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企业内部控制论文范文1
1.内部控制评价的内容范围不明确
内部控制审核指导注册会计师对内部控制对会计报表相关的有效性，如何进行专项审计和审计意见的发表。它将在内部控制的审查范围有限，对会计报表相关的内部控制，这是可取的会计和审计标准，因为在财务报表审计中，内部控制评价在一般的情况下是可以作为审计方法的凭证的，它的范围应界定会计报表相关，主要是取决于完善并且提高审计工作效率，从而来保证审计目标和审计质量；对内部控制的评价作为一种特殊验证，而不是整体的控制，这是非常不合适的。内部控制与会计报表的有关电力企业控制集成交织在一起，不仅难以区分每个内容之间的试验研究，很难独立意见。
2.电力企业内部控制的监督管理不完善
监事会的成员不得少于三人，由风潮的代表和职工代表的比例适当，虽然有规定，董事，经理及财务负责人不得兼任的股东，但没有规定，如果他们成为监事如何制裁。因此，在对人员或董事会的董事会成员兼任情况监事会出现许多成员公司，很难控制自己，导致监事会董事会、经理层在公司董事会提出许多成为建筑工地的亲戚，让一些受人尊敬的教友占重要的位置，但不履行职责；其他规则没有对监事会职工代表的比例，具体的限制，很容易对工人的权利和利益产生的反对。
3.缺乏对内部控制评价报告的具体规定
基于内部控制报告缺乏规定，对内部控制的责任管理仅仅是内部控制制度方面的完善，并没有保证内部控制制度运行。缺乏详细规定格式及财务报告的内容，也使内部控制系统的主要原因不能有效地运行，对于一般的上市公司，披露内部控制系统的电力企业建立在上市公告的要求，以及相关的要求，在年度报告中没有内部控制报告。
4.内部控制评价从业人员素质相对较低
经理忽略了从业人员的培训，目前，电力企业的管理人员往往忽视对从业人员的培训，突出表现在缺乏了解培训机构管理人员的安全培训的法律责任，系统安全培训管理不完善；新材料、新技术的安全生产发展方向，以及新教材缺乏技术差距，培训的针对性不强，主要原因是经济案件不断发生。员工考核机制不完善的内部，在员工的内部评价机制的电力企业是不完美的，工作态度相对滞后，电力企业和不相关的可行的员工考核管理机制，偶尔的业务考核流于形式，考核后，经常使用互评，风，设置有没有相应的奖惩制度。因此，对员工的评价不够重视。严重影响电力企业的工作效率，在电力企业的大发展的抑制作用。
二、完善电力企业内部控制评价的应对策略
1.完善电力企业内部控制制度
首先，应该完善电力企业内部控制评价的内容，对企业内部控制能力评价的内容及范围进行明确的规定和详细的安排，对内部控制审计指导建议进行主要的修改，内部审计范围将扩大，使内部控制审计报告具有一定说服力，可靠程度可以借判断电力企业方面的会计报告，发挥电力企业内部控制评价作用。在统一的电力企业内部控制制度评价，目前，电力企业内部控制其评价方面的研究是非常有必要的。
2.完善电力企业内部控制的监管
建立和完善董事会制度，董事会为纽带联系业主和经理，在电力企业的治理结构中起着关键的作用。董事的股东大会董事会接受委托的具体事务公司在管理方面来看，在交易过程中，公司业务执行起决定作用。总经理由公司董事会来决定，主要是负责经营管理等方面的工作。完善内部控制实现内部控制，发挥董事会决定作用。由于现在董事会存在题，改善内部控制环境是非常有必要的。所以，应积极加强董事会建设，提供一个核心的位置。关键是完善监事会制度，董事会的运行工作板可以依赖。目前，很多企业都意识到问题的严重性，根据其自身特点，完善其董事会制度规制不同程度，保证董事会的决策科学。
3.完善内部控制评价报告的具体规定
