第一篇
一、企业预算管理面临的困境分析
1.管理理论方面的混乱
从我国目前的情况来看，我国企业对于预算管理的概念、操作以及内容都存在不同的认识。因此，它们所使用的预算管理理论也是千差万别的。有些企业使用一个百分比调整上年数据得到的费用限额作为预算指标，有些企业则在非财务业绩指标已确定的前提下由财务部门据以折算的利润和现金流量数据等。这些都说明了我国企业的预算编制出发点各不相同，从而导致了预算管理的具体模式也是不一致的。无论是何种预算管理方面的指导理论，都不是完美无暇的，存在着各自的缺陷。这种管理理论的混乱，使得企业的预算管理难以取得实效；
2.管理观念方面的错误
我们对于企业预算管理方法是否具有价值的判断与评价，往往是根据其预算管理的观念是否正确来进行的。那么，我国当前企业的预算管理改革的主要目标就是要建立现代企业制度，它不仅要求企业能够重组企业的治理结构，还应该能够与时代性较强的现代化管理理念相适应。然而，我国企业主要诞生于计划经济时代，它们的管理理念并没有能够完全从计划经济时期脱离出来，比如说，我国很多企业企业治理机制不够完善，整体的管理水平较为落后。这些都大大限制了企业预算管理工作的正常实施。
3.管理实施方面的不利
虽然说我国企业的预算管理工作，其整体上实施效果还是可以的，但是仍然存在着不少问题，主要是预算管理与企业其他的管理环节之间无法实现有效融合与衔接，有时企业的预算管理就处于一种中断或形同虚设的状态之下。具体来说，我国企业的预算管理工作与战略性管理目标之间发生了一定的割裂，从而使得预算管理无法很好的诠释企业的战略性目标。企业的预算管理很多时候仅仅局限于财务部门的工作，而缺乏了企业管理高层的积极参与，从而大大削弱了预算管理的权威性与有效性。此外，基层员工的参与程度较低，预算管理机构不健全，并不具备应有的权威性、代表性和专业性，预算管理各环节之间也缺乏必要的协调性。
二、我国企业预算管理的出路分析
既然我们已经知道，企业预算管理工作的困境导致了其预算目标外延过大，预算约束作用弱化，难以有效发挥出考核与激励的作用。那么，我们必须尽快改变这种现状，采取有效的措施来帮助企业走出预算管理的困境。企业预算管理的具体出路阐述如下：
1.预算管理要以企业的战略性目标作为基础
企业的预算管理工作之所以面临着发展困境，其中一个重要的原因就是其预算管理工作并没有与企业的战略性管理目标保持高度的一致性。因此，我们必须建议企业尽快建立一个以企业战略性管理目标作为基点的预算管理方案。应该来说，企业的预算管理工作是企业财务管理工作中的重要组成部分，它可以制约与管理企业的各项资金活动，降低企业的投资力度，让企业获得最大化的经济效益。那么，企业就应该制定预算管理目标的时候，密切联系企业的可持续发展的战略性目标，让预算管理时刻与战略目标保持高度一致，进行同步发展。如果二者不能保持高度吻合，只能在短期内促进企业的经济利益获取，但是长期来说，其将无法持续。因此，企业预算管理工作的目标应当根据自身可持续发展的战略目标来进行订立与实行，从而让其发挥出高效的性能。这就是说企业应该基于自身的实际情况，落实预算的功效，要让其预算管理理论具有普遍性与通用性，并建立相应的预算管理平台，注重预算管理的实效性。企业还应该依托经营战略制定合理预算目标，以预算目标为依据来进行资源的分配。
2.建立健全预算管理机制，优化管理制度
企业的预算管理工作为企业各个领域的管理工作顺利开展奠定了一定的经济基础。那么，这就要求企业尽快完善和优化自身的预算管理制度。这是因为当前我国企业的预算管理机制与制度还不够完善和规范，从而大大限制了企业预算管理工作效用的巨大发挥。因此，我国企业应该根据自身的实际生产和经营状况来制定出更为合适自己的财务预算管理机制与制度，要让预算管理的制度内容包含财务预算管理的原则、权限等一系列问题，并根据企业财务预算管理机制来确定预算的具体流程，努力推动预算管理工作向着更为合理化和科学化的方向发展，进而让企业的预算管理工作对企业进一步扩大和增强的过程中发挥出较大的推动作用。那么，企业就应该建立健全相关的预算反馈机制，并让预算管理工作所具备的各项职能能够得到充分的发挥，并订立分级预算控制体系，并把预算项目进行相关的细化管理，从而让企业根据自身的实际情况来推动企业实行更为准确和更为精细的预算管理。
3.建立科学有效的评价与监督机制
