的《示范公司法》（Model Business CorporationAct）规定，所有的公司权力均须由董事会行使或由董事会授权行使，公司的业务和事务也必须在董事会的指导下经营管理，但上述权力须受公司设立章程中明示限制的约束或股东协议的约束（第8.01条）。该项概括性规定中所述的“所有的公司权力”是指除州公司法、公司章程中明订了属于股东会的权力以外的其他权力。美国法学研究所起草的《公司治理结构的原则》中，将公众公司董事会的职权列举为：①挑选、评价、更换高级管理人员，决定其薪酬；②监督公司的业务经营活动；必要时可以授权其下属委员会履行其职权；③审查、批准公司的财务目标、公司重大计划和行动方案，公司编制财务报表所使用的审计、准则和惯例，并在必要时予以修正；④审查、批准或拟定、确定公司计划、重大交易和行动；⑤为公司高级管理人员提供建议和咨询，指导、审查各委员会、高级管理人员的工作；⑥向股东汇报工作；⑦管理公司业务；⑧履行法律规定或指定的其他职能，对无须股东会批准的事项采取行动。在英国公司法中，尽管没有从正面列举董事会的权力，但1985颁布的《示范公司章程》明确规定：“公司的业务应由董事会管理，董事会可以行使所有公司权力，但必须遵守公司法、章程大纲、章程规则和股东会特别决议的规定，章程大纲、章程细则的修改以及股东会特别决议不得使董事会先前的行为无效。”
此外，为了确保董事会的权力，英美公司法或示范章程一般不列举经营管理者的职权，以免其职权法定化以后对抗董事会的权力；经营管理者应具有哪些权力，本质上应由董事会按“公司意思自治”原则决定，法律不便加以干预。
公司治理结构的关键措施是在传统的内部董事架构内引入了独立董事制度。尽管独立董事制度是在二十世纪八十年代才被广泛推行，但实际上，早在1940年的美国《投资公司法》中，就规定至少需40％的董事由独立人士担任。1977年经SEC批准， 纽约证交所要求每家上市的本国公司在限期内设立一个专门由独立董事组成的审计委员会，独立于管理层，独立进行判断。美国律师协会出版的反映公司法执业律师观点的《公司董事指引》一书指出：“董事会不仅要独立判断，而且要让股东和公司其他人员知悉他们在独立判断，”为此，“公众公司董事会的大多数成员至少要独立于经营管理层。”
如何判断独立董事的“独立性”？美国律师公会的界定是：只有董事不参与经营管理，与公司或经营管理者没有任何重要的业务或专业联系，才可以被认为是独立的，以下情形不符合“独立性”：①与高级管理人员存在密切的家庭关系或类似关系；②与公司具有重大意义的业务或专业联系；③与公司存在持续的业务或专业联系，以致经常与高级管理人员进行交涉，如公司与投资银行或公司律师之间的关系。为了确保独立董事“独立”履行职能，论者主张董事会提名委员会多数由独立董事组成，从而可以改变传统上由行政总裁挑选董事会候选人的情况；薪酬委员会由全部独立董事组成，以履行批准管理者的薪酬之职；审计委员会由全部独立董事组成，以履行选择、决定公司审计师之职，并独立与审计师商讨有关会计和内部控制事宜。
独立董事在实际运作中的正面效应表现为：由于独立董事不像内部董事那样直接受制于公司的行政总裁，在履行职能时较少瞻前顾后，患得患失；独立董事制度由于强化群体思维（groupthink），在高级管理人员无法操纵该群体时，有助于群体作出最好的决定，而群体的决定一般总是优于个人或少数人的决定。实证研究进一步表明：在解除不称职的行政总裁、将工作业绩表现与薪酬挂钩、减少薪酬、限制利润率偏低的收购、为收购谋取好价钱、防止高层管理人员收购公司等方面，独立董事发挥了积极的作用。
但是，独立董事的引入是不是真正改进了公司的管理，认识并不一致。一种观点认为：董事越独立，他就越缺乏动力来努力工作，他越有动力努力工作，他就越不独立。在其所得酬金与可能承担的潜在责任不成比例的情况下，他会尽量选择避免风险，如不在董事会决议上签字。此外，独立不等于公正，不论其独立与否，董事们总是同舟共济、连带负责的。
董事的谨慎行事义务和忠诚义务
公司治理结构的核心是董事会的职能配置和权力行使，而董事会作为一个法人机关需要通过人董事来履行职责。因此，董事和公司的关系以及董事应当依据什么标准来履行职责，就成为公司制度中的一个重要问题。英美法学家通常以“信义义务”（Fiduciary duty）理论来为董事义务寻找法理依据。“信义”概念是衡平法院在裁决关于“信任”（Confidence）事务的案件中，为维护授信人的利益而发展起来的，最初在信托法中使用，后来扩展到其他法域。董事对公司负有信义义务，是指董事应当谨慎行事，忠实于公司的利益，不得与公司利益发生冲突，不得为自己牟取不当利益，同时，董事在履行职责时，应维护股东的利益，并承担相应的责任。
建立在信义理论基础之上的董事义务，主要体现在两方面：
1.谨慎行事义务。也称注意义务，其基本含义是：董事在履行职责时应合理地注意、审慎地判断、自主地决策，不得有疏忽、过失、懈怠。如何确定谨慎行事的标准，有两种作法，一种是按“普通人”的标准衡量，一种是按“普通董事”的标准衡量。美国《示范公司法》规定，董事应以一个在相似环境下处于相同位置的普通的谨慎的人的行为为标准行事。但英美法院的判例往往将标准界定为：董事必须具有一般的知识、技能和经验，并据此履行职责和采取行动，因此这就从“普通人”的标准提升到了“普通董事”的标准。但董事的谨慎行事义务并不意味着他在任何情况下都应当承担责任。如董事没有参加会议，或在会议上反对某项不当决议，或在做出决议前被高层管理人员的报告所欺骗，或另一分管执行董事出现了不当行为，则不能判定该董事存在疏忽而承担责任。但如果董事不经审阅就批准财务报告，或者对公司经营管理中存在的明显不当行为采取放任态度，那么他不能以不存在疏忽或不知情为由主张免除责任。当然，不是每一名董事都应成为公司经营管理的全职督导，他毋须仔细检查公司日常事务，他不是要对公司经营管理中的所有过失无条件承担责任。
2.忠诚义务。是指董事在履行职责时应以公司最佳利益为重而诚实地行事，不得将自己或第三者的利益放在公司利益之上，自己的行为不能与自己对公司所承担的职责和义务相冲突。对尽到忠诚义务的判断，主要从以下几方面进行：①董事应当亲自行使“酌情权”，即自己亲自对发生或将要发生的事情进行了解、斟酌、思考、判断和决策，而不能擅自将董事的权力下放给高级管理者或其他人员。在美国的一个判例（Sherman & Ellis Inc V Indiana Mutual Casualty Co）中，一家公司将董事会的大部分职责委托另一家管理公司在20年内行使，董事会只留下一些不重要的事务性工作，法院判决是无效合同。此外，法律和判例均不认同傀儡董事和影子董事的存在，一个董事如允许自己成为他人的傀儡，按他人的指令行事，由于他是占据董事位置的“事实董事”，仍然应独立承担责任。②董事应以公司的最佳利益为重，即董事履行职责时的行为、决策应以对公司最有利为基点。凡是为了个人、亲属或第三者的利益使公司的利益受到损害或受到不公平对等，即使公司获得了部分利益，该董事的行为也不符合忠诚义务的要求。③董事不得从事不符合法律、公司章程规定的自我交易，禁止董事从公司获得贷款或财务资助，严禁利用董事职位或职权谋取私利，如收受贿赂，转让职位，挪用、盗用或滥用公司财产，泄露公司机密，董事不得从事动机不纯的公司行为等。
