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建设项目划分范文1
［关键词］ 化工项目建设； 管理模式； 创新
1前言
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施健康、安全和环境（hse）管理体系、质量、进
度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。氟化工和氯碱化工等化工工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂，涉及专业多，关联范畴广，集成程度高，质量要求高，工程投资大，建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定巨化股份的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大课题。
巨化股份有限公司在大型化工项目建设中认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国化工工程建设实践相结合，结合企业自身建设和发展的特点，创立了适用于化工重大工程项目管理的新的建设管理模式，即“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式。ipmt（integrated project management team，项目一体化管理组）；epc（engineering ，procurement and construction，设计、采购、施工）。通过这种新的项目管理模式，可以优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。
2发达国家化工工程建设项目通行项目管理模式
目前，国外特别是西方发达国家的大型工程建设大多采用（pmc ＋ epc）管理模式。pmc（project management contract，项目管理合同）是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择epc承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的epc承包商进行协调管理。epc工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行等工作。
从目前我国化学工程重大工程项目建设实践来看，“pmc ＋ epc”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致pmc承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，pmc承包公司赚钱越多；二是pmc承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对epc承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
国内化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前，我国化工工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构。一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。
但该模式存在4个方面的不足：一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
3巨化股份公司重大工程建设项目管理模式的探索
近几年来，巨化股份公司运用当代先进工程管理理论，特别是以系统论为指导，分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足，总结我国过去几十年化工工程建设的经验与教训，结合行业发展的特点，通过反复探索，提出并创立了适用于我国化工工程建设的“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式。
实施“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组（ipmt）。ipmt是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、epc承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。形成 “ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的“pmc ＋ epc”管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国化学工程工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。
这一管理模式首先在巨化股份公司与日本、美国公司合资的年产3万吨r134a工程中采用。建设初期，外方坚持采用“pmc ＋ epc”管理模式，但实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、epc或“ep ＋ c”等4个开口合同分段进行签署，导致专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身的经济利益出发，不惜大幅增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全质量的前提下，严格控制成本，加快进度，双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化工作难以推进。这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进展，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的这些问题，巨化股份公司下定决心探索和采用新的管理模式。经过与外国公司管理组织反复沟通，最终决定采用巨化股份公司提出的“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式。
