企业并购的典型案例范例6篇

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企业并购的典型案例

企业并购的典型案例范文1

前一种形式在业内由来已久,最常见的合资并购即属此类。项目的并购在业内一直很常见,然而随着产业发展的成熟和市场增量的放缓,可供并购的、有潜力的项目越来越少,因此近年来企业与企业之间的联合变得多了起来。而在这种联合中,又出现了一些新的模式,反映了行业发展的新趋势,颇具样板效应和研究意义。

其一,中外合资共同整合项目优势,企业与项目双双合并。典型案例如德国慕尼黑博览集团与中德建联联合成立合资公司――中联慕尼(北京)国际会展有限公司,同时双方旗下的展会BAU德国慕尼黑建筑科技博览会和中国门窗幕墙博览会也进行整合,组成了新的中国国际门窗幕墙博览会暨中国国际建筑系统及材料博览会(FBC)。在以往的项目并购或者企业收购案例中,往往是一家企业及其项目被另一家企业部分或完全收购,成为后者的子公司和子目,而慕尼黑与中德建联的合作不同之处在于,并非是一方吞并另一方,同时两者原有的项目也发生了变化,结合后诞生了新的项目。这代表了项目合作的新尝试和新途径,也许,未来这种合作将不再是个案。

其二,打破所有制形式,民营企业与国有单位成立混合所有制企业。典型案例是由新疆国际博览事务局、振威展览和北京点意空间共同出资组建的新疆亚欧国际博览有限公司。这一事件的典型意义在于,新的合作模式进入会展业,打破传统合作方式的局限和壁垒。

其三,行业协会联合办展。典型案例如中国纺织联合会下属的几大协会在国家会展中心联合举办纺织服装行业大型展览会,还有机械汽车展览联合会下属几大会员联合在重庆办展。这种模式,展会的所有权和主办权都没有发生变化,只是同一类型或相关产业的展览会在同一时间同一地点举办,并产生统一的协调议事机构。这种模式的好处在于,由于各个项目互相关联甚至互为上下游产业链,可以共享买家资源和宣传资源,能最大限度帮助展会做大做强。

企业并购的典型案例范文2

如今萨博破产,庞大计提损失在所难免。而除了庞大近四亿元的购车款可能打水漂外,青年汽车的损失同样数以亿计。

2011年12月20日,庞大集团公告,鉴于萨博汽车被宣布破产,公司决定停止收购萨博汽车股份的交易。

至此,高调开场的跨国汽车并购案最终黯然落幕――萨博汽车于2011年12月19日向瑞典法院申请破产,法院于当日同意萨博汽车申请,宣布萨博汽车破产,并委任了两名破产管理人---庞大集团称,虽然公司既未发出亦未收到任何协议方根据《认购协议》条款终止该协议的通知,但萨博汽车被宣布破产已导致《认购协议》项下的交割条件无法满足,致使《认购协议》项下的交易不再继续进行。

庞大集团掌门人庞庆华和中国高档客车的领军者――青年汽车集团董事长庞青年,曾一起携手竞购萨博。这几个月里,有关他们竞购萨博的密集报道,让这两人一时轰动国际车坛。 但现在,因通用汽车的强烈反对,萨博已进入破产清算程序,而“双庞”数以亿计的投资也面临打水漂的危险。

萨博走上不归路

2011年12月20日一大早,瑞典工业大臣安妮・勒夫和劳工大臣希勒维・恩斯特伦启程前往萨博汽车公司所在地特罗尔海坦市,就该公司破产后3000多名员工的去向问题与当地政府磋商。

此前一天,瑞典维纳什堡地方法院宣布批准萨博汽车公司的破产申请。至此,这家走过了60年风雨历程、曾经辉煌一时的著名汽车制造企业走到尽头。

而就在中国庞大汽车和青年汽车准备签署最后收购协议前夕,萨博的前母公司――美国通用汽车公司否决了这项收购计划。2011年11月7日和12月17日,通用汽车两次发表声明,反对中国公司收购萨博的方案,称该方案将损害通用汽车及其股东的利益。