实施内部控制的重要性评价报告是电力企业的发展至关重要，电力企业是为了确保提前重要控制弱点的主要依据。可以从毕马威和其他公司的内部控制评价报告的实践中学习，在高级管理小组的内部结构形成的单位，检查和定期的步骤和电力企业内部控制的设计与实现方案的评价。电力企业可以对注册会计师协会聘请外部中介机构审计的年度报告的有效性，以及主要的控制缺陷的评价过程中发现了必要的改进，保证财务报告的电力企业的制备和报告的质量，以减少金融风险。具体规定明确内部控制评价报告，由于目前对电力企业的内部控制评价报告给当局没有具体的规定，称其响应的具体规定。
4.提高内部控制评价从业人员的自身素质
企业内部控制论文范文2
1.二者目标相同
内部控制需要企业各级部门及全体员工的共同努力，它是企业实现控制目标的全过程，是企业为了保证自身生产经营与管理活动的合法性，资产运作的安全性，财务报表及其相关信息的真实性与完整性而采取的合理有效的措施，从而促进企业的进一步发展。传统的企业管理是委托机构进行管理，长此以往，就会暴露出很多问题，内部控制制度的实施是顺应企业发展需求的。内部控制在企业内部建立了相对健全的监管体系，可以实现对人工作行为的有效监督，使人能在考虑企业未来发展的基础上开展自己的工作，为企业实现利润最大化作出贡献。可以说，预算目标是将战略目标进行细分，规划成为阶段性目标，分期完成。应用全面预算，做到了企业投资者、经理与员工三者权责分明，在领导的带领下，带领全体员工积极主动参与到实现企业战略发展的任务中来。可见，全面预算管理与企业内部控制具有共同的目标，共同促进企业的战略发展。
2.二者相互作用
近年来，企业内部控制取得了较快的发展，对全面预算管理中的权责分配产生了很重要的影响。在全面预算管理发展初期，完全依靠经营者制定企业的生产经营计划形势。随着现代化企业内部控制的发展，它逐步发展成为一套完整的管理系统，能够实现全面控制。它体现了企业内部领导者与员工之间权责、利益等的优化配置。实现全面预算的科学化管理，有助于建立完善的内部控制系统，提高企业控制水平。全面预算能否顺利是企业内部环境好坏的直观体现。会计人员在编制预算时，要综合考虑风险评估，在执行预算活动中要加强内部监督，做好企业内部信息的流通工作。因此，全面预算管理与企业内部控制相互作用，相辅相成，共同促进企业的发展。
3.二者相互协同
全面预算管理与企业内部控制在企业经营管理活动中，共同利用企业的资源，为提高企业经济效益做贡献。全面预算管理与企业内部控制两种管理方法，都要求企业上下员工都能够积极参与进来，为了企业的战略目标贡献自己的一份力。由于二者控制目标相同，全面预算编制与内部控制相关的活动就可以通过共同的协调与规划，利用最少的人力和物力，实现最终的目标，有利于企业利用较低的经营管理成本，实现更大的经济效益。综合运用二者的协同效应，可以使工作人员提前预知风险，并及时采取措施进行补救，真正做到防患于未然，为企业谋得长足发展，实现可持续发展。
二、全面预算管理下的企业内部管理控制
全面预算管理是将有利于企业发展的一系列生产经营活动进行量化，并对这些活动进行全程监督与控制，是有效评价并控制企业经营活动效果的管理办法，能够激励员工探索更优的活动方案。全面预算管理是企业内部控制活动内容中非常重要的一项，为内控活动具体化，并明确其目标。全面预算管理与企业内部控制都是以企业利润最大化为目标而开展的活动，并已经取得了一定的成效。在企业内部实施内部控制，要实现企业的战略目标，并为了达到此目标建立一系列的制度与具体活动。一般情况下，企业需要根据自身业务及发展情况建立健全的内部控制体系，通过合理监督、控制，提高企业内部业务活动的规范化程度。在日趋激烈的市场经济环境下，现代化企业必须要加强企业内部控制，这就要通过全面实施预算管理手段来实现，在对企业经营活动管理进行考评时，要以预算目标为标准，通过全面预算，不断调整活动方案，促使企业经营活动的顺利实施，早日实现战略总目标。在内部控制中应用全面预算管理，能够实现对企业整体业绩的客观真实的评价。在员工工资标准的制定上，可以与其日常工作表现及绩效挂钩，全面提升员工的创造性与工作积极性，进而提升企业的整体业绩，提升内部控制。