此外，公司法的最新发展表明，董事还应承担对经理阶层的监督义务和对股东及社会的义务。
我国公司治理结构的制度性缺陷
我国公司的治理结构是依据公司法的规定创设的。以股份公司为例，根据公司法的规定，股份公司设立股东大会，为公司的权力机构；设立董事会，对股东大会负责；设经理，由董事会聘任或者解聘，对董事会负责；设立监事会，负责检查公司财务，监督董事、经理的行为等。立法的初衷是建立股东大会、董事会、经理层层负责、各司其职，监事会履行监控职责的组织模式。但是，这种设计最本质的缺陷是忽视了应建立以董事会为中心的公司治理结构，在立法时又没有充分研究和吸收大陆法系和英美法系公司治理结构的新近发展和经验教训，因此形成了我国公司治理结构的制度性缺陷。
在股东大会、董事会、监事会这三个机构的关系上，究竟应是层层隶属，还是应彼此制约？这是设计公司治理结构的一个基础性。如前所述，这一问题在国外公司法中已基本解决，董事会处于经营管理的中心地位，不能简单认定三机关是一种从属关系。但我国的情况有所不同。公司法将股东大会规定为权力机构，并选举和更换董事，董事会和监事会从属于股东大会，对股东大会负责。这一立法模式本身无可厚非，但该种立法模式的成功必须建立在股东大会名符其实以及股东大会和董事会职权正确划定的基础之上。但事实上，公司法并没有创设出一种崭新的机制确保我国的股东大会可以避免“流于形式”的世界性趋势，而对股东大会和董事会的职权划分所存在的问题也是显而易见的：或者是互相重叠（如股东大会“决定公司的经营方针和投资计划”，而董事会“决定公司的经营计划和投资方案”）；或者剥夺了董事会的经营决策权（如股东大会审议批准董事会的报告，年度财务预决算方案）；或者是限制了董事会的职权范围（采取列举方式规定了10项职权，如果董事会行使除此之外的职权则缺少依据）。再从对监事会的规定来看，由于没有像德国那样赋予监事会对董事的任免权，没有创设监事会履行职责的程序性保障制度，也缺少监事会对董事会行为的有效制约措施，因此监事会的设置从制度上就形成了一种“摆设”。
造成董事会经营管理权缩小的另一个重要原因是经理阶层职权的膨胀，而膨胀的原因源于“法定化”。公司法第119 条规定股份公司应设经理，并列举了经理的8项职权， 这种立法例在国际公司立法中是极为少见的，因为经理在公司治理结构中属于经营管理人员，他应履行什么样的职责取决于董事会的授权，而不应由法律加以规定。从法理上说，只有董事会才是公司经营管理的主体，并由其行使经营管理权，对内管理业务，对外代表公司，经理作为董事会聘任的管理者，只能在董事会的授权范围内履行日常事务的管理或操作工作。经理职权法定化引出的后果表现在，由于经理的职权董事会不能行使，不可避免地造成董事会职权空心化，从而造成经理阶层在生产经营管理中享有比董事会更具体、更广泛的权力。此外，经理阶层职权膨胀的结果，在事实上已使我国出现了美国曾经出现过的高级管理人员决定董事任免资格的情况。因此，如果不对经理职权作出法律上的改革调整，经理阶层凌驾于董事会之上甚至决定董事命运的状况将普遍化。
法定代表人由董事长1人担任， 董事长可以兼任公司经理的法律制度，使得董事会的权力、公司经营管理的权力集于法定代表人一身，这种制度为个人独断专行、侵占公司资产和利益、损害股东权益洞开了方便之门。从单独的层面来看，如上所述，我国董事会的权力并不大，但通过董事长兼总经理这一特殊职位的设置，董事长将董事会的权力和经理层的权力集于一身，从而形成了一种非常强大的权力，特别是公司法第120条还规定：公司董事会可以授权董事长行使董事会的部分职权，这等于说董事长在一定情况下就是董事会。在股份公司的治理结构中，董事长仍然拥有传统国有的厂长或总经理那样的大权实在是不可思议，而这种集权于一身的现象在国外公司制度中也不具有普遍性。在我国，由于大多数股份公司均是由国有企业改制而来，国有企业是绝对控股的大股东，因此股份公司的董事会成员大多由国有企业委派，董事长集权现象，既是一种个人专权，也是一种大股东专权，一旦董事会其他成员的任免权、升迁权均控制在董事长或大股东手中时，董事会成员在事实上将成为傀儡，他们怎么能履行谨慎行事和忠诚等义务呢？加之我国监事会的制度设计缺陷使其在实践中已演化成企业制度中的一种高级“点缀”，监事们不但不能有效发挥监督作用，反而唯董事长的“马首”是瞻，并无可奈何地去履行召开监事会会议等例行公事。大量公司违规违法案表明，绝大多数案件均是由于法定代表人专权，而又缺少有效的内部监督制约机制所造成的。因此，按照国际惯例重新设计公司的法定代表人制度，合理配置董事长、董事、总经理的职权，是构造公司治理结构中不应忽视的一个重要问题。
公司法虽然规定了股东大会是公司的权力机构，并列举了11项职责，但实践中出现的情况是，股东大会往往具有象征意义和形式意义，实际权力操纵在董事长控制的董事会和经营管理者手中，股东大会不过是一架为了符合法定程序而运转的表决机器而已。这种情况表明，股东大会作为公司的“权力机构”其权力是十分有限而脆弱的。尽管我们竭力想落实和强化股东大会的权力，但是有关的措施并未达到预期的效果。在我看来，实际上这仍然是制度缺陷所带来的后果。首先，如前所述，公司治理结构已经从股东中心主义到了董事中心主义，这是一种世界性的潮流，这个潮流背后有其深刻的因素，这是无法抗拒和阻挡的，在此情况下，我们的制度设计一定要将股东大会确立为绝对高于董事会的“权力机构”，在实践中肯定无法达到立法者所预期的效果。其次，法律上对股东大会具体职权的设置，有一些显然是剥夺或限制了董事会的职权，而对董事会职权的规定，又采取了封闭式的列举性方式，这就使得董事会在履行职责时，为了经营管理的需要，想方设法扩大和强化自己的权力，从而造成股东大会的法定职权“虚拟化”。第三，在公司治理结构中对各个机构进行权力配置的最好标准，应当是看哪种配置更符合公司和股东的最佳利益。既然公司的经营管理是交给董事会负责，那么董事会应有哪些职权以及如何履行这些职权将关系到公司和股东的切身权益，如果我们从法律上剥夺或限制这些职权，实际上无异于剥夺或限制股东可能得到的利益或机会。
我国公司治理结构的完善与创新
