合同管理心得范文1
一、水务局基层水管单位收支基本情况
县水务局有19个基层水管单，都建立了财税机构，近年来，各水管单位积极开辟财源，财政收入不断增长。2013年全县水管单位实现财政收入590万元，按可比口径计算，比上年增加219万元，增长59.03%。2008年全局支出1615万元，用于人员经费887万元（全局财政供养人口662人）。占乡镇总支出的54.92%；公用经费支出634万元，占总支出39.26%；支农支出、农业开发80万元，支援不发达地区支出14万元，占乡镇总支出5.82%。
二、县水务局财务管理的做法和取得成效
县水务局组建财务管理中心,对灌区管理所和水务站等19个基层水管单位全部实行财务集中管理。为做好这项工作,几年来县水务局进行了积极的实践和探索,已经取得明显成效。财务集中统一管理以来,县水务局主要遵循了“预算管理权不变、财务管理权不变、会计主体法律责任不变”等“三个不变”的原则,对基层水管单位财务实行集中管理,统一开户,分户核算。几年来,经过系统上下的共同努力,基层水管单位财务集中管理工作发挥了明显作用。
1、健全规章制度,规范收支行为
在基层水管单位财务集中管理工作启动伊始,县水务局就专门制定出台了《财务集中核算管理办法》,对列入财务集中管理的单位实行收支两条线,由局财务管理中心分别开设收入专户和支出专户,列入单位的资金仍归各单位所有。各单位负责人对本单位的财务负责,列入单位必须严格执行预算外资金管理制度和各项财经纪律,严禁坐收坐支,严禁账外账,严禁擅自集资。随着工作的开展,县水务局一边总结经验教训,一边完善规章制度,先后出台了报账员岗位制度、核算会计岗位制度、工程经费使用管理制度、收入支出管理制度等多项制度,涵盖了管理中心及各单位报账人员的职能职责、业务流程和财务管理的全部内容,使集中管理单位和管理中心有规可依,有章可循。几年来,各基层水务站和灌区管理所都能严格按照规定执行,没有出现严重违规现象,从而使财务集中管理工作得到顺利推进。
2、促进纵向比较,强化增收节支
财务集中管理之后,统一了会计核算口径,使水管单位的财务能在同一个尺度下进行纵向比较,主管局对水管单位经济效益的考核也变得方便快捷。各水管单位负责人在通过行业比较后,充分认识到自身的优缺点,纷纷将增收节支作为财务管理工作的重点来抓。安宜、黄塍、射阳湖、曹甸等水务站和永丰、庆丰灌区在增收上广开门路,对外多承接工程,寻求收入,在节支上制定制度,实行包干,压缩招待费等非生产性支出,均取得显著成效。小官庄水务站从放乡镇实行水利站、农机站合并管理,到2002年9月管理体制改革,管辖权重新上收县水务局管理时,该站已背上59万多元的债务。通过几年的艰苦奋斗,不仅发全了人员工资,缴齐了人员保险,而且通过压缩支出偿还了30多万元债务,到年底,该站已经实现了无债运营。据县水务局财务管理中心统计,五年来全县水务系统通过增收节支,每年新增净资产都在300万元以上。
3、寻求理财突破口,加大减债力度
2002年底,县水管单位实现财务集中管理前,全县19个基层水管单位共欠外债1432万元,部分还承担高额利息,沉重的债务包袱使部分水管单位难以正常运行,更谈不上履行自身职能。财务集中管理后,县水务局充分认识到化减债务的重要性,将化减债务作为财务管理的突破点,通过深入调查研究,摸清各项债务的形成原因,提出发展水利经济、盘活存量资产、清理三角债务、强化财务管理等一系列因地制宜的减债方案,指导各列入管理单位化减债务。各基层水管单位在选择自身适宜的减债方案基础上,通过理清思路、定任务、挖潜力等措施,全力化减债务,到年底,除2个水务站还有少量债务外,其他水管单位全部实现了无债运营。
4、建立协作机制,确保资金安全
管理中心成立后,形成了中心资金会计核拨资金,单位报账员使用资金,中心核算会计核算资金的相互协作、相互监督的管理体制。五年多来,财务管理中心进出资金4•1亿元,在管理中心会计和各列入管理单位报账员的共同努力下,没有出现一笔差错。管理中心对各单位的资金不仅管理有序,而且划拨及时。没有发生基层单位担心的资金被占用或平调现象。几年来在工程资金下达、年终结账以及水费上缴等业务繁琐、资金量大的经济业务方面,都坚持按政策、按规定、按制度办事,形成了上下和谐,诚信一致,管好资金、用好资金的氛围。
三、当前财务集中管理工作中存在的问题
随着时间的推移,形势的发展和变化,目前县水利系统基层水管单位财务集中管理工作也还存在以下问题。
1、思想认识存在差距
部分同志思想认识存在差距,财务规范管理这根弦已经放松,开始麻痹。部分基层负责人对财务工作责任主体认识不清,未全面理解财务集中管理“三个不变”原则中关于会计主体法律责任不变,各单位负责人对本单位的会计财务工作负法定责任的规定,对单位相关财经制度执行情况不关心、不了解,未切实承担起领导责任。
2、财务管理制度建设需要进一步推进
一方面,对局财务管理中心已经出台的几项规章制度还未严格执行到位,单位与单位之间规范运作还很不平衡;有的负责单位报账工作的人员责任意识淡化,工作拖拉,单位辅助账未按序时登记,到管理中心报账、对账不及时;有的单位支出票据不规范;部分单位支出缺乏预算管理,全年没有制定一个正式的收支预算,更谈不上分析与控制;部分单位工程合同管理不到位,有的项目和被委托方只有口头约定,没有书面合同,有的工程项目没有预决算,有的工程合同价确定未经过集体研究,少数人说了算;部分单位购置大件物品没有申报,未按制度办事。另一方面,在个人借款、工程备用金管理以及监督、考核等方面制度还不够完善和明确。