三、全面预算管理在企业内部控制中的重要作用
在内部控制中应用预算管理，可以有效强化企业内部控制。全面预算管理在企业内部控制中的应用发挥了十分重要的作用：它能促进内部控制的有效实施，反过来说，其管理水平又收到内部控制水平的影响，二者相互影响，相互制约。因此，我们必须正确认识二者的关系，全面进行预算管理，充分发挥其在内部控制中的重要作用，共同促进企业的发展。
1.利于内部控制制度的实施
现代企业在进行内部控制管理时，首先，要以企业整体发展目标为出发点，即在进行预算管理编制与贯彻落实时，要紧紧围绕企业长期发展目标，一切为了企业未来的发展，在落实此项管理办法的过程中，要不断优化资源配置，利用现有的资源实现更好的效果，健全考评制度，为企业改进方案提供参考。其次，对此管理制度的制定与执行，必须要建立在企业治理结构基础上，建立具体的预算标准，调动各业务部门工作人员的工作积极性，并将此项管理活动贯穿在企业整个生产经营活动中，提高对管理活动相关人员的监督，提高企业运营活动的规范化程度，全面落实内部控制制度。
2.帮助企业规避风险
实施预算管理，是企业管理者通过一定的市场调研，并综合企业的实际发展情况制定未来一定时间内的预算计划。这样，可以做出有效预测，并制定一系列活动有效规避财务、采购等方面的风险。这一管理手段，在确保企业自身目标得以实现的前提下，还能实现对企业现有资源与企业所处的经济环境之间的关系进行协调。总之，全面预算管理是企业内部控制的一种重要手段，通过量化，具体化，切实帮助企业规避风险。
3.企业业绩实现量化
进行全面管理时，要由专业人员综合考虑各方面原因制定评价标准，这就是实现了将企业在一定时间内的业绩以货币的形式进行量化，并且较为具体，管理者可以对这一业绩进行分析，作为绩效考核的参考，这是一种全新的评价方法。管理者可以通过这一具体的评价标准，建立相应的激励与约束机制，为员工制定适当的业务底线，督促他们用尽一切办法，集思广益，提高业绩；并制定一定的制度对员工的日常业务活动进行规范，使员工能够自觉遵守企业的规章制度，这样就在很大程度上提升了企业内部控制的有效性。
4.促使企业实现战略目标
企业内部控制管理有效性的最高境界即通过有效的管理手段实现企业长足的发展目标。全面预算管理就是从战略角度出发，有效协调企业内部控制，它是一种行之有效的管理手段。全面预算管理为企业内部控制的各个环节搭建了沟通的平台，将内控相关部门的权、责、利进行细分，规划，精细化到每一位工作人员身上，使每一项任务都有人来负责，每一位员工都能明确自身的工作职责及所享有的权利，提高了内部控制活动运行的高效性。同时，有助于管理者及时发现企业运营管理各个环节中可能存在的矛盾与风险，在全面预算管理的指引下，积极采取合理的措施进行协调，促进企业早日实现战略目标。
企业内部控制论文范文3
关键词：预算；内部控制；预算控制；预算目标
面对入世之后激烈的国际竞争，如何加强中小企业的管理，实现与国外跨国中小企业相抗衡，成为一个亟待解决的问题。中小企业的特征及其复杂的经营模式表明中小企业管理的核心问题是将下属二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着中小企业的总体目标而运行。而实施全面预算控制则是实现中小企业资源整合的有效途径。中小企业的预算控制应是围绕整体战略目标运作的，缺乏战略导向的预算是短期预算，不利于中小企业持续经营能力的培育。特别是随着环境的变化，中小企业经营面临着较大的风险与不确定性，这就要求中小企业必须进行战略规划，明确发展方向，适时调整组织结构，提高组织的效率，同时把战略贯彻到预算中去。
