合作伙伴关系范文1
[关键词] 供应链合作伙伴 风险防范 风险因素
一、供应链合作伙伴关系风险产生的来源
1.信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应链的整体利益，影响供应链的效率最大化。
2.相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。另外如果供应链中个别企业出于某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏，供应链平衡被打破。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环境中，还极有可能错失其他良机。
3.合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险:在供应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机密的泄露风险。
二、供应链合作伙伴关系中的风险因素
本文将来自于市场及外部环境因素影响的风险成为绩效风险，将来自于合作伙伴关系的风险称为合作风险，将来自于合作伙伴能力的风险称为能力风险。三种风险运行关系如图1所示。
三、供应链合作伙伴关系的风险防范：
供应链合作伙伴风险规避是要在能够保证供应链中的一切活动能够顺利的达到最优的效果，一方面应该考虑风险规避工作不应该对整个供应链的运作造成障碍和影响；另一方面还应该考虑风险的有效规避是把风险防范看作是对供应链活动中所出现问题的简单补救，从微观上看供应链合作伙伴风险防范应该包括以下功能：(1)协调供应链合作伙伴关系；(2)有针对性的进行风险检查；(3)风险防范措施以信任为主、控制为辅；(4)体现风险防范的差异性;因此供应链合作伙伴关系风险的防范具体如图2所示。
1.合作风险防范
(1)建立信任机制：培养企业间的信任，将促进企业间的合作，提高生产与服务的柔性，在不可预测事件发生时提高对方的责任感，努力谋求双方的共同利益，可提高整个供应链的快速反应能力。①建立重复博弈的合作原则。对于供应链合作双方来说，应该采取重复博弈的策略，增强合作的长期性，降低风险，在供应链企业间，并通过信号传递获取委托人的了解与信任，才能取得这种博弈均衡出现。从未来的长远利益来看，只有重复博弈中才会产生合作的结果，形成供应链企业间的战略伙伴关系，真正地达到供应链管理模式下的“共赢”。②建立广泛有效的交流机制。建立良好的信息交流机制及时进行信息的交流是防范合作风险的有效措施。供应链管理以高度的信息化集成为背景，当信息的非对称性发生在双方签约之后，道德风险就随之产生，如由于对供应商实际行动的了解不够及时充分，常常导致制造商在市场需求发生变化时处于被动地位。
(2)有效地冲突管理：供应链链中企业间虽然是合作关系，但合作的企业都有着各自隐藏的目的，特别是当利益冲突、相互依赖性的变迁、控制权争夺、管理方式差异等问题发生时，竞争可能进一步激化，产生矛盾冲突。为了有效的解决产生的冲突，提高供应链合作关系水平，需要对冲突进行有效的管理。突出现时，双方的处理冲突的行为意向有五种：竞争、协作、回避、迁就和折衷。这五种行为意向由企业合作程度和肯定程度的不同划分。供应链合作企业在矛盾冲突发生时采用冲突管理技术，可以有效的对冲突进行管理，提高合作关系的稳定性，进而使供应链合作关系的得到改善。
(3)动态合同控制： 动态合同体系包括动态性和立体性两方面内容，从“动态”角度来说，一是指供应链企业之间合作的不同阶段采用不同的合同形式，以预防风险；二是指设立动态检查机制，及时发现和规避风险；从“立体”角度来讲，不同的合作伙伴类型在不同的阶段可以采用不同的动态合同形式，并且风险检查机制也随合作阶段发展而变化。动态合同体系具体实施方法如下：①签订动态合同。②建立动态检查机制。动态检查机制就是在企业供应链合作的不同阶段对企业工作进展情况进行检查，并根据检查结果决定是否执行下一阶段合同。
(4)建立有效地激励和利益分配机制：在供应链管理环境下，任何一个供应链节点企业的运营绩效好坏，不仅关系到该企业自身的生存和发展，而且关系到供应链其他企业的利益和供应链整体竞争力。在供应链管理中激励的效果较好的几种激励模式有：①价格激励；②订单激励；③信息激励；④淘汰激励；⑤新产品和技术开发激励；⑥商誉激励。
(5)构建和谐团队，深入文化融合：在供应链各个节点企业间，为促进供应链中企业文化的融合，为消除合作方在信息和认识上的差异，使各企业间的目标趋于一致。对管理过程和管理环节中不合时宜的因素进行重整，从而达到各种文化的融合。各种文化融合采取如下的措施：①建立共同愿景，塑造共同的价值观和管理模式。②文化培训，树立双赢的合作观念。③进行经常性信息沟通和交流。④建立和谐的人际关系。⑤重视非正式组织在文化融合中的作用在一些时候，非正式组织对于文化与信息的传播效率与速度甚至超过正式组织，非正式组织对文化融合的接受程度直接影响着正式组织间的文化融合。