3、财务监督还需不断加强
部分基层同志认为,财务会计核算职能已从本单位分离出来,由县局中心集中统一管理,单位只管用钱就行,平时对财务工作放松了管理,有的报账员对支出票据审查不严,监督无从谈起。局管理中心的现行监督职责不够具体、细化,内部核算会计、资金会计、中心主任之间的良性监督链条尚未真正形成,管理中心的工作目前仍主要是服务,忙于报账、记账等具体事务,对基层单位的检查、监管不够全面深入,没有充分发挥监督、制约职能。
4、存在真票据假业务事项的报假账现象
实行会计集中管理后，单位不再负责做账，只负责报账。由于会计核算中心在会计核算的监管中，只能识别票据的真伪，不能识别经济业务事项的真伪。因此，真票据假业务现象在某些报账单位一定程度的存在。
5、财务管理队伍整体素质有待进一步提高
有的会计人员对财经方面相关的法律法规还掌握不够;有的会计人员安于现状,不注重学习,工作责任心下降,工作水平不高。
四、加强财务管理工作的几点建议
1、必须严格资金管理
资金管理能否规范到位关系到单位的正常运行和水务事业的发展。基层水管单位要积极组织资金来源,列入集中管理的单位所有收入都必须足额缴纳收入专户,严禁坐收坐支,严禁设置账外账。要坚持增收与节支并重,在广开财源增加单位收入的基础上,管好用好每一分钱,以收定支,不铺张浪费,滥支滥用。各单位的往来款项,要严格履行单位负责人审核批准制。借入款项的,严禁擅自向银行贷款或向社会集资,如确因水利经济业务需要筹集资金的,必须事先书面向县局请示,得到批准后方可实施。借出款项的,不得向与本单位无经济业
务往来的单位借出资金;如向有经济业务往来的单位借出资金,必须经单位集体研究,借出的资金,实行“谁经手借出、谁负责收回”的责任制。单位职工个人借款由单位负责人审核批准,单位负责人个人借款,报由县局领导审核批准。单位内部职工非工作原因借款,原则上不予同意,确因特殊原因借款的,应附上个人详实的还款计划。无论是向单位还是个人的大额借出资金,必须报县主管局同意。要加强往来款项的管理力度,每年不少于两次进行清理核对工作,严禁以往来款的名义假投资、公款私用、人情借款。
2、必须推进预算管理
“凡事预则立、不预则废”。财务工作也是一样,单位经费收支一定要有计划,通过落实财务收支预算管理,合理地安排使用经费。列入单位年初都要根据本单位的实际情况科学编制好年度经费预算,报局财务管理中心审核。要严格预算执行,对正常经费支出,县局中心要按年初核定的预算指标和收入进度比例,按月进行核拨;对专项经费支
出,报局分管领导审批后方可核拨。在预算执行过程中,财务人员要严格把关,变事后监督为全程控制。要定期分析执行情况,对超预算项目,提出控制措施。年中,各单位根据实际情况可对预算进行调整,对工作确需而年初未纳入预算收支的因素,报局管理中心办理追加预算手续。在没有扩大收入的情况下,年度支出不得突破当年预算。对超预算的非正常经费支出,管理中心有权拒付。要加强工程经费预算管理,凡各单位自营工程,施工前都要编制工程预算,从源头上避免盲目开支的发生。各项预算编制要厉行节约,不得出现赤字预算。
3、必须规范合同管理
合同管理是市场经济条件下财务管理实践的重要内容,关系到各单位的重要财务收支行为,合同管理能否到位甚至直接影响到一个单位的稳定和正常运转。水利系统内的经济合同很多,广泛涉及各单位的人、财、物。为规范财务收支行为,最大限度避免漏洞,确保资金安全、干部安全,各单位负责人对合同管理工作必须高度重视,高度警觉。各单位所承建的工程都要与对方签订合同,委托其他单位或个人施工的项目,也必须要和被委托方签订合同,以便分清职责。合同签订必须由单位集体共同商定。工程合同和预算书须在工程开工前上报局
管理中心,否则,中心有权拒拨该项工程资金。合同管理要做到三个一致,即:合同金额必须和站(所)会议讨论的决定一致;合同上缴款必须和实际到账额一致;合同上的权利义务必须和实际施工过程一致。在合同管理问题上,局财务管理中心应把握两点:一是属下达的工程项目,没有合同或预算不拨款;二是属政府安排或自找的工程项目,没有合同不报账。管理中心要将财务管理关口前移,先审查合同后履行财务报支手续。综管经营指导的职能科室要在财务管理之前,直接参与各类经营合同的审查,通过这些行之有效的措施,把合同管理规范到位。
4、必须加强资产管理
近年来,随着经济社会的发展,基层水管单位的自身实力不断壮大,各单位陆续添置了一大批固定资产。对资产进行有效管理,防止水务资产的流失,也是当前必须关注的一个问题。要规范固定资产购置。凡属于政府采购范围的必须纳入政府采购,按照政府采购有关规定执行。对工程大宗材料的购进和消耗,必须按规定填写购买单和领用消耗手续,关注基层核。在全系统排出名次,名次靠前的作为财务管理工作先进单位予以表彰。要严格责任追究。对违反财经法律法规和规章制度的,一经发现,必须严肃处理,不能姑息。
5、必须切实提高财务会计队伍综合素质