一、当前中小企业实施预算控制的问题
（一）混淆预算目标与企业目标的关系
这是预算控制中的一种危险倾向，即常说的目标置换。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。目标的置换通常由两个方面的原因引起的：第一，没有恰当地掌握预算控制目的。第二，为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，与企业的总目标方法没有更直接的、更明确的联系，或者是企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。
（二）业务预算和财务预算不协调，导致业务与财务脱节
首先，在企业里，财会部门作为预算控制的具体执行部门，需要懂得业务经营的内容和流程，但该企业业务种类繁多，企业管理部门又不进行具体的业务操作，使得财会部门在汇编综合预算时无法与业务部门良好沟通。其次，由于没有专人负责与专业性很强的各专业子公司进行预算的沟通和协调，只是空洞的要求业务部门配合财会部门的预算控制工作，必然造成二者脱节的问题。
（三）在面对企业环境的多变性问题时缺乏应变能力
由于我国企业特别是国有企业长期受计划经济的影响，对市场变化的反映能力比西方企业还略为逊色，而企业内研究市场的部门与参与市场竞争的部门又常常脱节，造成预算控制中对市场反应不够敏锐的问题。此外，由于我国企业在进行预算控制中多采用年度预算，没有采用滚动预算，使得预算控制机制较为僵化。
（四）预算过繁过细缺乏操作空间
由于预算对极细微的支出也作了琐碎的规定，致使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。所以，预算并不是越细越好。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。预算控制中存在的另一种危险倾向是因循守旧，以历史的情况作为评判现在和未来的依据。
（五）没有选择适当的预算控制组织形式导致部门目标不统一
在企业内部利润中心、成本中心和投资中心之间没有明确的内部价格转移体系，没有完善合理的考评体系，致使发生内部交易的各中心发生矛盾，尤其是纵向一体化组织形式的企业，可能由于内部交易价格难以确定而失去外部业务机会。在这样的环境下，各责任中心为完成预算任务，都在为控制成本、费用和提高本中心的利润而努力，使得内部市场机制难以发挥作用。预算控制的目的是要实现企业预算控制目标，达到企业价值最大化，如果由于内部交易和相关考核不理想的原因而失去业务机会，受损失的是企业整体。
二、加强中小企业内部预算控制的建议
（一）明确预算控制目标与企业目标的关系，提高战略管理水平
中小企业应组织内外研究力量，对企业未来的发展进行前瞻性的研究，确立企业长期发展方向。企业管理层据此提出年度运作计划，并使预算组织部门明确预算目标，从而彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状。同时，还应根据行业特点及发展阶段，确定企业单一的预算目标，从而找准预算方向。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。
（二）业务部门与财会部建立沟通让业务部门紧密结合起来，提高预算控制的权威性