2.绩效风险的防范
绩效风险是在双方都能密切合作的情况下而出现的达不到合作目的可能性。合作伙伴关系中绩效风险的产生原因主要是由于合作双方在合作前没有对各自的需求及市场前景做出客观、实际的分析。慎重地选择合作伙伴及进行投资是对有可能出现绩效风险有效的防范措施，准备建立合作伙伴关系的企业领导必须对自己公司现有，以及未来所需要的能力有一个清楚的、战略性的理解和认识。
供应链合作伙伴关系所面临的绩效风险，需要提高供应链中伙伴各节点企业的市场规划和预测能力，认真地进行外部环境分析及所面临的行业环境分析，准确把握消费需求，及时了解市场行情，同时熟悉各项法律法规，企业自我约束，互相监督，不越过供应链的法律边界行事。对于自然风险，可以利用保险市场来达到防御、减轻、化解风险的目的。
3.能力风险的防范
在考虑是否建立起客户与供应商的战略伙伴关系时，企业必须慎重权衡自身的条件和环境，最后做出适合于自己的决策。
(1)科学选择供应链合作伙伴：由于各个企业资源、能力的不同，企业在考虑合作伙伴时应建立有效的合作伙伴评估机制，采用科学的定性和定量的方法，对合作伙伴进行选择，并从中选择与核心企业业务密切相关且能力较强的企业作为合作伙伴。
(2)增强成员企业抗风险能力：供应链是风险传递的中枢环节，无论风险来自何方都要通过供应链传递给成员企业，因此在供应链合作关系中必须考虑好如何合理地分配风险传递和分担的比例，有效地抑制和缓解风险传递与分担对成员企业的冲击。
四、结论
本文通过对供应链合作伙伴关系风险来源和风险因素的分析，提出相应的具体风险防范的措施和方案，提高供应链合作伙伴作的抗风险能力，要求每一个合作伙伴都要以供应链的整体利益出发积极主动地参与风险防范工作，减少自身向外传递的风险，增强自身的风险承担能力，这样可以为供应链的稳定运营打造一个坚实的基础。
参考文献:
[1]沈建明著:项目风险管理.北京:机械工业出版社，2006年1月第1版,P33～P164
[2]张青山 曹智安:企业动态联盟风险的防范与预控研究.管理科学，2004年6月第17卷第3期,P9～P17
合作伙伴关系范文2
关键词：供应链 合作 伙伴 策略
20世纪90年代以来，随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日益激烈，信息技术飞速发展，产品生命周期缩短，企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力，所处的环境更加复杂，在这种情况下，供应链模式应运而生。
供应链模式指的是指的是企业间通过供应链而形成相互关系的运作机制，即：企业在市场化条件下，依托供应链将企业间的对抗和竞争转化为相互合作的方式（模式），通过形成利益共同体来实现各企业利益的最大化，最终实现多赢的局面。基于供应链管理的产生背景，21世纪的市场竞争已不再是企业之间的竞争，而是供应链之间以及产品价值链之间的竞争。供应链管理的思想是将整条供应链上的所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的就是：以顾客为导向，通过供应链上企业的合作与分工，使供应链上物流、商流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优化并最大程度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。
供应链伙伴关系的重要性
传统上大多数企业认为自己和其它企业相互独立存在，并且为了生存而与他们竞争。企业与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上，他们往往没有意识到将成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力，归根到底所有成本都由市场转嫁给消费者。
在新经济环境下，企业同供应商、分销商以及零售商的关系，已不再是传统简单的业务往来关系，当今企业之间的竞争已不再是单个企业在一定时间、一定地理区域内为争夺某些终端市场及顾客的竞争。企业必须以产品设计与研发、生产制造配送与分销、销售与服务为基础，与供应链上的供应商、分销商以及零售商结成资源与优势互补、利益共享、风险共担的战略合作伙伴关系，同时对供应链进行整合与重组，打破传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟，从而改善相互之间的交流，共担风险和利益，减少外部因素的影响和管理成本，通过实现规模效益降低成本，实现共同的期望和目标达到“双赢”的目的。
供应链企业合作的特点
通过目前的实践和研究，本文发现供应链上企业的合作表现出四个方面的特点。