我国公司治理结构存在的问题，既源于传统体制下国有企业内部管理模式（如厂长负责制）的，也是因为公司法实施后社会经济的迅速发展和企业组织结构的不断演化使得既有的立法模式无法适应新的形势。在各国均在积极探索、适应经济发展的公司治理结构时，我们绝不能抱残守旧，或者去为公司法不合理的规定进行辩解，以“证明”立法者不存在错误，须知，法律永远落后于经济，如果不作出及时的修改，过时的法律就会变成经济发展的阻力。因此，我国的公司治理结构需要进行立法上、制度上的完善、变革或创新，我认为至少可以从以下8方面入手：
1.建立以董事会为中心的公司治理结构，扩大董事会的职权范围。由于只有董事会才能负责经营管理活动和决策，从本质上决定公司的经营状况，因此公司治理结构必须以董事会为中心而构建。为此，需要采取四方面的改革措施：其一，缩减股东大会的职权，将其限定在任免部分董事，审批董监事报酬，审议利润分配方案、增资减资、合并分立终止、修改章程等方面，而将有关经营管理方面的权力移交董事会行使；其二，对股东大会和董事会之间的权力配置原则作出明确的法律界定，即股东大会只能行使公司法明确规定的股东大会职权，除此之外的其他职权，除非公司章程另有规定，概由董事会行使；其三，公司法不再对董事会的职权作出列举式规定，而改由公司章程规定；其四，取消公司法对经理设置的职权条款，而授权董事会根据公司章程的规定予以处置。
2.建立多元化法定代表人制度，禁止董事长总经理由1人担任。 根据国外的作法，公司可以设董事局主席或董事长，但他不一定是法定代表人，或不一定是惟一的法定代表人，公司章程可以授权执行董事在不同的业务领域作为公司的法人代表。公司法将董事长规定为惟一的法人代表，就排除了其他执行业务的董事的代表权，这样一方面限制了其他执行董事的权力，不利于及时作出经营决策，另一方面又为董事长高度专权并凌驾于董事会之上提供了条件，在董事长兼任总经理的情况下更使这种集权得到了顶峰。因此，法律应将公司的法定代表人授权公司章程规定，法定代表人可以是董事长，也可以是其他执行董事，既可以由1人专任，也可以由2—3人在不同的业务领域分别担任， 董事长在作为法定代表人的情况下不得同时担任公司经理。
3.从法律上引进和确认独立董事制度，并允许董事会设立专门委员会。我国公司董事会之所以不能真正履行董事会的职责，或者在履行职责时忽视公司利益、损害股东利益，其中一个重要原因在于董事会的构成单一，其成员基本上来自控股股东，在董事会的议事和决策过程中很少听到不同的声音，很多董事习惯听命于由控股股东委派的董事长的旨意，对需表决的议题不进行认真的甑别、思考和权衡，也不判断在文件上签字可能导致的法律风险。针对这一问题的医治良方只能是引进独立董事制度，大比例引进外部董事进入董事会。法律上应允许有关的管理公司、咨询公司、律师事务所、师事务所、投资银行、保险公司、基金公司等向上市公司委派阶段性的全职董事或兼职董事，以改变公司董事会基本由内部董事组成的现状。此外，可以仿照美国模式，允许董事会设立专门委员会，如设立财务委员会、工薪委员会、提名委员会等，并主要由独立董事组成。
4.进一步明确董事的义务。公司法中虽然也规定了董事的义务，如要求董事“应当遵守公司章程、忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利”（第123条）， 但这种规定过于笼统、宽泛，缺少量化标准，在实践中很难据此判断董事的某一项具体行为是否违背此规定。我认为，我们应该全面引入英美公司法中的谨慎行事义务和忠诚义务。在谨慎行事义务方面，应主要为董事设定“谨慎行事”的标准，即他应以一个普通董事所应具备的专业知识、管理经验、合理判断参与公司的经营管理和决策，不得因故意、疏忽、懈怠等原因而给公司造成损失或损害。在忠诚义务方面，应要求董事以公司的最佳利益为履行职责的出发点，亲自履行董事职责，除非法律、公司章程另有规定，不得从事任何与公司利益发生冲突的业务或活动，不得以任何个人目的侵犯或利用属于公司的财产、信息或机会。此外，公司董事也应承担对经理阶层的监督和对社会的责任。
5.扩充监事会的权力，建立名符其实的监事会制度。我国仿照大陆法系建立的监事会机构在制度设计上就变了样。比如，在德国法中，监事会有权聘任和解聘董事，有权监督董事会的业务经营，有权审查董事会制作的年度财务报表、资产负债表、损益表、财务报表附注、财务状况表，并批准董事会的年度报告，即实际上监事会行使了传统股东会的职权。我国公司法第126条主要是从消极方面赋予监事会对董事、 经理违法违章行为和损害公司利益行为的监督权，而缺少从积极方面的职权赋予，造成监事会实际上形同虚设，我认为扩充监事会的权力可从以下几方面着手：将部分董事的提名权交给监事会；由监事会主席主持召开股东大会；由监事会决定会计师事务所的聘任或解聘；财务报告由董事会编制后交监事会审核并由监事会提交股东大会审议；监事会代表公司起诉违法董事和高级管理人员。
6.限制控股股东的权力。我国上市公司往往是作为主要发起人的国有企业持有绝对控股的不上市股份，这就造成了控股股东在上市公司中拥有巨大的权力，董监事的委派及报酬、董事长总经理的任免、公司章程的制订与修改、股利分配、增资减资、收购兼并等，均是由控股股东一手操办和决定。为此，法律上有必要对控股股东的权力加以限制（或授权公司章程加以限制）。比如，可以规定：控股股东不能全部占据董事、监事职位，应留出一定的比例给其他发起人、公众股股东或独立人士；限制控股股东的投票权；董事长、总经理、监事会主席的职位不能均由控股股东出任；上市公司子公司的负责人不能全部从控股股东委派；控股股东不得在章程和股东会决议中写入扩大其权益而缩小其他股东权益的内容。
公司董事长职责范文3
这其实清晰点明了央企董秘们的工作特色:重责与重压。他们为董事会规范建设、有效运行而存在;他们以联络人、服务员、扳道岔的谦逊严谨,凭借个人智慧和韧性协调各方利益;他们也有难题,职业化就是个心头抹不掉的困惑。
4月中旬,《董事会》记者与苗卿华、刘昌松、于腾群3位试点央企的董秘在京进行了深入交流,通过畅谈履职实践,聆听工作感悟,力图还原、厘清试点央企董秘履职过程中遇到的矛盾、困惑,探索解决问题的一线思路,以完善董秘履职,推动董事会试点工作的前行。
苗卿华,中国诚通集团(首批央企董事会试点企业、国资经营试点企业)董秘,毕业于复旦大学新闻系,高级经济师;刘昌松,中国外运长航(首家央企外部董事长制度企业)董秘,英国克兰菲尔德大学MBA;于腾群,中国中铁(中国铁路工程总公司先入董事会试点后以中国中铁整体上市)董秘,法学学士,清华大学EMBA。
《董事会》:央企董事会试点工作5年来,从您的角度,如何看待董秘在试点工作中的定位及作用?
