摘要：战略规划诊断是战略管理的基础性工作，本文以G公司所处动态内外部环境为例，以组织内部属性和外部环境在时间和空间上的协调性为切入点，梳理形成了战略规划诊断的三个基本原则，总结了战略规划诊断的四个具体步骤。G公司基于这些原则形成了自身的战略规划诊断体系，在实施之后取得了显著成果，使公司在管理水平和经济效益上都有很大提升。对类似的石油天然气工程技术服务企业具有借鉴意义。
关键词：战略;战略规划诊断;油服企业
1背景
G公司是一家覆盖油田勘探、开发、生产全过程，集技术、产品和服务于一体的多元化石油天然气工程技术服务企业。该公司产业跨度大，业务管理幅度宽，所以在产业发展、资源匹配与统筹、人员配置等方面更需要灵活的配套机制，以适应不断变化的石油行业环境。2014年以来，全球油价出现断崖式下跌。2016年全球油气上游投资降至3752亿美元，降幅达23%，工程技术服务市场规模萎缩33%。在“低油价”的石油环境变化下，石油工程技术正朝着集成化、网络化、数字化、快速化、智能化的“五化”方向发展，对石油服务行业创新提出了新的要求。外部环境的激烈竞争倒逼G公司开展产业发展规划调整，其中最直接最迫切的需要就是公司产业结构的持续优化调整。战略规划诊断是战略管理的基础性工作。经过三年多的持续探索，G公司以组织内部属性和外部环境在时间和空间上的协调性为切入点，完成了自身战略规划诊断和调整，同时也构建了新的战略规划诊断工具。
2战略规划诊断的基本原则
2.1坚持以内外部环境扫描为基础
战略规划的制定与实施是指在充分认清行业动态发展趋势基础上，寻找内外部环境变化影响产业重大方向调整与重大战略机遇的可能，是企业认清形势和机遇、理清威胁和挑战、发现关键问题、寻找合理解决方案的核心举措。因此，如图1所示，对适时变化的环境进行扫描是战略规划调整的深度保障，是能够贯穿规划编制、规划监控、规划调整、规划后评价全过程的有效分析手段，是实现企业战略和价值创造的桥梁。
2.2充分考虑战略规划诊断的动态变化过程
伴随油价下跌的外部环境变化，G公司主动在“十三五”战略规划和后来产业规划调整中两次下调公司的经营指标。在规划调整实施过程中配套建立基于环境变化的战略规划调整方法，既是一种现有理论方法的深化，更是一种源于对自身产业认识下的方法创新。
2.3构建科学的战略规划诊断方法
规划诊断方法的核心要体现科学性，一方面要满足行业动态变化的趋势，以对环境的认知作为基础；另一方面要通过行业环境变化反映出公司产业发展的客观事实，即对产业自身的发展现状与能力进行评估，判断其是否具备满足规划目标实现的条件。
3战略规划诊断体系构建的具体实施
3.1政策研究模式引燃头脑风暴
国有企业内部头脑风暴往往集中于一定管理层次和单个管理单元内部，但G公司除了存在国有企业特点外还存在产业跨度大、业务管理幅度宽的特点，所以G公司组织成立了政策研究小组，作为公司行业、产业及管理政策方面的主要实施机构，将不定期组织专项议题的研讨会，各所属单位可根据自身业务特点积极参与到研讨过程中。
3.2以问题为导向的战略规划诊断脚本设计
脚本分析法是国际上大型企业选择的内外部环境分析中具有较强操作性的方法。有别于企业环境分析通常采用单项单纯的SWOT分析，G公司对战略诊断突出问题导向，以问卷调查形式让更多的直线管理者参与到战略分析和制定之中，为解决发展问题提供思路，对现象和趋势进行设想、预计和归纳，并最终形成定性预测的脚本。
3.3以脚本为基础的多维度信息获取
脚本是战略诊断的目标和方向，沿着这个方向需要进一步多维度开展信息获取。信息的主要来源途径有政策研究小组、问卷调查、管理制度和深度访谈等。由于脚本设计和深度访谈的主题明确，在进驻业务单位之前就针对已经深度访谈的主题形成了访谈提纲，并在访谈小组内部形成共识。通过多维度的信息获取，对公司外部的宏观环境、产业政策、行业发展趋势、市场容量和公司内部优劣势进行了明确的扫描，形成了分析结果以及针对脚本的初步解决对策。
3.4搭建“点、线、面”的战略处理循环模式
G公司针对进一步理清发展瓶颈、拓展发展思路、聚焦发展重点、创新发展思维和优化发展模式等方面内容，打破了原有战略规划制定的模式，创造性地搭建了“点、线、面”的战略处理循环模式。
(1)“点”是指专项规划和专项技术
通过开展业务和职能内部自我评估，找出差距与发展瓶颈，将公司相关产业及业务板块进行有机融合，制定了业务方向和职能方向的专项研究模式，每个方向明确一名规划调整专员，站在公司的层面统筹策划并亲自执笔，融合各个业务方向的专项战略。
(2)“线”是专业线和地区线
“线”是指业务融合的产业线和区域线，这也是任何一个大型公司必须面对的管理问题。“线”着重理顺研究机构、区域公司与专业公司的管理关系，走“专业化”发展路线，优化区域公司的管理机构，有效授权，明确“差异化”绩效考核导向。
(3)“面”是指总纲的立体化引领模式
战略管理的循环模式是一个发起、培育并不断调整的既定过程，而不是仅限于一次的单一循环或一个具体战略，因此从“面”上战略强调一段时间内企业的行为，包括主要的目标和行动，也包括时间和空间的协调，同时强调对环境的适应性。
4战略规划诊断体系的实施效果
4.1完成了公司产业规划调整，助推监控与组织保障体系建设
随着战略规划诊断体系的实施，G公司形成了新的产业规划总纲，并完成了12个产业层与配套专项规划，建立了覆盖产业各项运营能力、支持能力、具备清晰逻辑关系的规划目标/指标体系，其中规划目标/指标43个，过程指标65个，实现了规划目标逐级分解、有序落地。G公司从外部环境、经营状况和项目进度三个方面着手建立监控体系，根据目标体系和内容体系分解细化影响因素，以便客观评价发展目标、主要任务、重点项目、保障措施等落实情况。纠偏措施归结为两个方向，优化项目选择和改进实际运行，向规划目标落地发力。同时，G公司建成了完整的专业公司和地区公司两级规划组织保障体系，如图3所示，使规划管理具备明晰的组织、流程和人员保障。
4.2提升经营管理水平，开创产业发展新局面
随着战略诊断体系的推广，G公司业务覆盖率达到100%，组织和流程保障覆盖率达到100%，规划管理效率提升超过50%，规划编制周期由原先的约7个月时间调整为4个月时间。2017年G公司收入同比增幅16.1%，利润同比增幅179%。战略规划诊断是战略管理的基础性工作，本文描述了G公司开展战略规划诊断的过程：以组织内部属性和外部环境在时间和空间上的协调性为切入点，制定战略规划诊断的三个原则，形成可操作的战略规划诊断四大步骤。G公司战略规划诊断实施过程成果明显，其探索和实施对处于激烈市场竞争中的油气田工程服务企业战略规划诊断具有十分重要的战略意义和实用价值。
参考文献
[1]钟峥.石油企业管理知识读本[M].北京:石油工业出版社,2014.
[2]包存宽,尚金城.战略环境评价的战略分析框架结构[J].中国环境科学,2001(21).
[3]朱恒源,杨斌.战略节奏[M].北京:机械工业出版社,2018.
作者:钟峥 袁丽娜 黄泾 吴长军 单位:中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司