战略规划岗工作思路范文1
关键词：铁路 战略 人力资源 管理
一、当前新疆铁路企业人力资源管理培训缺乏战略性规划
（一）缺乏系统的人力资源培训开发规划
铁路局没有根据自身发展的需要，制定科学系统的人力资源建设开发规划，缺乏系统的与战略相结合的核心人才培养计划，营销、管理、专业技术等核心人才的质与量都与铁路局的战略发展目标要求有差距。
（二）培训缺乏战略性提升要求
虽然近几年各级机构不断地强调培训的重要性，将培训考试成绩纳入职工的工资考核中，让职工都认识到了学习的重要性，但由于培训结果不易量化、战略性培训内容不易编写设计，最终很多培训都转化为岗位必知必会知识的一张考卷，以试卷成绩论英雄，把培训当成一种被动任务来完成。而在战略性人力资源的要求下，仅把岗位所需的基本内容当作每次培训的重点是远远不够的，应该把岗位所学高级技能、不断探求发展心境通过培训传递给每一个职工，在全员范围内形成积极向上、不断发展的企业氛围。当前的这种培训产生的后果是：企业的领导在转型升级中心急如焚，而基层员工却是我行我素，以前干什么现在依旧干什么，没有认识到企业转型的紧迫性。这就是内部培训没有发挥应有作用产生的严重后果。
（三）培训缺乏系统性
现在铁路局各级机构开展的培训主要是以铁道部和铁路局每年的工作重点来设定培训内容的，这样一来各部门、各级机构所组织的培训学习必定有相似或相同的内容，这样就造成了同一内容多次被传授，还有多次培训只有一个人参加，还有，因为每个人能够接受的培训时间有限，在一次不能学完培训内容时，就会出现一个人学了内容的上半部分，另一个人学了该内容的下半部分，两个人虽然表面上都完成了学习时间，但实际上学习的内容都不完整等等多种的现象出现，这样的学习我们怎么能期望员工去学以致用，这事实上就是对有限培训资源的一种浪费。这就是我们的培训工作缺乏系统性的多种表现，所以我们在制定基础的培训计划时，就应该把时间安排、内容安排、参与人员的安排等培训的多处细节都考虑到，制定切合实际的培训计划，用好我们有限的培训资源（包括时间）。
（四）工学矛盾严重
目前铁路运输任务繁重，一线职工紧缺，很难脱产集中时间去培训，如遇到必须完成的培训班次，就要同工种之间互相替班；如果是学历教育的脱产学习，有些职工就只能牺牲自己的带薪休假来培训院校完成学历教育。这两种情况事实上都影响了职工的业余时间，工友们之间互帮互助形式上完成了培训任务。但对于相对非常辛苦的一线工人，我们又只好降低培训达标的标准，减少学习的要求，这无疑降低了培训的转化率，实质上也是一种对学习资源的浪费。
由于以上四个方面的问题共同作用形成的恶性循环，使培训工作出现了为完成培训任务而培训的形式化问题。被培训者认为参加培训就是为了完成学习任务，认为培训是一件不得不做、但做了又没有太大收获的事情；培训组织者也在为如何完成培训时间、达到要求的培训人数这些数量性的硬性指标而努力，培训成了休假，成了走过场的形式，没有收到内部培训的应有效果。
二、人力资源管理中存在的问题的成因分析
形成以上问题的根本原因在于企业管理领域对于“人力资源”和“人力资源管理”的认识不科学、不全面，形成了在人力资源管理活动中的各类问题，其具体原因如下；
（一）对“人力资源”的认识不科学、不全面
1.将“人”等同于财、物等物质性资源，没有发挥人力资源在企业发展中的核心作用，也就不能依靠全体员工的认同来推动企业管理的变革。
2.忽视了“人力资源”的潜在能力，我们在管理中过分重视员工已有的表现，仅凭已有的表现来判断员工工作的优劣，而忽视通过各种管理办法激发员工潜在的能力，发挥员工更大的主观能动性。
3.对“人才”概念的认识过于片面，认为企业重点限于管理干部、企业吸引的“人才”仅仅是指优秀大学毕业生，这就使企业招聘的道路越来越窄，人才发展的通道越来越窄，企业也没有更多合适的人才可以使用。
4.忽视了人作为“资产”的意义，将员工视为资产对于实施战略人力资源管理具有非常重要的意义，而目前的人力资源管理恰恰忽视了这一点，这就与战略人力资源管理的理念有很大差距。
（二）人力资源管理缺乏战略性
铁路企业的人力资源管理部门多由过去的人事部门转化而成，所以思想观念和工作多停留在对传统人事管理的简单事务处理，观念的转变没有跟上整体形势的变化，目前人力资源工作人员继续做着传统的行政工作，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度等多方面的管理活动中存在的问题都表明企业的人力资源管理没有与企业战略相联系，出怎样管理好人的“工作”，只是体现着企业发展中领导要我这样做，并没有从观念到行动形成自上而下的变革，系统的设计与战略规划相配套的人力资源规划，这也是我们要将人力资源管理由传统转向战略管理需要推动的一项重要变革-观念的改变，希望我们的人力资源工作和人力资源工作者都要站在战略的角度思考问题、推动工作。
三、构建与企业战略相适应的开发培训体系
随着铁路行业科技水平的提高，现代铁路运输业将是一个技术密集型产业，需要大量成熟的经营管理人才、专业技术人才和市场应用开发人才。纵观近年铁路的高速发展，可以看出运输业的快速发展实质是铁路运输企业以现实条件为基础进行的管理创新、技术创新和服务创新的成果。而创新的主体是人，由此决定了企业发展的过程必然是企业对员工进行创新意识、能力的培养、开发和有效利用，因此决定了企业人力资源培养和开发应该以提升所有员工对现代管理理念和高新技术的深刻认识为目标，具体措施如下：
（一）制定系统的员工教育培训计划，将企业发展战略和员工职业发展相匹配
员工是企业的主导；企业是员工发展的平台。员工教育培训是一项关乎员工个人和企业未来可持续发展的战略举措。培训工作的最终目的是为企业发展战略服务，但同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，只有将培训与员工个人发展、晋升结合起来，才能在提高员工素质的同时，激发其劳动热情和潜能，推动企业战略目标的实现，并最终吸引和留住人才。
因此，企业人力资源的培训开发不能流于形式，而必须在实现战略目标的基础上，深入了解企业现有员工的知识结构、水平和技能素质状况，有的放矢地确定培训目标，结合铁路管理理念、新设备技术逐步推进使用，拟定系统的培训计划。