在运用“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式中， ipmt项目管理部由国内巨化股份公司建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了pmc管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请pmc承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的状况，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请epc工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使ipmt项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外epc承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的状况，该模式采取业主自营管理模式的监理机制；六是ipmt项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。ipmt项目管理部有利于培育巨化股份公司工程建设行业专业管理队伍。采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。慎重选择epc工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求epc工程承包商按照相应的组织架构与ipmt项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对epc工程承包商的设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调畅通。
鉴于采用这个管理模式在年产3万吨r134a工程中的成功，巨化股份公司将其推广应用于氯碱化工离子膜项目中，也取得了很好成效。采用“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”的项目管理模式，使巨化股份公司的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。
多年工程项目建设实践证明，该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在重点化工项目工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。
主要参考文献
建设项目划分范文2
关键词：建设项目；工程造价；分析；优化
Abstract: Currently Chinese construction industry is still on early extensive development stage .with fast ascending of national economy, it is also experiencing dramatic change from quantity to quality. In the competitiveness process, perfection of project cost must be paid more attention to.
Key Words: construction project, project cost, analysis, optimization
中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：
我国在现阶段，对于建筑行业，在管理的方式上还处于粗放型的阶段。随着我国经济的快速发展，建筑行业也在不断地实现量变到质变的飞跃。在建筑市场的竞争规则中不断完善和强大。对于建设项目工程造价进行深入的分析与优化，势在必行。
一、建设项目工程造价分析。
1、建设项目工程造价的内涵。
工程造价，从投资方和项目法人进行投资管理的角度理解为，建设项目的分析决策、设计施工、竣工验收、交付使用各组成部分的造价。在这一过程中投入的所有费用总和包括：建筑工程、安装工程、设备工器具购置及其他相应的建筑工作，最后形成固定资产。这是建设项目的建设成本，是对项目的资金投入，是建设成本造价或者工程全费用造价。
另一种理解是指建设工程的承发包价格，它是通过承发包市场，由需求主体投资者和供给主体建筑商共同认可的价格。工程发包的内容可以是建筑工程，或安装工程，或建筑安装工程，或设计建造工程，或是范围更广的“交钥匙”工程等。发包的范围、内容不同，承发包价格包括的费用项目多少也不同，但在大多数情况下是指施工的承发包价格。它以建设工程这种特定的商品形式作为交易对象，通过招投标、承发包或其他交易方式，在进行多次预估的基础上最终由市场形成价格。
2、建设项目工程造价构成因素。
确定工程造价的造价信息，在市场经济指挥的新造价管理模式下，确定由企业依据市场情况、自身的管理水平和生产能力几大因素。目前工程造价管理理论和方法上的创新，需要建立合理确定工程造价的市场价格依据和方法。
广义建设项目工程造价构成包括：设备与工器具购置费用、建筑安装工程费用、工程建设其他费用、预备费、建设贷款利息、固定资产投资方向调节税等。从建设单位的角度，建设项目投资包含固定资产投资和流动资产投资，其中固定资产投资与建设项目的工程造价在量上相等。因为参与工程建设过程的主体不同，建设项目投资构成涉及的建设时间和费用存在差别。
工程费用三大部分包括直接工程费、间接费和其他费用。直接工程费即，涉及的直接费和现场经费。间接费主要是企业的管理费和财务费以及利润、税金等其他间接费。为了适应当前市场的要求，建筑安装工程需要逐步进行分解：土建、装饰、除交通、能源等行业的安装工程。对于分解的过程分别定额，制定不同的收费，在我国，建设项目工程总承包已趋于规范化，在外资和合资项目中趋于成熟。投资方需增加的建筑安装工程费用和设备、工器具购置费以外的费用为其他费用。这部分的费用弹性较大，因投资人不同，交费种类、工程费用走向各异。对于政策性拨款实施总量控制，层层把关，对于私人投资的，需根据市场现实情况，执行国家和地方的政策。如土地使用费的土地征用及拆迁补偿费以及土地使用权出让金。地区的地点不同，费用差别会很大，那么相应的占工程造价比例也大。
其他与建设单位有关的费用，即，建设单位管理费、勘察设计费、咨询鉴定费、现场费用、监理费、保险费、水电补贴和地方政府管理费等。
3、建设项目工程造价管理。
为提高投资效益和经济效益，运用科学、技术原理和经济及法律等管理手段，对项目建设价格进行的全过程、全方位、符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动。解决工程建设活动中的造价确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题，都属于建设项目工程造价管理。
二、我国建设项目工程造价现状。
1、造价管理部门协调力度不足。政府对工程造价管理的行政管理，对造价管理范围的变动需要动态适应，除去定额管理，还需要根据管理范围与管理权限，主动协调建设银行、财政部门。发挥造价咨询公司的中介作用。建设行政主管部门要突出造价管理在加强建筑市场管理中的重要位置。同步建立进行招标投标制，适应建筑市场造价管理的改革。
2、建设项目工程造价额度需调控。
能够发挥投资效益的建设项目工程，造价高昂，实体庞大。大的工程项目造价上百亿、千亿元。造成大量资源的消耗，严重影响各方经济利益，给宏观调控带来很大影响。工程造价的造价管理必须加大力度。
3、建设项目工程造价成本因素复杂。
建设项目工程造价成本因素复杂，类型上包括人工、材料、施工机械，需要社会的各个方面协同配合。如征地、拆迁、安置补偿方面、土地使用权出让金的费用，直接关系到政府产业政策和税收政策及地方性收费规定。建筑安装项目工程造价，的五个层次。具有不同的形态，需要不同专业人员的参与。
三、对建设项目工程造价的科学优化。
1、完善建设项目工程造价体制。
