合同流程管理范文1
关键词：电力物资采购；合同管理；效率
随着电力行业的日渐崛起，市场上对于电力物资的需求量也在逐步扩大，许多电力物资企业纷纷涌入市场。为了规范企业行为，使得市场采购行为更具程序化，电力物资采购合同应运而生。作为管理市场的载体，不仅起到了控制风险的效果，更在一定程度上提升了工作效率，使电力物资采购更加规范化和标准化，大大降低风险。本文主要探讨物资采购合同管理的基本环节和意义[1]。
1电力物资采购合同管理的意义
在国家经济发展过程中，电力企业起着非常重要的推动作用。电力是工业企业运作的基石，一旦出现问题，很可能导致工厂大面积停电，带来非常严重的经济损失。所以电力行业是关系到国家命脉的关键一环。在面对当前这样良好的发展机遇，电力行业更要规范化自己企业的行为，特别值得一提的是物资采购管理。电力行业采购一般为大型供电机械，这些机械采购成本高、质量要求高，所以在采购过程中要十分重视采购管理，而采购合同的运用正是为了更好的规范采购行为。实行采购合同管理模式，对双方的交易行为进行约束，更好地降低采购风险。同时，通过合同制的形式进行管理，有效地避免了进货企业延期交货等行为，大大提高了电力企业的采购工作的效率[2]。同时，采购合同具有法律规范性，严格依法进行管理，保障了购销双方的合法利益，形成上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制，使物资管理更加科学化、规范化、合法化，强化电力企业采购管理，实现经济效益和社会效益的统一。
2电力物资采购面临的问题
2.1采购成本和风险高
电力物资采购成本受多种因素制约，包括采购价格、采购数量、市场信息采购和采购策略等。抛开市场因素，在一些电力企业采购过程中，因为对供应商了解度不高而盲目签订不合理的采购合同，这些合同不仅增加了企业的采购成本[3]，还带来了坏账的风险。由于以往企业进行采购时不规范的操作，会出现收到的材料与签订合同内容不一致等情况，这些质量问题严重影响着后续电网的安装和使用，不仅带来了财务上的风险，还造成一定的技术风险和人员安全风险。所以，电力物资采购过程中应十分重视合同的规范化管理，采购成本和风险问题不容小觑。
2.2供应商管理不到位
采购的首要环节就是选择信用良好的供应商，供应商好坏直接影响采购物资的好坏。首先，在我国的经济模式制约下，我国电力物资供应商十分有限，市场上能够选择的数量也非常少，选择空间小，我国在供应商选择上有很大的局限性。其次，目前市场上的供应商多注重短期效益，即多采用短期合作的形式，很少愿意与电力企业签订长期合作伙伴关系，这就导致了许多电力企业在每次采购时都需要与新的供应商进行沟通，提高了采购成本。再次，由于如今市场上一些供应商的电力物资良莠不齐，电力企业与供应商之间存在严重的信息不对称，电力企业很容易购买到劣质产品，这就导致后续生产工作受到一定影响，利润也会遭受打击。最后，在没有签订购销合同时，供应商经常会出现交货不及时等情况，这会导致电力企业不能按时收到电力物资，影响企业生产从而导致供电不及时，对社会众多企业造成致命打击[4]。
2.3传统采购模式效率低
电力系统结构庞大，所需材料物资也较多，在物资采购过程中要注重效率，以保证正常供电。传统非合同模式下的采购方式，多采用采购人员实地走访或是直接与供应商面谈签订采购合同。这种传统的采购模式不仅效率低下，而且由于采购双方面临着严重的信息不对称，经常会出现采购不及时、价格不合理或质量不过关等情况。这种老旧的采购模式不仅为企业带来经济利益的损失，而且也会增加企业必要的成本。
3电力物资采购合同的作用
3.1降低采购成本和风险
企业对电力物资进行规范化管理的过程，其实也是企业加强自身监管的过程。首先，企业要加强对采购合同的管理，尽可能降低采购成本。企业要对合同进行认真分析，尤其是对采购价格，及时提出质疑，同时要防范风险，减少合同的风险成本。其次，适当降低风险。在采购过程中，企业要多方了解供应商性质，根据信用评级来选择供应方。为降低违约风险和坏账风险，企业可在法律允许范围内约定定金与违约金，保证企业自身的利益。最后，发挥合同效力，坚决打击违反购销合同的行为。合同的签订是建立在平等互利的基础上的，所以，在签订前，电力企业要审查合同是否合法，还要注重合同的公平性和完备性。签订合同后，一旦供应商出现违约行为，企业也要及时拿起法律武器，维护自身的合法权益，将损失降到最低。
3.2优化物资供应商管理
首先，要优化物资供应商的数量。对于一家电力企业生产商来讲，要控制好合作的供应商数量，这也是减少风险的有效手段。对于同种物资材料，尽量选择一家供应商集中采购，这样可以一定程度的节约成本，同时可以明确责任，方便事后追查。优化供应商数量还可以一定程度节约成本，在采购过程中，电力公司可以将供应商数量控制在4~5家，根据不同类型物资特点进行大批量采购。这样不仅可以减少采购成本，同时可以降低人力成本和管理成本。其次，要优化物资供应商的质量。对于采购物资过程来讲，要实行货比三家的策略，主动去比较物资的质量和价格，从中选择更适合的材料。同时也可采用公开招标等形式，竞争更加公平，价格更加透明，企业可以进行反复对比，选择更具弹性。最后，企业应及时与一些信用良好的供应商建立长期合作伙伴关系，这种采购模式可以为企业带来质量和成本的优势，同时也有利于企业提升自身的信誉，实现供应商与企业之间双赢。
3.3信息化手段提升合同效率
现如今，随着信息化的逐步深入，企业管理也慢慢走上无纸化道路。将信息化手段运用到采购合同管理中，这是一种全新的管理方式，不仅可以大大提高合同管理效率，更有利于企业的信息化建设。当前多个行业采用ERP系统来进行合同管理，从审核到合同的签订，均采取信息化办公手段，企业可直接在计算机上实现业务操作。同时，这种办公手段，也使得各种信息更加透明化和程序更加规范化。采购人员节约了东奔西走等不必要成本，操作失误率也大大降低。同时，利用信息化合同操作平台，业务管理更加方便，有利于上下级监管，这样可以有效避免人员监守自盗行为的发生。如果整个电力行业都采取信息化平台进行合同管理，就会在整个行业建立起标准，整体效率会因此就会大大提高。