合作是一种经营理念。合作已经不仅成为企业追求经营收益的一种手段，而且从根本上改变着人们的思维方式，成为一种新的合作经营理念。在供应链管理中，企业关心在经营活动中将得到多少的同时，也非常重视合作对企业长期生存发展的作用。
合作包含越来越多的知识含义。目前越来越多的企业将知识和技术的共享作为合作的基础，以合作的方式使用最新的科技成果和手段，开发新的产品和市场，使顾客更加满意，同时也通过知识的共享增强自己的经营能力，保持自己的经营优势。
合作强调共同利益。合作的效果应对合作各方都有利，或至少是不会对双方造成危害。因此，合作开始时合作的各方要考虑自己参加合作的价值，同时要考虑对合作方的贡献价值。
合作的基础是相互信任。彼此能够相互信任可以降低沟通和协调成本，能够充分利用人力资源、关系资源和网络资源等，取得更高的效率。因此，信任是合作的基础。
供应链伙伴关系的风险
目标冲突。在供应链模式下，供应链中的各个企业是具有独立利益的经济主体，单个企业的行为目标从根本上说是自身利益的最大化，因此决策问题变成了双目标决策，即企业自身的利润最大化以及满足供应链的整体要求。这两个目标在很多时候是一致的，但在两种情况下又会有冲突。
第一，满足伙伴企业的整体利益要求会损害企业的短期利益。在这种情况下，企业要在自身短期目标与长期目标之间进行协调，可以为了长期的伙伴关系而承受暂时的成本。但是必须注意的是，各企业的核心能力不能受到伙伴关系的削弱，如果为了合作成功而将资源从核心能力上转移出去，就会造成反面结果。第二，企业同时为多条供应链服务。这意味着企业面临着多目标决策问题，而且目标不同的供应链联盟在企业决策中应该有不同的权重。而在短期内，企业可能必须在多个供应链中进行选择，这就给某些供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。
信息不对称风险。网络技术的发展大大缓解了信息不对称问题。作为独立的利益主体，伙伴企业不可能也没有必要将所有信息共享。这种信息不对称较原来的情形只是有所减轻，并无法完全消除，因此，信息不对称所带来的委托问题仍然存在，主要有逆向选择和道德风险两类。
供应链中伙伴的合作策略
对于合作伙伴来说，如果想要合作成功，必须认真思考是否具备合作条件：对自身的各种条件具有清醒的认识，有具备独立开展业务的能力；对合作方具有深层次的了解，正确地选择合适的合作伙伴；合作方必须具有实力相当的互补性核心能力；必须具有多种合作方案；合作方具有相互信任合作的精神和跨地域的合作经营理念；具有改变自己的组织结构或运营方式的觉悟等。
要成功地在供应链企业间建立战略合作关系，就必须积极创造条件，有利于供应链合作的关键因素得到良性发展，并把不利因素的影响降到最低。本文认为目前要在供应链企业建立合作关系需要做到以下几点：
重视合作伙伴的选择
合作伙伴的评价选择是供应链联盟运行的基础，供应链联盟必须考虑如何选择最优的供应链合作伙伴,使之成为相互关联的整体。在选择供应链合作伙伴时，合作方要拥有各自可利用的核心竞争优势，并将核心竞争优势相互结合，以提高供应链的运作效率；合作方要拥有相同的价值观及战略思想。具体要考虑到合作企业的3C原则：兼容（compatibility），即硬件方面（战略、组织、生产、销售、财务和安全等）和软件方面（相互的信任、企业文化等）的兼容；能力（capability），即活跃程度、市场实力、技术水平、生产能力、销售网络等；投入意识（commitment），即看联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。
采取基于目标和资源共享的合作策略
供应链上的企业基于目标的合作策略，并根据不同的目标选择不同的合作伙伴，从长期需求来说，这关系到企业的长期生存问题，因而应选战略性合作伙伴。供应链上的企业采取基于资源（资金、物资、信息、销售渠道、员工技能等）共享的合作策略，使整个供应链各个环节都能清楚地共享各种资源，以更好地协调各企业，降低成本和各环节的延迟时间。
建立信用评价体系
一方面，各个节点企业要自觉建立起高度的信用，以赢得合作伙伴的信任。另一方面，在整个供应链中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，逐步建立起适应于供应链企业间有效合作的信用评价体系。
建立供应链合作控制系统
在充分考虑影响合作和变革不确定因素的同时，由供应链核心企业建立合作监测和控制系统，跟踪合作与变革的全过程，及时发现问题并采取有效措施加以解决，以确保合作与变革的顺利进行。
合作伙伴关系范文3
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⑥参见李峰编.《当代中国对外关系概论：1949-1999》，北京：中国社会科学出版社，2004年版，第97-98页.
