人力资源管理类工作范文1
关键词：信息技术 人力资源 模式 影响研究
一、信息技术与企业经营管理的联系
1.信息技术与企业经营管理的联系。根据企业类型的不同，企业应用到的信息技术也是不一样的。高新科技企业将信息技术本身作为企业的生产力，而传统企业则将信息技术作为企业高效运营的帮手。应用在企业运营中的软件也称为企业ERP。企业ERP的应用目的在于将企业运营的各个方面整合起来，达到人、事、资源的统一和高效运转。一般企业常用的企业ERP包括三个类型，第一个类型是财务软件;第二个类型是管理软件;第三个类型是生产软件。除此之外，视频、音频、电子文档等，也都是基于信息技术的，这些都是企业常用的信息技术类型。信息技术的使用对于现代企业的发展来说是不可或缺的，而信息技术的应用也反作用于企业管理，了解信息技术对人力资源管理模式的影响，有利于企业人力资源管理在信息技术环境下继续发挥其管理效力，提高管理水平。
2.信息化技术与人力资源的联系。人力资源是一门新兴的学科，但其前身人事管理的历史却源远流长。但是人力资源管理不同于普通的人事管理，人力资源管理是指单位组织的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。从上世纪 80 年代开始，计算机信息技术开始得到大的发展，并在各个领域得到广泛的应用，特别是人力资源管理上的应用极大的推动了人力资源管理模式的变革，提高的管理效率，为企业更快更好的发展提供了强大的技术支持。信息技术的本质就在于信息的收集、存储、加工、、传送和利用，而人力资源的管理本身就是对信息的处理，这也是为什么信息技术能够推动人力资源管理大发展的关键所在。
二、信息技术对人力资源管理模式的影响
1.对人力资源管理流程造成的影响。人力资源工作开展时，需要处理招聘、绩效及培训等各类大大小小的工作，这时，若是没有信息技术的帮助，这些繁琐的事物便不能得到高效处理。因此，信息技术在应用时，能够在对人力资源各个细节问题进行有效处理的同时，做到对工作人员压力的有效降低。信息技术应用时，能够使员工间的交流更加便捷，同时，在人才招聘时，求职者只需在网站上看到招聘岗位，发送电子简历，便能够让HR在网上进行阅览与通知面试，从而有效解决空间成本。
2.对人力资源管理效率造成的影响。传统人力资源均为手动化管理，工作内容枯燥且繁重，效率极低。传统员工薪酬管理多为在固定某一天填表、签字、领取薪酬，费时费力。而随着信息技术的使用，公司可通过网上银行转账发放薪酬，既方便又快捷。同时在管理福利项目时也将其挂到公司内部网络上，以供员工讨论。员工可在线对此事进行反馈，单位管理者亦可快速与员工交流获取反馈信息。此外，若员工个人信息出现更改，员工可自行操作，无需经过人力资源工作人员，既减少了出错现象亦减轻人力资源工作人员的负担。在考核员工出勤率方面使用网上打卡方式，计算机可准确记录员工休假、迟到以及早退情况。
三、人力资源管理在对信息技术应用时所需注意问题
1.EPR的有效选址。企业ERP的使用应与企业的实际状况相符合，否则，企业所选用的ERP有可能不能满足企业的要求，或者超出企业的实际应用范围，造成企业资源的浪费，也不能使人力资源管理的效力有效提升。
2.ERP使用反馈的有效重视。在人力资源管理过程中使用ERP，是否能够真正提高人力资源管理效果，或者使人力资源管理效力增强多少，不应该以人力资源管理者自身的判断为标准，而是应该以人力资源管理实际变化为标准。因此，在人力资源管理的过程中设计一些有利于员工如实反馈企业ERP使用效果的环节是十分必要的，这样才能使信息技术使用对人力资源管理模式影响的结果更容易被管理者注意到。
综上所述，信息技术是目前我国企业发展过程中必不可少的一项技术，而信息技术的应用不仅限于企业生产和财务管理等，还包括了人力资源管理。由于信息技术的影响，企业人力资源管理模式发生了很大的变化，无论是管理流程还是管理效率以及管理成本，都得到了优化。要使信息技术对人力资源管理的影响作用发挥的更好，企业在选择ERP时应立足于实际，并且重视ERP使用效果反馈，只有这样，人力资源管理的效力才会真正有所提升。
参考文献