按照既定的发展战略要求，应多阶段实施培训方案。
第一阶段的培训主要以各条新线开通运营为关键，重点做好新线运营的培训和具体操作实训工作，通过“传帮带”以老带新，完成新员工的迅速上岗操作。其次，在全企业范围内对各工种、各岗位的职工教育培训教材进行全面梳理，在日常适应性培训的基础上，重点增加非正常情况下的处理能力和新技术、新装备、新工艺相关技能的知识点，提高各岗位培训教材的针对性和实用性。
第二阶段的培训主要以新的运输组织理念、物流转型等知识作为全员培训的重点，在全局开展相关知识的培训；重点加强所有物流转型中涉及的重点岗位的培训工作，其次，加大职工“一职多能”的培训力度，加快主要行车工种复合型人才队伍的培养，建立完善的内部人才交流机制，推动人才的流动，实现中高技能人才的合理配置。
第三阶段，培训主要利用前期的培训成果，形成一支高素质、高技能、合理配置的员工队伍，来适应当前由单一的铁路运输向全方位的物流服务的转变。
通过上述计划的逐步实施，来保证经营战略的全面实现。
（二）分类分层次实施员工教育培训
为提高员工队伍的整体素质，员工教育培训无疑应是全面性、全员性的。但在内容设置上，对于不同岗位的员工，又要有所侧重。强调因材施教和培训的针对性、层次性，有助于提高培训效率和效果。
首先，应针对管理人员、服务人员和专业技术人员三类员工不同的岗位任职要求，制定不同类别的岗位培训子系统。为加强对全体员工市场意识、服务意识、团队意识的灌输，三类岗位培训子系统都有必要开设相关的公共课程，包括企业的发展历程、特有的企业文化、企业的发展战略等通用培训内容。各子系统又应设置体现岗位特点和任职要求的专业课程。
其次，每一类员工培训子系统中，又应考虑员工职业生涯发展过程中不同阶段不同层次的需要，设置初、中、高不同层次的培训课程。管理、服务、专业技术三条线以及初、中、高三个层次的培训既相互交叉，又各有侧重。有了这样的培训体系，员工个人就可以根据自己所从事岗位的任职要求和职业发展需要，自觉自主地选择相应类别和层次的培训。
（三）遵循学习规律，创造学习辅助环境和严格培训效果跟踪制度
战略规划岗工作思路范文2
商业银行战略规划是本行战略愿景的体现和细化，是对将来的展望。商业银行制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展，进行市场竞争决策，确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争，对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测，提供一种理念，引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。战略规划制定是商业银行战略管理的基础、前提和依据。根据中国银行业的实际情况，笔者认为不仅商业银行总行层面要建立战略规划机制，在承担区域管理职能的分行，甚至一些重要的基层机构同样需要进行战略规划。
商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。
要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。
二、商业银行战略与战略规划
商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。
非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
三、商业银行战略管理的基本流程
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。
商业银行在实行战略管理的过程中，要对市场、客户、产品(服务)、竞争态势、风险等关键战略问题进行持续不断的研究，对实现设定的战略目标所需要的资源需求(内外部)进行分析。认真研究是否具备实现战略目标所需要的资源条件，所选择的战略措施是否可行；研究规划所涉及的市场规模大小、市场成长情况、影响市场和驱动市场成长的主要因素；研究银行对客户产品和服务需求的了解情况、合理确定客户分类、正确选定目标客户群体，了解竞争对手所选择的目标客户是哪些；研究银行自身对风险的承担能力，风险承担能力和管理能力对市场、产品、客户和服务的影响情况。战略执行是使战略规划得到完全的实施的过程，实践中往往依据对形势和环境的分析，对战略规划不断地做出偏差分析和执行调整，使战略思想得到不断地贯彻和执行。一个成功的战略就在于它能够引领一家商业银行不断走向成功。现实中，一家好的银行并不意味着它在所有领域都要占尽先机、做得最大，只须在高价值、特长产品及核心竞争力上高出竞争对手就行了，例如花旗银行在投资银行和信用卡等高利润领域占据同业首席，市场份额在美国同业中占10%以上，而在利润率偏低的业务领域不强求第一，中小市场信贷只占市场份额的5%，在一级按揭贷款领域甚至排在十名之外。
除银行战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外，要真正地提高商业银行的执行力，使商业银行运营高效快捷，对市场的反应灵敏，还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1(Ready—all)-执行的规划／预算系统；R2(Responsibility)一执行人的岗位职责系统；R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能得到有效执行，战略目标才能真正实现。具体内容如下：
(一)R1-执行的规划／预算系统