4结语
电力物资采购合同管理主要是指供销双方采用合同形式，对采购流程进行规范化管理，以提高企业电力物资采购的效率。同时通过与供应商建立伙伴关系以及创新管理模式等方法，使合同式更加规范化标准化，整个流程更加有序。
参考文献
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合同流程管理范文2
关键词：合同管理流程；风险分析；风险控制
一、合同管理的主要风险
1.主观性风险
主观性风险主要包含有四个方面，一是投标风险，二是合同条款风险，三是合同变更风险，四是合同管理风险。首先是投标风险，在我国目前的施工企业施工现状来看，承包工程大多是通过投标的方式而进行的，这种方式被广大施工企业所应用，然而，其风险是比较大的，这种风险可以分为两种情况，第一类是不中标风险，如果企业没有中标的话，那么很多工人就没有工程可以进行施工，因而出现窝工现象，浪费了人力资源，同时让工人的工资变低。第二类就是中标风险，当企业中标之后，就必须承担整个施工过程中的各种各样的风险，里面包含有很多复杂的因素，在我国目前的建筑市场秩序中，我们可以看出很多法律法规并不完善，有很多资质不合格的业主，如果这些企业在签订合同之前没有对业主进行详细的了解，进而盲目签订合同，那么就可能会出现工程款不能够及时到位的情况，从而影响施工企业的正常施工，也降低了企业的市场竞争力。其次是合同条款风险，对于施工企业而言，条款是一项极其重要的内容，如果不能仔细检查条款的话，就会为后续的各项工作带来极大的风险，因此施工企业必须要派遣出工作者详细阅读合同的内容，针对那些不完整和语义不明确的地方进行商榷，提前与业主做好沟通，防止后期的争论以及矛盾。第三是合同变更风险，大体上而言，建筑工程的施工合同之中都有关于合同变更这说明，如果在施工过程中不可避免的会出现合同变更现象，那么一切过程和工作都应当按照合同中的说明来严格执行，如果有一些合同变更条款之外的变更项目，那么施工企业就可能会面临成本上升工程量增加工期延长的问题，从而带来一系列的麻烦。第四就是合同管理风险，合同管理风险因素包含的内容是多种多样的，是指建筑施工合同管理过程中所面临的各种类型的风险，造成这种风险的原因是比较多的，例如管理人员自身的问题、合同管理体系不完善的问题、工作人员职业道德不达标的问题等等。最后就是索赔风险，在实际的施工合同履行过程中，索赔问题是经常出现的，大体上而言，在前期的施工合同中，里面有相关的内容对所提问题进行了说明，当某一方违规的时候，另一方就可以按照合同的要求向对方提出索赔要求，因此施工单位应当做好工程竣工的质量工作，同时要保障按时完成，否则会出现被索赔的现象。
2.客观性风险
首先是自然环境风险，由于建筑施工的地点是不尽相同的，因此所面临的自然环境也是不同的，有的时候，建筑施工过程中会出现地震、台风、泥石流等自然灾害，这就会导致施工不能够按合同要求进行，因此影响到合同的履行。其次是经济风险，经济风险对于施工单位的经济收益会有比较严重的影响，例如通货膨胀导致施工材料价格的上涨，又比如企业没有足够的资金投入，就会造成施工进度的延误，另外利率税率的变化也会造成经济风险。
二、合同管理的风险控制策略
1.风险的降低
当风险发生之后，降低风险是最为主要的一种事后控制方法，为了做好这项工作，我们应当从以下几个方面进行考虑，第一，必须要不断健全和完善企业内部的合同管理制度，从而为各项工作的开展提供一个可靠的依据，企业的内控制度对于合同管理风险的降低具有重要意义，通过这项工作，我们能够把风险控制在一个可以接受的范围之内。第二，我们必须要制定出科学合理的风险防控策略，工作人员必须要提前预测到各种类型的风险，并根据风险制定出相应的策略，当风险来临的时候，就应当按照策略来开展工作。第三，必须要对风险可能造成的后果进行评估，从而提前做好准备，最大化的减轻损失。
2.风险的规避
所谓企业风险的规避，主要是针对没有能力承受风险的企业所采取的一种控制策略，这种策略是一种事前控制的方法，大体上而言，风险规避的措施是比较多的，如果我们对其进行大致划分的话，可以有以下两种。第一是逐步试探承担风险策略。这是一种比较常见的风险控制策略，在建筑工程企业合同风险管理中，得到了广大工作人员的青睐。这种策略是根据风险评估的结果来开展工作，从而能够有效降低各种风险，大体上而言，这种策略适合两种情况，首先是经过评估之后，尽管发现合同的一方的情况不太好，不能够完全符合要求，但是签订合同的话也不会给本企业造成过大的危害，只是工作的量稍微大了一些，而且利润稍微少了一点点而已，因此，如果承担此风险的话，对于企业是有利无害的。其次，当通过评估风险之后，发现合同签订风险巨大，但是，对方企业能够满足本企业在产品设备等方面的一些特殊需求，能够为企业带来一些其他方面的利益，此时我们也可以采用逐步试探的风险规避策略。第二是完全拒绝承担风险策略。这种风险大的也是比较常见的，但我们对风险进行评估之后，如果发现巨大风险，而且这种风险无法被规避，能够给企业带来很大的损失，那么我们就应当完全拒绝签订合同。通常情况下，如果要采用完全拒绝承担风险考量，相关的工作人员必须要详尽的分析，并且科学合理的考虑各项因素，当十分确认风险之后才能够采用，否则会让企业错失应有的利润。除此之外，如果施工企业在全面分析之后，发现对方企业的信誉比较差，而且资金状况不佳，甚至存在着内部资金链断裂等现象，那么就应当严格取缔合同，避免后续各项工作的麻烦。总而言之，合同管理对于企业发展而言是一项极其重要的环节，因此相关的工作人员必须要充分考虑合同管理流程中的风险，并对这些风险加以分析，找出相应的控制策略，从而实现企业的经济利益最大化，让企业能够拥有更好的发展前景和更高的市场竞争力。
参考文献：
[1]朱锦余.合同管理流程及其主要风险分析与控制研究[J].会计之友(中旬刊),2009,5:4-7.
[2]贾静.合同管理流程的风险与控制[J].天津经济,2010,7:63-64.