⑦参见楚树龙，金威编.《中国外交战略和政策》，北京：时事出版社，2008年版，第239页.
⑧姜新.中俄经贸合作前景分析》，载《理论探讨》，2004年第5期，第69页.
⑨参见戚文海.《中俄科技合作之新态》，栾景河编：《中俄关系的历史与现实》，开封：河南大学出版社，2004年版，第799、800、803页.
⑩参见曲伟.《中俄大经贸再上新台阶的战略思考》，载《东欧中亚市场研究》，2001年第7期，第3页.
⑾参见刘德喜.《从同盟到伙伴：中俄（苏）关系50年》，北京：中共党史出版社，2005年版，第256页.
⑿姜毅.《中俄睦邻友好合作条约：两国关系新蓝图》，载《人民论坛》，2001年第8期，第41页.
⒀参见中华人民共和国和俄罗斯联邦关于进一步深化平等信任的中俄全面战略协作伙伴关系的联合声明：《人民日报》，2012年6月7日，第4版.
合作伙伴关系范文4
[关键词]采购管理 供应商 战略合作伙伴 共赢
一、采购管理概述
企业是组成国民经济的细胞，它的主要功能是为社会提品、服务和创造价值。所谓采购管理就是为了保障企业的生产和经营而进行的采购活动，为了保证其有序而进行的一系列计划、组织、协调和控制，采购管理不仅与采购人员有着密切的联系，它也是面向其他所以与采购相关的工作人员，其任务是将企业的资源有序的调动起来，目的是为了满足企业的物资供应，进而确保企业战略目标的实现。
二、采购的重要性
（1）第一关即质量
一般来说，在设计不出现差错的前提下，制造业产品的质量，最开始是由采购物料的质量所决定的。举个例子，一个顾客去商场买了台电视，回家后发现电视的色彩并没有想象中的好，那么这个顾客一开始是不会去思考显象管是哪一家生产的问题，而是指责电视机出自于哪个品牌。
（2）第二关即成本
在现有的企业中，大多数都将目光放在了管理费用及员工的工资中，却忽视了一个重要的部分，及采购成本。降低工资不但不能给企业带来效益，而在某种程度上可能还会打消员工的积极性，员工没有动力去做好工作，就会使企业停滞不前，甚至亏损。不管是大型的企业还是小商家都应该意识到产品成本的重要性，产品成本高，在出售时定价就相对较低，这样对于产品销售是一个非常大的优势。所以不管在什么经营活动中我们必须把成本摆在关键的位置，或者放在首位。
三、我国采购管理存在的问题
现时采购的发展阶段已经有纯文书工作上升到商业层次了。根据英国皇家采
购和供应学会专家琼斯（JONES）指出，如果企业通过战略采购和供应链联盟管
理节约成本达到25%，那么就是成功的。总得来说目前在企业的采购管理中最常见问题可以归纳为：
（1）传统供应商的管理不足
我们都知道，供应商作为经营的一个起点，对企业是起着至关重要的作用，一个供应商是否合格关系着企业的经营成本的高低，也决定了企业最终是否能够获利。所以说我们在选择供应商的时候不能够马虎，目前我国企业在选择供应商时最主要的标准是质量，其次是价格，企业也在选择供应商时会存在一些问题，比如主观成分过多，供应商选择的标准不够全面，或者是企业内部主要负责人将自己的亲戚、朋友等等来作为自己的供应商，进而个人从中获取利益而导致企业的经营状况得不到大体的改善。成本太高，这样致使企业从一开始就以高于竞争者的价格出现在市场中，从而导致顾客的大量流失，给企业造成了非常不好的影响。因此，企业必须将供应商的选择作为一个关键的因素，这样才能保证成本不会太高，且产品具有竞争优势。
（2）传统的供需双方关系问题
通常来说，一个企业会花费总的销售额的60%以上来进行采购，这些采购包括原材料、零部件、办公用品及其他一些必要的生活用品。这个比例将直接影响着这个企业的盈利状况，本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求一般会受到采购的速度、效率、订单等的执行情况的影响。而企业最终产品的定价情况和企业最终是否获利会直接受到采购成本的影响。也就是说如果成本高可能企业就难以获利，而低成本与企业获利也是有着直接的联系。
四、选择好的供应商，建立战略合作伙伴关系