首先，在企业里，财会部门作为预算控制的具体执行部门，需要懂得业务经营的内容和流程，企业管理部门要进行具体的业务操作，使得财会部门在汇编综合预算时与业务部门进行良好沟通。其次，派专人负责与专业性很强的各专业子公司进行预算的沟通和协调，而且要求业务部门配合财会部门的预算控制工作，让两者紧密结合起来。再次，使用现代管理工具如ERP系统，让业务部门和财务部门的数据统一起来。企业还应该根据自身所处的行业和公司自身的经营情况，设置系统的公司预算控制系统。中小企业应该建立层次分明的预算组织体系，预算的编制和调整工作不能全部落在财会部门，各职能部门都需要真正参与到预算的编制、控制等体系中来，使预算控制具有权威性和前瞻性，更好地发挥财务预算的控制作用。
（三）灵活选择适合本企业的战略导向预算控制模式，提高企业的应变能力
我国企业在进行预算控制时，需要根据企业目标，企业所处的市场地位及主要产品所处的生命周期阶段，确定企业预算目标体系，选择适合本企业的预算控制模式。与企业预算目标相关的预算控制模式主要有：以销售为起点的预算控制模式，以成本为起点的预算控制模式，以利润为起点的预算控制模式，以投资为起点的预算控制模式，以现金为起点的预算控制模式。由于企业在市场中所处地位的不同，主要产品生命周期地位的不同，管理人员经营理念的不同，不同的企业有不同的企业目标，进而决定了企业预算控制目标也不尽相同，不同的预算控制目标需要有不同的预算控制模式与之相配套。企业在进行预算控制时，需要评价企业自身情况，选择适当的预算控制模式。以销售为起点的预算控制模式适用于以企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场；以利润为起点的预算模式适用于以利润最大化为目标的企业或企业集团的利润中心；以成本为起点的预算控制模式适用于销售比较稳定的传统企业，大型企业集团的成本中心；以资本投入为起点的预算控制模式适用于初创期的企业，大型企业集团的投资中心和迅速成长的市场；以现金为起点的预算控制模式适用于资金比较紧张，财务比较困难的企业和衰退的市场。
（四）选择繁简适当的预算控制制度，充分发挥职工的主观能动性
企业在实施预算控制时，要充分考虑到员工可能对预算做出的反应，充分发挥出职工的主观能动性。企业在实施预算控制中，需要根据企业文化、企业发展阶段、企业管理水平、传统习惯、个人行为影响等因素，选择采用参与型预算控制或指令型预算控制。实行预算控制的企业需要结合自身的特点选用适当的预算控制方式。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。
（五）选择适合本企业的预算控制组织形式，统一各部门目标
根据企业规模、业务特点、管理体制等因素，企业可以采取不同的预算组织结构，大型、业务门类众多的企业，多数设立预算控制委员会，负责企业预算控制工作；小型、业务门类简单的企业未必需要专门设置预算控制委员会，而由企业各部门经理组成的办公会议替代。预算编制工作通常由企业的财务部门负责。企业在施行预算控制时，需要考虑企业的实际情况选择预算组织形式，而不是一味追求理论上先进，在预算组织形式的确定中，最适合的就是最好的。
现代中小企业经营的多元化、组织结构的多层次化，使得对中小企业的管理控制难度加大。如何协调中小企业内部资源，实现规模经济、协同效应是摆在所有者、管理者面前的一个重大问题。本文提出的现代中小企业预算控制模式，应用基于战略的分析方法，实施中小企业的长效预算控制模式，将在一定程度上解决预算控制遇到的问题。预算控制作为目标管理的范畴，自始至终就是服务于中小企业的目标，也就是中小企业将来发展所要达到的一种状态，使中小企业在未来更加自由的市场经济体制中拥有更强大的竞争力。
参考文献：
1、赵巧纯.浅谈预算管理所需要完善的几个问题[J].冶金财会,2002(7).
2、廖贵明.浅谈如何做好企业的预算管理工作[J].经济师,2002(12).
3、孙咏梅.预算控制——强化内部会计控制的有效途径[J].科技情报开发与经济,2004(12).