苗卿华:董秘是完善公司治理的重要环节,它不是一个人的概念,更重要的是一套制度安排,这套制度安排的核心就是分权制衡,协调运转。董秘的作用就是维护这套制度的严谨性和有效性,是第一维护责任人,这是董秘岗位的价值所在,也是董秘在董事会建设中最重要的责任和义务。如果把公司决策体系比喻为“轨道”,董秘的作用就是“扳道岔”,让所有的决策都准确入轨,顺利运行,促进公司规范运作其实是董秘最核心的职责。国际上董秘一般都有法律背景,有责任提醒董事高管他们的法律职责――现在我们董秘这个职责好像不重要,这跟董事高管问责不清晰、不严格有关。当前,上市公司董秘把信息披露作为主要职责,非上市公司把董事会的运作协调作为主要职责。
刘昌松:个人比较倾向于用“服务”这个词来形容我在公司里发挥的作用。董秘虽然在公司治理结构中的地位比较特殊,但仍然是一个服务人员。我的作用体现在如何为董事们提供满意的信息服务以支持董事会做出正确的决策;负责按照有关规则筹备董事会会议,服务于董事长和董事会专门委员会召集人,协调董事会的相关事务。面对公司治理结构中的众多参与人,董秘可以说是一个协调中枢,但不能说自己就是“桥梁”的作用,因为桥断了,路就不通,但董秘暂时不在,董事会可以指定董事或其他高管代为行事,董事会还能够正常运作。
结合工作中的体会看,董秘履职的基本要求是坚持原则,功能定位是沟通协调,最大美德是客观独立。因为坚持原则,就能推动董事会规范运作;主动沟通,就能协助提高董事会的议事效率;客观独立,就能获得大家的信任。归根结底,都是为了董秘能够履行其核心职责――做好服务。如果能够通过服务促进公司利益相关人“目标一致、和谐工作、共谋发展”,董秘也就发挥了其在公司治理结构中应有的作用。
于腾群:公司治理结构合规运转的维护人,董事会日常工作的组织人,信息披露的直接责任人,投资者关系的管理人,监管机构的联系人,董事、监事、经理层之间的沟通联络人,上市公司的新闻发言人,这是我对董秘工作的归纳。这些工作不能有任何偏废,必须齐头并进。
董秘在促进董事会规范运作方面承担着非常大的责任。董事会很多具体的工作是由董秘来完成的,比如说议案的收集、整理,董事会怎么通知、表决,都有规范的问题,这些都需要董秘来做。我理解的规范有两层含义:程序上的规范和实体即内容的规范。在中国的传统文化中,大家更关注实体而不关注程序,甚至认为程序违法不是违法。但是规范运作恰恰是董事会的命脉,因为董事会的运作对程序的要求是非常严格的。举个最简单的例子,公司章程规定提前10天把董事会的议案送到董事手里,如果你只提前了5天,就可能引发诉讼。
经过这几年的试点,我觉得程序上的规范已经朝前走了一大步,这正是董事会试点的目标之一。我们公司在规范程序方面下了很大功夫,也积累了一些经验,效果很好。我自己是学法律的,培养了合规意识,程序上的东西我把握得非常紧。目前有些公司的董事会可能实行举手表决,但我们从第一次董事会开始就是书面表决。我们公司无论是董事长还是董事,都高度重视规范性,非常支持规范运作,当然越是合规,董事的风险也就越小。国资委派驻的监事会主席有次列席公司的董事会,他说没想到央企的董事会会如此规范。
《董事会》:公司在保障董秘履职方面进行了哪些体制机制上的安排和探索,确保责权利到位情况下董秘作用得以发挥?
刘昌松:中国外运长航的董事会试点工作取得了较好的成绩,应该说运作规范是很重要的原因,这也体现在对董秘的管理上。首先,公司章程中明确规定董秘是公司高管,这是董秘履职的基础制度保障。第二,董秘作为高管人员序列,纳入董事会的考核和薪酬管理范围。董事会每年都会核定高管的重点工作任务,并在年终组织对高管的360度评价,然后根据评价结果核定高管个人薪酬,我是被考核的对象。第三,我可以列席总裁办公会、党委常委扩大会等重要工作会议,及时获取第一手信息,并根据讨论议题的性质提出是否应由董事会进行决策的意见。第四,我可以就董事会事务协调董事会专门委员会的办事机构,就是公司的重要职能部门,就董事会议案的编制、决议执行等发挥作用。第五,公司规定,所有对外发文都抄送董事会办公室,这样便于董事会的工作机构了解掌握全面的信息。这些安排既体现在制度上,也体现在流程中。制度加流程就是机制,我个人觉得在公司保障董秘履职的机制已经形成,并且运行得很好。保障董秘履职的机制,目的不是授予董秘多少权利,或者给予多少责任和监督,而在于最大程度地提高公司运行透明度,降低信息不对称的风险,保障董事会能够规范地运作,科学决策。
苗卿华:董秘列为公司高管人员,薪酬方面,董秘薪酬管理办法和副总经理是一样的,根据考核结果拉开距离。董秘为履职可以参加公司重要会议,查阅公司文件,调动公司有关部门力量协助完成工作。
于腾群:中铁是上市公司,董秘履职在法律、章程上有通行的制度安排。但董秘履职的确与董事,特别是董事长的态度有很大的关系。特别是董事长作为董事会整体工作的组织者,日常很多工作需要他来决定,如果董事长不支持董秘履行职责,董秘工作肯定寸步难行。比如,有时候经理层认为很着急的事情,希望董事会能通讯表决,但通讯表决是否合适,这时候就需要董事长有一个明确、公开的态度。
《董事会》:不少央企董秘工作中难免遇到个性或共性的难处。有人说,董秘这活不是一般人能干的,不是谁都能做得漂亮的。您有过这样的感受吗?面对困难和挑战,您如何解决?
于腾群:我曾说过这样的话,如果你爱他,你就让他去做董秘吧,如果你恨他,你也让他去做董秘吧(大笑)。董秘这个工作确实具有挑战性。工作要达到令人满意的结果,其中的艰难只有董秘知道。这几年做董秘,我感悟很多,我非常感激公司的领导把我安排到这个岗位。付出本身也是成长的过程,辛苦是真辛苦(在接受本刊记者采访的最初一刻钟内,于腾群一共接听、拨打了12个电话,批阅加急文件1次,员工送文件1次),收获也很大,包括这次获得亚太区和中国区惟一的“亚太地区最佳投资者关系经理人”和“中国最佳投资者关系经理人”的奖项,除了要感谢领导的支持,还要感谢跟着我一起加班加点、没黑没白工作的同事们。同事们说我是一个追求完美的人,这也许会更辛苦。
董秘工作要有智慧。我把每次董事会的会议资料都印刷成册后提交给各位董事。为什么要这样做?我曾在中铁子公司当过副董事长――临时动议经常存在,但现在作为上市公司和董事会试点企业,临时动议是违背规范要求的。怎么杜绝?除了制度、认识之外,还要有一些大家都能接受但又不伤感情的做法。
苗卿华:这个可能不是很确切。董秘既要能高位思考,又要能低位工作;既要能够对外传播公司形象,又要能对内协调各种关系;既要能够良好协调沟通,又要能够保持独立性。董秘特定的岗位特点和履职特点决定了董秘日常主要角色是服务于董事会、董事的科学决策。因此董秘要尊重职位,常怀谦卑之心完善自身;尊重他人,时时换位思考低位协调。与此同时,董秘岗位又代表着公司的公信力。因此董秘履职中一定要坚持客观公正,发现公司运作不符合规范时具备勇气和力量,直言不讳提出自己的意见。
刘昌松 :(笑)我的看法是仁者见仁、智者见智。在企业中任何一个工作岗位想要做得很好都不容易,都有主观和客观因素的影响。董秘的难处在于他处在一个协调的中心,方方面面都要考虑得比较周全。但从另一个方面看,董事会可能是制度最为健全的企业内设机构,董秘只要坚持按照出资人的要求和董事会通过的规则开展工作,就不会有太大的问题。在中国外运长航,苗耕书董事长非常强调规范运作,大家对规则也都非常尊重,所以各个公司治理结构的参与人相处比较融洽,大家都按规则出牌,我的工作也就比较好做。当然,我当董秘的时间并不长,可能对其中的甘苦理解并不深入,董秘也是典型的环境依赖型岗位,所以这只是我一家之言。
《董事会》:今年央企董事会试点工作的关键词还是规范、健全,您对进一步发挥所长有何设想?或者说,您对董秘促进央企董事会建设有什么建议?