[1] 张才明，王烨.信息化对我国人力资源管理模式的影响研究[J].中国信息界，2010（12）
人力资源管理类工作范文2
关键词：事业单位 人力资源 人事管理
一、事业单位传统人事管理和人力资源开发与管理模式的区别
1.人事部门的观念和市场运行机制上存在不适应。人事部门仍然是用计划体制传统的思维去进行管理，仅仅埋头于内部事务，对员工不是以资源的观点去开发，而是一丝不苟地僵硬地执行政策文件，人事干部在干一件事的时候，第一个想的往往不是对单位的战略和目标有什么帮助，而是执行上级有关规定有没有不折不扣。自己要制定什么政策，也是先找有关规定和依据，而不是就单位的实际情况进行分析、测算和评估。
2.没有建立有效的长短期激励机制。引进人才和留住人才的问题长期困扰着用人单位，人才引进十分困难、引进人才又无法留住、部分专业技术骨干流失严重。人才流失存在很多客观因素，但事业单位的激励机制不完善有着很大的关系，其中包括薪酬激励机制。随着事业单位改制实施，各用人单位都认识到原有的事业单位的工资分配制度已不适应本单位发展的要求，并针对本单位的特点进行了工资制度改革，但其中还存在着不足之处，工资制度还是职位分类，身份工资，没有真正依照岗位来确定工资，关键岗位、业务骨干和紧缺专业员工的收入往往低于劳动力市场价格，而一般岗位的员工收入又普遍高于劳动力市场价格，收入分配和市场没有很好的衔接，激励机制有问题，就会导致人力资本的流失。
3.开发人力资源的基础设施和工作平台没有建立。人力资源管理是个性化的员工管理，开发人力资源的系统工程要从基础设施和工作平台开始，也就是从工作分析开始，而事业单位的人员配备并不是建立在科学工作分析的基础上的。现在仍然实行的还是身份管理，官本位的思想至今没有完全打破。
4.人员招聘、甄选形式单一，未形成制度化的“能上能下”、“能进能出”的机制。事业单位主要依托高等院校引进人才，没有形成与生产经营相配套外协科研、设计人才网络；员工培训格局、机制、方法、手段比较陈旧，培训工作还比较粗放；重使用，轻培养；重管理，轻开发，没有针对员工进行个性化职业发展的培训。单位及职工如果都缺少危机意识，前进的步伐必然会减缓、停滞。
5.人事干部人员素质还不能适应向现代人力资源开发与管理的转变。人事部门的人员大多数是专业技术人员或单纯的行政人员，这些人员有其工作的优点：善于做职工思想政治工作，善于协调各部门各层次之间的人员、部门的关系；但总得来说，仍然停留在经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段，对市场和行业的发展的缺乏全局性的把握，工作的预见性和管理技能还亟待提高，因此还难以深入单位的各个环节来调动和开发人的潜能。
二、传统人事管理向新型人力资源开发模式转变的必要性
随着业务类事业单位改革工作的逐步深入，原有的传统人事管理模式已显露出种种弊端，已不适应业务类事业单位进一步发展的需要，这就必须实现业务类事业单位从传统的人事管理向新型的人力资源开发模式的转变。从管人、用人转向发挥人的潜力，并努力研究和探索各类人才成长的规律，建立公平竞争、择优选用的竞争机制，使大量人才脱颖而出。其重要举措就是成立人力资源部，力求改变现行人事管理中缺乏自觉开发人力资源机制的较为僵化的管理体制。
成立人力资源部决不只是改个名称那么简单，不是翻牌，更不是赶时髦，而是人事管理运行机制的深刻变革。实施人力资源开发管理，重视对人力资本的投入与运作将是业务类事业单位生存和发展的必然要求，关系到单位的长期发展。如果不能及时转变观念，形成适应市场竞争的运行机制，可能马上将就会面临严峻的生存考验，而市场竞争归根到底是人力资源的竞争。因此我们要进一步转变观念，不断加强人力资源开发和管理，持续提升人力资源价值。
现在的人力资源开发与管理是人事管理的继承和发展，虽然具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别：一是人力资源管理与人事管理的层次不同，这也是其最根本的区别，在业务类事业单位中，人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，而人力资源部在组织中的作用日趋重要，是决策层面的工作；二是人力资源管理将人力视为组织的第一资源，因此更注重对其的开发；三是人力资源管理部门成为组织的生产效益部门；四是人力资源管理对员工管理较多地体现出人本化。