选择一个好的供应商，我们首先应该了解什么才能称之为是好的供应商，或者说一个好的供应商应该具备哪些特点，在我看来一个好的供应商必须具备很多方面的特质，而其中最重要的应该是所提供的货物必须有好的品质而且必须充足，不能以次充好，交货的时间必须及时，再就是应该具备良好的道德品质，职业素养。对于企业来说选择一个好的供应商应该首先成立一个专门小组，这个小组中的成员必须对各个潜在供应商有一个详细的了解，这样他们才能收集到最准确的信息，选择到最适合的供应商。在这里我想说的是一个企业应该起码将两家或者两家以上的供应商作为潜在的合作者，这样才不会将自己处于一个窘迫的位置，如果现有的供应商出现了问题，还有另外的一个最为替代，这样才不会使企业因为暂时找不到合适的供应商而造成企业的损失。最后，我们应该保持供应商之间的适度竞争，适度的竞争不仅能促使产品的质优价低，也会对企业的产品带来比较好的保证。
要想从根本上解决企业采购管理存采购在的问题，必须与供应商建立战略联盟合作模式。选择供应商的渠道有很多种，比如通过网络来搜索，通过一些销售人员和一些大型的展览会，再就是通过一些报纸和商业刊物等等。这些都是取得供应商资料和信息的好机会，虽然企业在获得供应商资料时会花费一定的人力和物力，但相对而言它的投资回报率还是非常可观的。战略采购管理步骤分析通过以上当前企业采购面临的现状和局限性分析后，企业需要准备采取什么样的措施来应对呢？我们可以通过以下的步骤：
1.设定回报目标。采购总支出是首先必须确定的，例如与供应商的联系、员工内部和外部培训的支出、差旅费或采购的材料以及办公用品等。其次，还应该设定一年、一季度或者一个月所降成本的宏观百分比目标。
2.建立评估体系。进行供应商选择之前我们应该对其进行评估，而评估的对象不仅是现有的供应商，它还包括潜在的供应商。而对这两种进行评估时我们所耗费的时间、人力、物力会有一定程度的不同，因为在对现有合适的供应商作评估时我们往往只需要作一些像质量、价格、交货期、信度等指标的正常评估，而对于新的潜在的，就会相对复杂一点，因为我们对他们并不了解，除了对它进行一些像现有合适供应商的正常评估外，我们还要调查它以前为哪些企业供过货、企业规模、生产能力等等。
3.保持动态平衡。整个市场每年、每月甚至每天都在不断的变化着，就像哲学上所说的“我们不可能同时踏入同一条河流”，合适的企业供应商不应该是静止的而应该是动态的，那么这就要求我们的供应商能够在相对稳定的条件下，根据实际情况适时作出相应调整，这样才能使我们的产品保持一个较好的竞争优势，也能在消费者中赢得一个较好的口碑。
4.与供应商建立相互信任的关系，并建立相应的监督控制措施。比如对信誉度较高的供应商有针对性的设置免检，定期的召开会议进行交流，特别是涉及一些商务活动时应该坦诚不公的表达出来，开展一些互助活动，只有这样才能够相互鼓励相互监督，最终实现双赢。对于企业比较重要的供应商，企业应该怕出常驻代表，定期向企业汇报有关供应商的动态，有助于企业与供应商的良好沟通，将一些问题扼杀在摇篮中。
五、建立战略合作关系，实现共赢
随着市场经济的发展与完善，采购管理不仅是企业组织生产的先决条件，而且是降低成本，获取利润，从而提升企业核心竞争力的重要手段，所以我们一定要努力找到了企业与供应商的连接点，与供应商达成战略合作关系，从整体出发，考虑相互之间的利益，使双方利益利益最大化，实现共赢！
参考文献：
[1][英]菲利普·威克汉姆：《战略企业家成功之道》，中国社会科学出版社，2008.10
[2][美]德里克·钱农：《布莱克韦尔战略管理白科辞典》，对外经济贸易大学出版社，2010
[3]汤世强：《供应链战略合作伙伴关系治理的研究》，中国物资出版社， 2011.1.20
[4]张学志：《企业战略采购管理研究》，核心期刊，2009第9期
[5]李静芳：《循序渐进的供应商管理模式》，经济管理出版社，2006
[6]王刚：《供应链战略合作伙伴评价选择》，融谷百科，2010.12.31
合作伙伴关系范文5
摘要：本文从近期国美与格力两大著名公司的关系破冰谈到美国的宝洁与沃尔玛合作模式，并深入讨论建立供应链管理中零供商之间的战略合作伙伴关系的重要性。
abstract：a recent strategic move shows that gome and gree, the two famous companies in china, have the intention to cooperate again after three years’ cold war against each other. this article analyzes the current relationship between manufacturers and retailers in china and discusses the p&g-walmart model and emphasizes the importance of strategic partnership in supply chain management.