其目的是落实战略规划，它在战略执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：(1)管理层或承担战略管理工作的部门制定年度战略规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标(包括KPI指标)，由承担分解考核任务的战略执行部门(如计划财务部门)将指标分解到各个业务层面。(2)业务层根据银行总体指导思想和要求制定年度预算和业务发展规划。(3)在年度战略规划下做详细的季度业务规划甚至月度业务规划。(4)以管理层／管理部门、战略执行部门和业务层为单位进行规划执行，战略规划及具体业务规划中最主要的是经营管理规划目标与关键成功措施两个部分。(5)根据经营预算计划与关键措施，各业务层／营业网点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。(6)根据经营预算目标编制财务预算和战略资源配置方案，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、人力资源配置、无形资本配置、经营额收入预算等。
(二)R2-执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，要做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：(1)根据预算计划明确银行发展所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，依据岗位评估对这些岗位进行职责说明。(4)明确业务层面的考核指标(如部门或分支机构主管的KPI指标)。(5)明确各个岗位的考核指标。(6)签订责任书，通过制度化明确商业银行与其具体岗位之间的责任和义务。
(三)R3-执行效果的检查系统
其目的是要做到以科学方法管理银行，关键是要做到事前管理，即建立周期性的管理层／战略管理部门监督、指导体系和战略偏差分析调整体系。针对银行经营过程中出现的问题，找出原因，改进行动，优化战略。具体的内容和步骤是：(1)战略跟踪和质询，由管理层／战略规划管理部门主持的月度质询、季度质询、半年质询、全年度质询四部分组成。(2)质询和跟踪的内容不仅包括财务类的目录，还包括纳入战略管理的所有资源目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入银行战略目标管理系统。(3)质询会使战略跟踪不只局限于听取工作汇报，更重要的是发现差距，分析原因，并提出提高业绩和修正战略的方案。
(四)R4-执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔业绩优秀员工，淘汰不合格员工。考核标准应该是建立在银行战略实现和员工个人价值实现的“双赢”基础上。具体步骤是：(1)在年初分解战略的基础上层层签订责任制合同。(2)在每年末根据指标和总体战略完成情况，决定每个员工的工资增、减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源战略发展矩阵，实现银行总体战略和人才发展战略的统一。
4R系统帮助商业银行从传统的功能职责管理向战略流程管理过渡，整个业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕战略愿景和年度战略目标旋转，周而复始，滚动前进，保证战略转变成行动并推动银行业绩的增长。
参考文献：
[1]胡章宏：《中国商业银行竞争方略》，经济管理出版社1996年。
战略规划岗工作思路范文3
关键词：规划；人力资源；电力企业
现在的世界是知识经济的时代，竞争的关键人才，所以人力资源是知识经济时代的第一资源。人力资源规划是人力资源管理的重要职能，企业根据战略发展要求，着眼于对企业的未来生产活动进行规划，对企业在不断变化中人力资源的需求进行分析和研究，从而使企业稳定地拥有一定数量和必要质量人力资源，并使得人员需求量和拥有量之间在企业的发展过程中相互匹配，以最终实现企业的总体既定目标。电力行业作为关系国计民生的基础性行业和技术知识密集型行业，更需要优良的人力资源和科学合理的人力资源规划，随着市场竞争不断加剧和电力体质改革的不断深化，电力企业对人力资源管理和人才需求提出了更高的新的要求，处于激烈竞争中的电力企业需要从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性，从人才需求的战略高度制定适合本企业自身特点的人力资源发展规划，只有这样才能适应未来发展的需要并最终实现企业的可持续发展。
一、电力企业人力资源规划面临的机遇和挑战
1.面临的发展机遇
一是党和国家高度重视人才工作，大力实施人才强国战略，近期颁布的《国家中长期人才发展规划纲要》是我国第一个中长期人才发展规划，为企业发展和人才队伍建设提供了有力的政策支持，对于企业人力资源的发展产生了强大的动力。
二是电力企业加强创新型企业建设，在实施人力资源集约化、精细化管理的过程中，促进了人力资源管理的变革，为突破传统体制束缚，改革优化人力资源管理创造了条件。
三是人们对于人力资源管理在企业发展中的作用正在逐步得到普遍认可，观念意识明显提高。企业人力资源管理机构更加健全，制度体系更加完善，专业队伍素质明显提高。
四是目前国家特高压、智能电网的飞速发展，为吸引人才和留住人才、提升管理水平和促进员工成长，创造了良好的发展环境和平台。
2.面临的挑战
一是电网技术和设备装备水平的提升对人员素质提出了新的要求。随着电网新技术、新设备的推广应用，有效缓解了电网规模快速发展对人员数量的需求，但是对人员素质提出了更高的要求。
二是国有企业用工退出机制不健全给精干员工队伍增加了难度。国有企业市场化的劳动用工环境尚未形成，身份管理问题仍然突出，企业富余人员难以退出，冗员问题难以有效解决。
三是人力资源结构不尽合理。员工队伍总量偏多，业务骨干和拔尖人才偏少；人员知识结构单一的偏多，复合型人才偏少；生产一线上掌握一般技术的员工偏多，能够解决复杂技术难题的高技能人才偏少。另外，年龄结构已经呈现老龄化的趋势，后备力量不足，人才断档现象已经出现。
四是需要进一步依法加强人力资源管理制度体系建设，调整优化公司业绩考核方式，提高人工成本效率。需要加大劳动用工、薪酬分配和人力资源管理改革创新力度，着力提升人才竞争优势，促进企业与员工共同发展。
二、人力资源规划的总体思路