这也意味着,假如萨博卖给中国公司,仍为通用公司控制的萨博技术专利不会交给中国公司,萨博新一代的9―3、9―5型轿车和9―4X型越野车都将无法生产,出售后的萨博将无车可卖,除非萨博易主后在2到3年内研发出下一代的新款轿车。

对此,萨博公司称,萨博的命运在两年前被通用汽车抛弃时就已注定。而今,当萨博宣布破产,悲催的又何止是想在汽车领域大展身手的中国“双庞”?昔日的风光,今日的黯然收场,轰然倒下的萨博才是悲剧的主角。

然而,在萨博的悲剧当中,到底谁是“杀死”萨博的真凶?有人首先把矛头指向了通用。早在1990年,通用汽车购入了萨博汽车50%的股份,成为最大的控股股东。然而,通用并没能让萨博迎来“春天”,甚至在与多家企业谈判出售萨博事宜无果后,通用决定关停萨博,这使得近4000名员工面临失业。这也意味着拥有60年历史、以涡轮技术驰骋车坛的萨博,即将“谢幕”。

即便是在荷兰车商世爵汽车以4亿美元收购萨博之后,萨博也并没有迎来绝处逢生的美好未来。相反,却不得不开始全球征婚。而中国的“钱多”,让世爵携着萨博“速来”。只是又上演了一幕无比苦逼的征婚悲剧。“求交往”的风声一放出,即刻得到了华泰汽车、青年汽车等“东方才俊”的青睐。然而,从闪婚闪离的华泰,到与双庞情投意合,无奈通用这个“丈母娘”不点头,萨博一直在希望中失望,在失望中走向了递交破产申请的绝路。

其实,通用这个“丈母娘”顶多只是悲剧发生的一个外因罢了。真正“杀死”萨博的只是萨博自己。很长一段时间里,萨博和通用,甚至是业内一直都在讨论,试图探寻萨博的精髓和内涵。因为这种一边是充满潜力的品牌,一边却是并不乐观的销量,两者之间的不对等,让人费解。人们无法解释,为什么如此有知名度的品牌,缘何销售业绩却如此惨不忍睹。

毫无疑问,当知名度没有很好地转化成实际的购买欲望的时候,是一个品牌最危险的时候。没有战略新品的品牌,在创新之路上走得磕磕碰碰的品牌,想赢得市场晓得消费者是何其艰辛的事情。这些年来,萨博尽然有几款车型取得了一定的成功,然而,有没有真正地能够从品牌地位上对萨博有提升的战略新品?遗憾的是没有!有点讽刺的是,当人们提到萨博,很多人想到的不是它某某款车型,而是它的“贴地飞行”秀。

当宝马、奥迪、奔驰们都在成长的过程当中对品牌独有风格进行不断强化,而萨博的品牌却在这20年来日渐式微。可以说,萨博之殇,其本身难辞其咎!

巨额投入打水漂

萨博近两年一直是中国汽车业的热门词,而通用最担心的不是出售萨博,而是将萨博技术使用权出售给中国车企。

毕竟,在第一次庞大向萨博递出橄榄枝时――支付6500万欧元购买世爵(后更名“瑞典汽车”)24%的股权,通用明确表态是同意的。“通用提防的不是庞大,毕竟庞大是经销商,在技术上对于通用并没有威胁。”庞庆华称。

当然,现实无法掉头回去验证庞庆华的看法。虽然目标都是萨博,但“双庞”的分歧也许是从游戏一开始就注定了的。作为经销商的庞大,对萨博最大的渴求就是卖车赚钱;而青年则将目光紧盯萨博的车型平台和技术。

由于国内竞标萨博的中国车企太多,发改委不得不两度召开协调会。在今年5月中旬召开的第一次会议,主要目的是告诫国内车企不要起内杠,哄抬竞标价格让出售萨博的世爵汽车“坐收渔利”。也正是在这次会议上,庞庆华与庞青年“一拍即合”,“双庞”组合横空出世。

这样的组合并非紧密。在整个竞标萨博的过程中,庞青年一方面让女儿庞彩萍在瑞典前线与各方接洽,而在国内,则由庞本人与鄂尔多斯地方政府和基金洽谈项目出资事宜,庞本人还亲自前往鄂尔多斯商讨合作。

