摘要：企业战略管理是企业管理层根据组织的特点和对组织内、外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，合理配置企业资源，最终实现企业总体规划的动态过程。它包括企业基本竞争战略、财务管理战略、经营决策战略、人力资源战略和成本战略等，涵盖了企业生产运营的全过程。如何将各项战略在企业价值链条中合理配置并有机结合，是每一个价值创造者与实务工作者共同关心的话题。本文就企业财务战略在经营战略中的渗透及应用进行了分析，期望进一步地挖掘企业战略实施和控制中的价值创造。
关键词：企业战略；管理；价值创造；途径
引言
获取经济利益是企业存在的基本目标，为了实现这一目标企业需要进行管理。而战略管理就是以实现企业的使命和战略目标为宗旨，科学地分析企业自身优势与劣势及组织内、外部环境的变化，制定具体战略、选择目标战略、评估战略绩效并实施控制战略的动态管理过程。战略管理涉及企业所有职能部门、业务单元及所有相关要素的综合性管理活动。与企业的日常管理和职能管理不同，战略管理由企业的高管层人员负责推动和实施，根据组织内、外部条件和要素的变化进行适时调整和创新。企业总体战略的制定目的是在不断适应外部环境变化的过程中，确立明确的市场优势和核心竞争力。在大数据、云计算为主的财务共享、财税智能化的趋势推动下，企业在制定战略目标时，应将传统的战略管理向经营战略与财务战略融为一体的价值创造职能转型，全程参与企业价值创造战略的制定，全方位服务于企业的价值管理活动，着眼于企业活动系统性、关联性的价值创造。随着我国产业结构升级和经济体制的不断完善，企业必将越来越重视战略管理。现代企业制度下的企业战略管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、财务管理、物资管理等诸多子系统构成的复杂战略系统。企业的经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系，企业的总体战略就是在这种内在联系的基础之上应运而生的。财务管理部门为企业生产管理、营销管理、质量管理、人力物资管理等活动提供及时、准确、完整、连续的基础资料，生产及运营管理大多采用实物计量的方法，对企业生产经营中的各个环节实施组织、协调和控制，对企业生产经营的各个部分独立产生管理效果。在激烈的市场竞争中，企业想要获得更大的利润空间、更好的发展前景，需要以高瞻远瞩的总体战略为框架，依托财务战略，向企业生产运营的基础环节渗透，从而形成一整套为企业源源不断提供动力的价值创造战略体系。当前，我国企业改革的目标是供给侧结构、智能制造与新一代信息技术的融合发展。企业作为产业升级中的独立法人实体和市场竞争主体，想要获取持续不断的竞争力，实现经济效益最大化，要在充分实施财务战略管理的基础上，有机地协调经营战略在价值链各环节的管理职能，充分地调动各管理职能的积极性，从根本上夯实基础管理的各个领域，不断增强企业的经济实力。企业价值创造体系战略管理的工作任务是在企业使命和总体目标的引领下，以财务战略管理为依托，对企业各项战略进行有机生态管理，以下从战略风险管理、资本运作管理、成本管理、内部控制系统管理几个方面阐述笔者对价值管理的几点建议。
一、战略风险管理
市场竞争的实质是在充满诸多不确定性的环境中展开稀缺资源的争夺，在时代变迁中竞争的方式和方法也大相径庭。以史鉴今，不同的时代与特殊的时期决策者或多或少都通过“战略”来降低竞争活动中的不确定性，这种不确定性就是“风险”。企业管理层在制定企业战略的决策过程中，可以通过科学的方法识别、评估、应对、监控风险，区分风险和机会，从而降低风险，把风险调整在企业风险容量范围之内，以此为企业创造价值，并为企业战略目标的实现提供合理保证。
1.界定多重风险。战略管理的高层次性取决于高管层对外部环境变化的敏感度性
（1）法律法规。决策层不仅关心企业在当前内部职能和活动领域的运营合规性，更加关注与企业相关的法律法规在将来发生调整之后对企业产生的影响，例如，政治风险、跨国风险等。
（2）市场整体风险。由于利率、汇率及大宗采购剧烈波动导致的企业股价波动，通货膨胀等流动性风险。
（3）灾害风险。这类风险大多不期而至，如自然灾害、实体资产缺失等，可以通过购买保险来降低实体损失。
2.采用科学适宜的技术或工具识别和评估企业可能面对的每个部分的潜在风险，确认重要的风险领域，将风险范围缩小至企业所面临的关键领域
（1）信息与沟通。注重一线员工的力量，通过组织与企业文化相辅的活动，鼓励员工在履行其职责的过程中对风险事项予以识别、获取和沟通。企业环境鼓励全员参与并提出思路和建议，如问卷调查、头脑风暴等，并采取相应的激励措施，为企业出谋划策。