合同流程管理范文3
关键词：运营管理；建筑设计；合同执行；项目管理；优化
一、房地产行业近年发展情况介绍
随着国内经济进入新常态，受惠于经济增长和固定投资拉动的建筑设计行业，过去“遍地开花式”高速增长的时代将会一去不返，自2014开始，大多数单位的增速明显放缓，部分企业在营业收入尤其是新签合同额方面出现了不同程度的下滑。除此之外，整个行业还面临以下发展趋势。第一，行业竞争激烈，民营企业崛起。目前国内除原有建筑设计单位外，大量外资企业纷纷在华开疆拓土，众多工业、交通设计单位也建立建筑业务单元，日渐蚕食建筑设计市场，各层次的市政、城市规划企业也都在争夺建筑市场份额；行业竞争愈加残酷和激烈。受益于房地产行业十余年的持续快速发展，民营企业开始崛起；与国有企业相比，民营企业决策更迅速、运作更高效，市场变化响应迅速，能够通过灵活的经营模式和运作手段快速抢占市场。第二，细分领域专业化趋势增强。随着我国建筑设计行业发展不断成熟，市场需求逐渐呈现出多样化趋势，建筑设计市场的细分程度明显加深。从产品类型来看，随着房地产市场的逐步分化，产品细分程度进一步加深。从市场层次来看，依据建筑项目规模、难度的不同，又进一步细分为高端标志性、中端品质性、低端大众性等多个层次；什么都做、什么都做不精的企业，在未来市场竞争中将会逐步被边缘化。第三，合作设计日益普遍化。首先，随着开发商理念的日益成熟，我国建筑设计行业中高端市场中外合作设计的情形正日益普遍。其次，设计总承包服务的需求增多迫使传统的建筑设计企业主动接洽并建立自己的专业技术咨询及劳务分包的供应商管理库，共享客户资源抱团取暖、争取项目合同。第四，并购重组活跃。近年来，越来越多的国内外大中型设计单位加强了资本投资运作，行业内并购重组愈演愈烈。通过整合产业链上下游的企业，有利于提升企业全产业链服务能力，从而提升企业的业务竞争力。
二、公司运营管理系统架构情况分析
公司项目运营管理系统架构情况。不考虑公司其他职能管理及后勤保障等部门，单就项目运营管理的组织系统来看，公司总经理以下由副总经理/运营总监负责抓总，兼顾经营与生产两大主要项目运营板块。公司总部运营系统分为经营管理与生产管理两个部分：各分子公司综合经营与生产的职能。第一，总经理。公司总经理涉及项目运营管理方面的工作内容包括：根据市场变化情况把握公司发展方向，制定公司的整体发展战略规划，主持公司全面经营及生产活动，制订公司年度工作计划和整体经营管理工作计划；拟定公司内部管理机构设置方案；组织编制、修订、审批公司基本管理制度及规程等。第二，运营总监及运营管理部。运营总监主要负责公司日常对外项目的承接及客户的维护、合同的审批与签署、内部项目的生产管理运营的把控，经营指标的制定与考核，经营及生产的统筹协调，对公司项目运营数据进行分析并做出相应决策等。运营管理部负责协助运营总监进行各项工作铺开。第三，项目总监部、运营中心及各分子公司。项目总监部负责对外拓展市场进行客户公关；参与项目前期接洽、合同议价及谈判，参与项目投标；合同执行过程中对接客户传达需求并及时反馈，跟踪督促项目关键节点，合同分包、收费及收入分配的操作等。运营中心主要负责调配公司生产力资源，安排生产计划，生产组织过程中的质量及成本控制，收入的二次分配等。各分支机构作为公司总部经营及生产力量的生力军，布局全国各重点片区，进行属地化经营和管理，拓展服务半径。
三、承接设计合同流程分析
（一）运营管理系统运作流程
以公司总部为例，合同执行过程中的运营管理应当由项目总监部及运营中心共同协调管控。但事实上，目前两部门在管理协调上还存在诸多矛盾。1.经营团队内部的竞争关系矛盾。目前由于对外进行商务洽谈的项目总监部分为五个部门，各自均承担相当的指标压力，自然地存在着竞争关系，且经营指标仅以数字量化，并未明确的针对性的项目类型的指导或倾斜，那么必然会因为潜在的竞争关系出现如下管理问题：一是客户资源基本无法共享，可能存在重复公关的情况；二是垄断客户资源，无法针对客户特点采用最优的公关方案。2.经营团队同生产团队的目标矛盾。一是项目总监部可能会忽略承接的合同总量“超载”问题，造成有项目无人做的情况；二是项目总监部承接项目的设计工作阶段、设计业态重叠，造成生产能力的分配失衡；三是项目总监部拿下高额低利项目，打击生产积极性。
（二）设计合同执行管理分析
1.传统单一建筑设计合同。对于此类项目的合同管理风险在于签订合同之后再进行生产能力的确认，如果生产能力不足将不得不采取劳务分包的策略进行补救，增加了项目的管理成本，对于生产管理者来说管理压力较大，设计服务质量也较难以控制。2.设计总承包合同。目前公司制定了相应的分包管理制度，并设立外包评审委员会对即将进行分包的子项及承接单位进行资格评审，评审合格的单位则纳入公司分包供应商管理库。在实际合同执行及项目管理过程中，分包单位的选择与分包合同的商务洽谈均由项目经理一人负责对接，后续生产环节各个阶段均由设计总负责人负责协调，导致项目经理疲于应付各种管理流程，而各设计负责人协调沟通成本则成倍增加。另外，公司对于各专业分包单位的管理还较为松散，并未对供应商制定统一的质量标准，容易造成项目的管理成本失控。3.多个复杂项目的管理瓶颈分析。“多项目并行，多专业协作，资源需求阶段性变化”的特点给设计企业带来最突出的问题是资源共享与冲突的问题。对于智力型企业，所谓资源主要是指人力资源。由于企业资源是有限的，在多个项目同时实施的情况下，企业必然面对资源共享与冲突问题。
四、运营管理提升优化
（一）项目总监部项目管理优化分析
公司经营团队中各项目经理间对于公司的生产资源存在一定的争夺竞争关系，鉴于公司内部的管理架构而言，各项目总监部内部的项目经理间相对而言较易于协调，但对于部门间的竞争关系需要公司管理者从中予以协调。因此，可建立模型假设：假设存在两类项目经理，他们的个人能力有着较大的差别，且分别隶属两个部门。类型1的项目经理能力高，绩效优；而类型2的项目经理的能力较差，绩效相对较差。对于这两类项目经理的合作博弈矩阵分析后可容易得出公司管理者只需对项目经理加以指导，使项目经理采取（合作，合作）策略，即可使多项目资源配置得以顺利进行。因此，公司管理者需要针对性地制定合作经营的鼓励政策与倾斜激励机制并加以考核，大力宣传合作经营的重要性与必要性。
（二）设计总承包项目分包管理模式优化分析
对于设计总承包项目的管理团队培育建设，是企业发展该项业务的长远之策，但公司所需要投入的人力成本、时间成本以及团队磨合期的效率损失无疑也是巨大的。对于供应商库的管理，需要进一步细化及制定统一的准入标准，并完善评价体系与退出机制。但对于目前来说，项目管理部投入的精力与管理成本是超出其所能承受的极限的。考虑以上因素，较为高效的处理方式是改变采购方式，可以考虑将供应商管理与各专业设计分包子项以任务包方式进行分包，虽然这样可能会使分包合同的费用有所增加，但相比较前面所提到的方案节省了更多的管理成本、人力投入以及时间成本，也更易于操作，服务供应方的服务质量可以保证也较容易控制。