建设项目建设有政府职能部门、建设单位、地质勘察和设计单位、监理、工程造价咨询单位，参与者主体复杂。整个建设过程的造价管理是个完整的整体工作。都有资格控制工程造价，无形中形成造价管理工作脱节，后果就是使管理成本升高、降低施工效率，出现问题后，责任不明确。因此，需要工程造价咨询单位，在项目建议书的编制阶段，就介入到工程造价管理中来，对工程建设项目的造价进行管理，直至项目竣工并办理完结算为止。形成制度，在体制上不断改革完善。需要国家衡量好社会效益和经济效益，通过立法的支持和行业法律法规的完善。
2、在建设项目工程造价全过程中重视投资决策。
重视投资决策阶段的控制，为准确确定工程造价，对建设项目进行工程造价研究和论证，实施工程造价有效控制。建立图纸会审制度，图纸设计部门需要提高图纸设计的质量和深度，通过会审，防止图纸错、漏、缺现象，为下一步招投标打好基础。
参考文献：
[1]何辉;程忆平;;浅谈设计阶段造价控制的重要性及措施[A];土木建筑学术文库(第14卷)[C];2010年
[2]吕惠平;马改恋;;工程造价双轨制的缺陷和对策研究[A];土木建筑学术文库(第14卷)[C];2010年
建设项目划分范文3
随着国外跨国石化公司抢滩中国市场，国际先进的项目管理模式也随之引入，为我国大型石油化工工程建设向系统化、规范化、精细化发展提供了可借鉴的经验。通过对上海赛科9×105t/a乙烯工程建设项目管理模式的阐述和分析，为石油化工企业提供一种从项目前期策划到施工建设整个过程的先进管理模式，并以其成功的管理经验推动石油化工工程建设项目组织管理体系不断优化。
关键词:
上海赛科；石化工程项目；管理模式；分析
近几年，国内石化行业的工程项目建设发展迅猛，在借鉴国外先进管理模式的基础上，逐渐采用了趋于科学合理的管理模式，项目管理水平有了长足发展。但是，依然跳不出传统的项目管理模式或组合，如南海项目是PMC（项目管理承包）+EPC（设计—采购—施工）为主的管理模式[1]，扬巴IMT项目是半业主半PMC管理模式等。上海赛科乙烯项目则开创了一条全新的管理模式。赛科项目由于启动比较快，时间紧张，如仍按照通常的项目管理模式运作将势必无法按期完成。赛科项目团队通过认真分析项目特点，创造性地提出一体化项目管理团队（IPMT）模式，保证了赛科项目的顺利完成。伴随着项目的巨大成功，赛科项目的管理模式（IPMT）也受到工程项目建设领域的高度关注，国内外各大工程公司纷纷开展对该管理模式的分析和研究。本文对其管理模式（IPMT）进行较为详细的分析探讨。
1上海赛科乙烯工程项目管理模式概况
上海化学工业区是以石油化工和精细化工为主的专业开发区，开发建设引入了世界级大型化工区的“一体化”先进理念，是国家首批新型工业化示范基地，上海赛科9×105t/a乙烯工程作为中国石化集团与英国石油公司（BP）共同投资建设的特大型石油化工国家重点工程，工程由9套生产装置和相应配套的公用工程组成，项目总投资约27亿美元，占地约204公顷，该工程是“十一五”期间振兴上海经济的一项骨干项目，更是上海化学工业区的支柱项目、龙头项目，它的建成对上海化学工业区的建设，促进和带动上海及华东地区的经济发展有着积极的意义。上海赛科9×105t/a乙烯工程项目管理可划分为前期、定义和实施三个阶段，项目前期阶段在以机会研究为主的联合指导委员会下设项目办公室和专业组形式，联合工程公司和咨询公司进行项目选址、产品方案、专利技术、市场分析、合资形式、投资估算、技术经济和筹资方案等论证研究，其目的在于项目立项报告获得政府批准。项目定义阶段以合资公司成立为标志，来自各母公司的派出人员组成一体化项目管理团队（即IPMT），在联合指导委员会、董事会的领导下，以职能部门和项目组的形式，委托国内外工程公司完成项目基础设计或FEED，包括大部分核心长周期设备的采购，国内审批所规定的资料文件以及董事会、母公司批准的项目投资概算。由于主要工艺装置技术采用引进，因此装置FEED或基础设计均在国外完成，IPMT派出项目组在承包商办公室工作；配套总体和公用工程分成了两个阶段，第一阶段是委托了国际工程公司作为支持承包商（具有50%的PMC功能）对总体工程进行统筹，效果很不理想，因此采用了第二阶段由国内工程公司完成赛科全厂性总体工程的基础设计并获得批准。项目实施阶段以项目总承包为主采取业主IPMT和承包商共同完成项目的总体框架形式，并辅以支持承包商和总体院技术支持的方式，开创了国内大型石油化工的合资公司项目建设的新模式，因其在安全、质量、进度、技术和费用控制等方面取得的巨大成功而成为当时重化工项目管理的标杆。
2上海赛科乙烯工程管理模式的特点分析
2.1项目管理标准
项目执行采用赛科工程规定（SPEC），习惯称其为赛科标准，所谓赛科标准不仅仅是一套完整的工程技术标准，其内容几乎涵盖与项目管理的全部相关内容，包括公司制度、管理程序、技术标准和工作规定等，赛科标准的使用是将欧美的石化项目工程标准系统引入并执行于大型石化基地的工程建设的典范，对以后大型石化项目的建设有着较深远的意义。赛科标准是项目执行的最高准则，根据解释权限的不同分配上下管辖关系，在赛科当时的任何一项工作都能找到对应的规定、标准和要求，由此也可看出，标准化工作模式的是一项基本要求。赛科标准的重点内容是技术标准，是对安全、质量、设计、采购、施工、预试车等各类活动所涉及的技术要求进行规定，来源于BP公司通用项目规定与中国全部强制性标准的结合。赛科全部技术标准的编制是由BP公司派出的专业工程师为主整理，辅以项目组中方人员的修改意见后出版初版，再交由国内工程公司对其全部技术标准的可实施性、中国强制性标准的兼容性、引用标准的版本时效性等进行审核，提出修改和完善意见后成为0版标准，该标准初稿的第一位编写人员即为该标准拥有人，以后的所有修改、升版以及偏离申请批准均与其密切相关，成为事实上的执行看护人。而赛科公司任命的技术经理对全部技术标准拥有最终偏离批准权限，是公司的技术标准拥有人。赛科标准对项目执行的最大贡献，不仅在于标准既系统引入国际标准体系又结合中国实际使之可操作，更得益于对标准本身的管理和执行的极度严肃性。以工程规定形式的赛科标准是将公司的要求以合同技术附件形式告知承包商，对工程规定的执行符合性通过承包商自律、业主项目组文件审查、IPMT工程技术部门审计、母公司派出第三方审计等途径进行管控，其中，IPMT技术部门审计中对一个项目的标准偏离批准会同时到其他项目，所有被拒绝的偏离申请是审计的重点，业主的项目组设计经理例会定期对标准执行和偏离情况做评估，也是保证标准有效执行的关键手段。
2.2工程设计管理
设计是项目管理的核心，上海赛科业主方配备了完整的设计管理团队，主要通过以下几个方面实施管理。
2.2.1设计经理例会
设计经理是其所管辖总承包项目的技术负责人，设计管理团队通过设计经理对全部专业工程师行使领导权。设计经理例会是全部总承包方项目组技术负责人的周例会，轮流主持，针对项目不同阶段出现的技术和管理问题进行研究讨论，并举一反三，一旦形成统一意见并适合整个工程的技术意见或要求，就以公告形式落实到所有项目组执行，充分保证了不同项目包之间的技术一致性，也是BP公司最重视的技术管理手段。
2.2.2设计审查会议
在工程实施阶段的审查会议通常主要有：以业主项目组层面发起的开工会议、设计进度计划会议、30%、60%和90%模型审查，2~3次HAZOP审查，1~2次的SIL审查，季度的工程设计进度及技术会议；以业主公司或股东方（委托第三方）发起的项目执行审计（内、外）及其评估意见文件。