“十二五”时期，人力资源工作需要以科学发展观为统领紧紧围绕国家中长期人才发展规划和公司发展战略部署和规划，积极构建与一流企业相适应的人力资源管理模式，造就一支规模适当、结构优化、竞争力强的员工队伍，提升公司核心竞争力和软实力，为实现“十二五”发展目标，提供坚强的组织保证和人才支持。以优化内部人力资源配置为重点，加快实现劳动用工机制改革的突破；以改革现行岗位技能工资制度为重点，加快实现薪酬分配制度改革的突破。强化计划调控管理、强化考核监督管理、强化人才开发和培训管理，提高队伍管理水平。
三、完善电力企业人力资源规划的具体对策
1. 加强组织机构体系建设
适应公司发展体系建设，推进企业组织架构变革。根据公司发展规划要求，加快管理体制创新，变革组织架构。在统一规范完善供电单位机构编制的基础上，重点规范供电单位岗位职责和工作标准；建立岗位设置指导性标准和编制典型岗位规范，实现岗位的标准化管理；贯彻劳动定员标准，大幅降低生产、运行、营销、基建等一线岗位的用工需求。
2. 加强新员工引入工作，提高新进人员素质
根据企业发展和队伍结构现状，合理编制人才引进计划。把招聘高校专业对口毕业生作为解决公司人力资源需求的主渠道。对于公司急需且在系统内难于调剂的高层次人才、特殊人才，可按规定通过社会招聘的方式引进。
3.推进企业人力资源培训标准化建设
基于岗位工作分析，开发并完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员能力素质标准及培训大纲，统一制定新入职人员和转岗人员培训方案，将岗位所需知识能力作为培训主要内容，形成完整的培训标准体系，提升各类人员的岗位工作能力和职业素养。
4.建立有效的绩效考核机制，完善薪酬福利制度
健全指标体系。层层分解公司生产、安全、财务、营销的目标和任务，形成覆盖单位、部门和岗位的绩效考核指标体系；针对各类岗位采用相应的评价方法、例如对于经营岗位侧重依据经营业绩和素质能力模型进行考核而对于管理岗位则侧重考核管理创新成果、团队意识、专业管理业绩；另外，需要把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动以及下年度绩效目标有效结合起来。
改革现行的岗位技能工资制度，探索建立差异化的收入分配制度体系。以业务考核晋级、奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建制度健全和激励有效的全面薪资激励体系。
提高离退休干部员工的待遇，上调艰苦边远地区员工以及两地生活员工的工资和补贴标准，制定员工通讯和交通补贴实施细则，完善员工休假及补贴制度；合理提高各级干部员工奖金和福利待遇，切实提升广大电力干部员工的满意度和幸福指数。
四、结论
人力资源规划在一定程度上决定了企业的长远健康发展，是整个人力资源管理的基础，对于技术知识密集型的电力企业来说更是如此。电力企业需要从企业总体发展目标出发，确立企业的发展战略，分析企业的内外环境和人力资源的现状，从而有针对性的构建科学合理的人力资源规划，只有这样才能满足日益激烈的市场竞争的需要。
参考文献：
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[5] 曹爽,程德才. 新形势下电力企业的人力资源规划问题研究[J].中国电力教育，2010（3）：224-225
战略规划岗工作思路范文4
关键词：中小企业；薪酬管理；激励；人力资源；问题研究
中图分类号：F272.92文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0145-01
一、中小企业生产经营所面临的新形势及其对于薪酬管理的作用意义和要求的概述
当前形势下中小企业的生产经营面临着来自宏观市场环境方面的威胁，也面临着来自其内部经营管理方面的挑战，通货膨胀原材料劳动力成本价格的上升太高了其生产经营的成本，内部粗放型的经营管理模式使得其对于现代企业制度的推行和规范化公司治理制度的重视力度不足，其中一个重要的表现就是作为现代企业人力资源管理重要职能模块的薪酬管理制度的落后和缺乏激励性造成了诸多的关联性经营管理问题。
新形势下中小企业生产经营所面临的新的状况和问题客观上要求其在薪酬管理的规划设计和实施过程需要从以下几个方面加强重视和管理：薪酬设计必须建立在对企业发展战略方向规划的理性思考之上，更多地将企业的发展战略表现出来并增强其对于战略实现的支持力度，基于岗位职能分析和岗位胜任力分析的基本数据作为基础来设置薪酬管理的具体属性和参数，注重模糊薪酬的应用范围领域和比例，这几个方面是目前中小企业薪酬管理中的弱点和需要重点加强的领域。
二、目前中小企业薪酬管理的基本现状、存在问题及其原因分析
从总体上来看，目前中小企业薪酬管理的基本现状不容乐观，主要表现为薪酬设计缺乏合理性、薪酬的激励作用不强、薪酬管理中存在较大的主观性和随意性。但从其自身的纵向发展历程上来看，还是取得了一定的进步，相关方面的统计调查数据显示，2010年中小企业的薪酬管理对于企业发展的贡献率较2005年提升了约38.5%，增长速度保持了强劲势头。归纳总结起来目前中小企业薪酬管理中存在的问题及其原因主要表现在以下几个方面。
第一，中小企业薪酬管理中由于缺乏对于企业自身发展战略方向和规划的理性思考和全面统筹，使得其薪酬管理从总体上说对于企业自身发展战略实施和执行的支持力度不高。中小企业的薪酬管理体系是其重要的制度和保障，而目前从其地位和实施效果上来看并未体现出来，由于薪酬管理缺乏对于企业发展战略的考虑和统筹，使得诸如短期经济效益水平给薪酬管理带来的波动幅度相当大，另外还会受到其他因素的影响而变得非常脆弱，结果造成了中小企业薪酬管理中较多的短期利益博弈行为。
第二，中小企业薪酬管理中由于缺乏对于薪酬设计科学方法依据的深刻解读和全面了解，使得其薪酬设计中重要属性和参数的设置没有岗位职能分析和岗位胜任能力分析作为基础，其公平性公正性得到了怀疑。据相关方面的抽样调查资料显示，2010年底中小企业的薪酬管理中约有超过57%的企业中没有基本的岗位职责分析和岗位胜任能力考核工作，由于这些基础工作的缺失造成了相当一部分中小企业的薪酬设计缺乏科学准确的基础数据作为支撑，从而使得薪酬管理体系中相关重要属性和参数的取值范围其公平性公正性等受到了挑战。