要加强学习,不断提高业务能力。树立“活到老、学到老”的思想,认真学习国家财经法律、法规、规章制度,认真学习财务会计理论及本行业业务管理知识,切实提高业务工作水平。要勤于修炼,廉洁奉公。财务管理条线人员,特别是单位主要负责人,要牢固树立法制观念,自觉遵守国家财经法律法规和单位规章制度,做到知法依法、知章循章,秉公办事;要始终绷紧廉洁奉公这根弦,增强廉洁自律意识,抵得住“金钱”的诱惑。要爱岗敬业,坚守职业道德。财务会计人员在思想上要热爱本职工作,热爱自己的岗位,把工作视为自身的一种需要和自我价值的体现,要诚实守信,不趋炎附势,不随波逐流,不说违心话,及时提供准确的财务信息;要坚持原则,大胆维护财经纪律和坚持单位规章制度,敢于纠正违反财经纪律和财务会计制度的行为。要把坚持原则、按财务规定办事当成是对同志、特别是对单位负责同志的关心和爱护。
五、结语
财务集中管理工作是一项重要的经济管理工作,关系到整个水利事业的发展,同时它又是一项系统工作。只有系统上下共同努力,把各项措施落到实处,水管单位财务集中管理工作才能形成不断加强、不断推进的良好局面。
合同管理心得范文2
【关键词】PMC承包商 大型石化项目 合同管理
一、 明确PMC承包商与参与方之间的合同关系
在大型石化建设项目中，PMC承包商负责代表业主进行整个项目建设过程的管理。PMC受业主委托，从项目策划、定义，设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务，业主仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC承包商与项目各参与方合同关系见下图：
PMC承包商与项目参与方关系图
从上图可知，PMC承包商所负责的合同层次多，合同关系复杂，不仅要管理与业主签订的总承包合同而且要管理同EPC承包商合同、设备供应商等签订各种设计、施工、采购合同，PMC承包商通过与各方签订的合同，依据合同有效地完成项目前期阶段的准备工作，协助业主获得项目融资，对技术来源方进行管理，对参与众多承包商和供应商进行管理，确保一致性和互动性，力求项目在整个生命周期内总成本最低。
二、 建立高效率合同管理组织机构
PMC承包商的合同管理涉及从项目最初投标报价到建成后试运行，直至业主接收全过程合同关闭的各个发展阶段中所有的管理活动。为了有效的管理大型复杂的项目，在项目管理初期，PMC承包商为业主一起协调沟通，建立完善合适的合同管理组织机构，见下图，PMC承包商将通过下面合同组织机构图展开对项目合同的管理，即项目执行组织机构、中心合同组，项目总经理、合同部经理、项目现场经理、和EPC装置合同经理。
在项目实施阶段，各装置EPC合同经理每天都要向自己所在的项目合同部经理进行报告，合同部经理同时向项目核心管理中心合同组报告。项目核心中心合同组全权负责监督个EPC项目合同动态，保持整个项目合同程序和策略，管理项目人员。对于每一个单独的项目，日常的合同管理工作由驻地的项目现场合同经理管理负责，他们向项目现场经理报告合同执行情况。
三、 坚持以合同管理为中心项目管理理念
PMC总承包商为保证项目做到高起点策划、高质量建设、高效能管理，坚持以合同管理为中心如下图所示，保证投资项目安全、质量、进度、费用目标的实现。
从上图可知，PMC总承包商的合同管理工作是项目业主、采购、设计、施工、项目控制、项目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理从HSE、质量、进度、费用和风险管理入手，到整个设计、采购、施工和试运转全过程的管理之中提供管理依据。下面从项目前期与执行过程的合同管理为例。
第一是做好项目前期的合同管理
项目前期准备充分，合同管理达到精细标准。因为对项目总承包商来说这个阶段至关重要，在项目总承包合同签订前，总承包商做好大环境的充分调研和外部协调工作，在此基础上按业主要求投标报价，中标后签订明确、责任清晰、范围准确、严密完整的合同条款和技术规范书，这是PMC总承包商顺利完成项目的基础的关键步骤。在合同总承包书中，合同的各种约定都要集中予以体现，合同不仅需在技术规范书、最低性能要求中将业主对拟建项目的设计思路与功能要求、最低性能指标等要求明确表示出来，还需要有一个条款系统、完整的商务合同，将PMC总承包的范围、项目的工期与质量和安全健康环境目标以及相应的考核奖罚办法、合同价与调整办法、款额支付办法等商务条款约定好。
第二是做好项目执行过程中的合同管理
项目执行过程，即是合同履行的过程，因此在项目实施中，项目管理组严格执照合同中规定的工作范围和标准履行合同，从细节上、高度上和技巧上进行合同管理。要求大家在执行合同中，进一步学习合同条款和合同文件的内涵、避免违约，并充分利用合同中有利条款，规避风险，预防合同纠纷，并及时收集有关索赔和反索赔资料、诊所，使整个项目在执行中能处于有利地位。另在项目执行中及时进行日、周、月、季度的合同报表，及时发现问题，及时处理合同进行中出现的有关安全、质量、工期、费用纠纷问题，引导项目管理人员站在合同的角度上进行考虑，仔细研究合同条款与条款之间的内在联系，不仅从细节上对提出的问题给予关注，从高度上统一全局，指导大家以合同管理为中心处理问题。