庞庆华对于萨博的兴趣简单而原始,那就是通过拿到更多的区域权,尽可能地垄断萨博在中国的销售业务。复制这种已经被实践证明是可行的“斯巴鲁模式”,是吸引庞庆华投资萨博的最初动机。2011年5月16日,庞大集团公告,与萨博将采用50:50的注资比例成立合资分销企业和生产企业。按照“备忘录”约定,庞大集团将支付4500万欧元用于购买萨博汽车,同时还将支付6500万欧元按照每股4.19欧元购买世爵汽车24%的股权。庞庆华还与世爵达成协议,以最快速度向萨博先提供3000万欧元。

备忘录签署后,庞大向世爵汇出了3000万欧元,这笔资金将从萨博公司购买1300辆汽车。时隔半月,庞大又追加了630辆萨博车型的订单,总价值为1500万欧元。两笔“预付购车款”合计4500万欧元(折合4亿元人民币)。

如今萨博破产,庞大计提损失在所难免。而除了庞大近四亿元的购车款可能打水漂外,青年汽车的损失同样数以亿计。青年汽车除了付出1300万欧元购车款外,还通过一家境外投资机构,以购买技术为名,为萨博汽车提供了7000万欧元的过渡性贷款,目前这笔贷款已经支付了1100万美元;2011年12月14日,青年汽车又向萨博汽车提供500万美元资金,用于支付税收开支;并在随后支付2000万欧元用于支付工资。

一旦萨博汽车真正进入破产清算程序,按照优先清偿债务的顺序,萨博汽车破产清算后优先将向欧洲投资银行和工会还债,以清偿银行贷款和工人工资;其次才轮到像庞大集团、青年汽车和萨博汽车供应商为代表的“一般债权人”;最后才是像通用这样的持有萨博汽车优先股的股东。期间,如果萨博汽车破产清算后法院估价的资产在支付优先债权人阶段就耗尽,像庞大集团、青年汽车和萨博供应商等一般债权人,以及持有萨博优先股的通用汽车公司等,都将面临无款可偿还的尴尬境地。

当然,庞大集团向萨博投入的4500万欧元系购车款,庞大可以作为一般债权人分割萨博的破产清算款;但青年汽车为萨博注入的用于缴纳税款、支付工资等款项,恐怕只能“打水漂”。

不过,青年汽车并不认同外界关于其“打水漂”的疑窦,庞彩萍坚称:“我们投入的资金一部分是用于成立(双方合资的)瑞典萨博开发公司,其他的投入资金换回的是技术。青年汽车已成功购买了瑞典萨博全新开发的凤凰平台技术,资料已经拿回中国,这个技术是非常高端的,绝对物超所值。”

但与本次收购案多位内部人士有交流的汽车行业专家质疑称,“93、95、94x等车型的专利所有权和原有的凤凰技术平台掌握在大股东通用汽车手中,不可能转让给青年汽车;其他车型尚未成型或成熟,即便绕过通用获得技术授权,也要投入巨资研发,青年汽车斥巨资就显得没有太多必要了。

收购失败教训多

通用持有高达3.26亿美元的萨博优先股。这被中国买家认为是足以说服通用支持萨博继续重组,甚至从瑞典汽车手上买下萨博的最大筹码。

但现实中,通用一反常态地“吃了秤砣铁了心”――当所有人都同意萨博出售方案,只有通用一方强烈反对。

2008年底,当通用宣布出售萨博计划后,青年就聘请德意志银行作财务顾问与通用谈判。当时通用方面认为,如果把萨博卖到中国,可能与上海通用的车型有些冲突,所以这件事情就停止了。尽管早在5年前,庞青年就知道通用对将萨博卖给中国买家的态度,但当世爵汽车CEO维克多-穆勒到中国来兜售萨博时,庞青年仍然认为这是个千载难逢的机遇。