三、做好人力资源开发与管理的思考
从以上存在的不适应我们可以看出，业务类事业单位的人事管理体制还处于简单的对员工进行使用、管理的阶段，并没有把人当作一种资源去投资开发和管理使用，人事部门也存在着诸多的不适应，但走出传统的人事管理是业务类事业单位进一步发展的必然选择。
1.探索建立人力资源开发与管理体制，确定职能与工作目标。要认真做好调研和规划，在组织机构上积极探索，大胆改革，成立人力资源部，在成立人力资源部的基础上，引进现代人力资源管理的理念，真正理解其与传统人事管理的区别，针对人力资源管理中的工作分析、人力资源规划、人员甄选、录用与配置、员工培训和发展、员工绩效考核、员工薪酬和福利、劳资关系和员工关系管理、员工工作安全与健康、人力资源管理会计、员工社会保险、档案管理等主要功能，在人力资源部内合理设置相关管理机构，并确定其在整个管理构架中的定位、具体工作内容、职能职责以及工作目标；编写人力资源部职务说明书，做好部内人员配置。使人力资源部能完成组织、策划、实施人力资源规划、薪酬管理、员工培训与开发等方面工作，有效支持促进各部门、各单位发展及生产经营目标的实现。
2.转变运行机制，做好人力资源的战略管理。我们要努力转变运行机制。新建立的人力资源管理要从长远的角度去解决业务类事业单位在未来可能遇到的问题，要从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，作为管理轴心的人力资源管理是提升业务类事业单位管理水平的关键，因此，我们不应该仅仅埋头于内部事务，要懂得重点管理的原则，要更多的参与到组织战略、规划和长远发展的决策中，把大部分精力放在研究、预测、分析、规划、沟通并制定计划方面，对日常事件能授权则予以授权。
3.明确人力资源管理涉及的人员范围，形成群体开发人力资源的优势。业务类事业单位现在人事管理是人事部门的事，似乎与其他部门的关系不大。但现代人力资源管理却与此有着截然的不同，人力资源管理部门逐渐成为决策层的重要伙伴，同时人力资源管理涉及到企业的每一个管理者。所有的管理人员都应该明确：他们既是各部门的业务领导，也是这个部门的人力资源部长。组织的每一个管理者，不单完成组织的生产、经营目标，还要培养一支为实现组织目标能够打硬仗的员工队伍，人力资源的管理与开发应该成为所有管理者的第一责任，因为管理每一个职能都离不开与人打交道，管理目标也是通过别人来完成的，所以怎么去管理人，开发人，鼓励人，应该是直接管理者的责任。
4.建立起有效的长短期激励机制和竞争机制。今后，要在工作中按照职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计、薪酬体系的实施和修正六个步骤积极科学地探索，“对内具有公平性，对外具有竞争力”，“权力智慧化，知识资本化”，在分配体制中体现出知识劳动的价值，分配向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献，完善符合业务类事业单位的实际情况的工资分配制度，以达到激励的目的。在人员甄选，专业技术带头人、拔尖人才选拔，项目经理任命，内外部人员竟聘上岗等工作中都要普遍引入竞争机制，有条件的都尽量实行公开选拔，力求创建一个公平竞争、择优选用的竞争机制。
人力资源管理类工作范文3
摘要：随着社会主义市场经济的快速发展和国家对事业单位的改革，预示着一些事业单位面临着巨大的挑战，要投入到市场经济环境中直面竞争日益激烈的完全开放的市场环境。而对于业务类事业单位而言，最重要的资本就是人力资源。因此，必须转变观念，实现从传统的人事管理向新型的人力资源开发模式的转变。
关键词 ：事业单位 人力资源 人事管理
一、事业单位传统人事管理和人力资源开发与管理模式的区别