（2）定性定量分析。以企业财务管理的相关数据为基础，依托区块链、云计算等现代数字技术在管理领域的应用，在企业风险分布图中列示出重大风险，并标识出最重要的风险。
3.财务战略始终贯穿于企业经营活动的风险管理之中
（1）财务战略中的预算管理与绩效考核的有机结合，能够及时发现企业日常生产经营中的异常指标，增强企业识别潜在事项和实施应对的能力，降低意外情况发生的可能及由此带来的损失。
（2）财务分析报告为决策者提供企业生产经营中各部门的管理数据和指标，高管层人员在此基础上通过SWOT模型分析企业资源配置情况，识别机遇与风险，抓住市场机会。
（3）改善企业资本调配。企业一旦建立强有力的风险信息系统，便协助决策层在进行资本决策时有效评估总体资本需求，改善企业资本结构。
二、资本运作管理
持续而稳定的资金为维持企业正常运作提供鲜活的血液，风险与收益是企业资本运作过程中必须坦然面对的“鱼”和“熊掌”，价值创造是企业生产运营的总体目标。资本运作是企业在资本和货币市场上运用各种方式筹集自身所需资金，并将这些资金投入与自身风险相匹配的项目中，以此获取基于风险识别的目标收益率，从而为企业创造价值。
（1）审视企业自身内部资金运作。统筹企业内部的闲置资金和沉淀资金，同时关注企业经营风险，优化盈余公积结构，将企业在成功经营领域积累的大量资金用到确定的增值业务中。
（2）优化企业资本结构。当企业资产负债率过高时应慎用财务杠杆，合理范围内减少债务融资，并提高债务资金的使用质量，防止资本成本结构性影响。同时调节资本结构，根据政策调整适时向社会公众或普通投资者直接募集资金，力求从资本市场筹集长期、稳定的资金，降低财务风险。
（3）企业资本运作多元化。俗话说“打铁还得自身硬”，以增强企业自身投融资能力，扩大投融资视野为出发点。通过让银行等金融机构进入企业，或将企业内部的财务公司改造升级为信托投资公司，从而将企业改造成集生产、流通和金融服务为一体的综合体。
三、成本管理
成本管理是企业管理的源泉与核心，企业管理者通过对成本进行归集和分派，并根据企业自身的特征建立一套成本核算体系，如产品生命周期成本法、分批法、作业成本法等，并运用先进的生产理念和方法提升成本管理的效果。成本管理中的价值创造体现在以下几点。
（1）成本动因。掌握企业从采购管理、生产运营到销售活动及客户服务准确的成本信息，明确价值链中的那些可以增加产品价值或消除资源浪费的成本动因，通过因果关系推算帮助企业创造价值的关键活动，由此促进成本由“点”到“链”的系统化管理。
（2）利用相关的成本信息做出合理的产品决策。分析企业产品所在的不同生命周期，根据成功关键因素在产品生命周期不同发展阶段的特点，做出重要的产品特征决策和产品组合决策。通过对产业内产品和市场所处的环境发生变化，结合自身的优势与劣势，制定产品组合与绩效评估策略，有效控制企业的分散经营。
（3）树立成本管理的战略观。战略本身是全局性、层次性、系统性的，企业在做成本管理时，也应该从这样的理念出发。在现代成本管理理念中变动成本受到越来越多的关注，企业不再将目光聚焦在成本绝对数上，那些在抵消了固定成本后通过开拓市场增加销量依然能为企业增加价值或可以明显消除浪费的活动成为新的焦点，如作业成本法、即时制生产法等在制造企业的应用。
四、内部控制体系管理
内部控制为企业实现其战略目标提供必要的支持与保证，直接影响企业经营效率和管理水平的高低。内部控制体系囊括企业总体的财务工作内容和企业项目预算决策等方面具体的工作内容。
（1）在企业组织结构的基础上，将企业组织单元划分为不同类型的责任中心，明确各责任中心的独立性和责任中心间的关联性，同时注意潜在风险，并建立一套有的放矢的考核监督体系实现管理控制。
（2）建立企业全面预算体系，包财务和非财务。全面预算管理需要鼓励全员广泛参与应对企业内外环境的变化，主动识别和去除不充分或者过时的行动，促进更为有效的资源配置。
（3）选择适当的内部控制指标，监督并评估各部门的绩效。通过全员参与沟通明确关键任务并设置现实的、挑战性的、目的明确的和可以理解的目标，建立评价目标完成程度的标准，由管理者做出目标完成状况的最终评价，全员就评估结果进行商议和鼓励。
五、结语
战略管理为企业实现价值创造的路径值得企业管理者不断地思考和探索。企业要想发展壮大，不仅需要发挥好战略管理中价值创造的作用，还要适应不断变化的外部环境，勇于战略创新和改革优化，使企业获得持续的竞争优势，在激烈的市场竞争中保持优势地位。
作者：鲍志莉 单位：衡水路桥工程有限公司