导致这起收购案失败的主要原因是,在技术转让环节享有发言权的老股东――美国通用公司不答应。而通用公司不答应的原因据说是,上海汽车已经通过合资公司上汽通用掌握了萨博汽车的核心技术,并应用于别克君威等车型,通用公司不愿意将技术转让给第三方,也就是说,想垄断萨博汽车的核心技术。

看起来问题出在通用公司身上,实则出在中国企业的身上。原因是,中国企业海外并购失败案例多而成功案例少,中国企业并没有从失败案例中吸取教训。例如,上海汽车收购韩国双龙失败,据说付出了40亿元的代价;四川腾中重工收购通用悍马最后也以失败而告终。唯一被人津津乐道的是吉利集团以15亿美元成功收购沃尔沃100%股权,不仅收获了沃尔沃品牌,还收获了核心技术。但要意识到,中国企业像这样完整收购世界名车还属于个例,并不一定适合完全照搬。这是因为中国车企的海外并购面临着文化差异、技术壁垒、人的问题等多重挑战和风险。

尤其是技术壁垒,是目前中国企业海外并购的最大“拦路虎”。早在上海汽车收购韩国双龙时,中国企业就被扣上“技术窃取者”的帽子。可见,要想攻克欧美国家的技术壁垒还有不少难度。

欧美国家的汽车技术壁垒之所以难破,大概不外乎三个原因:一是欧美国家一贯重视汽车产业核心技术的保护,习惯不容易被改变;二是外资垄断了不少核心技术,就靠技术“吃饭”,岂能轻易被别人拿走;三是中国企业海外并购的经验太少,自身功力不够,目前还没有找到破解技术壁垒的钥匙。

当然,中国企业海外并购失败案例多,也与有关部门支持、引导不够有关。尽管有关部门一再声称支持中国企业走出去,也出台过一些鼓励政策,编制过对外投资指南,但从多起失败的并购案例来看,政府层面支持海外并购,对重点问题、难点问题还没有攻克,把关和风险警示还不到位,尤其是没有用好外交手段。

在笔者看来,与其冒风险去完整收购外资品牌汽车,不如采取灵活渐进的办法实现目的。这几年来,虽然整车完整并购的成功案例不多,但采取灵活手段并购的成功案例却很多。例如,不久前“中德汽车零部件并购第一案”在宁波上演,均胜集团以超过10亿元人民币的价格,收购德国普瑞74.9%的股份。

事实上,实现汽车并购的路径有很多,可以从配件入手,还可以从研发、设计、市场营销、生产、品牌等环节入手,如果总是想着贪大求全,一口吃个“大胖子”,显然,不仅吃起来有难度,即使吃下去也不一定能消化。

企业并购的典型案例范文3

关键词:业财融合;实操训练

一、什么是“业财融合”

“业财融合”指的是财务部同其他业务部门建立亲密的合作关系,打破原来部门各司其职的现状,让财务部参与到业务部的数据分析过程,其中涉及业务经营活动内容,以此提及科学的、合理的建议。业财融合,作为财务部门业务延伸,帮助部门价值链重构的一种方式,是财务、业务、信息三者融合的重要表现。就2018年的中国会计研讨会上,便有提及业财融合的概念,目的是帮助指导老师参与到教学创新与教学变革,为会计人才的培养奠定理论基础。业财融合的好处在于,能利用会计实践教学来改变过去传统的教学方式,做好会计职业定位,并努力开展实践教学改革工作,以此增强学生的业财融合能力,避免学生在岗位就业中,存在财务不知、业务不懂,无所作为的尴尬处境。[1]

二、为什么要进行“业财融合”

(一)内因:企业发展的内在需求

企业管理扁平化,岗位规模与业务内容的拓展,企业面临的风险增多,管控意识遍地开花,业财融合能帮助企业增加其利润渠道。企业要想在市场竞争中寻找到发展契机,就务必要学会成本降低、提高经济水平,继而在市场竞争中脱颖而出。从财务到业务是日常管理的步骤,只有从源头加强与实现开源节流,方可优化各流程,了解到成本与费用变化的主要原因,方便知道后续工作业务开展的内容。