1.人事部门的观念和市场运行机制上存在不适应。人事部门仍然是用计划体制传统的思维去进行管理，仅仅埋头于内部事务，对员工不是以资源的观点去开发，而是一丝不苟地僵硬地执行政策文件，人事干部在干一件事的时候，第一个想的往往不是对单位的战略和目标有什么帮助，而是执行上级有关规定有没有不折不扣。自己要制定什么政策，也是先找有关规定和依据，而不是就单位的实际情况进行分析、测算和评估。
2.没有建立有效的长短期激励机制。引进人才和留住人才的问题长期困扰着用人单位，人才引进十分困难、引进人才又无法留住、部分专业技术骨干流失严重。人才流失存在很多客观因素，但事业单位的激励机制不完善有着很大的关系，其中包括薪酬激励机制。随着事业单位改制实施，各用人单位都认识到原有的事业单位的工资分配制度已不适应本单位发展的要求，并针对本单位的特点进行了工资制度改革，但其中还存在着不足之处，工资制度还是职位分类，身份工资，没有真正依照岗位来确定工资，关键岗位、业务骨干和紧缺专业员工的收入往往低于劳动力市场价格，而一般岗位的员工收入又普遍高于劳动力市场价格，收入分配和市场没有很好的衔接，激励机制有问题，就会导致人力资本的流失。
3.开发人力资源的基础设施和工作平台没有建立。人力资源管理是个性化的员工管理，开发人力资源的系统工程要从基础设施和工作平台开始，也就是从工作分析开始，而事业单位的人员配备并不是建立在科学工作分析的基础上的。现在仍然实行的还是身份管理，官本位的思想至今没有完全打破。
4.人员招聘、甄选形式单一，未形成制度化的“能上能下”、“能进能出”的机制。事业单位主要依托高等院校引进人才，没有形成与生产经营相配套外协科研、设计人才网络；员工培训格局、机制、方法、手段比较陈旧，培训工作还比较粗放；重使用，轻培养；重管理，轻开发，没有针对员工进行个性化职业发展的培训。单位及职工如果都缺少危机意识，前进的步伐必然会减缓、停滞。
5.人事干部人员素质还不能适应向现代人力资源开发与管理的转变。人事部门的人员大多数是专业技术人员或单纯的行政人员，这些人员有其工作的优点：善于做职工思想政治工作，善于协调各部门各层次之间的人员、部门的关系；但总得来说，仍然停留在经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段，对市场和行业的发展的缺乏全局性的把握，工作的预见性和管理技能还亟待提高，因此还难以深入单位的各个环节来调动和开发人的潜能。
二、传统人事管理向新型人力资源开发模式转变的必要性
随着业务类事业单位改革工作的逐步深入，原有的传统人事管理模式已显露出种种弊端，已不适应业务类事业单位进一步发展的需要，这就必须实现业务类事业单位从传统的人事管理向新型的人力资源开发模式的转变。从管人、用人转向发挥人的潜力，并努力研究和探索各类人才成长的规律，建立公平竞争、择优选用的竞争机制，使大量人才脱颖而出。其重要举措就是成立人力资源部，力求改变现行人事管理中缺乏自觉开发人力资源机制的较为僵化的管理体制。
成立人力资源部决不只是改个名称那么简单，不是翻牌，更不是赶时髦，而是人事管理运行机制的深刻变革。实施人力资源开发管理，重视对人力资本的投入与运作将是业务类事业单位生存和发展的必然要求，关系到单位的长期发展。如果不能及时转变观念，形成适应市场竞争的运行机制，可能马上将就会面临严峻的生存考验，而市场竞争归根到底是人力资源的竞争。因此我们要进一步转变观念，不断加强人力资源开发和管理，持续提升人力资源价值。
现在的人力资源开发与管理是人事管理的继承和发展，虽然具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别：一是人力资源管理与人事管理的层次不同，这也是其最根本的区别，在业务类事业单位中，人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，而人力资源部在组织中的作用日趋重要，是决策层面的工作；二是人力资源管理将人力视为组织的第一资源，因此更注重对其的开发；三是人力资源管理部门成为组织的生产效益部门；四是人力资源管理对员工管理较多地体现出人本化。
三、做好人力资源开发与管理的思考