企业内部控制论文范文4
首先，提升管理层的治理意识。对于企业所有者而言，最关心的是企业的经营效益以及经营管理者自身的履职效果。通过完善内部控制，建立纯净的控制环境，可以增强审计人员对财务内控的信赖程度，节约审计成本以及工作量。如果治理层的监督职能到位，及时发现上述类似管理层舞弊行为，将会增加审计人员对于财务内控的依赖，降低审计成本。其次，要加强财务人员的专业胜任能力。财务人员处于内部控制的核心地位，其业务水平需要不断进行提升，以达到内部控制的需求。通过提升财务人员的专业胜任能力，提升内部控制各重要环节的履行与效果，体现各项业务的授权、接触、办理都严格地遵循了内部控制制度，审计人员通过合理的符合性测试后，可以适当地缩减审计程序，达到降低审计成本的效果。
二、规范财务控制活动
关键是规范财务控制活动的一般授权机制。企业管理层可以通过制定统一的、合理的授权规范以使与各项业务相关的财务授权普遍适用于某类交易或者活动政策。规范财务控制活动的特别授权机制，比如日常经营过程中的重大资本支出、大型机器设备的购置等等。通过规范授权机制，审计人员可能只需要通过采取控制测试，定义适当的偏差即可将审计风险降至可接受的范围内。
三、提升内部控制的信息传递效率
要提升信息传递的速度，提升信息传递的质量。在这方面，可以充分利用现有的信息网络技术，通过ERP、OA、即时通讯工具等进行相关信息、数据的传递，并通过电子授权的方式进行网上签署。以构建企业全方位的信息沟通，不仅为企业的管理运作提供高效率、稳定性高的环境，也为企业的财务内控提供了时效性较高的信息。ERP系统对内整合企业各个部门的财务信息以及有价值的管理信息，对外则将企业置于横向以及纵向的交易的过程中以获取企业所需要的信息，成为企业财务管理非常重要的工具。通过全面预算管理、业务流程、财务会计等纳入ERP系统的设计、运用中，实现信息的一体化，这样在开展内部审计时，将会使内部审计人员极其方便快捷地掌握企业业务流转、信息流转的途径、权限与结果，极大地提升了内部审计的效率。
四、完善内部控制的风险预警功能
内部控制的重要内容之一是风险评估。对于一个完善的内部控制体系来说，不但要设计风险评估机制，还要设定风险预警及风险处置机制。对于企业特别是特大型企业而言，面对的风险都是无时不在的，而内部审计的主要关注点就是查错防弊，关注企业的风险控制问题。企业如果本身在内部控制中对于企业可能涉及的市场风险、财务风险、经营风险等具有足够的重视与关注，那么企业能够识别大部分风险，同时对于无法回避的风险采取及时的对策，使企业不致遭到意外、致命的打击。这也是内部审计关注的重点方面。很明显，通过内部审计发现企业风险评估有可能的失效之处，也可以促使企业在风险管理方面做得更加完善。
五、结论
企业内部控制论文范文5
一、应加强立法及法律责任的研究,注重政府对企业建立内部控制的推动作用
从西方国家内部控制发展的历史看,除了企业内部管理自身因素外,政府的推动作用是关键因素。我国政府从20世纪90年代起,开始加大对企业内部控制的推动作用。1997年5月中国人民银行颁布的《加强金融企业内部控制的指导原则》,是我国第一个关于内部控制制度的行政规定。目前,我国相关付率制度都对内部控制制度提出了相关的规定或要求。如,2001年实施的《会计法》、《公司法》、《国有大中型企业建立现代化制度和加强管理的基本规范》等等法律法规,都明确要求各单位应当建立、健全本单位的内部会计监督制度,为内部控制制度体系的建立健全打下了法制基础;为了规范内部控制制度的建立和实施,中国证监会于2000年11月份,了《公开发行证券公司信息披露编报细则》,财政部于2001年6月份,了《内部会计控制规范——基本规范(试行)》和《内部会计控制规范——货币资金(试行)》,这些规范的和实施,对于强化企业内部监督,整顿和规范社会主义市场经济秩序,都有着十分重要的意义,是我国走向规范内部控制的开端,必将有力的推动企业内部控制的发展。