企业的预算管理工作应该要充分意识到，良好的评价与监督机制将有利于促进企业职工具有较大的工作积极性与主动性。因此，我国企业应该要让预算管理工作的效果做到落实地位，就应该尽快建立一套科学、合理且可行的预算管理工作的业绩评价与奖惩机制，要强化监督与激励制度的作用。只有当企业建立了这样一个完善的激励与监督机制以后，我国企业才可以真正实现“有功必奖，有过必罚”，企业应该创造出多个机会，提供多种渠道，让企业职工参与到相关预算管理工作所需要的知识培训当中去，让企业经营者意识到这种激励与约束机制的重要性与必要性，还要自觉推动企业预算管理工作的顺利开展，让其真正发挥出在企业管理中，对于企业生产经营活动的真正约束与推动作用。这样的企业预算管理工作才有可能真正从及时提高企业职工的自身素质出发，调动起企业职工的工作潜力与积极性，并让他们认可企业的预算管理理念，从而真正推动企业长期稳定的发展下去。
三、结束语
总之，我国企业预算管理工作虽然说在一定时期内取得了一些成绩。但是，长期来看，我国企业的预算管理工作整体效果并不佳，还存在着不少问题，让企业的预算管理工作陷入到了发展的困境当中去了。因此，我们必须尽快找到预算管理的有效出路，即以企业的战略性目标作为基础来制定预算管理目标，建立健全预算管理机制，优化管理制度，建立科学有效的评价与监督机制，建立简洁高效的预算管理组织，从而做好企业预算管理工作的创新，真正推动企业预算管理工作的现代化建设进程。它不仅可以成为企业有效的一种管理手段，还可以为企业整个管理提供一套科学科学的管理机制，大大提升企业的管理效率，还可以为企业带来最大化的经济效益，从而推动企业现代企业制度的顺利建立和健全。
作者：姜中艳 单位：重庆网力视界科技有限公司
第二篇
一、企业预算管理面临的困境
（一）缺少实行预算管理的组织体系
预算管理是一个系统的管理工作，它必须有组织和制度上的保障。在国内的企业中,预算管理普遍存在组织体系设置不全，或是虽有相关组织体系，但组织体系中决策机构人员配备级别不高，组织机构人员专业能力不强，或是各机构之间相互职责不明确，有交叉重叠的现象。这样造成预算管理从一开始就不具备其应有的权威性，在往后的预算编制、执行、控制和考核等各环节都不能落实到位。
（二）企业预算编制与企业经营目标不一致
企业预算是将企业预算的总体经营目标进行分解和落实。企业经营目标是企业预算主要的指导依据。企业在编制年度预算时，由于编制流程的不正确，往往造成所编制的预算与经营目标相脱节，甚至严重地偏离经营目标。这样的预算不但对企业管理起不到积极作用，有的甚至会起到消极作用。
（三）编制的预算指标过紧或过松
预算指标过紧或过松在企业预算管理中是一种常见的现象。经济环境、政治和法律环境、社会与自然环境、技术环境等宏观环境因素、预算编制的组织得力与否都是影响预算编制是否准确的干扰因素。同时选择科学的预算指标体系和预算编制方法是企业预算编制是否成功的关键因素。企业如不能根据企业所在的行业特点、自身产品特点、组织结构、经营策略而采用适合本企业的预算指标体系和编制方法。企业编制出的预算就有可能缺乏可操作性，偏紧或偏松的预算使得预算执行过程中的预算分析和控制就变得不切实际，预算考核也更是无从谈起，预算管理也就成了一种摆设。
（四）预算执行情况反馈不及时
为了更好地执行预算，提高资源使用的效率和效果，为企业预算目标的实现提供合理保证，企业需要加强预算控制。对预算执行情况进行及时的分析与反馈是预算控制的重要前提或基础。传统的预算管理主要强调预算编制，对预算的执行与控制不够重视，对预算执行的结果缺少反馈，或是反馈不及时。有的企业年终进行一次总的分析与反馈，或是半年反馈一次。这样不利于即时纠正、调整预算执行过程中出现的偏差，只强调了预算的事后控制，未能做到预算的事中控制。
（五）缺泛严格有效的预算考核机制
预算考核是预算管理中具有承上启下作用的一环。有的企业预算执行完成后无考核。有的企业虽有考核，但存在考核指标单一、考核指标含义不明确、或指标间缺乏逻辑性等问题。有的企业或是考核不严格、奖惩均是和风细雨，从不伤筋动骨。这样的考核丧失了考核的严肃性，起不到激励的作用。
二、完善企业预算管理的对策
（一）将全面预算管理形成企业的一种文化，强调全员参与