四、 重视协调管理，坚持协作与共赢理念
大型石化项目具有长期性和复杂性决定了项目的整个生命周期内，PMC承包商必须根据各个阶段的工作特点，利用合同处理好与其它各参与方的关系，唯有把参与方充分协调，有机配合，才能把业主委托的项目管理好，为此，项目管理组把协作与共赢理念融入到项目合同管理中，明确表示合同各方不仅是经济合同的认同，而且达成文化上认同，与各合作方建立真挚的伙伴关系，达到各方共赢目的。因此在合同管理中，有效地进行协调管理，时刻注重协调管理，坚持以合同文件为准绳，寻找双方共同点和利益区，简单的说，以求同，协调矛盾，解决问题为原则，使得各自的利益或意愿按照合同文件要求得以保障。在协调矛盾解决合同纠纷过程中，项目合同管理组主要采用以下三种方式。
合同管理心得范文3
【关键词】高速公路中心所人力资源成本管理
中图分类号：U412.36+6 文献标识码：A
人力资源成本管理是现代人力资源管理的重要内容，直接关系到企业的经济效益和竞争能力，如何有效地控制人力资源成本，使企业在经营活动中实现最大的效益日渐成为广大企业的共识。高速公路公司应该以“成本控制、服务提升”为工作核心，积极探索高速公路规模化管理、集约化经营之路，不断创新人力资源工作思路，深入研究中心所管理模式，力求达到降低成本、高效管理，集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
一、中心所管理模式
中心所管理模式是指一个由一个管理队伍对多个高速公路收费站点进行统一管理的集约型收费所管理模式，以节俭、约束、高效为价值取向，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，将最初收费所点对点的管理模式扩大为点对面的管理模式，降低了管理成本的投入，也促进了基层所目标和制度贯彻能力，充分体现了集约统一、科学规划的特点。
以J公司为例。自公司成立以来，一直以“安全、效率、效益、和谐”为工作重心，积极探索降本增效的管理新模式，根据某些高速路段车流量较少且各站点分布相距不远的实际情况，率先提出了中心所管理模式，通过科学合理配置，将某高速路段19个站所整合为6个中心所，将原一站一所模式下需要的95名管理人员编制精简为目前的28名，逐步改变了各收费站之间各自为阵的工作格局，大大节约收费站所的建设成本和营运管理成本，每年仅人力成本就节约600万元以上，有效提高工作效率，增加企业经济效益。该管理模式此后被作为样板在新开路段内推广。
二、中心所模式的日常管理
J公司中心所管理模式运行5年来，在促进企业节约化管理和成本控制方面取得了较大的成效，但在日常营运管理工作中也发现了一些的困难和问题：如小所无管理人员，管理力量薄弱；各小所间人员沟通联系较少；各小所相对独立，团队意识匮乏；各小所因流量、地域等差异，劳动强度不同，使考核工作难度加大等。
为了最大限度地发挥中心所管理模式的优势，及时有效地解决和完善新模式管理存在的问题，J公司各级管理者在实行中心所管理模式的基础上，大胆假设、小心求证、不断创新，通过不断的探索和实践，适时提出并试行了“管理人员小所联系负责制”、“大班组管理模式”等多项措施，最大限度地发挥中心所管理模式的功能，有效地解决小所管理力量和执行力薄弱的问题，逐步解决因流量、地域差异、劳动强度不同引起的员工考核难等诸多问题。
（一）实行管理人员小所联系负责制。
中心所模式下管理人员集中在大所，小所无管理人员，而管理人员到小所时间和次数有限，无法实时掌控现场情况和员工的思想动态。为了加强对小所的管理，可以采取管理人员小所联系负责制度，由中心所管理人员各负责联系一个小所，负责做好小所员工思想动态、所容所貌、后勤保障等日常管理工作，为小所及时解决各类实际问题，在收费班长的协助下促进公司各项工作在小所的落实贯彻。同时要求每位联系人定期召开小所会议，及时收集小所存在的问题，在定期召开的所务会议上提出并进行分析解决。在考核方面，将小所管理工作列入管理人员工作绩效考核中，考核与奖励措施双管齐下，充分调动管理人员积极性，鼓励管理人员创新管理办法，锻炼管理人员解决实际问题的能力。
管理人员小所联系负责制实施以来，强化了中心所对小所的管控能力，减小了管理跨度，提高了管理效率，有效提高基层站所管理人员的综合素质，为企业人才队伍建设提供有力支持。
（二）推行大班组管理模式。
以J公司的中心所管理模式为例，各中心所一般下辖3-4个小所，所辖站点之间距离较远，小所之间沟通联系较少，中心所的团队意识较为薄弱。各所间流量、收费额、地域等差异，劳动强度不同，较大程度上制约了中心所模式上的统一管理，加大了管理难度。为了使中心所形成一个有机的整体，有效地开展科学化、规范化、一体化管理，实现同步发展，J公司在实践摸索的基础上，探索大班组管理模式，将小所横向的同一班组成大班，使原来的小班组整合成为大班，在大班中选出一名较有能力的为大班长，管理横向的几个小班，使小所班组之间形成合力，真正体现中心所管理模式的统一。在此基础上，要求各大班组结合自身员工队伍的特点，建立组织机构、制定班组目标、班组管理制度、班组工作计划，系统化的开展班组工作。