2.2.3设计界面管理
以技术、资金和人力资源的密集型投入为特征的重化工一体化装置组成的多样性必然导致其工程界面管理的复杂性，尤其是设计界面。由于专利商、承包商和装置特性、布置等差异存在，必然导致在符合总体技术规范下理解不同和习惯做法不同导致的附件技术界面，加之主体装置与总体工程（公用工程及辅助生产设施）存在的物理界面交接，都是技术管理需要重点协调的内容，其中还包括了工厂生产和商业贸易等的管理规定融入界面技术管理的细节，重点在于装置内部的专业界面、联合装置间的交接条件、联合装置与大总体的界面、项目管理与生产准备界面、试生产计划与公用工程投用的界面。上海赛科业主主要的做法是委托一家国内的工程公司作为总体院，对总平面、总流程、总公用工程平衡和全部界面管理点进行梳理，尤其是各装置间以及装置与大总体之间物料互供的参数核算，并提交正式报告，同时报告交接点的物理设计信息校核。
2.3安全与质量管理
上海赛科的安全管理理念在当时是革命性的，是对中国石化项目安全管理的扬弃，其中最为重要的环节是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文关怀，主要的特点在于管理规定和程序具体、严密、可操作，主题活动和宣传措施多样化，工地管理延伸到承包商、供应商以及通勤交通和分包商驻地，管理层现场安全巡视和观察卡制度，事故的举一反三和绝不放过。该项目连续安全人工时1.7×107h，累计安全人工时4.87×107h，整个工程实施期间没有发生一起重大伤亡事故，创当时中国石化之最。质量管理除了以监理为主的现场施工质量管理与控制外，赛科工程规定的严格执行是在各个环节上质量控制的核心，其中设计质量控制在于对所有核心设计文件的审核批准程序，采购质量控制更在于对全部设备、材料采购环节的关键性等级管理规定和执行。
2.4施工组织设计与施工管理
施工组织设计与现场管理的科学性是上海赛科工程实施成功的关键因素之一，其特色在于将国外特大型工程管理的做法与经验有意识地移植过来，并与中国石化的工程建设惯例有机结合起来。上海赛科施工组织设计与施工管理主要做法在于总图规划，围绕业主已建自用临时办公区域，以南北、东西两大主要贯通道路先期施工完成为要求，对所有装置区、预留区和承包商临建区统一规划；化工区主要连接通道，根据与化工区管委会的协调，工程主要物流、人行和机具进出通道均做出规定，配备相应的安保力量和设施；大件吊装计划，由赛科EPC部会同全部承包商一起根据各自的关键路径计划进行统一协调安排；工厂化预制，作为其百分率的强制性要求，根据施工企业的具体情况，分别协调和安排工厂化预制计划；大总体施工界面交接，通过专题协调会、任务检查清单、责任人最终签字审核，以及赛科IPMT主任协调会确认等控制手段，确保了日常作业任务的安全和高效完成；建立由各总包和分包单位项目经理和施工经理参加的施工经理周会制度，统一协调各项目包之间、项目与管理层之间的工作及存在问题。联合装置建设施工管理成功的关键很大程度上取决于大总体的施工协调，点多面广，程序上总会出现局部的偏离或颠倒，也是管理层关注的重点。
2.5协调机制
工程项目因其临时组织目标计划性的要求和工程管理渐进明晰性的特点决定了协调机制的不可或缺性，上海赛科项目建立了一系列协调会议制度，主要有：董事会会议、股东方汇报会、股东方制定第三方审计会议、合资公司管理层会议、IPMT主任会议、IPMT主任、部门主任和项目经理晨会、IPMT与承包商项目发起人双周会议、IPMT安全周会、IPMT质量周会、IPMT施工总体协调会、项目包周会、项目包设计周会、项目包施工周会、项目包采购周会、设计经理周会、承包商审计会议、项目级承包商各种例会和审查会议、生产准备会议，不同层次的会议，为项目建设不同阶段目标的实现提供了有效的协调机制。
2.6生产准备
生产准备作为一个独立环节纳入项目中后期管理过程，既是新建大型石化项目人员招聘、培训的要求，更是为看管权转移后联动试车做好充分准备之必需，赛科工程从机械完工到全部试生产结束进入商业运转不到半年，体现了最充分和高效的项目与生产衔接。赛科项目生产准备的关键管理人员来自各自的母公司，兼有少量社会力量的招聘，辅以极少数的BP核心操作管理人员。生产准备阶段主要得益于HAZOP的全程参与，DCS模拟操作和SIL环节，项目协调会以及独立的生产准备会议，工程试生产保障、检维修策略制定、机构设置和执行能力，完善的BP专利技术的生产技术规程和开车经验。
2.7项目审计制度
项目审计是业主的一项重要权利，是对承包商执行合同能力的过程检查和评估，有利于在项目最早时间发现存在问题及时决策，使项目按指定方向接近项目目标，或者采取更进一步行动纠偏，直至合同终止。项目审计通常由母公司指定第三方进行独立审计。被审计对象应该按事先收到的文件清单进行充分准备，在面谈、文件抽查和交换意见后，审计团队形成一份独立报告汇报最高管理层，经批准的报告是附带一份整改清单，全部内容将作为下次审计的主要依据。当然，报告中的观察事项和推荐事项对于承包商来讲同样重要，也是项目顺利实施的关键要点，应予高度重视。
3上海赛科乙烯工程建设管理模式给我们的启示
现阶段国外关于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在总承包商的领导下，将各个环节分解承包出去，相互配合完成工作，所以总的工作由总承包商分配和安排，然后再由具体专业的公司负责完成他们擅长和专业的部分，这样不仅避免了环节脱节，还避免了混乱情况；EPCM模式是将施工阶段分配给相关的技术公司，在各施工现场设置监理来负责监督和检测工作；PMT+EPC模式主要是企业不将项目外包，而是自主成立项目管理团队，自己承担所有层面的工作[2]。上海赛科乙烯工程建设项目管理体制实质上是董事会领导下IPMT负责制，IPMT与上海赛科事实上是同级的两个独立机构，IPMT的人员主要有业主方派遣和承包商人员组成，其管理工作主要依靠业主方，承包商派出部分专家承担技术顾问和技术协助工作[3]。上海赛科乙烯工程建设项目管理模式与我国传统的业主管理模式相类似，但在标准的统一、设计管理、安全与质量管理、施工管理、界面管理以及生产准备等方面有其独到之处，对于我国目前一些有着丰富生产经验及管理能力强的业主是一个很好的借鉴，这种模式有利于业主对项目的有效控制，以达到业主的建设目标。当然，上海赛科工程项目管理模式也有其局限性，暴露出了很多问题。诸如，会议多且因非母语交流而降低效率；文件审批过程冗长，存在看签字不看内容现象；向下过度授权或预判不足造成邮件沟通系统的无序化对工程实施造成实质性干扰；最底层作业工人适应程度低，没有非常有针对性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保护问题非常严重；更重要的制约是该项目管理模式业主方面投入较大，且业主方，尤其是中方业主如果管理能力有限，对项目的控制将会受到很大影响。
4结束语
上海赛科工程实行的一体化项目管理团队（IPMT）管理模式，在项目建设的安全、质量、进度、技术和费用控制等方面取得了巨大成功，成为了合资公司工程建设的标杆，其项目管理模式也成为了中国工程院的研究课题。这种管理模式对国内大型工程建设项目管理具有很好的借鉴作用。
参考文献
[1]于茜.南海石化项目PMC管理模式的剖析[J].石油化工设计，2009，26（2）：57-61.