从以上存在的不适应我们可以看出，业务类事业单位的人事管理体制还处于简单的对员工进行使用、管理的阶段，并没有把人当作一种资源去投资开发和管理使用，人事部门也存在着诸多的不适应，但走出传统的人事管理是业务类事业单位进一步发展的必然选择。
1.探索建立人力资源开发与管理体制，确定职能与工作目标。要认真做好调研和规划，在组织机构上积极探索，大胆改革，成立人力资源部，在成立人力资源部的基础上，引进现代人力资源管理的理念，真正理解其与传统人事管理的区别，针对人力资源管理中的工作分析、人力资源规划、人员甄选、录用与配置、员工培训和发展、员工绩效考核、员工薪酬和福利、劳资关系和员工关系管理、员工工作安全与健康、人力资源管理会计、员工社会保险、档案管理等主要功能，在人力资源部内合理设置相关管理机构，并确定其在整个管理构架中的定位、具体工作内容、职能职责以及工作目标；编写人力资源部职务说明书，做好部内人员配置。使人力资源部能完成组织、策划、实施人力资源规划、薪酬管理、员工培训与开发等方面工作，有效支持促进各部门、各单位发展及生产经营目标的实现。
2.转变运行机制，做好人力资源的战略管理。我们要努力转变运行机制。新建立的人力资源管理要从长远的角度去解决业务类事业单位在未来可能遇到的问题，要从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，作为管理轴心的人力资源管理是提升业务类事业单位管理水平的关键，因此，我们不应该仅仅埋头于内部事务，要懂得重点管理的原则，要更多的参与到组织战略、规划和长远发展的决策中，把大部分精力放在研究、预测、分析、规划、沟通并制定计划方面，对日常事件能授权则予以授权。
3.明确人力资源管理涉及的人员范围，形成群体开发人力资源的优势。业务类事业单位现在人事管理是人事部门的事，似乎与其他部门的关系不大。但现代人力资源管理却与此有着截然的不同，人力资源管理部门逐渐成为决策层的重要伙伴，同时人力资源管理涉及到企业的每一个管理者。所有的管理人员都应该明确：他们既是各部门的业务领导，也是这个部门的人力资源部长。组织的每一个管理者，不单完成组织的生产、经营目标，还要培养一支为实现组织目标能够打硬仗的员工队伍，人力资源的管理与开发应该成为所有管理者的第一责任，因为管理每一个职能都离不开与人打交道，管理目标也是通过别人来完成的，所以怎么去管理人，开发人，鼓励人，应该是直接管理者的责任。
4.建立起有效的长短期激励机制和竞争机制。今后，要在工作中按照职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计、薪酬体系的实施和修正六个步骤积极科学地探索，“对内具有公平性，对外具有竞争力”，“权力智慧化，知识资本化”，在分配体制中体现出知识劳动的价值，分配向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献，完善符合业务类事业单位的实际情况的工资分配制度，以达到激励的目的。在人员甄选，专业技术带头人、拔尖人才选拔，项目经理任命，内外部人员竟聘上岗等工作中都要普遍引入竞争机制，有条件的都尽量实行公开选拔，力求创建一个公平竞争、择优选用的竞争机制。
5.加强人力资源管理队伍的建设，提高人力资源管理者的素质。要实现人事管理模式向现代人力资源管理转变，真正实现角色的转变，我们就需要统一认识，更新观念，开拓创新，加强学习，积极探索一套适合自身发展的人力资源管理模式。今后就不能仅仅满足于工作多么辛苦，做了多少上级指派的工作，而应该跟上现在人力资源开发管理的步伐，树立新的思维，适应新的任务，更多地将战略的和资源的观点融入到具体的操作方法中，要能从组织经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解组织的经营状况、发现影响业绩的原因。在组织的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高组织业绩的建议，而不单单是被动的执行命令，只有这样，才能使人力资源工作成为组织战略目标实现的主要力量。