（三）多复杂项目交叉运行情况的优化分析
1.在多项目管理中，要解决资源不足或过剩的问题，进行合理有效的资源管理，应坚持原则：一是尽量将各个项目资源需要的高峰错开，使资源综合平衡；二是资源的配置数量规模应以既能保证项目正常运行，又不至于造成浪费为原则；三是按照经济效益最优原则，确定合理的项目周期，尽量避免设备闲置及人员浪费；四是应以整个多项目组为对象，对人力、设备、资金等资源需求全面平衡，降低项目成本。2.应以一些措施进一步完善企业多项目人力资源管理。首先，建立员工技术能力和绩效的评价体系，形成人员内部流动管理系统，杜绝一些项目组在资源饱和的情况下仍故意占据稀缺人才的做法；其次，加强对技术人员的专业技能培训，建立完善的项目团队成员培训计划，为企业做好人才储备；最后，开展人力资源规划工作。依据企业战略发展框架，对未来若干年内人力资源的需求种类和数量进行预测，形成人力资源规划，指导人力资源管理工作，以更好地满足企业多项目的人力资源需要。
参考文献：
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合同流程管理范文4
【关键词】综合终端管理系统；业务放装；流程
互联网技术的日益普及深入为人们的工作、生活及各行各业带来了巨大的变化，人们对互联网的终端需求也随之不断增加，变得日益多样化、复杂化。为更好的支持各类工作、家庭网关的技术管理和需求，互联网宽带技术、三网融合工程的不断发展和推进，中国电信正在积极推进综合终端管理系统，即ITMS（integratedterminalmanagementsystem）。ITMS可以有效的解决数字用户线、光纤局域网、光纤接入等多种接入方式综合统一管理的难题，将多样、复杂的信息技术需求进行高效、统一的管理。ITMS业务在逐步推广实践的过程中仍然存在许多技术难点和执行流程规范化的需求，因此本文根据现阶段广西电信实际工作中ITMS的应用，从运营商及其他系统流程交互的角度出发，对业务放装流程进行探讨。
1综合终端管理系统（ITMS）在网络中所处的位置
在广域网管理协议TR069中提出，可通过ITMS对包含数字用户线、光纤局域网、光纤接入在内的多种终端接入方式的业务、家庭综合网关业务以及终端应用业务进行统一管理，从而推进三网融合进程。ITMS在网络中处于枢纽位置，可连接多种接入种方式及终端入口，实现对家庭各类网关入口的统一管理。除此之外，通过ITMS还可以实现对终端家庭网关的各类业务管理，如开户、销户、变更账户等系统支持服务，在系统维修、数据综合监控、报表系统等方面也可以实现综合统一管理业务，为家庭终端网关的应用提供了有力的保障。
2综合终端管理系统（ITMS）规范流程及业务放装流程
ITMS在网络中处于各网络的枢纽位置，是跨网络、跨业务、跨运维的复杂系统业务流程十分复杂。因此规范的业务操作流程就显得十分重要，但就目前ITMS在实际应用中，仅就部分业务操作给出了规范流程，例如：批量设备业务配置流程、单设备业务配置流程、故障处理流程等，业务放装流程等重要操作却并未明确规范操作流程，因此在实际的操作中依然存在人力成本过高、操作流程复杂等问题，使得ITMS的推进进程发展缓慢，本文通过对现有的实际应用进行分析，对各流转环节进行了重点梳理和研究，对业务放装流程进行了总结、探讨。ITMS在终端业务放装操作类型主要有以下几种：开户、停机、销户、复机、更改速率、更改账号、更换设备（修障）、移机等。整个业务放装涉及到的相关系统及它们之间的关系如图1所示。
2.1终端开户流程
首先客户在营业厅进行业务申请，受理员受理的同时进行资源确认，资源条件符合时，受理客户申请，录入客户信息，业务信息同步至客户关系管理系统（CRM）；当资源条件不符合时，受理员对客户进行告知，同时进行预受理。由CRM生成预受理订单，流转至服务开通系统，资源管理系统进行资源配置，形成工单流转至相关受理部门，即会产生如下几种流转情况：①工单流转至自动激活系统，再有自动激活系统根据不同情况进行PON（无源光网络）网管系统、AAA（认证、授权、计费）认证系统相关业务平台等系统进行开通配置；②工单配置到ITMS，家庭网关可以自动连接至ITMS然后进行自动远程配置；③当无资源时，工单会配置到施工调度系统，分配至外线人员，外线人员接单后进行光纤跳线，上面安装终端设备，正确连接终端设备和上行线路后，上报终端数据值、逻辑ID，ITMS、光线路终端（OLT）会将系统配置工单与终端设备进行自动匹配，从而完成终端设备的安装、调试。安装完毕后外线人员进行回单确认，客户即可开始使用。
2.2终端停机流程
终端停机流程由CRM受理客户停机申请后，采用AAA认证系统进行确认，确认误异常情况后停止终端账户，与现行宽带业务流程一致，并不涉及ITMS参与此流程。
2.3终端销户流程
客户发起拆机申请后，由营业厅人员受理，录入客户拆机申请提交至CRM系统，CRM系统会生成工单流转至服务开通系统，由服务开通系统形成拆机工单并派发给相关系统进行配置，会产生如下几种情况：①工单配置至自动激活系统，自动激活系统根据不同情况配置到PON网管系统、AAA认证系统、相关业务平台；②工单流转至ITMS，ITMS拆除相关配置；③工单流转至施工调度系统，由外线人员进行拆机操作，将终端设备进行回收，完成拆机后，提交回单。
2.4终端复机流程
复机操作流程与停机操作流程相似，ITMS并不参与此过程，受理客户复机申请后，由AAA系统进行账户复机申请，对申请终端端口进行激活和PON网关启用操作即可。
2.5更改速率操作流程
受理客户更改速率申请，由营业厅人员在服务开通系统提交该申请，流转至自动激活系统，由服务器开通系统自动进行终端速率的更改，在此过程中ITMS并不参与。
2.6终端更改账户流程
当终端系统需要进行账号更改时，ITMS可以通过终端客户的逻辑标志唯一性来进行账户的修改，从而达到终端账户重新绑定的目的。
2.7更换终端设备流程
终端设备更换可能由两种情况引发：①由服务器保障系统或10000号发起，因账户终端设备产生故障而引起的设备更换警示。在更换过程中ITMS并不参与此过程，由常规外线人员派单，并进行终端设备更换，在终端设备更换后，由终端将信息提报至ITMS，ITMS自动或手动进行用户信息资料更新，将新用户信息配置至终端设备。②因用户更变而发起的终端设备更换，由客户发起申请，进行终端设备重装，受理客户申请后，与用户新装流程一致。
2.8终端移机流程