二、加强企业内部控制的内部环境的建设
内部控制的完整性包含两层涵义:一方面是指企业根据生产经营的需要,应该设置的内部控制都已设置;另一方面是指对生产经营活动的全过程进行自始自终的控制。完整性是内部控制评价一般标准中首要的一条,也是其他一般标准的基础。若内部控制的完整性都达不到,则内部控制的合理性与有效性就无从谈起。
(一)加强企业内部控制,应规范各部门、各环节、各岗位的职责权限
明确规定处理各种经济业务的职责和程序方法,并对处理各项业务的全过程或重要环节都规定有两个或两个以上的人员分工负责;明确资产记录与保管的分工,内部规定管钱、管物、管帐人员的相互制约关系;明确规定保证会计凭证、会计记录完整性和正确性;明确规定建立财产清查盘点制度和计算机会计信息系统操作。
(二)突出企业内部控制人的因素在内部控制中的重要地位
根据国际惯例和我国审计准则的规定,内部控制包括控制环境、会计系统和控制程序三个构成要素。控制环境是指一个单位对内部控制的一种氛围,即管理当局对内部控制的重视程度。控制环境作为内部控制的组成部分,扩大了控制范围,尤其是把管理当局对控制的态度和认识作为内部控制环境的首要内容,更加突出了人的因素在内部控制中的重要地位。
作为活因素,一方面,内部控制成败的关键取决于员工素质的高低。企业必须重视对管理人员的选用,制定良好的用人政策,严格招聘程序,吸收有较高能力的人员执行内部控制制度,确保内部控制制度发挥作用。另一方面,企业管理者对内部控制的自觉控制意识和行为是内部控制实施与否的更为关键的因素。还有,确定企业管理者与会计机构会计人员的制约关系,也是保证企业内部控制的关键因素。只有这样,才可能建立企业内部相互监督、相互制约的内部控制机制。
(三)企业必须充分发挥内部审计的作用
内部审计是企业强化内部控制制度的一项基本措施,内部审计工作的职责不仅包括审核会计账目,还包括稽查、评价内部控制制度及审核企业内部组织机构执行职能的效率,由企业最高管理部门提出报告,从而保证企业内部控制制度更加完善、严密。
三、建立对内部控制的外部监督约束机制
内部会计控制因制度本身及人为因素的制约,存在固有的局限,企业能否建立完善的内部控制系统并切实予以实施,还必须依赖于外部的监督。单位内部的会计监督、政府部门监督、社会监督构成了符合社会主义市场经济要求的三位一体的会计监督体系,其中社会审计监督和政府部门监督就属对内部控制的外部监督约束机制。
(一)加大社会监督的鉴证、服务功能
注册会计师审计是社会监督的重要组成部分,注册会计师出具的内部控制评价报告是评价企业信誉高低的标志,这就督促会计主体从自身利益和社会形象出发,自觉实施内部控制。会计事务所也要积极开展对内部控制制度的咨询工作,为企业建立和实施内部控制提供人力、技术等方面的支持和服务,从而促进内部控制制度的有效实施。
(二)加强政府的监督力度,严格执法机制
企业内部控制论文范文6
内部控制制度是发展到一定阶段的产物，是企业管理的重要手段。在信息产业十分发达的当今社会，有效的内部控制不仅能促使企业资源合理配置，提高劳动生产率，而且对于防范舞弊、减少损失、提高资本的再生能力具有积极的意义。
众所周知，市场经济发展到今天，企业的外部环境、内部结构等都发生了巨大的变化，企业之间的竞争更加激烈。企业是所有者、经营者、政府、债权人以及消费者和公众之间的契约，在这一契约中，客观公正的资料有着纽带和桥梁作用。企业在建立了电算化会计系统后，会计核算的速度以及准确性和可靠性都得到了极大提高，同时也为企业内部控制带来了许多新。在新的经济条件下企业内部控制将发生以下变化：