企业必须全面认识预算管理的内涵和作用，在高层中贯彻全面预算管理这一纲领性的管理理念，继而在企业塑造全员参与预算管理的一种预算管理文化。将预算管理融入企业内部控制体系，使两者有机地结合,将预算管理制度化。在预算管理中既要充分肯定财务部门的重要作用，但同时也要强调各部门在预算管理中的相互作用。
（二）建立健全预算管理的组织体系
企业要搭建预算管理的架构体系，建立预算执行的运行体系。企业应设立预算管理的决策机构、预算管理的组织机构、预算执行单位。企业对决策机构———预算管理委员会的人员应由董事会任命，保证其决策的权威性。企业应明确预算的组织机构———预算管理办公室的职责，明确它是预算管理委员会的日常工作机构，负责预算的编制、报告、执行和日常监督、调整、考核。企业应按产品、按区域、按责任来划分预算执行单位，并规范预算执行单位的制定预算草案、执行预算、分析上报预算执行情况等工作流程。从而将预算管理过程落到实处。
（三）企业预算编制要与企业战略管理流程相一致
企业预算必须以企业经营目标为直接的和主要的指导依据，企业的经营目标必须是从企业的战略出发。因此成功的企业预算编制是与企业战略管理流程相一致的。企业编制预算时，通常包括确定目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤，通过反复多次沟通、上下结合的方式，以确保编制的预算与企业的经营目标协调一致，从而较好地发挥预算管理的监控作用，让管理者根据预算可以监控企业的经营目标程度和经营状况，发现企业新的增长机会或明确经营中存在的问题和风险，从而相应调整经营战略或修正预算，更好地促进企业的增长。
（四）加强预算编制的准确性
企业在编制预算时，一定要考虑企业的背景，即先对企业所处行业的外部环境和内部环境进行深入的调查与分析。再结合企业的行业特征和经营目标，选择一套适合自身的预算指标体系，选择一种或几种预算编制方法。可以对企业的总预算或总预算中的分项预算采用不同的预算编制方法，也可以针对企业所处的不同发展阶段调整预算编制方法。例如：当企业内外部环境相对稳定时，选择定期预算法，当企业运营环境变化较大，企业高层希望能从更长远的角度来对公司进行决策时，企业应该改用滚动预算法。再例如：一个一直采用增量预算法的企业，发现编制的预算存在过松过紧的预算现象较严重时，应该考虑间隔几年采用一次零基预算法编制预算，从而将一些不合理的因素在编制预算时予以剔除，使编制的预算更加准确、合理。
（五）要做到预算管理的全程控制，必须及时全面反馈预算执行情况
企业在预算管理制度中，要建立预算反馈机制并保持其通畅。预算分析是反馈预算执行情况的必要工作。预算执行一段时间后，企业就要定期对预算执行情况进行分析并形成报告。企业可以定期编报反映其正常经营状况下的预算执行情况的报告，通常称为基本报告。此类报告编报周期不易太长，一般以一个月为益，最多一个季度。企业也可以对所关注的预算执行单位的特别事项进行不定期的分析报告，形成特别报告，以反馈特别事项的预算执行情况。准确分析、及时反馈预算执行情况以力求做到预算管理的事前、事中、事后控制。
（六）建立科学的业绩评价体系和有效的奖惩机制
企业应借助严格的预算考核以保证预算的刚性、统制性。预算考核是企业在特定预算期间的预算执行过程中和完成后都要进行的一项工作，体现的是一种动态考核。考核指标体系要尽可能的科学，要将预算各项指标与实际执行情况进行对照分析，调整不可控因素后形成考核结果，从而避免因考核不公平、不公正而挫伤员工的积极性。预算考核要与预算执行单位负责人的业绩考核挂钩，与员工的薪酬挂钩，体现“责、权、利”的统一，体现的是一种综合考核。企业要通过科学合理的预算考核明确战略导向，强化激励机制，改善业绩评价，提升管理水平。
三、结论
企业的预算管理是一个持续改进的过程。因此，企业在实施预算管理的过程中，也要随着企业的内、外部环境的变化，不断总结、调整与完善，使得预算管理充分发挥其积极作用。
作者：谢纯 单位：中钢集团衡阳重机有限公司
第三篇
1、企业预算管理存在的几个凸出问题
1.1预算编制启动时间过早或过晚
企业的预算一般应该从上年的十月份开始，第二年年初下发执行。预算启动时点过早或过迟，均会影响预算管理工作的效果。预算时间启动过早，则有可能因为距离预算实施时间过长，对未来各种因素的变动预测不到位而影响预算的准确度。预算时间启动过晚，则可能因为预算工作太仓促，预算编制过于粗略，造成预算数据偏差太大，影响预算的实施。有些企业甚至每年年初开始编制预算，预算启动时点过迟，预算编制无法在年底之前完成，不仅对年初的工作缺乏预算指导，而且对企业的约束力比较差，企业的内部控制考核失去了依据。