苗卿华:改革开放30年来,央企已发展成为市场经济的主体力量,为国民经济和社会发展做出了重大贡献。与此同时,随着全球经济一体化和中国经济的快速发展,央企纷纷 “走出去”,成为了世界经济舞台的重要角色和中国形象的代表。但与央企“硬实力”快速增长不同步的是央企的形象传播和品牌建设,形成了“软实力”短板,在很大程度上限制了国有经济影响力作用的发挥和中国经济国际话语权的提升。分析其中原因,根源是央企透明度建设滞后。董秘的重要作用是代表公司公信力,对内见证公司规范运作,对外承诺公司诚实守信。在这个意义上讲,央企董秘在做好日常工作的同时,应在提高公司透明度、完善公司信息披露机制方面做更多的探索,这也应当成为央企董事会关注并致力推动的一项重要工作。我们是从2005年开始披露年报,非上市央企第一家。另外,董秘职业化很重要。
公司董事长职责范文4
[关键词] 独立董事 公司内部治理 问题
1 独立董事的涵义
迄今为止尚没有关于独立董事统一的、权威的定义。美国著名的公司法学者罗伯特.W.汉密尔顿在1996年出版的《公司法精要》简单地提到外部董事，但还未提及独立董事。一般说来，独立董事（Independent Director）是指外部董事或非执行董事，但外部董事或非执行董事却不一定是独立董事。
在美国公司法中，如果对董事采取三分法，董事可以分为内部董事、有关联关系的外部董事与无关联关系的外部董事。内部董事（Inside Director）是指兼任公司雇员的董事；外部董事（Outside Director）意为该董事不是公司职员却是公司董事会成员，即除了董事身份外，其与公司之间既无职业上的联系，也无业务上的联系。其中，有关联关系的外部董事是指与公司存在实质性利害关系的外部董事；只有与公司无关联关系的外部董事才可被称为独立董事。因此，独立董事亦被认为不在上市公司担任董事之外的其他职务，并与公司及其大股东之间不存在可能妨碍其独立作出客观判断的利害关系(尤其是直接或者间接的财产利益关系)的董事。由于独立董事不兼任公司的经营管理人员，独立董事当然属于外部董事的范畴。又由于独立董事不与公司存在实质性利害关系，独立董事又不同于其他与公司存在关联关系的外部董事，尤其是股东代表董事。
美国证券交易委员会（SEC）把独立董事界定为与公司没有“重要关系”的董事。该“重要关系”是指在股东大会召开时：（1）他是公司的雇员，或者在此前两年内曾是公司的雇员。（2）他是此前两年在公司内曾担任过首席执行官或高级管理人员的某一个人的直系亲属。（3）他在此前的两个财务年度内，曾因商业关系而向公司支付过或收到过超过20万美元的金额；或者，他在某一商业机构中拥有股权或代表某一股权而有投票权，而该公司曾在此前两个财务年度内向其支付或收到过一定的金额，并且该金额乘以他所拥有的股权比例后其值大于20万美元。（4）他是某一商业机构的重要管理人员，而该商业机构曾因商业关系而向公司收到过超过该机构年度总收入5%金额的款项，或者超过20万美元的款项。（5）他与过去两年内曾经担任过公司法律顾问的法律公司具有职业关系。美国法学研究所在其《公司治理原则》中，也将独立董事界定为与公司无“重要关系”的董事。但该“重要关系”有与前述美国证券交易委员会界定的“重要关系”略有不同①。
中国在《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中对独立董事定义如下：独立董事为不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。其对独立董事的认识上更强调其独立性②，对其独立性在形式上做了较为全面的界定，这同美国实务界更重视以有无“重要关系”这一概括力极强的标准又略显差异。
2 独立董事制度的发展简史
2.1 独立董事制度在国外的起源与发展
独立董事首创于美国。在英美的公司法中并无董事与监事的“权力分立”制度，完全由董事会主掌公司的一切资源③，不像大陆法系董事会和监事会双重监管结构。由于执行董事或内部董事不具有利益上的独立性，常置公司行为合法性于度外，热衷于短期目标，以致出现内部人控制和关联交易等不正常现象。因此必须对原有公司法人治理结构进行变革。
美国证监会在1930年就已开始建议公开上市公司采用独立董事制度。1940年《投资公司法》规定至少40%的董事须为独立人士④。1977年纽约证券交易所“要求美国本土上市公司应在1978年6月30日前设立维持一个全部由独立董事组成的审计委员会，独立董事不得具有与管理层有导致影响其作为委员会成员独立判断的关系”。20世纪90年代，美国密歇根州《公司法》率先立法采纳独立董事制度，规定了独立董事的标准、任命方式及拥有的特殊权利。
之后，英国伦敦证券交易所于1991年成立公司财务治理委员会。该委员会在在1992 年提出的关于上市公司的《最佳行为准则》中建议：上市公司董事会应该包括具有足够才能、足够数量、其观点能对董事会决策起重大影响的非执行董事，并在其报告中要求：“董事会至少有三名非执行董事，其中的两名必须是独立的。”
1975年，日本法务省民事局参事官室在有关公司法修改要点问卷调查的基础上，就曾建议引进外部董事以提高对公司业务监督的实际效果。上个世纪80年代末90年代初日美关系协议谈判期间，美方也再三要求日本采用独立董事制度，但受到日方以日本与美国的公司治理结构不同，美国式独立董事制度并不适合于日本为由婉拒。随着日本泡沫经济的破灭，外国投资者乘机进入，日本公司的股权结构随之变化，部分有实力的外国投资者要求日本公司改善治理结构。日本于1993年修改商法时，通过以延长监事的任期等措施强化监事及监事会的方式调整公司的治理结构，但实际效果并不如意。经过长期的争论，日本终于在2002年5月的商法、公司法修改中接受独立董事制度，在法律上对企业是选择设立独立董事还是选择强化独立监事仅作出任意性规定，由公司自己选择适用，对原有公司治理结构进行了大规模的调整。
2.2 独立董事制度在中国的产生与发展
1997年，证监会了《上市公司章程指引》。虽该指引还未正式提及独立董事，但是它规定，上市公司根据实际需要可以建立独立董事制度，并对不得担任独立董事的人员范围进行界定⑤。1999年，证监会和国家经济贸易委员会联合了《关于进一步促进境外上市公司规范运作和深化改革的意见》。该意见对“外部董事”强调规定：在董事会成员中，至少有一半是独立董事，而且独立董事至少要有两名。并且该独立董事必须独立于公司股东，也不能在公司中担任其他职务。