第三，中小企业薪酬管理中由于缺乏对于模糊薪酬的作用特征和应用范围领域等的深入思考，使得其薪酬管理中模糊薪酬的应用和实施产生了一系列的问题，并进而给其他管理环节带来了诸多伤害。中小企业的模糊薪酬的应用和实施从某种程度上来说是其薪酬管理混乱的一个标志，由于其具有较高的随意性和主观性，不但起不到薪酬管理的激励作用，还损害了相当一部分岗位职工的工作积极性和创造性，长期来看还对于中小企业薪酬管理的制度化和规范化产生了伤害。
三、中小企业薪酬管理中存在的上述重要问题的解决方案和对策
根据中小企业生产经营所面临的新形势及其对于薪酬管理的作用意义和要求的概述，在分析了目前中小企业薪酬管理中的基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考薪酬管理的相关理论和研究成果，从以下几个方面加强和改善中小企业薪酬管理水平和质量的建议和对策。
第一，新形势下中小企业薪酬管理中应该加强对于企业自身发展战略规划和方向的深刻理解和有效解读，按照其发展和实施的要求来进行总体薪酬管理方案的设计，以增强和提升其对于企业发展战略的支持力度和效能。薪酬管理是中小企业重要的职能和职责之一，也是中小企业有效挖掘内部潜力和提升自身管理水平的重要内容和途径之一，为此在薪酬管理方案的规划设计中必须根据企业自身的发展战略任务的分解为基础，将其要求和标准有机地融入到薪酬方案的规划和设计中来，以通过薪酬方案的优化调整来带动和促进企业整个战略的实现。
第二，新形势下中小企业薪酬管理中应该遵循科学的方法和行为模式来进行薪酬管理中重要属性和参数的设置工作，以岗位职能分析和岗位胜任能力分析为基础增强员工薪酬设计的公平性和公正性。岗位职能和岗位胜任能力是薪酬设计的基础，也是中小企业薪酬设计的关键和重点，而要准确地进行岗位职责分析和岗位胜任能力分析就必须建立规范化的人力资源管理制度体系，对企业的各项业务运作需求进行细化和职责细分，然后在此基础上设计岗位职责以及岗位职责完成状况的考核细则等问题。
第三，新形势下中小企业薪酬管理中应该注意模糊薪酬的应用环境和应用范围的分析，尽量减少模糊薪酬应用的领域范围和主观性。从中小企业模糊薪酬应用的实践上来看，其发挥的作用总的来说是弊大于利，从某种意义上来说，模糊薪酬的存在是由于中小企业薪酬管理的制度缺失引起的。中小企业薪酬管理的规范化就必须减少模糊薪酬的应用范围和领域，直至最终取消模糊薪酬。
四、总结
新形势下中小企业薪酬管理问题的思考和解决必须从下面几个问题和方面来加以考虑和关注，即其薪酬方案的规划和设计必须以对企业发展战略的理性思考和关注为基本出发点，薪酬设计中具体的属性和参数设置必须以岗位职能分析和岗位胜任能力为基本依据，薪酬组成结构中要控制模糊薪酬的应用范围领域和幅度比率。本文认为上述几个方面构成了目前中小企业薪酬管理中存在的主要问题的解决方案的总体思路和策略。
参考文献：
[1]陈丽芬.民营企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析[J].南京理工大学学报(社会科学版),2009(02).
战略规划岗工作思路范文5
在企业人力资源管理工作中，主要就是善于发现人才，培养人才，做到人尽其用，合理配置人力资源。为了提升企业人力资源管理的水平，应该建立完善的用人机制，从人才的选拔与部署开始，在发现合适的人才后将放在合适的岗位，然后要建立完善的晋升机制，在公平公正的环境下，提升员工工作的积极性，从而留住人才促进企业发展。但是在部分铁路企业的人力资源管理中还不够完善，选拔任用机制不健全，员工整体素质有待提升，薪酬福利等分配不均，这些都是影响企业人力资源管理的重要因素，为铁路企业的可持续发展造成了很大的障碍。
1 铁路企业人力资源管理现状
由于铁路企业在员工退休机制方面比较保守，所以在长期积累的形势下，造成企业内部出现严重的员工老龄化现象，这些员工在思想素质以及专业知识方面都比较陈旧，知识更新较慢，已经无法适应时代的发展，所以为铁路企业的发展造成了一定的阻碍。在人员的结构配置方面也存在失衡的现象，在生产一线的员工比较匮乏，而在后勤机关人员却比较冗余，造成人力资源的浪费。技术型人员较多，但是既懂技术又懂管理的复合型人才却比较匮乏，这是现阶段铁路企业人力资源面临的重要难题。由于在人力资源方面缺乏完善的用人机制，所以无法留住高素质的人才，导致人才的大量流失，对铁路企业造成了严重的损失。面对以上种种现象，都需要铁路企业及时的做出改善，对人力资源管理工作做出调整，改善现状，这是目前铁路企业急需解决的问题。
2 铁路企业人力资源管理存在的问题
2.1 人力资源管理和开发未得到重视
由于受到铁路企业行业性质的限制，在人力资源管理工作中往往会带有一定的计划性，在管理制度方面相对比较教条，都是遵从上一级的指示来处理事情，缺乏现代社会的创新。人力资源管理工作的重点就是对人才的开发和利用，但是受到铁路企业管理机制的限制，在人才的开发方面没有得到有效的发挥，这种不重视的作为，严重阻碍了企业的进一步发展。
2.2 招聘模式落后
在以前的铁路企业人员招聘中，员工的渠道来源比较单一，都是按照固定的模式实行，通过退伍军人、学校分配以及内部安排等方式，导致企业员工的综合素质参差不齐，在文化水平以及专业知识方面比较匮乏，不利于人力资源工作的开展。
2.3 晋升渠道不完善
在人力资源管理工作中，就是发现人才、培养人才、留住人才，为企业的发展创造良好的基础条件。所以为了留住高素质的人才，在企业内部应该建立完善的晋升渠道，在薪金、福利待遇等方面建立一套完整的激励机制，从而满足人才的需求，高素质人才才能够在企业中安心工作。但是由于铁路人力资源管理工作的束缚机制比较强烈，所以在晋升渠道方面还不够完善，导致出现严重的人才流失现象，对企业造成了重要的损失。
2.4 绩效考核机制落后
为了提升企业员工工作的积极性，为企业创造更多的经济效益，需要建立完善的绩效考核机制，根据每个岗位每个员工的贡献，来合理的分配报酬。但是铁路企业由于受到计划经济的影响，员工的收入水平大多实行平均主义，干多干少一个样，一线劳动者与高技术含量的员工收入水平相差不多，由此无法调动员工的积极性，企业的发展缺乏活力，导致核心竞争力下降。