客户在营业厅提请终端移机申请，营业厅人员进行受理后进行新地址却，并进行实时资源核对匹配，新地址资源具备时，受理客户申请，录入移机信息至CRM系统，生成订单至服务开通系统，通过ITMS以及PON网关获取终端信息，对新地址进行资源配置，对旧地址进行拆机流程，此时会产生如下几种情况：①工单流转至自动激活系统，根据实际情况由PON网管系统、AAA认证系统、相关业务平台进行新地址的开通配置，原设备拆除；②工单流转至ITMS，由其自动进行远程终端数据配置，并完成就地址的终端设备拆除；③工单流转至施工调度系统，由外线人员进行新地址的安装，完成终端设备安装后，由ITMS和OLT完成终端设备的远程数据自动配置，并完成旧地址的拆机。
3结束语
随着家庭网络使用普及程度不断提高，终端用户数量迅猛增长。在此情况之下，如何进行高效的管理和维护就成为的相关部门的关注重点。随着三网融合进程不断推进，可行之有效的在终端网关自由转换的ITMS系统的应用被越来越多人所关注。通过对ITMS使用操作关键业务放装流程进行不断完善和规范，提高了对终端用户的业务操作、管理效率，能够通过业务测试与实际应用，能够满足运营商对终端客户安装和维护的常规工作，极大的改善了终端安装、管理消耗大量人力、物力的原有状况。本文通过ITMS的实践应用，对电信综合终端管理系统与业务放装标准化工作流程进行了分析与探索，意在能够为电信终端业务操作提供更加规范、便捷的操作体验。
参考文献
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[2]孟洛明，等.现代网络管理技术.北京邮电大学出版社，1999，5.
合同流程管理范文5
［关键词］营改增；新项目；合同管理；业务操作流程
建筑行业营改增正式实施已经有大约3年的时间，新制度的落实，对建筑企业来说，既有机遇也有挑战，为更好的适应环境发展变化，必须要加强自身管理。在具体实践中，对于新项目，要做好政策分析，明确财务风险点，采取强有力的管控措施，做好严格的把控。
1新项目概述
从营改增的具体实施情况来说，在过渡期新旧项目执行的政策不同。其中，旧项目采用营业税政策进行处理；新项目执行增值税政策。对于新老项目的划分，主要分为以下情况：（1）以工程施工许可证为依据的。在政策改革前，签订的各类施工合同，但是没有获得施工许可证，而且工程处于没有建设的状态，2016年5月1日后获得的施工许可证，为新项目。（2）以工程合同为依据的。2016年5月1日后签订合同的项目，划归为新项目。（3）在2016年5月1日前没有完成建设、政策实施后继续生产的项目为老项目。（4）2016年5月1日前未签订工程合同以及办理相关手续，但是工程已经开始生产，在政策实施后补办手续的项目，划分为老项目。现结合新项目政策的落实，进行如下分析。
2营改增新项目的合同管理和流程
2.1合同谈判和拟定
结合不同类型的合同进行分析：（1）总包类合同。采取招投标的方式，签订项目合同。在签订的合同中，必须要明确相关条款，比如不含税收入等。（2）其他类型的合同。例如，分包类工程合同。签订的合同条款中，必须要明确纳税人的身份，同时要搜集完整的合同附件，比如营业执照等。除此之外，要对发票相关事宜，做出明确的规定。（3）合同利润率的确定。目前来说，很多企业都使用合同审批自动化系统，在实际应用中能够自动匹配合同号。为发挥其作用，需要事前设定利润率参数，再进行合同自动审批，若出现超出利润率的情况，审批自动化系统可以自动发出警报，进入特批程序。（4）项目合同OA预审系统。一般来说，为强化风险把控，企业会成立成本部，由其负责事前预算，比如总包等[1]。
2.2合同的审批
改革之后的新项目，其合同的审批流程更加严谨。通过预审流程后的项目合同，正式流入审批环节。一般来说，合同主要是由项目成立的成本部门牵头，由项目经理人员负责起草草稿，经过细致地检查和完善后正式提交。若没有初审查的项目合同，项目的相关人员务不可以提交。从审批组织的构成来说，主要为项目经理及以上级别的人员，以及各个部门主要负责人员，根据具体的职责，形成的组织。对外的各类合同，要求按照的范本，由项目的成本部门负责初审，通过审核后再提交。成立的法务部门，其在实际工作中，主要负责对合同风险进行分析，除了经济风险之外，还涉及到法律风险。成立的经营部门，具体负责经营类风险的相关审核工作。成立的财务工作部门，其职责为财务风险的控制。各类合同都必须经过具体的负责人员批准，通过之后才可以执行。一般来说，总包合同利润率超过6%才可以通过审批。为保证合同还行的效益，采取设定收入指标的方式较为常见，比如不含税收入等，对处于成本控制范围之外的合同，坚决不录入。使用的自动化审核系统，其可以给出税前的项目运营利润，同时显示需要缴纳的各类税种以及具体的数额等。
2.3合同日常管理
对于新工程项目，要基于改革后的特点和变化，做好风险的有力把控[2]。在实行具体的工作时，做好下述工作把控：（1）签收。此项工作的具体负责人为档案员，对送交来的合同以及相关资料，按照项目类型，做好相应的归档处理，并且生成电子版的档案。（2）保管。在工作中，由档案员负责，依据工程类型，进行相关资料的整理，生成详细的档案资料，做好相应的保存工作，为后续工作的需要提供帮助。（3）借阅。此环节中，严格执行相应的制度，按照借阅的流程执行，做好档案信息的管理，避免出现资料外泄问题。（4）台账管理。基于实际需求，构建相应的工作系统，提高信息的共享程度，同时不断提高业务运行水平，强化管理工作的把控。
3营改增新项目的合同风险管控策略
3.1加大风险识别力度
增值税政策的实施背景下，新项目的实施，面临着很多风险，尤其是政策实施带来的风险。为保证合同管理的有序开展，要加大风险识别力度[3]。在新项目合同运行前期，结合当前政策的要求和特点，进行风险因素的识别，明确主要影响因素，制定相应的防控措施，并且落实到具体，保证合同运行全过程的风险能够得以强有力把控。这需要相关人员的积极配合，比如法务部和财务部等的人员，从各个专业层面进行分析，做好风险识别和控制。
3.2做好合同风险的过程把控
增值税政策的实施背景下，新项目的合同管理工作，若想实现设定的目标，必须要做好动态化把控。在具体实践的过程中，对可能会产生的风险，结合实际情况，运用现代化技术手段，不断加大管控力度，做好全面的控制，避免风险的产生，促使项目效益目标的实现。这需要项目的全体人员具有较强的管控意识，能够高效落实合同管理工作，促使合同管理工作的高质量落实，规范业务操作流程。
4结束语
综上所述，增值税政策实施背景下，新项目的管理尤为重要。文中结合合同管理相关内容，总结了具体的流程以及管控策略。为确保管理任务目标的实现，在具体实施的过程中，相关人员要积极创新，积极应用新技术手段以及管理理念等，做好全面的控制。
参考文献
[1]赵霞.营改增新项目合同管理及业务操作流程[J/OL].中国商论，2019（02）：146-147.