2001年1月，证监会《证券公司内部控制指引》，就证券公司的内部组织结构做出规范，要求证券公司必须“充分发挥”独立董事的监督职能。6月，证监会了《证券公司管理办法》（征求意见稿）。该办法明确规定证券公司独立董事人数以及任职条件⑥。该办法对证券公司治理结构的影响，不仅在于它要求在董事会中应有多少独立董事，而且它还要求，下列事项⑦必须经多数独立董事批准才能生效。8月，证监会了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》。虽然该意见只对境内上市公司有效，但它几乎包含了之前政府部门通过建立独立董事制度来规范公司的内控机制所采取所有措施。9月，证监会了《中国上市公司治理准则》（征求意见稿）。该准则以经合组织的公司治理原则为基础，立足本国国情，但不具有强制力。
2000年11月，上海证券交易所了《上市公司治理指引》（草案），规定每一家上市公司至少应有两名独立董事，并且独立董事不得少于董事会人员总数的20%。并规定董事会所有的下属委员会――包括被特别提及的薪酬委员会、提名委员会、审计委员会――应主要由独立董事组成，且委员会主席应由独立董事担任。但该指引并没有明确规定何为“独立董事”。
2006年1月，新《公司法》第123条以国家法律形式规定：上市公司设立独立董事，具体办法由国务院规定。同时在新《公司法》第52条与118条分别规定有限责任公司与股份有限公司设监事会，其成员不得少于三人。
综上，中国政府已经决定在公司治理方面采取独立董事和监事会的双重监督机制。那么，我们现在要做的就是认真分析经过6年多实践检验的独立董事制度的利弊，以期扬长避短，推动中国公司健康发展。
3 独立董事制度的问题分析及对策
“独立董事因治理结构而生,为制衡权利而来。”独立董事制度的设立宗旨必须是在公司内部达到一种权利的平衡。美国的独立董事制度就是为了弥补不设监事会、内部董事互相监督功能失效而设置的。德国公司设立股东大会、监事会和董事会，由股东大会选举产生监事会，再由监事会选举产生董事会，监事会为董事及董事会的上级机关，对董事会有很强的制约作用。由于德国特殊的二元制治理结构已经达权利制衡之目标，实现了公司内部权利的平衡，从需求角度无须再引入独立董事制度。从制衡权利的角度考察，日本强化监事会的思路并无根本性的错误，问题在于日本1993年修法所引入的独立监事比例太少，强化监事的措施不够。因此，日本在2002年引进独立董事制度的同时也通过增加独立监事人数来强化监事会功能。但两者功能大体相同，不宜并列，否则势必造成机构重复，权力范围无法界定而互相推诿，增加监督成本。于是日本以法律形式赋予企业对设立独立董事还是独立监事的选择权。
我国1999年的《关于进一步促进境外上市公司规范运作和深化改革的意见》对境外上市公司在董事会换届时，作出了外部董事应占董事会人数的1/2以上，并应有2名以上的独立董事的规定。新《公司法》第123条明确规定上市公司须设立独立董事，具体办法由国务院规定。同时，新《公司法》第118条规定：股份有限公司设立监事会，其成员不得少于三人，并规定股份有限公司监事会职权与《公司法》第54条规定的有限责任公司监事会职权一致。至此，我国就独立董事制度与监事制度的并存状态在法律上得以明确。但如此并存的监督形式既非美国式单一的独立董事制度，亦非德国式单一监事会制度，也有别于日本可选择式监督制度。两种监督制度的并存必然需要两种监督制度的有效协调，方可发挥其应有作用，解决独立董事与监事会两种制度的冲突不能急功近利,应该区分短期和长期两种制度安排。笔者结合国外独立董事制度的发展及我国近年独立董事的实践，本着进一步促进公司治理结构完善之期待，对该两种制度如何得以良好协调并存以及今后我国公司治理结构的长期选择之关键问题略作分析。
3.1 协调独立董事与监事会的职权冲突问题
鉴于国务院尚未出台具体办法，目前独立董事的职权还依照《上市公司章程指引》执行。按照上述《上市公司章程指引》的规定，独立董事的职权基本上包括监事会的职权而且比之还更大。对比《公司法》、《指导意见》和《治理准则》等有关法规, 我们发现, 独立董事和监事会的职权存在明显的重叠和交叉。主要表现在: ( 1) 二者都把对公司财务的检查监督作为核心内容; ( 2) 二者都有监督董事、经理违法行为的权力; ( 3) 二者都有权提议召开临时股东大会。然而, 对于两种监督权, 谁的监督起决定作用, 法律并没有明确界定。现实是作为传统监督机构的监事会职能在不断虚化，就其原因，主要有以下几种：一是我国思想不健全，商事公司传统缺乏，长期计划经济体制的影响，弱化了监事会的权力； 二是公司法赋予监事的职权偏小不说，对监督对象也缺乏有力监督手段，没有像德国一样赋予监事会对董事会成员任免权；三是缺少有力的监事权保障机制和监事责任机制。
虽然监事会职能在不断虚化，但监事会的职权是由《公司法》赋予，其法律地位显然高于即将由国务院具体规定的独立董事。如前所述，即使法律地位较高的监事会的职能都在不断虚化，表面上职权强大的独立董事能起到的监督作用就有待进一步考证。就我国独立董事的实践而言，表面上职权强大的独立董事在与上市公司大股东的冲突或矛盾对抗中实质上是处于弱势的⑧，要么辞职走人⑨，要么低头服从充当摆设，即使发表不同的独立意见，至多也就是信息披露一下，而无碍于大股东的意志，不能充分发挥独立董事的完善公司治理结构之功能。因此，当前的关键不仅需要协调独立董事与监事会的职权冲突，更重要的是设计周密的独立董事配套制度，以期寻求独立董事制度的长远发展。
笔者认为在协调独立董事与监事会的职权冲突的同时，必须提高独立董事的法律地位，逐步健全其配套制度。首先需要明确划分各自的职权范围，逐步实行单一的独立董事制度。随着国有股不断减持，一股独大的上市公司将逐渐减少，监事会的职权会进一步削弱。同时，我国法律没有规定保障监事会行使职权的具体程序和措施，造成监事会对董事和经理的监督权无法行使，监事无法制约和监督其行为。监事会终将被逐步成熟完善的独立董事制度所取代，由于历史原因，这个取代的过程很可能需要持续十几年甚至几十年。同时也留给了我们充分的时间用于设计并实践周密的独立董事配套制度。当前，国务院在授权制定独立董事具体办法时，宜根据独立董事所具有的事前监督、内部监督和决策过程监督的特点，规定不与监事会职权重叠但又确为完善公司治理结构所必须的独立董事的职权，例如可以强化对公司财务以及对董事和经营管理人员业务行为的合法性监督等职权，建立职责明确、分工合理的上市公司内部监督体系。
3.2 明确独立董事本身的权利义务