[2]杜俊杰.浅谈国内石化项目管理模式的现状及发展趋势[J].项目管理技术，2008（6）：33-36
建设项目划分范文4
【关键词】建筑企业 工程项目 文化建设
一、项目与项目文化
现代 建设项目管理运作在我国起步较晚，首次出现是在1980年，我国恢复了在世界银行和国际货币基金组织的合法席位，开始大量利用世界银行等国际 金融 组织和外国政府贷款。鲁布革水电站就是我国第一个引进世界银行贷款的工程项目。工程遵照世行采购导则，引入竞争机制，对引水系统实行国际招投标。首次实行建设管理体制改革，建立了水电行业第一个项目管理机构――鲁布革工程管理局，对引水隧洞工程实行合同管理。而原来的水电工程局变成了承包商。当时世界银行规定凡是使用其贷款的项目，必须请国外咨询公司介入。之后国内许多大型建设项目都请世界银行聘请过的专家来做培训。
项目管理进入我国20多年来，工程建筑领域的 发展 还相对比较落后，在 经济 全球化的今天越来越多的国际建筑企业进入中国市场，高端的建筑项目越来越多的被一些国外建筑同行获得。而项目管理中就数人的因数却是最不好管理的，但这也是衡量项目水平的一个重要标准。其中项目文化的建设是可以最大的调动人的因素提高人的积极性，可我国许多工程项目的项目文化只是停留在标语及一些纸面的东西上，无法发挥作用。并且工程项目的人力管理与企业的人力管理有相似之处，但是工程项目的人力管理与一般企业的人力管理不同。工程项目的人力变量，有工程项目才能征集人力、组织队伍。队伍的大小和各类专业人员的多少都要依据工程项目的规模和内容而定，项目完工部分的人员陆续离队，新开工部分的人员相继进场，流动性很大。所以在项目，特别是工程项目文化建设与管理上就和一般的企业文化不同。
二、我国建筑企业工程项目文化管理现状
（一）我国的建筑行业由计划经济向市场经济体制转变已经有十多年了，可是原有的官本位的思想、封闭的经营意识、忽视文化意识，在许多工程管理人员的头脑中却仍然存在，在实际项目的施工过程中，项目经理关心的只是施工安全及进度、如何节约成本、而不会营造健康的文化氛围；只强调员工只要服从指挥就是好员工，看不到员工有参与的愿望。而且对外他们都标榜是建立了良好的项目文化，大做表面文章，真正以人为本，实实在在地营造项目文化的很少。
（二）许多的工程项目管理中对项目文化有着一种误解！有许多的国有建筑企业把项目文化建设认为就是思想 政治 工作，只要抓紧思想政治工作就行了。还有的认为项目文化就是文娱活动，只要多组织职工参加活动就是项目文化建设。其中有一种观念危害最大，就是有很多人认为如建立何项目文化并不是看项目而是看项目领导，而且有很多项目的领导认为自己的思想、信念、价值观就是项目文化的主导，造成很多项目在建设工程中由于项目领导的正常调动造成项目的施工进度减缓。
综上所述，上面所提到的现象都是对项目文化的曲解和偏见，而正是这些东西严重地影响了我们的项目管理人员在实际工程项目管理中的考量，从而阻碍了项目文化的有效建设。
三、我国建筑 企业 工程项目文化管理现状分析
其实，我国的建筑企业对项目文化建设意识的淡薄并不是某个独立的个案，这样的情况是具有比较普遍性的。
（一）在过去计划 经济 的情况下建筑企业工程项目是完全下拨的，而当时要想发挥员工的积极性完全是靠 政治 思想工作，而市场化都已经二十多年了。由于我国的特殊国情有许多建筑企业由于掌握了一些垄断性资源，还有许多还遵守着计划经济时期的分配市场，只要你不过界我也不过，就守我的一亩三分地，使之完全没有市场竞争意识，而完善的项目文化建设更无从说起。
（二）我国的建筑业用工普遍来自 农村 的各类工匠，其自身文化水平较低，受专业技术培训 教育 程度不够，造成了项目队伍素质及管理水平不高，而且他们组织结构大多是以同乡及亲戚居多，流动性大，仅靠廉价劳动力去竞争。员工普遍只关心自己的收入“拿多少钱，干多少事”。而项目的管理者也希望员工只管干活拿钱听话就行，造成项目文化无法有效的建立。
（三）建筑企业缺乏国际承包经验，老是在使用一个的封闭市场管理经营模式墨守陈规，在涉外项目上缺乏超前意识及 科学 决策，在国外承包项目中就会晕头转向，到最后有可能只能给国外的大型承包商做廉价劳动力。
四、结束语
“洞中方一日，世上已千年”，越来越多的国际工程承包商已经进入到我国的市场，他们带
来了新的技术，也带来了新的管理方法及经验。在实际工作中，我们发现我们与国外的同行在工程设备与技术的差距，我们可以通过设备购买与技术引进在比较短的时间内缩小差距，但是在项目管理水平上的差距不是那么好解决的。而人是项目的根本，没有人就做不了项目。本文只是根据作者所了解的资料对我国的建筑企业在项目管理中项目文化建设的现状进行了阐述与分析，目的在于抛砖引玉，不当之处，请同行批评指正。
参考 文献 ：
[1]陈玉恒.项目管理的文化解读. 中国 工程咨询，2004，（2）：18-20.