[2]陶自成，何彦舫.基于“营改增”的国际BOT+EPC项目合同架构拆分研究[J].国际经济合作，2017（10）：83-85.
合同流程管理范文6
合同管理是企业法治化运行的基础。市场经济是法治经济。市场经济要求企业管理的运作必须坚持法治化的方向。企业法治化运行最基础、最核心的工作就是合同管理。合同管理贯穿于企业成立、发展、壮大等各个纵向过程，合同管理遍布于企业采购、销售、运输、劳动用工、技术管理等各个横向层面。优秀的合同管理模式可以充分发挥合同管理合法性、预测性、规范性的特点，为企业提供业务性和法治性完美结合的合同，为企业提供市场现实性与前瞻性完美结合的合同，进而将合同管理与企业愿景完美结合，避免在合同决策、合同执行中的盲目性和随意性，最大限度地为企业避免因主观因素造成的失误和风险。反之，一个企业做得再好、再强，如果没有一个优秀的企业合同管理模式也不会走得更远，一个不经意间的合同风险可能会使企业多年的努力与积累瞬间崩塌。企业合同管理核心的工作就是做好符合现代企业要求的合同管理制度建设。合同管理制度是指企业为实现合同目的，结合本单位实际情况，依照合同法等有关法律法规，对本单位的合同相关人员在合同的订立、履行、变更、解除、转让、终止、纠纷解决以及审查、监督、控制等一系列行为规范和标准的总称。制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的在理论上没有终点的动态过程。企业要想做好合同管理工作，首先应有一个科学的、好的制度，这是做好制度建设的第一步，做到“有法可依”。当然制度没有“最好”，只有“更好”，制度不是写在纸上，发个文件就万事大吉。合同管理制度必须有明确的企业合同管理目标、符合企业实际但又要对企业合同管理适度超前引导，是一个循序渐进的动态的过程。如果合同管理制度没有超前性则不利于现代企业的发展，如果过度超前则在执行中遇到阻力过大，同样不利于合同管理制度建设。因此，一个优秀的合同管理制度对合同管理至关重要。
二、构建合同管理制度框架存在的几个误区
1.对合同管理的系统性认识不到位，将合同管理的各个环节人为地割裂开来。如将招标管理、供应商管理与合同管理割裂。
2.对合同管理的实用性和可操作性认识不到位，简单地照搬法律条文，合同制度空洞无物。
3.重视合同签订管理而忽视对合同履行的管理，没有使合同的经济效益得到充分体现。
4.在合同管理制度的制订上没有采取循序渐进的原则，制定了一个过度超前的合同管理制度，在执行中遇到困难。
三、构建符合现代企业要求的合同管理制度框架
注重合同管理制度框架的顶层设计可以有效提升合同管理制度建设的水平，促进合同管理的整体有序推进，起到纲举目张的作用。设计符合现代企业要求的合同管理制度框架应当符合合法性、前瞻性、统一性、预防性、可操作性和开放性的原则。
1.合同管理机构的设置。
企业合同管理机构的设置理论界通常分为合同业务部门、合同审核部门、合同批准机构、发文归档机构等。不少企业在实际中分为合同业务部门、合同管理部门、合同批准机构等。笔者认为后一观点更准确。企业的每一个有对外职能的部门都可能是合同业务部门，是企业特定标的合同管理的基础部门。合同业务部门是专业性的部门，不是综合性的部门。合同批准机构的设置可以根据企业的不同规模、企业决策层的授权情况设置不同的审批环节，并且动态调整。合同管理部门（合同审核部门）在合同管理的流程中是最重要、最关键、工作压力最大的一个环节，企业对该部门的设置是合同管理机构设置最重要的基础工作。合同管理部门（合同审核部门）在合同运行环节中主要职能是对合同业务部门在合同运行中的形式、内容和程序的合法合规性进行审查，并发挥管理职能，也就是对合同运行情况进行计划、组织、领导、控制。因此，合同管理部门（合同审核部门）是一个综合性的管理部门，应当能有效协调合同招标、文本起草、合同签订、合同履行、合同争议处理等合同管理的各个环节。实践中不能以“权力岗位分段设岗”等理由限制合同管理部门综合管理职能的发挥。
2.授权管理。
授权委托是合同签订履行的前提，加强授权管理可以有效防范企业合同管理中的风险。表见制度也对企业的授权管理提出了更高的要求。首先，大型的企业集团应当通过年度经营授权的形式加强对下属分公司对外经营的管理，将分公司的日常对外经营业务纳入规范管理和正常轨道，非日常经营业务纳入单项授权管理。其次，对合同人的授权坚持权责相适应的原则，让实践中真正负责合同运行的人员直接签订合同。实践中存在为控制人数量代签合同的情况，也存在为控制人数量部门领导直接签订合同的情况，这都有很大的弊病。单位及部门领导应当通过审核去控制合同而不应当直接参与到合同签订过程中。最后，企业应当加强对表见、口头合同的控制。表见、口头合同与市场经济的诚信、便捷交易相适应，同时也给企业合同管理带来风险。企业应当通过备忘录、提示书等形式让对方书面确认本企业对授权管理行为的控制，管控企业授权风险。
3.流程管理。
建立符合法治理念和企业制度的流程体系。流程管理是法治理念从意识理念转换到行动层面的产物。流程管理具有可控制性、可追溯性的特点，其实质就是责任与权利相统一的法治理念的具体表现，同时可以控制领导层决策时“拍脑袋”的人治模式。一整套优秀的、科学的、体现法治理念的合同管理流程是做好合同管理工作的基本前提。合同管理流程是一个综合体系，而不仅仅是合同审核流程。有的企业在流程管理中将合同管理员排除在合同前置流程、合同履行流程之外，容易导致合同在审核之前已经在法律上形成的尴尬或者合同管理头重脚轻。合同管理员最了解合同运行流程中可能存在的问题，应当在合同运行流程中发挥重要作用。流程的设计要通过合同流程各阶段之间的相互制约、平衡，营造对合同运行行为相对的“体外监督”，减少“体内监督”。需要强调的一点是合同流程各阶段之间的相互制约、平衡并不是相互保密。否则只能是失去监督制约的意义。
4.标准文本管理。
标准化文本是指企业对出现频率较高的合同事前拟定合同条款的一部分或者全部内容而多次使用的合同文本。标准合同文本的使用简化了合同的订立过程，也简化了合同的审核过程，提高了合同流转的节奏与效率。标准合同文本的推行通常是在企业合同管理发展的中级阶段，合同条款带有一定的“霸王”特征。首先，企业在推行标准化合同文本的过程中要统一规划，使标准文本体系尽可能完整，尽可能覆盖企业经常性交易，达到制定标准合同文本的目的。其次，标准合同文本要考虑到交易的复杂性和多变性，可以考虑对标准合同文本的合同条款制定多个选择项以适应不同的商务需要。最后,标准合同文本要有一个动态的修订过程，要向文本进一步细分，条款相对公平，制度、流程、文本相对配套的合同管理的高级阶段过渡。