关键词；供应链管理，商业流程再造，核心竞争力， 战略合作伙伴关系
key words: supply chain management, business process reengineering, core competence, strategic partnership
一．国美与格力的纷争始末
2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格；
2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。wwW.133229.Com14日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系；
2005年左右，广州，福建，河南等地区格力商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作；
2006年3月，格力电器总裁董明珠在央视《对话》节目中表示，格力并未与国美进行接触；
2007年3月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰。
二．握手言和之后
故事并没有就此结束，此次格力进入国美，并不能代表国美渠道商和厂家讲和，苏宁电器人士透露，由于格力坚持自建渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪，目前也仅是通过其商合作。对于未来能否恢复正常厂商关系，国美与苏宁人士仍坚称，格力必须先“自毁渠道”。
据统计，目前格力已经自建3500家专卖店，90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示，一些家电大卖场垄断家电市场，存在“店大欺客”现象，“不符合客观规律”。 论文网
从表象上来看,双方的分歧主要是源于在产品价格和营销政策上，但实际却是源于对渠道控制权的争夺。国美对制造商的施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商。而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡，这样一来，合作的模式被打破，双方开始了无可奈何又极其残酷的竞争。零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力，双方面对的是两败俱伤的结局。
角力的一方是中国最大的家电连锁经销商国美，另一方则是中国最大的空调制造商格力。两个在行业内部举足轻重的公司从合作，到分裂，到再次合作，充分体现了供应链上角色间的微妙关系，也使供应链管理模式的探讨再次成为关注焦点。
三．供应链管理
供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制、优化调配提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力。一种产品的成本由供应链的整体效率决定，要看链条上的各合作伙伴之间的信息是否透明共享、物流是否畅通无阻、资金是否分配合理。
四．宝洁—沃尔玛模式
中国企业在供应链管理上遇到的困境并不是独有的现象。20世纪80年代，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面。他们合作的具体形式是：双方企业通过edi(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的帮宝适纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时在通过edi从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由mmi(制造商管理库存)系统实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁—沃尔玛模式给我们的启示是：制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力，最终实现共嬴局面。 而实现供应链共赢的关键则是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务，而不是将精力集中在如何垄断渠道，掠夺资源上。