建设项目划分范文5
关键词：五星级酒店 智能化 重点难点
五星级酒店建设为现代建筑中较为复杂的系统工程之一，其中智能化系统建设直面关系到酒店功能能否满足客人需求，能否实现节能环保，能否达到星评要求等。五星级酒店工程整体上要求以甲级智能建筑标准进行设计、组织、施工，要求系统设置遵循先进性、开放性、安全性、集成性、实用性的原则，使系统具备长期、稳定、高度可靠的工作能力，既要体现系统的先进性、专业性又要注意系统的实用性，为整个酒店创造高效、节能、舒适、安全、便利的使用环境。
一、五星级酒店智能化系统建设特点
五星级酒店智能化系统施工通常具有以下特点：
（一）技术、质量要求高
五星级酒店通常地理位置较好，建筑形态优美，它的建成对于营造良好的城市形象，促进企业的经济效益和社会效益具有十分重要的意义。因此，智能化系统整体建设标准必须遵循智能建筑的甲级标准，按照投资方的总体要求，采用当今先进的产品和技术进行规划、设计和施工，使整个系统最终达到技术先进、品质稳定、高度可靠的智能化建筑
（二）工程施工配合面广
智能化系统施工多采用专业分包或者弱电总包模式开展施工，因此与总包单位、机电咨询顾问单位（设计单位）、监理单位、土建单位、空调水电安装单位、装修单位及相关产品供应商均有非常密切的关系，为保证工程的顺利进行，必须与各单位密切合作、积极协调。
（三）新技术应用多
新技术应用多，包括最新的VAV节能空调控制系统、虚拟电话软交换技术、IPTV数字化电视系统、新型智能化客房控制系统、网络化电视监控系统、高冗余模块化UPS系统和高标准多功能会议系统等，其中VAV节能空调控制系统、IPTV数字化电视系统都是近一两才推出的高、新、尖技术，新技术消化、吸收和应用要求高。
（四）工期紧
当今社会，时间就是效益，工程建设通常面临既定工期目标问题，然而工程又存在较大的不确定性和不可控因素，工期往往不足，赶工事宜时有发生。智能化系统从设计复核、产品订购、进场施工到安装、测试、调试、投入试运行等环节受各个方面的影响较大，任何一个环节的延误都将导致整个工期的拖延，因此必须采取有效的组织措施，科学地合理地安排各个阶段的工作，协调各方关系，方能保证工期
二、主要施工工序
尽管对于智能建筑工程所包含的各个子系统各自有不同的特点和技术要求，但是这些子系统仍然遵循着下述的几个基本步骤。针对这些共同的特点，它们的施工工序设计如下：
智能化系统典型的工序流程如下：
现场施工条件勘定―?设计审查与技术交底―?线槽敷设―?线管敷设―?线缆敷设―?线路测试―?弱电井及机房设备安装―?前端设备安装―?设备调试―?设备接线―?系统调试―?系统测试―?系统试运行―?竣工验收。
三、各系统施工重点、难点及处理措施
智能化系统的关键子系统通常包括综合布线系统、楼宇自控系统、一卡通（门禁、考勤、巡更）系统、会议系统、广播系统、ups系统、闭路电视监控系统、智能照明系统、客控系统等，对这些关键系统的重点、难点处理好了，那么整个系统成功的几率就有保证了。
（一）楼宇自控系统
对于楼宇自控系统来说，施工的难点主要在于与各相关专业的配合问题，它的施工进度与各相关专业密切相关，包括暖通空调专业、给排水专业、变配电专业。任何一个专业的设计变更和进度改变都会影响到楼宇自控系统的设计调整和施工进度调整，所有相关专业调试完成后楼宇自控系统才能进行相应调试。因此，本系统必须密切和设计院以及各个相关专业人员保持经常沟通，对现场的变化要及时把握。
（二）闭路电视监控系统
对于闭路电视监控系统来说，施工的难点主要在于设备安装定位的问题。一般说来新建建筑物都具高装饰性特点，为保证系统前端摄像机等设备、特别是支架的安装工艺不能破坏整体建筑物装饰效果，故在系统前端设备安装方面，应考虑某些场所装饰性极强的特点，及时根据现场环境调整摄像机支架安装高度和安装方式。例如：吸顶安装方式、墙装安装方式等。同时在对定焦摄像机安装时还应充分考虑：安装高度对角度的影响，所以应根据视场监视的角度进行摄像机安装定位。
（三）门禁、考勤、巡更一卡通系统
1.合理安排读卡器布线路由
系统读卡器采用RS485总线结构，一个控制器下的读卡器可以手牵手连接。因此可以利用该产品特点在布线时进行简化，在施工阶段设计好路由。
2.弱电井控制器模块与箱体分开安装
给系统调试前须给门控制器进行预先编程，为了不影响施工进度及后期调试工作的顺利进行，在弱电井施工时，先安装好各种设备的箱体，方便线缆、线槽布放工作的进行，同时，工程师可以在办公室对控制器进行预先调试，并进行编号，从而减少系统联机调试时工作量。
3.屏蔽线缆接地及总线终端电阻连接
接地及总线终端电阻连接问题是比较容易忽视，如果施工中没有注意，将影响系统调试及运行。屏蔽线缆的屏蔽层必须连接到控制器的指定位置，终端电阻按照RS485总线的要求
（四）综合布线系统
对于布线系统来说，施工的难点主要在于如何解决在大开间办公的条件下，如何解决好信息插座安装定位的问题。一般说来，一般来将，信息插座的安装大致分为三个类型：
1.墙面嵌入安装
墙面嵌入安装是使用最普遍的一种安装方式，使用86型底盒（暗装于墙内），底盒下缘距装修后的地面300mm。
2.地插座安装