按照上述《上市公司章程指引》的规定，独立董事的权利义务不对等，激励与约束的缺失使其行权动力不足。在责任方面，独立董事承受着更大压力，一旦出现董事会决策失误，内部董事的责任可由派出单位承担。但由于我国刚刚引入该制度，还没有建立独立董事的责任保险制度，独立董事需要由自己来承担。2002年发生的因ST郑百文独立董事被罚款10万元而状告中国证监会的案件，已将我国独立董事的责任程度问题，非常尖锐地呈现在世人面前。在权利方面，独立董事从公司领取的津贴既与公司业绩无关，又不能体现收益与风险的相关性；同时也没有诸如股票期权等长期激励措施；由于“独立董事市场”还没有形成，独立董事个人声誉的经济价值亦无法通过市场来实现，其外部激励机制也不存在。另外，由于制度上欠缺，对独立董事的“不作为”尚无有效处罚措施，约束乏力，导致独立董事的法律责任缺失。
鉴此，笔者认为需要明确独立董事本身的权利义务。
首先，要建立独立董事的利益激励机制，善待独立董事。对于我国独立董事，既可以在立法上规定独立董事的报酬组成结构，也可以授权各公司自由斟酌确定。但立法中必须确保独立董事不能成为类似于内部董事甚至雇员的利益中人。至于独立董事的具体报酬数额究竟为多少，立法者和政府部门都无权干预，而应由独立董事市场予以确定。同时，国家应该在独立董事市场还不健全的情况下，积极建立并完善“独立董事市场”，让独立董事的价值通过市场来实现。
其次，要建立定期沟通制度,保证独立董事的知情权。独立董事的知情权受到限制,则该项制度的作用发挥就失去了前提和基础。目前,独立董事的在人数上尚处于求大于供的状态,一个董事担任多家公司独董的现象比比皆是,很难完成每年工作不少于15 日法定要求。必须建立上市公司和独立董事定期信息沟通制度,将独立董事工作的各项制度固定化、细致化,保证独立董事能及时地掌握企业的运作状况。
最后，要明确独立董事的责任（包括法律责任和其他责任）。其中主要为民事赔偿责任，独立董事民事责任包括：（1）对公司的责任。独立董事因怠于行使职权致使公司利益受到损害的，应当和有关人员一起向公司负连带赔偿责任。（2）对股东的信任。如股东对独立董事提讼，其属实，则独立董事对于股东因此诉因所受的损害负赔偿责任。（3）对第三人的责任。独立董事履行职务时，如因违法行为而致他人受损害的，应与公司共同对第三人负连带责任，考虑到独立董事的职权比一般董事大，其民事赔偿责任亦应有所区别。当然，有关法律还应规定独立董事民事责任之免责情形，并应根据需要建立独立董事责任保险制度。至于独立董事的刑事责任，可以比照我国《公司法》、《证券法》中关于董事、经理刑事责任的规定作出相关规定。独立董事的责任的其他责任，可以尝试成立一个功能相对完善的“独立董事协会”来实现。可以通过该协会审核独立董事的资质条件；可以通过该协会对独立董事在公司中的执业行为进行监督；可以通过该协会根据独立董事的执业的表现来确定其薪酬，以促使独立董事勤勉敬业。
4 结论
由于当前公司法已经确认监事会和独立董事两种制度内部监督机制的同时存在，但目前两种内部监督机制都缺乏完备的法律配套，实践操作中必然会产生冲突，因而不能充分发挥各自监督作用。所以我们现在不能奢求中国的独立董事制度发生我们所期待的作用，我们需要实践、需要等待。随着中国国有股份一股独大的形势悄然变化，随着独立董事良好配套制度的逐步完善，我国将逐步建构起投资人法律保护体系，放弃监事会而形成单一的独立董事监督机制，并推动我国上市公司治理结构的改革，提高上市公司的质量，促进我国证券市场健康、迅速发展。当然，为了今后的长期目标――选择单一的独立董事制度监督机制，在新《公司法》业已确立独立董事制度的现状下，当前更务实的做法应是就如何完善独立董事制度进行有益的探索，不断从独立董事制度本身和独立董事制度的外部环境去完善独立董事制度。
注释
①此处的重要关系描述得更为抽象，他们认为存在以下关系即属重要关系：1.他在过去两年内是公司的雇员。2.他是公司业务主管的直系亲属。3.他直接或间接地公与司之间存在金额超过20万美元的交易关系。4.他是为公司服务的律师事务所或投资银行的职员。
②该独立性主要通过对独立董事的任职条件的规定来实现，我国对独立董事的任职条件规定如下：1.根据法律、行政法规及其他有关规定，具备担任上市公司董事的资格；2.具有本指导意见所要求的独立性；3.具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规章及规则；4.具有五年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必须的工作经验；5.公司章程规定的其他条件。
③张民安：《现代英美董事法律地位研究》，法律出版社，2000版，第12页。
④何美欢：《公众公司及其股权证券》，北京大学出版社，1999版，第513页。
⑤该指引对不得担任独立董事的人员范围界定如下：1、公司股东或股东单位的任职人员；2、公司的人员(如公司的经理或公司雇员)；3、与公司关联人或公司管理层有利益关系的人员。
⑥独立董事必须符合以下条件：《公司法》规定的董事资格条件；非证券公司股东单位的任职人员；非证券公司当前或以前三年以内的任职人员；与证券公司的其他董事、监事、高级管理人员、财务负责人、稽核负责人没有利益关系；不在与证券公司存在重大利益关系的机构任职；具有五年以上金融、法律或财务工作的经验，并有足够的时间和精力履行董事职责；中国证监会规定的其他条件。
⑦必须经多数独立董事批准才能生效的事项：证券公司的审计事务；证券公司的关联交易、对外担保和质押贷款；证券公司高级管理人员的任免；证券公司董事、高级管理人员的薪酬及其他形式的报酬；证券公司聘请或更换会计师事务所；证券公司章程规定的其他事项；中国证监会规定的其他事项。
⑧当独立董事的行为不符合大股东意愿时，监事会作为大股东可以控制的一个内部机构显然将作为对抗独立董事的一枚棋子。表面上职权强大的独立董事在与上市公司大股东的对抗中明显是处于弱势。
⑨2005年1月至7月，深沪两市1300多家上市公司就有近50名独董在任期届满前提出辞职或被上市公司免职。参见2005年08月10日《中国证券报》。
参考文献
[1] 张民安. 现代英美董事法律地位研究[M]. 北京：法律出版社，2000.
[2] 何美欢. 公众公司及其股权证券[M]. 北京：北京大学出版社，1999.
[3] 刘俊海. 建立健全公司治理结构的若干思考[J]，法学论坛，2002, (6).
[4] 王骏. 完善上市公司监事会与独立董事关系构架的法律思考[J ]，西南民族学院学报(哲学社会科学版) ，2002 ,(12).
[5] 王常柏,冯花兰. 论独立董事制度与监事会制度相结合的监管模式[J]. 生产力研究，2002,(1).
[6] 刘云川. 独立董事制度的完善[J]，江西金融职工大学学报，2006, (5).