五．战略合作伙伴关系
我国越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”。只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙伴关系就是上上之选。
相互信任是固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。
必须注意的是，为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。
六．参考书目
[1] 陆震，白勤虎 供应链战略合作伙伴关系分析与研究[j] 合肥工业大学学报(社会科学版)， 2004，(0
[2] 胡万蓉 供应链合作伙伴关系的建立与维护[j] 市场周刊 管理探索， 2005,(02)
[3] 范志强，庄佳芳，邱徐平，张小军 供应链中合作伙伴间的协调关系研究[j] 物流科技， 2005，(0
[4] 王双龙，刘建新，陈雪阳 供应链下企业与供应商间战略合作伙伴关系的构建[j] 兰州学刊 2005，
[5] 喻金鑫，刘红丽 如何构建供应链联盟中合作伙伴的战略关系[j] 商业时代 2005，(14)
[6] 刘蓉, 张毕西 全球化供应链的合作伙伴关系[j] 企业改革与管理 2005，(08)
合作伙伴关系范文6
关键词：产业创新；战略联盟；竞争与合作关系
中图分类号： F276 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-106-2
0 引言
科技企业孵化器是在高新技术产业兴起而发展的新型产业，它具有区域性。企业孵化器是一种特殊的经济技术组织，能够为不同创业者提供创业的条件和环境，辅助创业人员能够从科技研究实现产业化的过程，并且还为中小型企业提供成熟长大的综合，为社会培养大量的成功企业，并且解决了我国就业难的问题。本文就以其为背景，研究产业创新战略联盟伙伴竞争与合作关系，使企业孵化器、创业企业及企业投资三者实现平衡发展。
1 产业创新战略联盟伙伴竞争优势
1.1 产业创新战略浅析
产业创新战略联盟指的就是以企业的发展需求和双方共赢为基础，以提高产业技术创新能力为目标，以法律约束为保障，创建的创新合作组织。推动产业创新战略联盟的发展，能够有效整合产业技术创新资源，引导人员创业，促进产业技术集成创新，提高产业核心竞争能力的有效途径。
其主要目的是通过开展技术合作，建立公共技术平台，实现创新资源分工与合理衔接，知识产权共享，实施技术转移，使科技成果能够实现商业化运用，提高产业整体竞争能力，联合培养创业人才，加强人员之间的沟通交流，提升国家核心竞争能力。
1.2 孵化器内企业伙伴竞争优势
经过孵化器之后的企业，会围绕相关产业在区域内聚集，所形成的竞争优势比一般企业的优势更加明显。
①企业合作会产生外部规模经济效应，指的是同行业的企业以位置接近为基础，通过规模经济使学习经验曲线中的生产成本达到最低，使无法获得内部规模经济的企业通过外部合作获得规模经济。经过孵化器的企业，他们之间具有较强的产业关联度，他们可以在一定的地区共同采购材料、相互交流生产技术、集中市场营销等等，以此形成鲜明的优势，有效的提高了企业自身的竞争能力及生产效率，实现企业的规模经济，使企业中的小规模投资也具备正常的生产能力，使企业可以在市场中得到推广，提高企业的市场竞争能力。
②孵化器内部具有较好的学习环境和创新环境，是培养企业创新能力和学习能力的有效途径。企业在前期会受到一些竞争压力，所以之后不断创新自己的技术和组织管理，以此满足顾客的需求，提高顾客量，使自身不会在竞争中淘汰。企业孵化器主要面向对象是新创企业，使其通过培训能够具有足够的竞争能力。孵化器尤为重视企业创新意识和学习能力的培养，企业在孵化器的正确引导下，能够获取大量的技术信息、市场信息，从而提高企业内容相互协作能力，以此使自身具备独立生存能力，待到一定的时机面向市场独立发展。[1]