总之，实现现代人力资源管理模式的转变，就要全面更新理念，开拓创新，大胆实践，细致工作，使人力资源开发和管理的工作价值最终体现在员工的满意度和业务能力的提高上，体现在人力资本和知识资本增值上，体现在能够为组织战略的实现提供充足的知识保证和可靠的组织保障，有力促进组织的核心竞争能力的提升上。
参考文献
[1]王晓初. 深化事业单位人事制度改革的思路和目标[J].行政管理改革,2012(4)
人力资源管理类工作范文4
关键词：监狱企业 人力资源 开发建议 思考分析
伴随我国适合经济体制的改革及创新，“监企合一”的管理模式逐渐呈现一些不适应的发展现状。在监狱本职工作分析中可以发现，监狱管理模式逐渐呈现出不适应的发展现状，监狱管理体制和主要是对监狱执行刑罚、惩罚以及改造人员基本职能所造成的影响，同时，监狱企业经济运行的某些不科学的举措，也严重制约了市场的经济运行及发展。因此，在现阶段经济企业运行及创新发展的过程中，应该充分发挥监狱企业的惩罚机制，改造犯罪职能的作用等，从而有效扭转监狱企业发展失衡的现象。因此，现阶段监狱企业运行及人力资源管理部门应该严格执行行政管理机制以及经济运行体制，满足市场运行的基本需求，从而提高监狱企业的经济效益，同时也为监狱企业人力资源的管理提供系统性的保证。
一、监狱企业人力资源管理分析
1.监狱管理体制的分析
对于监狱管理体制而言，其制度体系的构建主要是以国家相关法律作为基础，通过制度的实施可以对监狱的领导、管理以及相关 管理权限的分析，进行组织管理制度的确立。对于我国监狱体系而言，其内部主要实行两级或是三级的管理机制，在不同监狱企业中呈现出不同的价值。
2.监狱人力资源管理中的基本任务
第一，监狱人力资源管理中，应该保证足够性的警力储备机制；第二，合理调配监狱警察；第三，通过教育体系的构建，提高监狱人力资源的整体素养；第四，构建科学化的人力资源管理机制，并实现从优待警的制度体系。
3.监狱人力资源管理的意义分析
首先，有效提升监狱人力资源管理的长足性发展。监狱人民警察的素质对监狱的日常运作以及管理质量的高低有着十分重要的促进作用，通过有效性人力资源管理制度的构建，可以提升监狱警察的整体素质，并提升罪犯的改造效率。其次，为监狱资源的管理提供协调性的制度保证。在人力资源管理制度构建及创新发展的过程中，通过对人力资源管理项目的开发及设计，可以充分保证监管部门的科学改造，实现企业生产经营活动的充分协调。
二、监狱企业人力资源开发项目的分析
1.监企职能相对混淆
在监狱企业运行及发展的过程中，监企一体化的制度管理是监狱企业的职能呈现出模糊性的发展现状，而且，在人力资源管理中，也存在着一定的误区。由于监狱是国家的刑罚执行机构，监狱中的警察人员是国家的公务人员，他们与其国家公务人员存在着一定的差异性，主要是由于监狱是行政机关已经企业的混合体，所以，在人力资源管理的过程中，容易出现行政部门与企业运行不同的人才管理机制，从而使监狱在运行的同时，呈现出目标不明确的发展现状。而且，监狱警察在人才管理的过程中，主要承担了行政管理制度，同时也担任着企业领导的工作，如监狱中的狱长或是企业中的董事人员等，因此，在这种职能多元的环境下，也就出现了监企职能相对混淆的现象。
2.经济效益强化，教育改造弱化
首先，监狱资金保障制度不全面。在监狱企业运行的过程中，由于监狱资金不足会导致监狱过分的追求经济效益，从而为人力资源管理造成了制约性的影响。例如，在某监狱企业中，会接受外来的委托进行服装加工，而加工服装所获得的设备及资金会有监狱以及相关的委托公司共同承担，其中的固定资产以及所需要的资金也就有监狱自筹获得。其次，监狱工人享有的福利会由监狱执行负担，在监狱企业运行的过程中，除了专业性的干警人员之外，也有必要的工人，他们并不属于国家公务人员，而且，工资以及福利会由监狱承担，这种现象的出现以及会导致监狱过于追求利益，而失去了人力资源教育能力的提升。
3.缺乏有效性的激励制度体系