1.2预算编制方法缺乏弹性
预算的编制方法主要有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算和滚动预算等方法。在我国，因固定预算及增量预算等方法相对简单，预算工作量较小，有很多企业主要采用了固定预算和增量预算，而在国外，企业主要采用弹性预算、零基预算及滚动预算等方法来编制预算。固定预算的缺点是使预算缺乏弹性，割断了预算数据与经营目标之间的联系，导致预算管理的效果大打折扣。而增量预算则首先假定以往年度的收支项目都是合理的，在以往收支项目的基础上编制预算，这样的结果造成企业对于以往年度的一些不合理开支项目被继续纳入到预算项目中，同样，增量预算没有考虑到预算项目与经营目标之间的联系，不利于提高企业经济效益。
1.3预算执行差异分析及预算调整不及时
预算在实际的执行过程中由于各种因素的影响，预算执行结果与估计的预算指标会发生一定程度的偏差。预算执行过程中，有些企业进行预算差异分析的次数很少，有相当一部分企业是每个季度或每半年进行一次差异分析，甚至有些企业每年只进行一次差异分析，甚至不进行差异分析，差异分析不及时，企业不能通过预算及时发现经营中出现的问题，预算数字僵化，造成预算执行的效果大打折扣，甚至形同虚设。还有些企业的预算执行单位在分析预算形成差异的原因时更多强调的是客观原因，不从主观上承担责任，未能给预算调整和考核提供详实的资料。现实中，存在很多这样的现象，预算一旦制定，就几乎不再发生变化，在差异出现时，往往预算调整不及时，甚至不调整预算。这些做法都对预算管理的效果大打折扣，不利于预算的实施。
1.4预算考核指标体系不合理
考核是预算管理的最后一环，考核方法不合理，将会对预算管理产生不利影响，甚至产生负面效果。当前我国企业的预算考评不管是指标还是方法都过于简单，不能正确反映相关人员的努力程度。公司的预算考评仅对内部各级责任单位和个人预算执行结果进行考核和评价，即以预算目标为考评标准，以预算完成情况的考察为考评核心，通过对预算实际执行结果与预算目标的比较，确定差异，进而据以确定各级责任单位和个人的工作业绩，并实施奖惩，而没有对预算管理情况包括对预算编制、执行、调整、分析等过程进行检查核定，不利于预算管理水平的提高。预算考评注重财务指标，忽视非财务指标。
2、改进预算管理的几点建议
2.1完善预算管理组织体系
预算管理工作涉及面广，单由某一个部门是无法完成预算编制等工作的。预算工作应设立专门的预算管理机构，并由各部门及各基层员工积极参与，全民动员，做到从下到上逐级编制，逐级汇总，并经讨论修正后从上到下贯彻落实过程。在预算的编制及执行过程中，应明确各编制执行主体的责任，规范预算管理工作体系。
2.2选择适当的预算编制方法
企业应结合实际，本着成本—效益原则，灵活选择预算编制方法。对于一些固定性开支，可采用固定预算和零基预算的方法，而对与产量和销量相关的成本费用项目应采用弹性预算，使费用开支与企业的经济效益挂钩，既避免了预算的僵化，又能体现收支挂钩，使预算数据更为合理。
2.3及时开展预算差异分析和预算调整工作
预算因是建立在对未来的预测基础上的，因此，没有哪个预算与实际发生的情况是完全一致的，预算与执行结果的偏差是客观存在的，这并不影响预算发挥正常的作用。在预算执行过程中，各预算执行部门要做到定期开展预算差异分析，预算出现差异时要及时找出原因，杜绝不合理的浪费，对于合理的偏差，要在满足预算调整条件下，由预算管理委员会负责对预算进行调整，以适应新的市场情况，并将调整后的预算进行下达。
2.4建立合理的预算考评指标体系
企业应改变传统的预算单一考评体系，建立以多种评价指标为基础的业绩综合评价指标体系，即在评价指标体系中，应以对预算的编制、执行、差异分析、预算调整，以及对企业的业绩贡献等一系列指标组成，可采用平衡计分卡的方法，对各项指标按照一定的标准给予一定的分值，通过这种综合评价方法对预算执行部门进行考核，而不应单一的以预算的完成情况来评价。由此可避免因预算评价方法不合理而影响预算工作的效果。
作者：刘青华 单位：苏州卫生职业技术学院