3 铁路企业人力资源管理对策
3.1 提高认识，制定人力资源发展战略
首先，各级领导应充分认识到人力资源管理对铁路企业长远发展的重要性，将人力资源管理提高到战略高度，人力资源作为第一资源，在企业中长期发展战略的贯彻、执行、推进中居于极其重要的地位。制定人力资源管理总体规划和实施细则，及时对企业战略进程和改进做出反应，将现代人力资源管理和开发的观念落实到各级和部门，为企业战略进程提供具有竞争力的智力支持与人才保障。
其次，要根据企业实际和发展需要建立员工总体规划，将快速发展的人力资源开发与管理的前沿理论、技术、工具与方法向企业成功转移，保证人力资源管理配套企业发展需要，确保企业实现目标。
再次，要树立人力资源开发管理理念，应本着以人为本的思想，从尊重员工发展的角度出发，关注员工的发展需求，注重员工的终身价值，建立学习型企业，加强人力资源的再培训和再教育，大力开展专业技术人员继续教育，以岗位需要和企业发展为目标，开展多形式的人才培养。
3.2 进行总体岗位规划，引进先进的招聘模式
根据铁路企业的实际需要建立工作岗位总体规划，根据工作内容、工作要求制定工作制度和岗位职责，编制岗位职责说明书，使员工能够明确所在岗位的职责和要求。改革招聘制度，完善用人机制，对铁路企业内部各岗位实施公开招聘，广纳贤才。规范聘任程序，完善聘任办法，建立科学合理的人才评价体系，对条件成熟的专业岗位实施评聘分离。建立科学合理的人才流动机制，逐步拓宽具有高级专业技术和管理经验的优秀人才的有效流动和竞争上岗渠道，为新一代管理人才的诞生奠定基础。
3.3 加强人力资源管理规划，建立公平、公正的人才晋升渠道
建立科学合理的人力资源管理规划，为员工制定系统的职业生涯规划，有目的、有计划地进行人才培养。其次，建立公平、公正的人才晋升渠道，合理地推动人才流动，对一些管理岗位实施内部竞聘制度，调动员工的工作积极性和主观能动性。
3.4 完善绩效考核机制
在市场经济形势下，竞争无处不在，企业员工只有意识到危机的存在，才会不断的努力。所以在铁路企业人力资源工作中，应该建立完善的绩效考核机制，摒弃过去的平均主义，按照多劳多得、不劳不得的资金制度，来对员工的工作行为进行约束。根据每个岗位的工作性质以及付出的努力制定相应的考核标准，利用这种激励机制，能够有效的激发员工工作的积极性，从而为企业创造出巨大的经济效益，这也是企业能够长久发展的重要途径。
战略规划岗工作思路范文6
一、加强执行力建设，是推动公司改革发展的迫切需要
我们公司所谓的执行力，指的是公司全员贯彻战略意图，完成预定目标的运作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益和成果的关键。公司两级机关干部是公司决策的“中枢”、发展的“中坚”，带头提升执行力建设，是“思想作风建设深化年”活动的“龙头工程”。
（一）加强执行力建设，是维护公司改革、发展和稳定的大局的根本保障。当前，公司改革发展稳定的任务十分繁重，主要是公司经济总量要继续保持增长、一线队伍规模要适度扩大、经营管理要创新加强、核心竞争能力要持续提升、改制分流要积极创造条件推进、六个群体必需保持稳定、干部队伍思想作风建设要进一步深化等。在新的形势下，我们公司的发展必需要依靠全体员工的努力来实现，要依靠公司的整体合力――即执行力作为根本保证，这对于促进公司改革、发展和稳定的意义重大而又深远。主要表现在三个方面，一是以执行力作为推动发展的第一动力，继续践行“把市场做大，把技术做精，把队伍建好，把事业做强”的原则，能够聚集有利于生产的要素，优化有利于发展的资源，全面实施和落实公司发展思路和重点工作运行计划，构建公司快速发展的新格局。二是以执行力为创新经营管理的第一支撑，按照“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范管理”的工作目标，进一步强化岗位规范、制度约束、管理责任、履职能力，能够形成“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”的新局面。三是以执行力作为领导干部思想作风建设的第一准则，进一步密切干群关系，打牢忠诚奉献、顾全大局、勤勉高效的思想根基，能够建设一支“政治上靠得住，思想上愿干事，业务上有本事，实践中肯干事，最终能干成事”的干部队伍。
（二）加强执行力建设，是提升机关干部整体素质的迫切需要。执行力建设直接关系到企业岗位重塑、流程再造、战略运营，直接关系到每个单位、部门和职工的切身利益。加强执行力建设，按照“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范管理”的工作目标，适时进行生产流程、人员流程、战略流程和运营流程的再造，涉及到公司政策、体制、机制和组织结构、队伍结构、人才结构调整等深层次问题，还将逐步体现简单化、量化、流程化、框架化和组织扁平化、体制科学化、机制市场化、管理现代化等诸多要求，促使企业真正实现“发展要有新思路，改革要有新突破，各项工作要有新举措，经济效益要有新增长”。实现上述改革发展的新思路和新举措，迫切需要高素质的机关干部队伍作为人力资源保证，迫切需要高效能的机关部门作为组织保证。也就是说，作为制订决策、实施决策、完善决策的机关和机关干部是执行力建设的主要推动力量。为此，公司两级机关干部应积极适应新的形势和任务，以执行力建设为契机，促使自身思想观念、精神境界、工作态度、工作能力、技术本领都有一个新的提高，真正凭实力坐稳位子，靠业绩巩固地位，用技能赢得竞争。无论是领导者、管理者、还是普通员工，都应学会站在全局利益的高度，对每项工作都应表现出一种无私奉献的敬业精神、严肃认真的工作态度、坚定不移的服从意识和脚踏实地的务实作风，自觉自发、全力以赴地为实现既定目标进行不懈的努力和奋斗。