通过大班组管理模式的实施，基本上解决了中心所模式下带来的沟通联系、团队建设、业务考核评比等一些突出问题，也促进了中心所各班组间处置能力的交流提高和业务的规范统一。在特殊事件的处理上，以往由于横向班组之间缺少沟通，往往同类事件的容易重复发生，难以得到圆满的解决，不仅增加了管理人员的管理难度，也使积累的经验资源得不到共享。建立大班组后，各班组发生特殊情况后，一般通过大班长处理或横向班组间讨论的形式进行解决，在一定程度上改观了以往出现问题就打电话咨询管理人员的状况，也使得每个班长处理特殊事件的能力在实践和沟通中得以提高。同时，成立大班组后，横向小班组之间加强了沟通和交流，对于一些特殊事件的处理技巧、心得和方法，通过日常的沟通交流，在无形中得到共享并形成了统一，逐步将中心所管理理念与文化及时地扩展到小所，促进了基层单位的和谐发展。
（三）利用科技手段强化营运管理
为了加强中心所对的小所的监管，确保小所的安全生产和平稳运行，高速公路公司还应该积极探索新技术的研发和利用，采取科技手段强化各项营运管理。在安全管理方面，利用金库门远程控制系统，由中心所管理人员远程控制小所金库内门，通过监控视频实行远程旁证，监督收费班长进入内金库进行解款和换取备用金工作。此时，值班所务实行远程旁证，通过监控视频观看金库内的一切操作，降低安全风险。在设备管理方面，自主研发异常情况综合报警系统，及时收集和实时小所UPS、柴油发电机、收费车道紧急报警器等重要设备的工作数据，方便中心所远程监控小所机电设备的运行情况，预警各类突发事件的发生，推进了中心所设备的统一维护和一体化管理，给予中心所管理模式提供坚实的技术支持。
（四）注重队伍建设提升管理效能
1、加强所务队伍综合管理能力培养
随着管理站所和人员的增加，中心所管理难度也将逐步增加，同时也对中心所管理人员提出了更高的要求，要求所务人员由原来一站一所模式下各司其责做好本岗位工作逐步向“一专多能”的综合管理人员转变。
为夯实管理基础，提高基层管理人员综合业务水平，高速公路公司可以开展以“一专多能”为导向的所务管理人员能力提升培训，通过专项业务培训、日常实际工作指导和岗位达标考核等系列活动，重点加强所务人员在营运业务、现场管理、应急处置、安全生产、设备维护等方面的综合能力，更好地调动所务人员的工作积极性和能动性，巩固和提升所务人员的岗位技能。
2、加强收费班组长队伍建设
作为小所日常工作的实际管理者，收费班组长的工作能力直接关系到营运工作的平稳有序开展，为有效调动大班长工作积极性，充分发挥他们的专业收费业务技能和丰富的实际工作经验，更好地协助中心所负责人做好各项营运工作，应该重点加强收费班组长队伍建设。
一是强化竞争意识，抓好班组长选拔。根据中心所业务工作需要，通竞争上岗、群众推荐等方式，从广大收费员工中选拔业务能力拔尖、综合管理较强、员工信任的优秀人才担任班组长。二是强化责任意识，抓好班组长管理。进一步加强班组长日常管理权限，将班组综合成绩同班组长绩效考核挂钩，同时邀请班组长参加所务会议，引导班组长积极参与所务管理，充分调动班组长的工作积极性。三是强化危机意识，抓好班组长培养。深入开展班组长能力提升培训，通过深入开展特色班组建设、沟通技巧、管理艺术、心理健康、安全管理、现场管理、应急处置、业务技能等方面的培训，力求全面提升大班长的责任意识、团队意识、管理能力、业务能力及对公司使命和文化的认同感，进一步明确大班长的工作职责和定位，培养具备责任意识强、业务技能精、管理能力好的大班长队伍。
三、中心所管理模式的进一步探索
（一）探索“1+1+2”中心所管理模式
“1+1+2”中心所管理模式是指在原中心所管理模式的基础上，将原中心所“1名所长+3名所务人员”的管理人员标准配置进一步精简为“1名所长+1名综合所务+2名大班长”的管理模式，精简管理人员编制，节约人力成本。
“1+1+2”管理模式与原中心所管理模式的不同，主要体现在对所务管理人员的管理上。目前，中心所“1+3”管理模式下，中心所一般配置3名所务管理人员，负责中心所综合管理、营运业务等工作。而 “1+1+2”新管理模式，将原来由管理人员负责的卡票报表、业务培训等营运业务工作改由大班长负责，则充分发挥大班长的专业特长，其他综合管理工作统一交由1名综合所务管理人员负责，进一步节约管理成本。
（二）合理规划降低工程建设和营运管理成本
合同管理心得范文4
（一）财务共享的目的主要是指为了使流程、资源都得到整合，进一步使企业达到规模化发展。在操作过程中，我们将不同国家、不同地点实际的会计业务共同送到一个共享服务中心进行集中的记账和作业报告，如此方式保证了会计记录和报告的规范、结构统一，同时，也一定程度上节省了人工成本，更有效的提升了财务管理效率及质量。由此可见，财务共享中心具有反应速度较快、营运成本较低以及管理方面的风险较小等特点，也正是因为各项特点，使得财务共享中心广泛受到社会各界的青睐。（二）财务共享中心具有一定的管理控制性。它体现在对于企业某些会计职能的管理和某些规章制度的监控等方面。对于会计职能的管理来说，大多体现在总账会计的事务记录、结算和最后的合并等方面。而对于企业规章制度的监控职能来说，从企业运行过程中两个方面所编制的报告中就可以看出来，一是盈利能力，二是预算标准化。（三）财务共享中心具有基础操作性。财务共享中心的基础操作性在一个正常运转的公司中主要体现在：企业的固定资产、工资支付、应收账款、应付账款，甚至包括账单、发票等一系列财务工作中。其中，职能管理以能够做到清晰分配为主，例如，应收账款和应付账款中依照数据处理、票据管理规则和合规的审核等职能为主,而关于账单、发票的管理职能主要有制作、发送税务发票以及为后期检查提供需要两方面账单的数据质量等职能。（四）财务共享中心具有战略规划性。全面分析企业成本、细致规划现金流、整体筹划税收以及投资规划和预算企业战略都包含在财务共享中心的战略规划性特点中。