(二)外因:新技术应用的外在推动

大数据技术与互联网技术,是现代管理职能改变的关键。信息技术的优势,在于节省企业成本,优化企业系统,特别是企业各类数据工具的使用,使得信息化系统能符合各类标准、各种用途的数据报告。

三、“业财融合”背景下对会计人员提出的要求

(一)强化沟通能力

会计在企业中的作用,是为企业的发展出谋划策,不同于业务员是为了公司业务着想。会计人员是实现业务与会计连接的基础,只有强化业务人员的交流,掌握同其交往技巧,方可实现业务与会计之间关系融洽,解读财务数据背后的业务概念。会计人员的沟通能力,将是财务部、业务部掌握实用信息,提高其经济效益与社会效益的基础。

(二)提升专业能力

财务会计隶属于报账型会计。会计人员依据业务内容记录会计凭证、会计账簿,出具会计报表,要完成基本的对账与核算工作。仅对其基本账务处理、财务核算等专业能力提出了要求。管理会计隶属于经营性会计,其主要职责是会计决策、会计考核以及会计控制等,注重对未来发展的规划。会计人员务必要掌握一定的会计知识,精通成本管理、预算管理、绩效管理、管理会计报告和分析、内部控制等管理会计专业知识。业财融合的好处在于,财务是业务晴雨表,业务是财务发展的重要表现。会计人员只有主动参与到管理会计之中,方可了解行业会计的发展情况,从管理者角度出发,掌握对行业的预测能力、战略定位能力、风险投资能力与管理咨询能力乃至税务筹划能力等。[2]

(三)提升现代化信息技术应用能力

业财融合同现代化信息技术是紧密联系的。业财融合通常是基于财务信息化的基础上,建立合理的、符合企业常规的流程,实现数据与信息的整合工作。会计人员只有不断适应行业的发展,方可掌握更多的信息技术,为企业的财务管理出谋划策,提高企业的经济价值。一方面,会计工作者加强学习,让信息技术成为提高技能的工具,而不是被现代技术所淘汰。另一方面,会计人员掌握一定的技能,便能在技术交融过程中积极进取,让信息技术为自己服务,让自己在会计工作中实现自我价值,提升自我。

(四)学生的沟通能力得到提升

基于业财融合的角度分析,财务人员参与到企业销售业务活动范畴,是为了支持业务的有效开展。业务人员能准确应用财务信息,并得到相应的财务支持与帮助。就实际处理来看,财务部与业务部通常是无法互相理解,由此,有必要进行“业财融合”。让财务知识融入到业务管理之中,好处在于:第一,促进财务部与业务部之间的理解,避免各自为政的情况;第二,财务部说服业务部改进工作内容,是其提高管理水平的关键。[3]

四、“业财融合”理念在本门课程中的体现

(一)企业经营及会计核算实操训练课程设计

本课程较好地将教学理论与社会实践融合,让学生通过角色扮演,主动参与其中,真正实现知识与技能融合。就整个实践来看,学生务必要亲身经历,按照自身的角色扮演,来负责市场营销、采购管理、库存管理等多项管理的职责,并完成相关任务。通过业务运营、财务数据分析、财务决策分析,学生能感知企业管理的流程,比如企业的原材料投入、产品产出与产品销售等。从学生参与培训的角度,充分了解企业的财务状况、营销状况等。实践过程中,逐步检验学生的财务能力,比如资金运筹帷幄能力、财务账单处理能力,乃至对整体公司的运营掌握能力等。学生在参与培训的过程中,能分析问题、解决问题,总结解决问题的方法,势必能提升其自身的决策能力与风险把控能力,乃至是团队合作能力。

(二)实践教学模式的转变

本课程主要是实现从教学生学习会计,到学生主动去掌握会计知识,获得会计技能。教师利用寒暑假时间,主动参与到企业的生产实践中,了解企业业务处理基本流程,实现通过实践活动提升专业技能,从而引导学生从经营管理层角度深入了解企业财务数据。教师在教学设计过程中,逐步创设良好的环境,方便学生开展角色扮演,让学生在实践中逐步提升会计专业理论知识,同时学生能增强其团队合作意识,并在实践过程中熟知业务内容与业务流程,乃至企业的价值链,较好地解决在工作中可能面临的诸多问题。只有回归现实工作情境,才能体现“业财融合”在实际工作中的价值。