第一，企业内部控制的组织机构将改变。金字塔式、自上而下控制的组织形式，将转变为扁平化、化、民主化的组织形式。新经济要求企业不断创新，这需要个人、部门之间高效率地合作，需要有强烈的团队意识和团队精神。企业内部控制不是更多地基于权力的需要，而是基于信息的性和企业健康发展的需要。在新经济下，企业内部控制层次明显减少，但责任更明确，效率更高。内部控制通过每个人与组织建立起合适的“视窗”进行，内部控制的透明度也大大增强。
第二，企业内部控制的方式也将改变。工业经济时代的企业内部控制方式是高层控制低层，一层控制一层。而在新经济时代，网络可以及时传递信息，而许多知识和重要信息主要分散在企业的基层，存在于专家的头脑中，故企业内部由基层建立起各种类型的控制小组，将是实行自我控制的最佳控制方式。
第三，企业内部控制的范围有所扩展。传统工业经济时代的企业内部控制侧重于内部管理。随着信息技术的发展，企业与客户之间、企业与国家之间可以共享所有的资源。过去边界明确的现象逐渐消失，企业内部控制的范围不再局限于企业内部，完全可以通过网络进入合作伙伴的信息系统，实现内部控制的外部化、宏观化。
第四，企业内部控制程序由顺序化向并行化发展。在新经济时代，由于网络的普及和普遍采用视窗工作方式，工作空间上的可见和时间上的接近不再是至关重要的问题，这样内部控制可以由顺序化向并行化发展。通过这种方式可以使企业的设计、销售、工业工程人员并肩工作，共同控制企业的物流和信息流，控制企业的资金流量和流向。
第五，企业内部控制关系也将发生明显变化，由命令与控制向集中与协调转变。在工业经济时代，企业内部等级非常明显，工作先按过程分解，然后通过命令和控制再将其进行连接，指令往往来自企业上层。在新经济时代，企业通过网络可以很方便地使内部人员之间及与外部人员之间平等、动态地进行协作和沟通。企业中每一个人都是网络中的知识贡献者，都可以成为企业控制网络上的决策点或节点，都可以尽可能地作出自己最大的贡献。
新的经济条件的变化，使企业内部控制的组织机构、控制方式、控制范围、控制程序、控制关系随之产生变化。为了适应新的经济条件的变化，原有的内部控制制度必须进行创新。笔者认为，企业内部控制制度的创新可从以下方面进行：
第一，建立新型的资金供给制度，最大限度地满足创新、管理创新和经营创新的需要。企业的科技创新、管理创新和经营创新都需要大量风险投资基金的支持，而原有的资金供给制度难以满足企业创新活动的需要，企业资金供应渠道必须实现多元化，这就需要从制度上进行彻底更新。
第二，建立新型的成本、费用控制制度。在新条件下，不能沿用传统的成本、费用控制制度，那将限制科技创新活动的开展，也不利于发挥各部门和个人的专业特长。新经济是建立在开发式、竞争性的市场上的，更加注重科技成果的创新和产业化。我们传统的成本、费用控制往往与科技创新、市场价值相脱节，单纯追求费用的节省和成本的降低。因而，成本、费用控制制度的创新显得非常重要。成本、费用控制制度要面向市场、面向未来，要做到产、学、研良性互动。政府应当制定一些规范性、指导性的成本、费用控制制度，具体如何操作，企业可以根据实际情况，灵活加以运用。比如，在许多不成功的项目上投资，花费了大量的成本、费用，在传统经济下，企业的内部控制制度是不允许的，而在新经济条件下，这完全是正常现象，不必大惊小怪。
第三，建立新型的投资控制制度。在新经济条件下，企业的投资控制不能按传统的办法进行，而应当更加关注投资风险，关注投资的最终价值的实现。投资控制应当更加民主化、法制化、化，更充分地发挥专家集体的智慧，更加关注对高科技、对人类生存环境有利项目的投资。在投资方案的评价方面除了要考虑传统的一些经济指标外，要更加注重价值与环境价值指标的评估，关注投资对员工价值的，关注投资对企业未来创新能力、能力和核心竞争能力的影响，关注投资对企业员工精神风貌的影响。