5.合同管理信息化。
随着企业规模化经营的发展，企业总部、部门、分支机构之间空间分离现象日渐增多，与企业精细化管理要求的矛盾日渐突出。传统的手工管理方法耗时费力。企业合同管理信息化可以实现合同信息的快速提取和科学高效管理，节约管理成本，创造经济效益，使合同管理的作用变得更加直接。企业合同管理信息化建设过程中，合同管理人员要发挥主导作用，系统性地提出合同管理需求，科学合理地设置合同管理权限和功能模块。合同管理信息化是为合同管理服务的，合同管理员不能沦为合同信息化管理的工具。合同管理信息化要在合同履行中充分发挥提示预警的功能，充分利用合同信息为企业领导层决策提供依据，提升合同管理在企业中的地位。
四、结论
合同流程管理范文7
本文首先介绍了ERP系统的含义及特点，接着说明了中国联通ERP系统的设计方案及规划蓝图，并重点分析了合同管理系统的功能设计，以及应用的关键技术，最后，对联通合同管理系统发展进行展望。
【关键词】
ERP；合同管理系统；业务流程管理
1ERP系统的基本概念
企业资源计划系统简称ERP，它的建设是以信息技术为基本的技术依据，将系统化思想作为指导思想，实现为企业上层阶级以及企业上下全体工作人员做出合理有利的决策的管理平台，它本质上是从MRP上不断跟新技术改革管理手段后演变而来的集成化管理信息系统，将MRP应用进行了拓展，它工作开展的主要思想是供应链管理。ERP系统的主要特点为：
（1）实用性：ERP系统主要目的就是整合一切可利用资源，例如：人才、钱财、信息、时间以及空间等，平衡他们之间的关系，使人尽其才，物尽其用。ERP系统实质上就是一个软件，它包含有管理的工具，整合了IT技术以及管理思想。
（2）整合性：ERP以它拥有完善的企业管理信息为优势点，足以将传统仅具有功能性的系统比下去。
（3）灵活性：采用模块化的设计，使系统本身可灵活应对企业的需要，用新增模块来支持并整合，提升企业的应变能力。
（4）实时性：ERP在工作时以对整个企业管理信息进行全面的综合管理为工作指南，它管理的关键就在于“实时和动态管理”上。
2中国联通ERP系统的基本情况
2.1中国联通ERP系统孕育的背景
2008年是中国电信业划时代的改革之年，在这样的时代背景系，中国联通兼并中国网通成为了更加强势的联通公司，在整个转变的大背景下，企业的迅速融合成为了当下的重中之重，不同的企业有其不同的制度、组织、文化、业务等，在实现对外业务的正常进行的前提下，还要加快内部的融合速度，此时，信息化系统的作用就显得尤为重要了。为了提高中国联通的合同管理支撑能力，中国联通全国范围内启动了合同管理系统建设工作。为了保证新联通新产业背景下，合同管理系统的建设工作能够稳妥推进，更好的指导集团及省分进行系统建设，中国联通管理信息系统部组织编写了合同管理系统规范，包括功能规范、数据模型规范、技术规范、接口规范和测试规范等指导文件，确保系统建设的效果。
2.2中国联通ERP规划蓝图
ERP类系统、企业综合管理类系统以及公共服务类系统是中国联通MSS信息化规划将与内部管理信息化相关的各类系统的三大基本类别。其中，大ERP系统涵盖的ERP类系统包括：项目管理系统、采购管理系统、合同管理系统、ERP核心系统、人力资源系统、资产管理系统、预算管理系统、资金管理系统、财务报账系统等。
2.3中国联通ERP系统架构
大ERP系统将“一个集团一副面孔”视为核心的系统建设理念。实际上就是在系统界面风格、系统接口、主数据源都实现统一的情况下连接业务流程，此时，用户即使是在不同的子系统也可以对跨领域信息进行充分了解，在用户眼中，中国联通大ERP就像一个完整的系统，没有系统割裂以及分离的感觉。中国联通大ERP系统有以下特点：ERP核心系统将财务管理视为核心；而各子系统则将各个系统中的专业以及流程管理为核心，有效弥补了ERP核心系统中对特定的业务过程管理的不足子系统与核心ERP系统在SOA平台上对接流程以及共享信息。多系统组成了一个庞大的业务管理一体化的综合信息平台。
3合同管理系统的功能设计
3.1合同管理业务分析
合同是公司运营的根本所在，一切业务的运行都离不开合同，在合同的基础上才能进行活动的预算、物流、支付等财务环节，没有合同这一切的活动将无法开展，合同的全生命周期包括：合同的起草、审签、履行以及变更补充、终止解除、续签、移交、作废等业务。在合同的全生命周期中贯穿了合同查询统计以及合同知识管理等。因此，合同管理系统需要具备一个兼容的系统平台，使得各类合同在同一平台进行统一管理，将合同的管理流程、签订条款以及范本进行标准化处理，将企业合同规范化，完善合同执行控制和监督、将管理实现数据化、一体化。在系统中有效集成资金预测板块。
3.2合同管理系统模块功能设计
合同系统管理公司所有合同全生命周期，支撑合同订立、审批、归档等流程性事务，支撑合同模板、合同关键信息、合同文档管理以及合同执行全过程监控。主要功能包括：合同基础信息管理、合同起草与审签、合同履行、合同归档、合同预提管理、合同税务管理、合同统计查询等。合同管理系统包含如下主要业务模块：
（1）我的工作：通过我的工作管理个人待办事项、已办事项、审批授权及提醒设置等合同相关的所有事项。
（2）模版管理：完成合同模版的新建、、修订及失效，并能按照个人工作习惯定制我的常用模版，为合同起草提供快速选择。
（3）合同起草：建立附件管理方式与条款管理方式相结合的合同管理模式；支持从前端业务系统（采购管理系统等）起草合同，利用系统内部模板进行合同的变通，对合同的关键信息进行一体化管理。
（4）合同审批：根据管理规定，按照合同类型、金额、部门等信息定义审批路径，在合同审批环节，提交人和审批人根据实际业务情形可增加或者减少审批环节（即简易流程与一般流程），实现单个或批量合同的审批。
（5）合同处理：合同审批完成之后，进入履行前的业务处理。包含合同定稿、合同有水印打印、合同无水印打印、签订盖章、无水印申请、合同作废等功能。
（6）合同履行：合同管理系统可直接手工录入合同履行关键信息，也可通过与采购系统、报账系统、ERP核心系统、PMS系统、资金管理系统的接口，从各业务系统获取履行数据，从而实现对合同履行情况的总体监控和预警。
（7）合同查询及报表：根据业务和管理需求提供合同业务管理报表、业务处理绩效报表的分类管理，按照用户的类型进行报表内容的划分，报表结果根据其用户权限的不同进行不同范围内的开放，通过不同的形式全方位的展示报表关键统计口径。