(三)学生通过岗位分工,明确相应的责任

通过模拟企业的工作环境,让学生在企业工作中能担任出纳、总账会计、财务经理等职位,就此类教学氛围,让学生体验与了解业财融合的益处,同时提升其学习的积极性,形成良好的学习兴趣。就实践教学活动中,我们能将课堂逐步延伸到实训公司。

(四)加强仿真实训,提升业财融合效果

在教学实践中,通过专设采购部、宣传部、财务部、人事部、资产部等各部门,学生凭借自身的兴趣,参与到工作中去。同时班级成员将依据部门划分成不同小组,每个小组成员都各司其职,并在模拟岗位上担任自己的岗位职责,另外岗位实施轮岗制,让本专业所有学生更加全面地关注各部门岗位职责与岗位细节。通过上述方式,让学生能在其岗位工作中,了解到自身职责,并逐步掌握岗位实践技巧与方式。与此同时,在业财融合的基础上,建立起新型的会计实践教学模式,为学生传授企业运营、财务管理等知识,解决过去教学模式的弊端,让学生能在多样化的教学模式中,感受到不同的教学体验,提高学生在学习中的实践能力与职场适应力,以此实现高职院校高素质复合型人才的培养。[4]

(五)细化部门教师指导流程

1.采购部指导流程(1)指导教师参与采购部经理以及采购部工作人员的选聘工作;(2)指导采购部经理制(修)订《采购部岗位职责》、《采购部工作流程》等部门相关制度;(3)指导教师对采购部人员进行岗前培训工作;(4)指导采购部人员进行商品询价工作;(5)在资产部对商品进行编号前,指导采购部人员完成商品定价工作;(6)指导采购人员填写费用报销单,做好费用报销工作;(7)对采购工作中的典型案例进行收集和整理,以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。2.销售部指导流程(1)指导教师参与销售部经理以及销售部工作人员的选聘工作;(2)指导销售部经理制(修)订《销售部岗位职责》、《销售部工作流程》等部门相关制度;(3)指导教师对销售部人员进行岗前培训工作;(4)指导销售部经理制定本学期销售计划以及销售实施方案;(5)定期核查销售台账、督促销售人员做好商品入库以及出库登记工作;(6)每月末指导销售人员对存放于销售部商品进行盘点清查,指导销售人员编写盘点报告;(7)对工作中的典型问题进行收集和整理,以已书面形式交由案例开发小组进行案例开发。3.宣传部指导流程(1)指导教师参与宣传部经理以及宣传部工作人员的选聘工作;(2)指导宣传部经理制(修)订《宣传部岗位职责》、《宣传部工作流程》等部门相关制度;(3)指导教师对宣传部人员进行岗前培训;(4)指导宣传人员拟定本学期宣传活动方案(包括宣传时间、活动形式、活动具体内容);(5)指导宣传部人员做好宣传活动的实施和总结工作;(6)对工作中的典型问题进行收集和整理,以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。4.财务部指导流程(1)指导教师参与财务部经理以及财务部工作人员的选聘工作;(2)指导财务部经理制(修)订《财务部岗位职责》、《财务部工作流程》等部门相关制度;(3)指导教师对财务部人员进行岗前培训;(4)指导财务人员进行日常的账务处理工作以及期末结账、盘点等工作。(5)对工作中的典型问题进行收集和整理,以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。5.资产部指导流程(1)指导教师参与资产部经理以及资产部工作人员的选聘工作;(2)指导资产部经理制(修)订《资产部岗位职责》、《资产部工作流程》等部门相关制度;(3)指导教师对资产部人员进行岗前培训;(4)指导资产部成员对新品进行编码;(5)指导资产部人员对直销组库存商品进行月末盘点,并编制盘点表;(6)提醒资产部人员盘点时注意清查货物的保质期,如发生赔偿责任,协助资产部人员对责任进行划分;(7)对工作中的典型问题进行收集和整理,以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。6.人事部指导流程(1)指导教师参与人事部经理以及人事部工作人员的选聘工作;(2)指导人事部经理制(修)订《人事部岗位职责》、《人事部工作流程》等部门相关制度;(3)指导教师对人事部人员进行岗前培训;(4)指导教师协助人事部人员不断完善岗前培训PPT,并做好实训人员岗前培训工作;(5)对工作中的典型问题进行收集和整理,以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。7.监管部指导流程(1)指导教师参与监管部经理以及监管部工作人员的选聘工作;(2)指导监管部经理制(修)订《监管部岗位职责》、《监管部工作流程》等部门相关制度;(3)指导教师对监管部人员进行岗前培训;(4)指导监管部人员做好监管部相关日常工作;(5)对工作中的典型问题进行收集和整理,以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。8.手工账实训指导流程(1)指导教师参与手工账实训部门人员的选聘工作;(2)指导教师指导实训部工作人员做好实训人员小组分工(4人一组),并选出每组组长;(3)指导教师负责制作手工账实训PPT、并做好手工账实训培训工作;(4)协助实训部人员做好手工账的检查工作;(5)指导实训部人员做好实训部相关日常工作;(6)对工作中的典型问题进行收集和整理,以书面形式交由案例开发小组进行案例开发。综上所述,在业财融合背景下,会计教育将掀起一场革命,高职教育要想在这场革命中把握机会,凸显自己的办学特色,则需要通过教学改革的方式来实现。在改革的过程中,应与业财融合趋势相结合,打破以往的教学模式,丰富教学形式,采用多样化的教学手段,加强实训基地建设,打造“双师型”队伍,在业财融合的背景下,使我国高职院校培养出更多社会所需的应用型、全能型的会计人才。