（三）加强执行力建设，是提高机关效能的必然要求。开展机关效能建设是建立办事高效、运转协调、行为规范的机关管理体系的必然要求，是实践“三个代表”重要思想的具体体现，体现了党的宗旨和职工群众的愿望，关系到企业改革、发展、稳定的大局。“统揽全局、决策精当、优质服务、运转高效、廉政勤政”是我们机关党委加强机关效能建设的“二十字”目标。执行力建设的三个流程（人员流程、战略流程和运营流程）、九个执行行为（自动自发；注重细节；为人诚信，敢于负责；善于分析判断，应变力强；乐于学习，追求新知；对工作投入；有韧性；有团队精神，人际关系良好；求胜的欲望强烈）对提高机关效能和人员效能有着十分重要而现实的指导意义。做到了“完善三个流程、落实九个执行行为”，就完全能达到机关效能建设的“二十字”目标。因此，加强执行力建设是我们机关党委加强机关效能建设的最重要、最现实的内容之一，直接关系到机关干部治企能力和领导水平的高低，是我们机关干部队伍在新形势下面临的一个重要现实课题。目前，深入开展“思想作风建设深化年”活动，加强领导班子和干部队伍的执行力建设，已被大多数油田各级党政组织提上重要议事日程，不同程度地组织实施。我们机关党委启动的“加强执行力建设”这一新课题，既贯彻落实了上级关于加强干部队伍执政能力和思想作风建设的具体要求，又充分考虑了本单位干部队伍的实际情况；既体现了事业发展对干部队伍的整体需求，又注重了干部个人的素质和能力培养。
二、以加强执行力建设为突破口，建设忠诚敬业的高素质机关干部队伍
加强企业执行力建设，首先要明确建设什么样的干部队伍。按照油田提出的建设“负责任、有能力、简而精、大作为”的班子，全力打造堪当重任、精于治企、善驾市场、忠诚奉献的现代企业领导层的总体要求，结合公司发展实际，机关党委在今年年初提出了建设“执行型、能力型、服务型、事业型”的机关干部队伍，目的就是努力构建和谐的党群干群关系，确保领导公司各项事业实现持续有效发展，为公司改革发展稳定提供强有力的保证。
执行型，即战略执行、制度执行、任务执行、文化执行。所谓战略执行，就是两级机关管理人员贯彻公司既定战略规划，能够牢牢把握正确的改革发展方向，实现既定的发展目标。所谓制度执行，就是两级机关管理人员按照“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范管理”的工作目标，健全制度体系，规范实施运行，努力形成“用制度规范行为、按程序办事、靠制度管人”的制度体系。所谓任务执行，就是两级机关管理人员按照签订的经营承包合同和41项重点工作实施方案，突出高起点、高标准、高质量、严要求的“三高一严”原则，把工作任务一一运行到位。所谓文化执行，就是两级机关管理人员建立具有胜利*****公司特色的执行文化，重视全员的执行力和创造力的培养，依靠强大执行力实现公司共同愿景。
能力型，就是作为领导班子，应具备有战略决策、协调开拓、抵御风险、创新创业、依法治企的领导能力；作为机关干部，应具备政治鉴别力、工作推动力、持续创新力、自我控制力、形象影响力。
服务型，就是尽心尽力服务基层单位和职工群众，带头深入开展“双进三联三帮”活动，并把该活动作为群众工作的总抓手，实实在在地为职工群众解决困难和问题，努力在职工群众心目中树立党员干部的良好形象。双进，即进家庭、进基层。三联，即机关党员干部每人联系一名协解人员，科以上干部每人联系一个基层队，公司领导班子成员每人联系一个困难户。三帮，即帮助职工群众解决工作生活中的实际困难，帮助基层解决生产经营的热点难点问题，帮助弱势群体达到最低生活保障线。
事业型，就是机关干部作为企业的主心骨、领头雁，充分发挥把方向、干大事、做示范的作用，成为公司改革发展的中流砥柱，带领职工群众开创改革发展的新局面。
机关党委把加强执行力建设作为提升两级机关干部素质和能力的关键工程，从六个方面展开了课题实践，一是在企业管理创新方面，组织两级机关干部深入学习和牢牢把握人员流程、战略流程、运营流程这三个执行的核心流程，以进一步提升科学管理的水平。二是在领导自身方面，引导两级机关干部争做“战略执行、制度执行、任务执行、文化执行”的带头人，以领导力扩大执行力的影响和效果。三是在事业岗位方面，要求两级机关干部必须把握执行目标、抓住执行重点、落实执行计划、完善执行制度、见到执行效果，以系统工程形成执行力强大合力。四在在执行管理学方面，要求两级机关干部重点解决执行意志、执行能力、执行手段、执行奖罚、执行文化的问题，以有效机制保障执行力落地。五是在执行细节方面，要求两级机关干部重点强化细节意识、表率意识和精益求精的意识，以精细化管理彰现完美执行力。六是在解决问题方面，组织两级机关干部重点解决“观念不适应、能力不符合、执行不到位、作风不过硬”的突出问题，以问题整改带动领导干部执行力的持续提升。
三、强化“四个执行”，全面提升公司整体发展水平
机关党委按照公司党委要求，结合公司发展实际，组织机关科室制订了全公司加强执行力建设的实施方案，重点强化了四个执行，推动公司向“国内一流”的目标快速前进。
（一）强化战略执行，确保公司正确方向健康发展。
随着企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速以及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争程度已越来越高，企业面临的市场竞争强度和压力远胜于前。战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者层最重要和最紧迫的问题之一。只有战略，没有执行，完全属于纸上谈兵。战略和执行相结合，才能形成持续的竞争优势。2005年公司党委提出了“一个主题、三大任务”的全年发展战略，2006年公司党委又提出了扩大“一个总量”、推动“两个转变”、培育“五大经济增长点、实现“四个提高”的整体发展战略。在全年战略思路确定后，机关党委制订实施了四项重点举措，将战略和执行紧紧扭在了一起，解决了“坐而言”未必能“起而行”的问题，形成了全公司各级领导干部一手抓战略、一手抓执行的局面。一是强化执行意志。下发了14个专题的形势任务教育，组织领导干部认真开展学习有关执行力建设的七本书活动，引导领导干部理解和吃透公司决策的思路和内涵，把执行力建设与讲政治、顾大局、负责任紧密结合在一起，无条件地服从公司党委和公司的决定，在思想上、行动上与公司党委保持高度一致。二是分解战略执行目标。