（8）系统维护：系统用户级权限的配置管理、流程配置管理、系统内各类参数设置、日志信息的管理和查询。
（9）基础信息管理：实现对影响系统全局的基础数据的维护与管理。
3.3合同管理系统关键业务流程设计
根据对中国联通合同管理的业务分析，设计了合同整体的业务处理流程。主要工作过程为：由承办人起草合同，处室领导、部门领导审核合同，再根据不同的合同流程，由部门合同管理员决定是否需要送主管部门或会签部门进行审核。合同审批结束后，承办人处理合同，进行有水印或无水印定稿，并打印纸质版签字，随后发起签订盖章流程，合同管理员进行确认后合同进入履行阶段。
3.4合同管理系统的接口设计
合同系统作为ERP系统中的子系统，与采购系统、ERP核心、报账系统、资金系统等多个系统在企业资源管理中共同发挥着作用。
4合同管理系统的实现技术和应用部署
4.1合同系统实现的关键技术介绍
由于合同管理业务涉及的流程比较多，环节比较复杂，需要流程能够灵活自定义，为此，进一步开发Java工作流产品，将工作流程定制板块不断完善，使业务更加灵活的实现，关键技术是工作流技术的应用。
4.1.1业务流程管理系统（BPMS）的基本概念
就像关系型数据库中将应用程序中的数据以及应用逻辑进行了分离一样，业务流程管理系统（BusinessProcessMan-agementSystem，BPMS）在描述业务流程模型时，较为机智的将实际运行中的逻辑理论抽象化出来，形成一个统一、中性的模型便于各个企业采用，从而合理的建设出具有合理化流程的信息系统，这样的业务系统流程逻辑完整顺畅且具有高准确率。BPMS就是它运行的最大的保障。
4.1.2BPM产品的技术特点
（1）BPM技术架构
BPM的Java流程引擎主要由核心引擎、外部接口、管理工具、开发工具四个主要部分构成。①核心引擎包含了流程引擎和规则引擎。流程引擎负责对业务流程的定义、解析、执行和跟踪。规则引擎负责对业务规则进行描述、解析和执行。②外部接口负责与外部的相关系统进行数据交换、方法调用。③管理工具负责对引擎进行配置、启停服务、监控。④开发工具包含了标准流程定义语言（XPDL/BPEL）编写器、Javascrip脚本语言编辑器，和一个图形化的流程绘制工具。并提供SDK/API便于二次开发。
（2）BPM主要功能
①业务建模功能：使业务分析员能够更清晰地理解流程的业务规则、作用和责任。业务流程通过可视化建模能够被更好的分析和优化。②搜索引擎：实现索引式搜索。提供需要的表单、表单域、附件及各种“待办”、“待阅”信息的快速搜索。③管理功能：满足对业务流程在效率、成本和质量三方面的策略要求，提供管理的手段，可以监控与追踪流程的运行状况、排除企业流程的异常情况、对流程进行分析和优化。
4.2合同系统应用部署
中国联通合同管理系统的采用全国集中的一级架构：
（1）应用服务程序独立部署在专门的应用服务器上，应用采用服务器集群，其中包括工作流引擎服务也一同部署在上面，不再另外部署专门的工作流服务器。
（2）数据库服务器也采取集群的方式，采用HA方式实现高可用性，部署数据库，两两互做HA，部署一个Instance。
（3）单独部署了备份服务器和开发/测试服务器。总部用户与各省份用户通过访问DCN网，使用手机、PDA及电脑等多终端访问集中部署在总部的合同管理系统。
5结束语
中国联通ERP合同系统的上线整合了公司资源，实现了各系统的全面对接和全业务流程联动，提升了合同管理在全业务流程中的重要作用，实现了以合同为主动脉，利用系统构建全过程、跨部门、跨层级、精细化的协同管理。
作者：李钦 苏维 周克勤 李岩 单位：中国联通北京市分公司信息化事业部
参考文献
[1]罗鸿.ERP原理设计实施.电子工业出版社，2002，3.
合同流程管理范文8
（一）工程项目财务管控模式
工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。
（二）工程项目前期财务策划能力
工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力
工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力
工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。
（五）工程项目财务合规控制能力
工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。
二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价
目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。
（一）工程项目财务管理模式评价
施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。
（二）工程项目前期财务策划能力的评价
前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价
目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价
完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。
（五）工程项目财务合规控制能力评价
工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。
三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施
施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。
（一）优化和改进工程项目财务管理模式
一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。
（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制
一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。
（三）规范工程项目财务管理流程