③孵化器内部企业伙伴竞争的发展对区域经济的发展有着重要的作用。由于孵化器企业是在市场利益的推动下，面向社会承担责任的法人机构，不同于科研院所、大学等项目小组，所以孵化器企业研发的项目是面向市场的，要在一定时间内得到回报。孵化企业是高科技成果商品化、区域创新的基础，以知识、技术和人才为一体，以创新为核心，在内部企业竞争、交流的过程中，能够使自身的创业理念得到快速传播，完成创新过程。在企业创新过程中，孵化器为其提供了有利支持，使大学、政府、企业、风险投资等具有一个稳定的创新体系，随着企业水平的发展而发展。在目前社会中，孵化企业有着重要的技术创新作用，也是产业升级的基础，促进了产业中企业的专业化水平，以提高自身的竞争优势，使企业可以面向产业和市场推广自身。
2 产业创新战略联盟伙伴合作关系
一个孵化器中会有多个正在孵化的企业，还有多个创投投资，一个创投有着多个正在孵化企业，这就是三方合作。
孵化器与创业企业是一对多的形式，同样也会有多个投资企业，那么创业投资和创业企业也是一对多的关系，对于创业企业，还会有许多创业投资公司和它进行合作。所以在合作过程中，会涉及到多个创业投资和创业企业。在三方合作的过程中，创业企业并不是被动的接受者。在进行合作的过程中，可以划分为多个合作类型。[2]
2.1 内部合作
内部合作的特点是创业投资参与孵化器孵化资金的股份，具有孵化器和创业投资合作的孵化基金的孵化器，会有专业的投资机构。对于创业投资来说，成立全新的机构从事类似业务，能够有效增加创业投资管理成本。孵化器主管有效降低了投资风险，创投机构还能够进行其他投资，创建多样的投资组合，能够分散风险。这种类型的合作具有以下优点：①内部合作具有孵化器、创投机构的特点，能够为创业企业提供良好的服务和环境，并且还能够为其提供足够的创业资金，提高创业企业自身的能力；②内部合作具有较小的道德风险，能够利用双方优势促进创业企业的发展，提高孵化器的孵化能力，还可以有效的使用资本，提高孵化器的收入及投资收益；③内部合作中，创投机构直接参与到孵化项目的选择的过程，对于一些较大型的决策有决策权力，由合作双方一起决定，并且全面、及时的掌握投资企业的经营信息。所以内部合作中，创业投资能够充分了解到在孵企业的信息，并且合作不会影响公司的正常运营，可以与孵化器共同分担投资风险。
2.2 外部合作
外部合作指的是创投直接投资在孵企业，其主要特点就是孵化器和创业投资机构之间没有股权的转移。这种类型的合作具有以下优点：①孵化器与创投机构具有差异，比如关注企业的发展阶段、项目标准的筛选、项目来源机制等，这些可以使两者互补。比如以政府对孵化器和在孵企业的支持，在投资的时候可以享受政府的优惠，包括投资补贴和保障等等。外部合作不涉及股权，能够满足三方的合作需求。②由于没有股权、交易等问题，外部合作具有灵活性，能够实现改革、重组或者终止。只要创投机构想要投资在孵企业，孵化器的投资意愿不重要，双方就可以进行合作。
2.3 混合型合作
这种合作关系是创投不仅投资孵化基金，还直接或者间接的投资创业企业。这种情况理论上是成立的，但是在调查研究的时候没有被发现，也不太容易实现，原因主要是：①创业投资具有逐利性和财务目标，如果内部合作具有较大的利润，那么就选择内部合作，如果外部合作具有较大的利润，那么就选择外部合作；②即使内部合作和外部合作都具有相同的利润，为了能够有效节约成本，减少不必要的开支，创业投资机构也会选择外部合作，所以混合型合作要想在实际中实现，还要进行进一步的研究。[3]
3 结束语
创建战略联盟，合作伙伴能够实现资源共享、共担风险、优势互补及共享利润的目的，以此有效地提高了企业的竞争能力，并且以小代价为基础，能够培养企业的核心竞争能力，使企业快速、稳定、持续的发展，使企业在竞争如此激烈的市场中脱颖而出。战略联盟方式的企业发展战略也为我国企业的可持续发展提供了基础和动力。
参 考 文 献
[1] 黄海波.基于竞争性战略联盟的伙伴技术合作效应的实证研究[D].重庆大学，2006.
[2] 刘林舟，武博.产业技术创新战略联盟合作伙伴多目标选择研究[J].科技进步与对策，2012，29（21）：55-58.