在一些大型的会议室及领导办公室等场所，部分信息点须安装在房间远离墙面的位置，此时为了使用方便的考虑，建议采用地插座的安装方式。但此种安装方式因地盒造价偏高，故在实际安装中很难进行大面积的推广。
3.直接安装于办公家私上
此种方式主要针对大开间空间等场所所采用的目前比较流行的性价比高的方案，主要采取两种施工解决方案：
第一种，对于信息点分布很密集的部位，施工时建议采用地槽敷设方案（此种方案建议主要适用于地面覆盖可拼装的地毯的办公场所）。此种方案因其采取的大部分部件（含地插、地槽及线管等）主要暗敷于楼板的找平层内，故其整体造价可能会偏高，施工难度大。但因其在事先无法预知工作人员具体办公位置的条件下，灵活性好，不受员工办公位置改变的影响。故现在一些大开间的办公场所、大厅及厂房等场所使用越来越广泛。
第二种，对于信息点分布不很密集的部位，施工时管线敷设可经天花内敷设的水平的线槽开始，经过线管（线管沿墙内、柱面及楼板找平层内暗埋敷设）至信息插座安装处，并可将信息插座直接安装于办公家私上，这样一来，可降低因采用地槽方案而增加的造价，降低系统的整体投入成本。此方式的缺点是须与后期的装修方案紧密配合，灵活性差一些。
因此，对于大开间空间信息插座的安装方式还可以找到其它安装方式，此处便不在一一列举；业主可根据自身的实际使用情况及可能的办公功能需求，在保证系统使用性能的前提下，寻求比较好的解决方案，提高系统的性能价格比。
（五）会议系统
对于会议系统来说，施工的难点在于：确定音箱的安装位置，并将扬声器按照最佳角度吊装。
（六）广播系统
对于广播系统来说，施工的难点在于：
1.确定扬声器的安装位置，扬声器的安装位置既要符合消防广播扬声器分布要求，又要保证与装修协调、一致。
2.线路的敷设、连接：由于终端数量多、接点多，任何一处接点出现短路、开路或触地的情况都会导致系统的不正常工作。
（七）ups系统
UPS系统中重点和难点在于解决地面的承重问题。
由于大中型UPS电源主机及其蓄电池一般都比较重，单件重量都在1吨左右，甚至有的更重一些，加之体积都比较大，这些具体情况会给UPS电源的就位带来许多困难。要保证这些设备安全就位万无一失，UPS电源安装调试前的准备工作就必须慎之又慎。在安装施工前，应计算地面的载荷能力是否能达到UPS电源重量的分布载荷，如果达不到，要请有关设计部门和施工部门作技术处理。一般解决的办法有：UPS主机和蓄电池应分开放置，单个蓄电池箱内电池放置不宜过多以分散单位面积的重量；尽量将UPS部件放置在承重梁上面；必要的时候对楼板做加固处理，当然这需要设计部门和施工部门配合。
（八）智能照明及酒店客房控制系统
建设项目划分范文6
[关键词]石油企业 文化建设 影响因素
一、前言
目前在我国企业的现状中，对技术创新和企业文化二者关系的认识略有偏颇，没有看到两者之间的内在联系，使这两项工作的推进基本上处于分离状态，而且发展状况参差不齐，存在着许多问题。尽管多数企业都在搞“技术创新工程”，也在抓“企业文化建设”，然而没有将企业文化建设目标进行明确。基于此，在石油企业文化建设中，明确建设目标及影响因素，可以更好地发挥企业文化的作用。
二、石油企业文化建设目标
1.短期目标。石油企业的人才需求和人才培养目标是以培养技能型、科研型人才为主，培养为生产第一线服务高技能人才和科研人才。而作为服务于生产第一线的人才，他们是企业人力资源的基础，也是企业生产发展的基础。“建设企业化文化是实现石油企业科研生产目标需要”。石油企业文化建设既要体现在工学结合等宏观层面，又体现在文化建设的职业分析、技术开发的工作过程导向、实施的行动学习、实训的职业情境、学习评价的需求定向和职工素质等微观层面。与其他企业相比，石油企业员工野外生产作业，生活辛苦，更需要吃苦耐劳的精神和奉献精神。因此，石油企业文化建设应该有不同于其他的企业，应建设符合石油企业实际的企业文化。”从而企业文化建设短期目标是培养与企业、市场紧密联系的企业文化。
2.中期目标。石油科研企业作为石油企业的重要组成部分，其企业文化具有石油企业文化所共有的特征，企业文化建设应当遵循党的有关精神，贯彻“三个代表”重要思想，落实科学发展观，传承我国优秀文化，坚持以人为本的原则。石油企业文化建设的较高层次，石油企业文化建设的定位具有很强的行业性特征。“石油企业文化是石油企业员工根据时代和社会需求在工作实践过程中所创造的一种有别于其他社会群体的具有企业特色的一种文化，是间接地对企业员工群体行为、思想、情感等产生影响的企业环境的总和。”因此，石油企业文化建设应突出操作性、技能性、职业性，既要与企业文化相联，充分体现石油企业作为功能独特文化机构的文化特色，又必须将文化氛围与实践氛围相融，将外部文化与企业文化有机交融，注重石油事业适应社会、融入社会，形成良好的文化气氛与实践氛围相辅相承的石油企业文化，为企业的发展创造良好的文化环境。