公司董事长职责范文5
董事任期由公司章程规定，只要不超过3年即可(≤3年);监事任期为法定制，必须是3年。
董事、监事任期届满未及时改选，或者董事、监事在任期内辞职导致董事会、监事会成员低于法定人数的，在改选出的董事、监事就任前，原董事、监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定履行职务。
小公司的特别规定股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设1名执行董事，不设立董事会，执行董事可以兼任公司经理。
股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设1～2名监事，不设立监事会。
公司董事长职责范文6
不管是在英美，还是在现今的中国，董事会秘书在公司治理中都扮演着重要的角色。2005年我国修订的《公司法》，将董事会秘书列为高管，这在法律上明确界定了董事会秘书的地位和职责。
如何加强董秘在公司治理中的地位和作用，在最近召开的中国汽车工业协会上市公司委员会理事会上，有与会者提议将董事会秘书改为“董事会秘书长”。本刊记者采访了多位上市公司董秘，这一提议得到了普遍赞同。
“董事会秘书”的尴尬
中汽协上市委秘书长、福田汽车董秘龚敏：董事会秘书作为公司高管，对内是连接公司股东、董事、监事、经理的纽带和桥梁，对外是代表公司处理与交易所、证监局、媒体、社会公众及投资者关系的发言人，在公司治理、信息披露及公司的合法、合规运营中承担着重要作用。然而，尽管《公司法》明文规定上市公司董秘为公司高管，证监会也多次强调董秘的重要地位及职能职责，但实际的运作却与法律条文存在较大差距。
“董事会秘书”的概念是中国证监会结合国外“公司秘书”概念和国内上市公司实际情况进行的创新，两者具有本质的区别：董秘是由董事会聘任且在公司治理层面发挥重要作用的高管，而公司秘书是一个专门的秘书职业，不是公司高管。但目前很多人混淆了二者的概念，将“董事会秘书”与“公司秘书”甚至“董事会的秘书”、“董事长秘书”、“董事会‘会议’的秘书”混为一谈，导致国内上市公司董秘在公司内部未得到应有的地位和重视，未起到高管的作用。
海马汽车副总裁、董秘肖丹：现实中，造成许多董事会秘书在上市公司中高管地位得不到体现的另一个重要原因是，各上市公司内部对董事会秘书这一职位的重视程度以及对其职责的理解不一致。许多董事会秘书在上市公司中是由非高级管理人员级别的总经理助理或是部长等兼任，更有甚者连部门负责人都不是，且人员配备上仅有董秘一个“光杆司令”，其事无巨细都亲力亲为，处境着实尴尬。
风神股份董秘韩法强：现在一些非专业人士对董秘职务误解多。“秘书”对应的英文原文有“领导职务”的含义，而我们中文的“秘书”含义相对单一，社会活动、日常生活中通常对秘书的理解基本与《现代汉语词典》的释义相同，由此上市公司“董事会秘书”参加社会活动时，遇到被非资本市场专业人士理解为领导的秘书或一般工作人员的情况也就不足为奇了。
我们了解到，在中国当前上市公司中，约1/3的公司是由副总经理兼任董秘；约1/3的公司由总经理助理或同等级别的人担任董秘；约1/3的公司由职能部门经理或部长担任董秘。这样，董秘地位难以独立，又难以保证有充足的时间和精力从事自己的工作。
改名是否可行？
中汽协上市委秘书长、福田汽车董秘龚敏：将“董事会秘书”修改为“董事会秘书长”，此举不存在法律上的障碍，也不违反《公司法》的精神，因而具有可行性。一方面，“董事会秘书”的概念先于《公司法》而出现；另一方面，《公司法》只是原则性地规定了某些概念，如“董事长”、“经理”，实践中却出现了“董事会主席”、“董事局主席”、“总经理”等称呼并获得了监管部门的认可。相应地，将“董事会秘书”修改为“董事会秘书（长）”并未违反《公司法》的实质性规定，秉着实质重于形式的原则，该做法具有可行性。届时，各上市公司可根据实际情况灵活任命董事会秘书（长），这样既可以提高董秘的地位和威信，消除非专业人士对该职务的误解，更好地发挥其在公司治理中的积极作用，也不会对各上市公司现任董秘的履职产生影响。
这种换称只是形式上的改进，具有易操作性：只是称呼上的变动，未触及现有规则、公司的行政待遇和经济利益。
为消除对“董事会秘书”一词的误解，提高董秘地位，建议证监会或交易所在某个旨在提高董秘地位的年度文件中作出建议性规定，届时，上市公司可根据各自情况，自行选择“董事会秘书”或“董事会秘书长”的称呼。
对此，之前一直任公司的副总裁，2004年受聘为江铃汽车董事会秘书的宛虹认为：董事会秘书应该算是个舶来品，英美法系国家最早确立了董事会秘书在公司中的地位和职责，称为“Company Secretary”，美国叫“Corporate Secretary”，意思是一样的，直译过来就是公司秘书，当然外国友人们也担心有混淆，特别强调了此秘书不同于彼秘书，是公司重要的高管。我们国家有关法律法规中有关章节都明确了董事会秘书这一职位，要求“上市公司应当设立董事会秘书，董事会秘书为上市公司的高级管理人员，对董事会负责”，并规定了相应的职责和作用。从这一点来看，董事会秘书的内核，无论在国内或国外，公司性质是私有或是国有，都没有发生大的变化。如果修订，需要涉及的深市上市公司规律法规的修订至少需要87处，分散在各个规定细则中，对于监管部门来说是个不小的挑战；对于上市公司本身来讲，《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》等诸多涉及董事会秘书的文件的修订，程序上需要董事会和股东大会的重新批准，对上市公司本身增加了一定的负担。
改名有利于更好地履行职责
东风汽车董秘张新峰: 从大环境来看, 很多人对董事会秘书的地位和作用缺乏足够的认识。中国人提起“秘书”二字，就很容易想起伺候人并受人差遣的角色，秘书不带“长”字好像很难与“高级管理人员”联系在一起，不少董秘的“高级管理人员”地位很难得到社会公众和上市公司内部的认可，其享有的地位和待遇并未体现高级管理人员的身份。在这种状况下，董事会秘书不能很好地与高级别的经理层(如公司总经理、副总经理)进行沟通，对公司的重大经营活动缺乏应有的知情权，导致无法对应披露的信息及时予以披露，无法与投资者进行良好的信息沟通，也限制了其在公司规范治理中更好地发挥作用。
“董事会秘书”和“董事会秘书长”虽然只有一字之差，但千里之行始于足下，为了帮助社会公众及公司内部人员转变对董事会秘书地位和作用的认识，为了从实质上提高董事会秘书的权利和地位，以便其更好地履行职责，让我们就从这个“长”字开始吧。
广汽长丰 董秘吴敬培: 董事会秘书是由董事会聘任的高级管理人员，而“公司秘书”是一个专门的秘书职业，从董秘的任免程序、董秘的职务、董秘的责任上看，董秘与通常所谓秘书有很大的不同，为使职责与称谓相适应，内容与形式相统一，有必要进行修订。将“董事会秘书”变更为“董事会秘书（长）”以后，有利于明确董秘的地位，树立董秘的威信，有利于董秘更好展开工作，发挥董秘在公司治理中的积极作用。
江淮汽车董秘王敏:在中国，秘书长是政府机关行政负责人的称谓，具有较高的地位，在民间及各领域的认同度也比较高，如果改为董事会秘书长，将有利于外行对董秘的身份认同，并且在与政府及其他交流等方面能够得到进一步的重视，比较符合中国国情。
风神股份董秘韩法强: 各级党政部门、社会团体中大多数设有“秘书长”这一领导职务。通常各级党委的秘书长都是同级“党委常委担任”，人民团体和社会团体的秘书长大多数由该团体的副主席（副会长、副委员长）领导兼任，所以“秘书长”是领导职务深入人心，不会发生将“秘书长”理解为领导的秘书或一般工作人员的情况。