二、财务共享中心成立的意义
（一）有效降低了企业的运行成本。施工企业的项目经济收益的好坏直接与建筑施工企业运营成本的管理有很大联系，所以,企业项目运营成本的管理在企业未来发展中占有很重要的地位。建筑施工企业的任何一个项目的正常开展无疑都需要大量资金的支持,而财务共享中心正好可以起到帮助施工企业减小财务管理成本的作用。财务共享中心的成立不仅能够加强项目运营成本的管理，而且也能降低财务部门运行项目成本,并在一定程度上提高了财务部门的工作效率。因此，在经济发展处于中游的城市中成立财务共享中心能够有效的将企业财务运营成本管理的最大利益实现，带动整个城市经济的发展。（二）一定程度提高了财务数据的准确度。专业型人才是建筑施工企业成立财务共享中心过程中不可或缺的。在尚未建立财务共享中心时,建筑施工企业为了便于能在地方实现财务业务，需要让财务部门相关人员对会计核算系统要全面掌握，这就要求对工作人员进行全方位的培养。但在财务共享中心建立后,不同专业的工作人员只需掌握本专业的专业技能，达到术业有专攻，就能很好的完成企业的财务工作。很大程度上避免了工作人员工作中因专业知识紊乱而出错的情况,同时也大大提高了工作效率以及财务数据计算的准确度。（三）提高了企业整合能力以及核心竞争力。首先，从财务共享中心中所呈现出的财务数据的汇总信息能在很大程度帮助决策者合理的分析企业未来的发展空间并快速找到开展资源、优化配置工作的方向,对企业进一步提高内部整合能力起到促进作用。其次，财务共享中心的建立能够帮助企业通过发达的网络信息平台将企业的财务信息有效的进行集中地分配以及处理，大大提升了财务信息处理过程中的准确性和最终所得信息的精准性，提高企业的核心竞争力。（四）是财务高级管理人才培养的重要基地。从其他国家已经实施财务共享服务中心模式经验来看，它是培养财务高级管理人才的重要基地。采用财务共享服务，使得财务人员不再只专注于基础的会计核算业务，而是将更多的精力投入到类似于经营决策、业务支持等能为企业创造价值的活动中去，一方面，是财务管理人员转型的前提条件；另一方面，也为财务能力的提升创造了有利条件。除此之外，从财务共享服务将来发挥的职能以及其设定的专业背景和思维模式推理，财务共享服务将会采取从会计走向管理、从管理走向金融的循序渐进模式，从而达到促进建筑施工企业走向更好的未来的目的。
三、财务共享中心对建筑施工企业的提升作用
（一）财务共享中心强化了项目管理的财务职能。现如今采用的财务共享中心模式与之前财务管理手段相比，不仅在管理以及控制模式上继续加以强调，还同步的在标准化的平台上全方面考虑企业内部部门的专业性财务管理。另外，在企业会计核算的基础正式入驻财务共享中心服务机构之前,企业财务管理的内部控制体系以及一系列的设置情况会替换原有较为分散的流程，在整个替换过程中，企业将怎样才能做到在融合原有财务管理内控职能的基础上,将企业财务运作更加标准化，解决问题更加严谨化的问题纳入研究范围。正因为如此,建筑施工企业在实施财务共享服务中心过程中,会同步强化企业原本存在的某些财务职能。施工企业不仅会保留原有的财务职能部门、从事职能管理的部门以及共享服务的机构进行分离的模式,还要充分磨合关于部门结构的设置方式、财务共享服务模式的设计,以这样的方式促进企业的财务管理逐步向“去职能化”发展。（二）强化对项目管理的监控职能。财务共享服务中心可有效地解决由于建筑施工企业原有的财务管理模式较为分散而导致财务项目管理的财务状况不能第一时间准确得到反应的问题。流程和业务分开进行财务作业是财务共享中心的基本工作模式，相关的财务资料是由财务管理人员随机的分配到各财务人员手中的,通过这种方式可达到从源头避免财务人员与业务人员之间沟通的目的，最终能够做到有效断绝项目管理监控不足的问题。另外,服务中心网络信息平台可以将相关财务信息呈现并共享,如此便可以随时查看各个部门的费用支出及走向,起到了增加了财务管理的透明度、更好的巩固了对项目管理监控的作用。同时，企业内部不同部门的财管人员还可以对其他部门财务以及预算情况加以合理的分析,如此能够加强企业各部门之间的监督管理。（三）财务共享服务中心也在一定程度上促进了施工项目人力资源的整合。服务中心在实施过程中需要一批专业综合技术强的财务管理人才，这些高素质员工的作用在于填补由于基础财务业务从分散的各个部门模式被共享服务中心模式取代而造成的人员空缺，这不仅给财务人员提供了一个晋升的平台，也推进了整个施工项目中人力资源的整合。（四）财务管理工作的流程优化。