第一，在监狱企业运行及发展的过程中，监狱现行的人力资源考核制度以及考核体系相对笼统，而且，考核的办法也过于简单，所规定的量化指标相对较小，很多考核结果也并没有与惩罚的结果进行挂钩，这就导致人力资源管理制度的构建流于形式，降低了监狱企业人员的工作热情，从而给人力资源管理制度的规划带来了制约。第二，在监狱考核评价制度构建的过程中，会对企业人才的德、能、勤、绩以及廉几个方面进行评价，而且，在制度考核的过程中，也缺乏系统性的制度指标，从而出现了考核结果量化的现象。在监狱企业运行及管理中，其项目的考核主体以及考核内容存在着单一的现象，这些问题的出现也就为企业制度的考核及人力资源缺乏系统性的绩效评价。第三，在人力资源考核制度构建的过程中，其考核的结果过于形式化，而且也缺乏系统性的激励评价制度，在现阶段人力资源绩效考核问题分析中，缺乏系统性的制度规定，导致人力资源管理目标缺乏一定的系统性。
三、企业人力资源开发的建议分析
人力资源管理类工作范文5
关键词：人事制度 转变 绩效工资 改革
人力资源的管理不仅是一种管理所需要的手段，同时也是使管理达到所需要的目的。为此要做到激励、获取、培养人才，让人才的潜能最大限度的发挥，从而使单位集体利益和个人价值同时达到最大化目标。
一、传统人事管理与新型人力资源管理的区别
传统人事管理与新型人力资源管理与服务有着诸多方面的区别：一是在传统的人事管理看来，人力资本是用来消耗的；但在新型人力资源角度看来，人力资本被视作第一重要资源，对于人力资本投资的回报远高于其他资本，有时甚至无法用具体数字来量化。二是在管理方法上存在着差异。在传统人事管理上，员工定岗后就得服从上级领导的工作命令，不得自我拓展；但是在新型人力资源管理方面，不仅会对员工进行可塑性定岗培训，而且还会根据岗位的工作需要，将单位的未来规划与个人的创新发明结合起来考虑，做到人尽其才、物尽其用。三是在管理手段方面存在不同。传统的人事管理通常会采用相对刻薄的制度或简单的物质激励手段；但在新型人力资源管理的模式下，会坚持以人为本，因才选岗、双向选择，并注重对员工的人文关怀。四是参与管理的方式有所不同。传统的人事管理通常是无从选择、被动执行；但是新型人力资源模式下的人力管理部门通常要广泛征求员工意见及建议，让他们直接或间接参与到单位的重大决策中，体现员工的主人翁地位和意识。
二、传统人事管理向新型人力资源转变的内容
实现传统人事管理向新型人力资源管理的转变，我们需要建立新型的管理与服务并重的思想，制定科学的人力资源规划，建立适当的竞争激励机制。首先，要转变思想观念。只有管理观念的转变，才能使管理方式带来实质的改变。传统的人事管理通常把人作为“自然人”，最看重的是人的自然属性。新型的人力资源管理制度需要的是对人才能力的全面剖析，把人才作为“经营者”。其次，需要制定科学的人力资源规划，。人力资源的主要工作包括对于人才的引进、培训以及使用等环节。一是要以公益类服务意识作为核心理念，不断为单位招聘所需的对口型人才；二是要将应聘者的职业规划与事业单位的发展及国家的改革需要相匹配，这样才能使三者之间形成一个良性循环。最后，需要建立适当的竞争鼓励机制。目前我国事业单位人事管理改革的方向是聘任制，作为人事管理的重要环节，聘任制在实施过程中，需要建立长效的科学竞争机制和全面、准确、高效的考核机制。另外在职务管理方面，急需打破传统观念，取消因人设岗，注重工作需要，通过考核来评定薪酬的升降，从而实现员工能力价值与绩效收入的合理匹配。
三、绩效改革是新型人力资源管理的核心
我国原有的人事管理制度，特别是公益类事业单位是在计划经济体制下制定的，它有一个明显的特征，即普遍遵循行政机关的管理模式来从事事业单位的人事管理，工资收入和行政级别一样，存在着 “只能升，不能降”就是最好的明证。为此尽快推行新型人力资源管理是当务之急，而新型人力资源管理的核心是绩效工资改革。
首先，在公益类事业岗位设置方案确定后，还应该注重从以下方面进行同步推进人事管理的配套改革：一是积极推进事业单位的人事制度改革，引进 “能着上、庸着下”的竞争激励机制，从人事干部制度改革来促进公益类事业单位的绩效改革。二是拟定完善的考核体制，目前许多事业单位改革也是摸着石头过河，走一步看一步，有的取得了一定的成绩，但是也遇到了诸多的问题。因此我们一定要本着我国公益类事业单位的国情和国务院的《分类推进事业单位工资改革实施指导意见》的目的来借鉴吸取国外成熟的考核管理经验逐步推进绩效改革。