参考文献:

[1]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友,2017(15):47-55.

[2]梁庆海,刘桂涛.基于业财融合的会计人员转型思考[J].财会学习,2018(20):94-95.

[3]谢凑多.业财融合视角下会计实践教学改革探讨[J].中国乡镇企业会计,2018(12):260-261.

企业并购的典型案例范文4

    关键词:企业战略;战略并购;信息结构;支持框架

在已有并购决策研究成果中,能给企业并购实践提供有效支持的,仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下,在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑,忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。

刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架,主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价,但并没有根据并购决策的特点,来考虑对并购决策过程的支持。

本文试图综合考虑并购决策的复杂性,系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构,针对战略并购决策的特点,用系统观点研究战略并购决策问题,研究支持战略并购决策的技术和方法,提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。

一、 战略并购决策的特点、过程与信息结构

(一)战略并购决策的基本特点

战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点:

1.战略驱动性 战略并购,是完全由企业战略驱动的企业行为,其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势,使企业适应不断变化的环境,而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标,企业不同的战略选择决定不同的共购选择。

2.劣结构性 并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多,是复杂的多主体、多准则的决策问题,而且许多信息是描述性的,甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面,同一企业的并购,在不同的时间、由不同的经营管理者来决策,企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择,往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。

3.多主体性 制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式,不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件,还要考虑目标企业的状态,以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中,并购企业、并购对象与国家(政府)是不同的利益主体,不同主体的决策目标显然不会完全~致,并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。

4.系统关联性 战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先,我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察;其次,并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面,并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策,企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。

5.过程动态性 战略并购,从时间上说,是一个具有一定时间跨度的动态过程,不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策,既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策,也包括并购后的整合规划,是一个多阶段的动态决策。

6、不确定性 企业并购活动中会面临许多不确定的因素,如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在,不仅要有对各方面未来变化的预测,还要有具体的风险规避与风险控制决策。

(二)战略并购决策的基本过程与信息结构

首先,战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导,包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段:

1.企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略,分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力,明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。

2.并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略,明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户,从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场;上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道,降低采购费用和销售费用,为企业竞争创造条件,以利于对市场变化迅速做出反应;跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域,降低或化解经营风险,获得更为稳定的现金流量;跨地区的并购是企业在新(地区)市场上渗透或扩张的捷径,在存在多种关税和非关税壁垒的情况下,是打开一国市场的必由之路。