组织有关单位和科室签定了五个承包合同和责任书，把其作为有关单位和科室必须执行的目标、内容和责任，作为检验各级领导班子和领导干部执行力的最现实考验。三是抓注执行重点。机关党委组织有关科室理出重点工作，排出41项重点工作实施计划，按照“先急后缓”的原则，一项项抓好落实。四是解决执行中的突出问题。机关党委将当前存在影响执行力的严重问题和现象，进行了对号入座、逐一分析、分类诊断，明确提出了“解决八个突出问题”的要求，即①解决政治观念弱化，政治敏锐性不高，有时对上级重大部署要求反应迟缓、落实不力的问题。②解决大局意识不强，考虑单位、部门、个人利益较多，考虑大局和公司整体利益较少的问题。③解决不重视理论学习，以工作代替学习，学习实践结合不够，推动工作不深入的问题。④解决作风不过硬，存在形式主义、官僚主义，有的热衷于迎来送往、吃吃喝喝，没有用全部精力抓工作的问题。⑤解决落实制度的态度不严肃，执行不严格，责任追究不到位的问题。⑥解决组织纪律观念较淡薄，自由主义、散漫心态严重的问题。⑦解决干部“官本位”思想严重，说的多，做的少；牢骚多，自律少的问题。⑧解决部分干部存在“不求有功、但求无过”的思想和综合管理能力弱、复合能力差的问题。
（二）强化制度执行，努力形成“用制度规范行为、按程序办事、靠制度管人”的制度体系。
制度建设，是企业管理的一项基础工作。公司实现规范管理、高效运作，离不开完备和可持续优化的制度建设体系。因此，机关党委按照“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范管理”的目标，组织机关各部门开展了制度创新，并把其作为提升工作质量的基本要求，认真抓好落实。一是确立原则。制度体系建设遵循了三方面原则，即合理、实用、有效的原则，系统、全面、统一的原则；繁简适度、通俗易懂的原则。以解决“制度不完善、制度不系统、贯彻落实制度不力、制度的权威性和规范性弱化”等问题。二是确立方法。运用ISO9000思想，体现5W1H的要求，运用PDCA循环的方法，根据工作范围和分工，对工作流程和工作步骤进行详细的描述和界定，明确各级领导、部门、岗位的职责和权限。三是确立框架。条例规定性制度包括：总则；管理的内容、范围、职责权限和工作要求；附则。工作运行类制度包括：管理的目的和范围；重点工作环节（部门、岗位职责，工作流程，工作内容，方式方法等）；检查与考核；相关工作记录。四是确立实施计划。机关党委负责制订了《地质*****公司管理制度编写策划方案》，组织各单位各部门建立健全各项制度，进一步强化岗位规范、工作制度、管理责任。对公司已有的制度和体系，强调增强执行力，做到凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查，努力形成“用制度规范行为、按程序办事、靠制度管人”的工作机制。截至目前，公司党委初步建成了包含91项制度的制度体系。
机关党委重点突出了问责制的建设，制订实施了稳定工作、廉政建设、安全生产等五项问责制和科级干部执行力建设问责制。如在科级干部执行力建设问责制中出现以下“八种情况”，就认定为执行力较差，并进行相应处理。“八种情况”即公司党委常委会、领导办公会及其他专题会议上安排布置的工作、任务不能按照规定要求，保质保量完成的；在岗位职责范围内，工作不认真、不积极、不主动，履职能力差，在职工群众中造成不良影响的；违反制度规定和工作程序，推诿扯皮，不积极配合，由此造成其他部门工作任务不能按时完成的；突发事件、事故应急处置不力，导致事态进一步扩大或造成次生事件、事故的；不能完成公司下达的年度生产、经营业绩考核指标的；公司领导临时交派的工作任务，不能按时完成的；对因客观或特殊原因，造成工作任务不能按时完成，未主动向公司领导汇报的；其他有能力、有条件完成的工作任务但未履职尽责的。
（三）强化任务执行，确保各项工作高质效地完成。
运营流程是任务执行的保障。运营流程是把企业长期目标分解为阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者细化决策和措施，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。管理得当的企业，在日常的管理过程中，就会适时对流程进行修正、调适，这种动态的流程再造，是一个成熟企业的显著特征。国有企业大多是在计划经济体制下建立并发展起来的，原来的运营模式有“收入渠道单一，顾客忠诚度不高；流程繁复，环节众多，效率不高，难以突出核心能力；服务能力存在一定缺失”等问题，为此，机关党委作为执行力建设的牵头单位，组织有关机关科室有针对性地解决计划经济遗留下来的痼疾，促使公司流程再造朝六个方向展开：一是满足市场和用户多元化需求，技术领先，快速反应，优质高效，实现生产组织流程再造。由生产办公室和信息监控中心负责组织实施。二是精简管理机构，扩大一线队伍规模，职能整合，业务重组，提高用人效率，实现组织人事流程再造。由党委组织科和劳动工资科负责组织实施。三加强*****信息化建设步伐，搞好现场资料的深化应用研究，从信息资源开发走向资源共享，实现信息应用流程再造。由计划供应科、技术监督科和信息中心负责组织实施。四是提高各级机关效能，每个岗位作为工作价值链的一环，既对上游负责，又对下游负责，实现管理流程再造。由党委宣传科、团委负责组织实施。五是综合服务、车辆运输和物资配送模拟市场化运作，优化服务手段，提高服务质量，实现服务流程再造。由党政办公室、安全设备科负责组织实施。六是打造适应市场化的项目运行机制，理顺市场经营和管理的关系，合理划分市场布局，拿到更多有效益的市场项目，实现市场经营流程再造。由经营合同科和市场办公室负责组织实施。
针对重点工作执行中“力度软、任务拖、作风浮、思想懒、责任虚”五种现象，机关党委按照“年规划、月考核、周安排、日运行”重点工作运行思路，完善了“全年抓主线，阶段抓重点”督查工作运行机制，实现了督查工作由被动实施向主动执行的转变。对41项重点工作任务进行分解，划分了承包单位、责任人、工作内容、完成标准、完成时限，增强了执行的权威性和严肃性。通过这一方式，任务执行工程在全年起步阶段就紧贴公司改革发展稳定的实际，抓住了重点，把握了大局，受到了公司领导的好评。