其次，我们需要改变自身对于原有事业单位人事管理观念的理解。一是需要对公益类的事业单位进行重新定位分析，充分认识到我国公益类事业单位的经济属性。从总体上来看，普通的事业单位可能是一个比较高产出的部门，特别在高、精端产业方面会为国家积累大量的先进科研经验和知识财富，但这不能或不是公益类事业单位其主要职责，从事公益服务的社会责任决定了绩效工资中的基础性绩效工资占70%，甚至更多。二是需要认识到公益类事业单位的社会属性，不再简单的作为政府的附属产品，而需要独立的承担起自己从事公益服务的主要责任和义务。三是需要认识到历史范畴的公益类事业单位，随着我国经济社会的不断发展，原有单位的性质和职能也逐渐发生了变化。我们需要用发展的眼光去认识公益类事业单位人事制度改革的核心――绩效工资改革，不应该简单地与某些企业的绩效工资收入高低比较而进行取舍。
最后，随着绩效改革的深入进行，一是人事管理方面将会逐渐淡化公益类事业单位的行政级别，实行按岗定酬的薪资待遇。二是建立科学的绩效管理考评体系，对管理人员、专业技术人员、工勤技能人员分类考核管理。三是建立适合公益类的事业单位的形式多样，相对灵活的分配激励机制，还要制定一套注重实效的奖励性绩效工资的分配方案，对有潜力的可塑性人才以及优秀骨干人才提供一种长期激励机制，提高有突出贡献的专业技术人员待遇，尽早建立以增强活力和提高公益服务水平为导向的绩效考核评价机制和有效的新型人力资源激励约束机制，逐步完善公益类事业单位人事管理制度，促进公益事业单位的创新发展。
参考文献：
人力资源管理类工作范文6
20xx年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化免费公文网版权所有 和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。
二、人力资源基本情况。
截至20xx年12月31日南粤物流(含合资、控股公司)员工人数1880人，其中公司本部67人，通驿1288人，广东新粤300人，实业93人，威盛17人，东方思维115人。
南粤物流学历情况：截至20xx年12月31日公司拥有大专及以上学历482人，其士1人，硕士37人，本科242人，大专202人。
三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。
为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况
(一)通驿分两类进行定岗定员：1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类;2、服务区按车流量、营业额等指标分类。
确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。
(二)广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。
(三)实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。
(四)威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。
同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。
四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。
广东新粤除了完善原有人力资源管理制度外，完成iso质量认证。通驿公司编制了中层管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务区人事管理制度，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。
五、为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加强。
为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题(知识普及性)培训和公司本部员工的培训需要加强。