优化财务管理工作的流程不仅是财务共享服务中心正常运作的基础条件，更可以让财务管理工作越来越集中、规范,让财务管理过程更加简单、标准化,通过如此高效的管理流程有效的提高财务共享中心的工作质量与效率，同时，还可以保证财务共享的及时性和准确性。财务共享服务中心在其运作过程时,应制定相应的健全的管理制度，并严格落实到实际工作中，进而将服务中心的相关财政工作集中统一操作,努力达到合理、高效的根本目标，在实行集中化运作时可以使得建筑施工企业的损失以及风险降到最低。同时，在建筑企业项目运作中,企业的全部财务流程都由财务共享中心进行控制管理,财务项目所需资料的收集和提交则是交给项目小组,以这种方式提高财务运算的准确度、工作效率以及加强财务共享中心对财务流程的监督管理工作。财务共享服务中心的实际运作过程中因数据共享，可使得企业之间的财政数据产生对比,也能促进企业顺利开展管理工作。（五）在降低成本的同时提高效率。建筑施工企业现有采用将管理与核算两相分离的、可同时使其两者优势都得到充分发挥的管理模式。然而，企业的规模在不断扩大,企业原有管理模式的不足便彰显无遗,主要问题体现在各个部门单方面的按照本部门的财务结构构建出的财务管理模式仅适合本部门运作，具有局限性。同时，也使部门之间互相的交流和沟通越来越少，造成部门之间的分化,导致部分财务部门工作量增加,没有起到对财务人员合理配置的优化作用，导致了工作效率的降低。由上可见,随着建筑施工企业规模不断壮大的同时，对财务管理工作以及财务人员的综合素质要求也愈发严格，应全面提高财务部门工作效率。与此同时，企业可以建立更加标准、规范化的工作规章制度来将分散的部门集中管理，避免部门之间产生偏差导致出现风险，从而进一步降低企业成本，促进企业未来的长远发展。（六）培养财务共享意识。信息时代的来临和竞争日益激烈的建筑市场直接决定了建筑施工企业传统财务运行模式的落后性，随着企业发展规模的壮大以及子公司的增加，传统的财务管理模式显然已经满足不了如今企业发展规模的要求，许多不足日益彰显，所以，财务共享中心取代传统财务运行模式已然是建筑施工企业财务管理未来发展的必然趋势。财务共享中心不仅具有能够大幅度降低企业运营成本、有效提高企业财务数据的计算效率和准确度、大力加强企业对财务的管理监督力度等特点，还能够通过对建筑施工企业财务资源进行的有效调配和整合,使企业在子公司建立过程中的人员和财务转移更加顺畅。在这方面,财务集中模式与财务共享模式有异曲同工之妙。但不同的是，财务集中模式更重视对于运营成本的控制,仅集中处理了企业的会计业务,并没有对企业财务实现共享，而财务共享模式则很好的实现对于企业财务的共享,并没有如财务集中模式一样简单的将企业会计业务集中,而是将其进行流程优化处理。要在降低企业成本的基础上对财务共享服务中心进行选址,而不是单方面考虑企业总部的位置。
四、结语
随着时代不断发展，建筑施工企业想要把握发展机遇、占据更多的市场份额、为未来发展铺平道路，就必须时刻跟紧时代的变迁，树立符合当前市场发展的财务意识，引进并合理运用财务共享中心模式。财务共享模式最大的特点在于，在对建筑施工企业的财务管理进行集中式的管理的同时，还可以对其他部门实行分散式的管理。企业在这种模式的管理下，核心竞争力可以得到大幅度的提升,同时，也提高了管理效率,是企业财务管理的具体体现。从另一个角度来说,努力做到降低企业的成本、促进企业的发展也是财务共享的根本意义所在,由此可见，运用财务共享服务中心的模式来对建筑施工企业的项目管理进行集中的规划是刻不容缓的。
作者:李丽红 单位:中铁十四局集团有限公司
参考文献：
[1]杨双.建筑施工企业如何强化财务共享中心建设[J].低碳世界，2016（09）.
[2]张春玲.建筑企业构建“财务共享服务中心”的研究[D].首都经济贸易大学，2016.
[3]李任.试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].现代国企研究，2016（02）.
合同管理心得范文5
【关键词】初三学生 管理 沟通
初三是学生初中学习的关键时期，恰当的班级管理有助于在班级内形成良好的班风学风，增强学生的自觉自律意识，为即将到来的中考打下坚实的基础。结合教学实践，笔者认为在初三班级管理中，要坚持贯彻落实“稳定学生思想，矫正学生情绪，端正学习态度”的管理思路，在管理中要联系班级的实际情况，准确对班级号脉，同时寻找毕业年级所共有的情况，在共性和特殊之处寻找最佳的符合本班情况的管理方法。经过多年的教学，笔者认为应该着手做以下几个方面的工作。
一、建立合适的班级管理制度
在班级管理中及时发现问题，寻找解决问题的方式方法，逐步完善管理制度，并最终形成“热爱学习，思想进步，团结友爱，助人为乐”的良好班风、班貌。在班级管理上，主要采取学生自主管理模式，让学生主动、自觉地遵守班级规章制度，从行为和思想上约束自己。另外，还可以结合学生的综合素质评价要求，对比要求让学生主动形成自觉意识。
二、培养学生的管理能力