3.长期目标。从长期发展的视角来看，“企业文化是企业在发展过程中形成的包含企业发展目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式、情绪情感等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象”，任何一家企业都应自身的价值追求，追求具有独立品格的文化品味，建设具有自身特色的企业文化，这就需要企业的历史积淀采纳形成具有独立品格的企业文化。“企业文化包括物质文化、制度文化、精神文化等诸方面，通过包括企业精神文化、企业道德文化、企业科学文化、企业历史文化、企业环境文化等特定的物质环境和精神气氛，使生活在其中的每个成员在思想观念、行为准则、价值取向等方面与现实文化产生认同，从而实现对人的精神、性格的塑造。”“企业文化是物质、制度和精神文化三位一体的融合。物质文化是指企业具有明显文化意味的硬件设施。制度文化是指石油企业在其发展过程中形成的特有的管理思想和观念，以及在这种观念下制定的具体的管理体制、管理模式及规章制度的综合体。精神文化是企业群体共有的价值认同、价值取向和行为方式，是深层次的群体意识，又是群体的向心力和凝聚力，体现了企业精神，是企业文化的灵魂和核心。”“石油企业的企业文化是长期积淀、整合、提炼出来的，反映企业广大员工共同的理想目标、文化传统、风范和行为准则的价值观念体系。”这种价值观念体系是企业全体员工共同的价值观念、价值判断、价值取向，因而是企业全体员工共同遵守的价值体系，其形成需要长期的积淀。
三、石油企业文化建设影响因素
石油企业文化建设目标的实现，既受到内部因素的影响，也受到外部因素的影响，要实现石油企业文化建设目标，就需要综合考虑、全面分析内外各种影响因素，排解不利因素，发挥有利因素，促进目标的很好实现。
1.外在影响因素。石油企业的企业文化是社会文化的子系统，属于亚文化范畴，因而石油企业文化建设还会受到外部社会文化环境的影响。石油企业文化建设会受到企业主体所创造并置身于其中的企业文化客体要素、客观文化环境的影响。企业文化的客体要素、客观文化环境主要是指体现企业物质文化层次的方面、企业制度文化层次的方面和影响企业文化生存与发展的外部环境。其中，企业物质文化层次的方面包括各种科研生产设备、资料、雕塑壁画、企业建筑物、道路、花草树木等；企业制度文化层次的方面主要是指集中体现企业管理思想，包括规章制度、道德规范、行为准则以及组织形式等企业全体员工必须遵守的管理体制及管理模式，它是企业文化的行为规则。由于石油企业文化建设会受到客体要素、客观环境的影响，因而“石油企业文化建设需要科学而系统的规划，从知识体系更新到实践活动的拓展，从工作方式与手段的改革到文化活动品位的提升、企业精神的提炼等问题，都需要认真调研，制定科学而系统的规划”，制定符合社会需要和企业实际的长期发展目标、中期发展目标和近期发展目标，通过科学而系统的规划促进石油企业文化的建设与发展。
2.内在影响因素。石油企业文化建设主体即全体师生员工，是创造企业文化、开展企业文化活动的主要参与者，同时也是企业文化环境的主要享受者，他在企业这一特定空间内进行各种活动，就是参与企业文化和建设企业文化的主体。石油企业全体师生员工是石油企业文化建设的主要内在力量，因而石油企业文化建设也需要企业全体员工的共同努力。石油企业文化建设主体相关因素就成为影响石油企业文化建设的主要内在因素，比如企业人的价值观念、道德情操、审美情趣、思维方式、生活方式、行为习惯、礼仪规范等，在长期的发展中形成的企业文化氛围，成为企业文化精神要素和企业精神。企业领导要充分认识内在影响因素在企业文化建设中起着主要作用，领导要在企业文化建设中发挥榜样带头样作用，既要把企业文化建设作为一项长期的系统工程，又要从实际工作和点滴做起，并通过多方面的努力促使企业员工共同积极参与企业文化建设，形成人人参与企业文化建设的局面。
3.综合影响因素。石油企业文化建设主体是由不同年龄、不同层次、不同兴趣和不同文化需要的群体组成的，企业文化建设又受到不同主体的影响，另一方面企业文化又作用于生活在其中的所有成员，企业文化建设的目的是服务于企业全体员工和企业整体发展，它又要满足不同年龄、不同层次、不同兴趣和不同文化背景群体的需要。由于受到这些因素的综合影响，企业文化建设在充分考虑企业自身的传统和条件的同时，要考虑综合影响因素，既充分发挥企业自身优势，又形成自身的具有较强稳定性的石油企业文化。在企业文化建设的这些综合影响因素中，对于不同年龄、不同层次、不同兴趣、不同文化背景和不同文化需要的群体，既要对他们进行教育，让他们热爱企业，又要对他们进行职业道德教育，让他们热爱所从事的岗位，还要对他们进行职业性格的塑造和职业能力的培养，着眼于职业定向施以超前性的创造能力培养，使企业员工具备不断开拓进取的创新精神。
四、结论
企业文化在促进技术创新和企业发展中具有重要作用。石油企业文化建设要改变只把精力集中在诸如活跃职工文化生活（如文体活动）以及浅层次的企业形象设计上的状况，应注重企业文化在促进技术创中所起的内在作用，应把文化建设与企业发展有机结合起来，将企业文化建设与石油企业的人员、资金、技术设备和组织结构等要素结合起来，使其对技术创新和企业发展起到明显促进作用。
参考文献：
[1]周振勇.石油企业文化建设的思路与实践[J].东方企业文化，2012，（2）
[2]焦永高.石油企业文化建设与思考[J].企业研究，2011，（11）
[3]王云涛.基于核心价值的石油企业文化体系研究[J].科技与企业，2012，（8）