选择有责任心的学生组建班委会，明确班干部各自的职责、分工及权利；选学习上不太主动的、平时难以管理自己的学生当小干部，如卫生组长等，鼓励大小干部大胆工作，规范他们的工作方法；严格要求小干部在知识、能力上取得更大进步，在纪律上以身作则，力求从各方面给全班起到模范带头作用，亦即“以点带面”；培养班干部团结协作的精神，带动整个班集体，形成集体的组织性、纪律性和进取心，亦即“以面带面”；灌输“人人有责”的思想，鼓励引导学生自我管理，利用班会课时间让学生尝试轮流主持，有针对性地结合班级学生的表现开班会。将此种方法运用在班级管理中取得了很好的效果。尽管初三年级是毕业班级，但笔者认为这样的能力培养还是非常必要的。
三、加强沟通配合，提高成绩
学生及格率和优秀率的提高离不开班主任与科任老师的配合。班主任要与科任老师进行及时有效的沟通，寻找班级管理中的漏洞，通过多种渠道解决，努力实现班级成绩稳步上升。成绩固然重要，在平时还应引导学生配合各位科任老师学好每门课程，学校还可以组织教师对学有余力的学生进行辅导，培养部分“小老师”，帮助那些学习能力欠佳的学生共同进步。
四、加强心理素质教育
教育的目的是培养有知识、有能力、有责任，德、智、体、美等方面全面发展的合格人才。为此，我们在向学生要成绩的同时，还应该及时关注学生的素质，要加强对学生的素质教育，而素质教育的基础是心理素质教育。即将面临人生的第一次大考的初三学生，无形中会感觉到学习负担加重，面对来自社会的挑战、家长的期盼、老师的要求，很多学生都会产生不同程度的心理障碍。对此，作为班主任，就要想办法通过各种方式提高学生的心理素质，要让学生懂得同学之间要团结互助，不能自私自利，不顾他人。多鼓励学生参加学校组织的各项活动能够提高学生的心理素质，学生通过参与活动能够获得解压、放松。
五、坚持锻炼，提高身体素质
毕业班的学习任务比较重，课业负担比较多，大量时间被各种各样的考试及学习所占用，活动时间远远不够。良好的身体素质是支撑学生在初三一年学习的保证，我们一定要重视学生的体育锻炼，配合体育老师抓好体育课的质量，同时加强和家长的联系，共同重视对学生的健康教育。
六、加强家校合作沟通
学生的学习不能单纯认为是在校学习，很大程度上还应该要加强家庭教育。现在社会很多家长对教育的认识不够，认为将学生送到学校就好了，教育是老师的事情，结果使得学校教育与家庭教育相脱节，也使得很多学生在家和在学校的表现差异很大。因此，加强学校与家长的沟通就显得尤为必要，及时将学生在学校的情况向家长反映，结合学生存在的问题和学习情况与家长一起制定有效的教育方法，使学生能以良好的精神状态投入到学习中，能够在即将到来的中考中取得令家长、老师满意的成绩。
合同管理心得范文6
对于小学的班级管理来说，管理语言艺术的应用不仅是一门学科，更是一种艺术，在管理中要结合学生的具体情况，掌握运用的技巧，来提高管理工作的效果。
1．将表扬和批评相结合
首先，在小学班主任进行管理工作时，要结合小学生的身心特点，通过师生之间的友好关系以及班主任对学生的关心和爱护，让学生感受到班主任的关怀，意识到自身在班级中的重要性，不管是学习方面还是班级建设方面，更好地发挥出自己的主观能动性和积极性，同时也更服从班主任的管理工作。班主任在管理语言艺术运用时要注重与学生的交流沟通，多给学生给予关怀，让良好的师生关系来促进管理工作的开展。其次，是对于小学生的学习等要进行一定的评价，注意鼓励的作用，用表扬的管理语言艺术来肯定学生的成绩和行为，这种积极的语言艺术的应用可以从情绪上来感染和激励学生，更好地促进小学生的学习。最后，是由于小学生年纪都较小，所以自控能力差，并且经常会犯错误，但是班主任在对学生进行批评时要注意语言艺术的运用，尽量用关爱的语言来进行批评教育，同时重视不同学生的不同性格，结合性格选择合适的语言艺术，让学生们在意识到自己错误的同时自尊心不受到打击，更好地树立学习的信心。
2．重视情感的作用
在小学班主任管理语言艺术中，不可忽视的一点是对情感的运用和把控。作为班级管理的中心，班主任对于学生的教育不能仅仅是生硬的灌输纪律的概念和道理，更应该结合情感来对学生们进行培养，帮助他们全面发展。很多时候，宽容这种无声的语言艺术反而比处罚更有效果，无声的批评及保护了学生的自尊心，又能让他们意识到自己的错误从而进行改正，将有声的语言艺术和无声的结合起来，可以达到更好的效果。
3．将语言艺术合理运用在管理工作中
想要做好管理工作离不开语言艺术的合理运用，只有针对不同学生的性格特点采取不同的语言艺术，这种良好、有效的交流沟通，才能更好地达到管理的目的，避免做无用功甚至适得其反。比如，面对内向的学生，班主任在交流中要注意语气的柔和，并且多加鼓励来使他们的性格逐渐开朗起来;面对自卑的学生要多对他们进行积极的肯定，结合积极向上的语言艺术来采取多种鼓励方式，帮助学生树立信心，同时更好地管理班级。4．注重管理语言的特色每个人都是不同的个体，在班主任管理语言艺术中也可以拥有自己独立的特点，通过师生之间良好而平等的关系，以及独具特色的语言艺术，来为课堂营造出一种宽松而良好的学习氛围，使学生们在这种氛围中可以更好地学习和成长，一方面，调动了学生的积极性;另一方面，也完美地完成了班级管理工作。同时，家访也是班主任班级管理工作的一项重要内容，代表学校对学生家庭所进行的教育访问，是学校与家庭联系的重要途径。笔者认为，班主任需要结合小学生的心理特征、家庭环境、性格等采取正确的家访方式，加强与家长的沟通。例如。建立如下图所示的家庭学校双向沟通的联系模式，促进家校合作，促进学生成长。
二、结束语