3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上,明确企业的发展远景,分析企业战略定位及目标的合理性,确定是否调整企业战略定位及目标;确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场;并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。

4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后,企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象(以此作为并购对象的选择与评价标准)。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析;然后对初步可行的并购对象进行评估,确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。

5.并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家,根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况,综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。

6.并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况,制定并购企业整合运营的总体规划,包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。

7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上,根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点,(谈判、协商)选择合适的并购方式,在并购方式选择的基础上,(谈判、协商)确定企业并购价格。

 

8.并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况,预测并购融资总需求,分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险,选择最佳的金融工具与融资方式(自己集资、银行贷款与发行证券等)。

上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括,我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。

二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架 (一)支持企业战略并购决策的功能要求

战略并购决策是一项相当复杂的系统工程,尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问,但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助,但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标;企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外,战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境,对战略并购决策过程进行管理与控制,从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。

基于上述认识和前述战略并购的基本特点,我们认为,企业战略并购决策支持系统,作为辅助企业战略并购决策的支持工具,除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能:

1. 战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策;

2.关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程;

3.虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题,如并购对象选择与并购整合规划等;

4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策;

5.多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响;

6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策;

7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。

(二)支持企业战略并购选择决策的技术、方法

1.petri网的动态决策过程的建模技术基于petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台,从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动,在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。

2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中,经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。

3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础,企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局,从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。

4.动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划,是相当复杂的劣结构化决策问题,难以用单一的简单静态模型描述。为此,将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力(知识)模型等。

5.企业并购选择(多人)广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中,通常存在一些不易量化的决策变量,甚至涉及到处于不同地位的决策主体,不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此,在企业并购选择决策支持工具中,根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的(多人)广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。

6.并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点,如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法,很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上,在实际的企业并购选择决策中,战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。

7.基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策,通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策,是典型的群决策问题;有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。

(三)战略并购智能决策支持系统的结构框架

基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法,本文运用多agent智能决策支持的基本原理,提出如图2所示的基于agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。 在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中,我们将所有agent分成两大类:任务管理agent与决策支持agent。任务管理agent包括:企业战略分析agent、并购策略选择agent、并购对象选择与评估agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划agent、并购方案可行性论证agent、并购融资决策agent与决策过程控制agent。决策支持agent包括:方法选择agent、数据处理agent、模型选择agent、知识处理agent、案例推理agent、专家会议ag6nt与界面agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持agent,那么就形成了一个多agent的战略并购人机协同决策系统。多agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构,如图3所示。

 

企业并购的典型案例范文5

2000年开始,中国开始实施“走出去”战略,鼓励和支持具备相对优势的企业进行海外投资和跨国经营,主动参与各种形式的国际经济技术合作,以拓展国际市场,培养跨国公司,增强国际竞争力,为经济发展开拓新的空间,从而促进我国与其他国家和地区的优势互补。

十多年来,中国企业“走出去”的步伐越来越大,对外投资额也逐年提高,“走出去”战略取得了显著成果。根据商务部公布的数据,2010年中国境内投资者共对全球129个国家(地区)的3125家境外企业进行了直接投资,累计实现非金融类对外直接投资590亿美元。在这个过程中,涌现了一批具有代表性的“走出去”的案例。为此,本刊将陆续刊出一些经典的案例以及国家鼓励政策,为广大企业“走出去”提供参考。

当前一段时期内,随着中国宏观经济的稳定发展和企业实力的进一步增强,未来中国企业“走出去”将呈现出对外投资金额不断增多,对外投资方式将继续多元化,民营企业和中小企业增多,金融类投资逐渐增强,服务业将成为重要投资领域等特点与趋势。把握这种趋势,对于企业“走出去”也有着重要的参考。

中国企业走出去专题系列?案例之一

吉利海外并购案带来的启示

跨国并购作为企业国际化战略的工具之一,必须符合企业的长期发展战略。在确定并购方向和目标后,认真做好准备工作,积极稳妥完成收购流程,实现跨文化整合,服务于企业长期发展,才能有助于充分发挥跨国并购的作用。在这些方面,吉利的海外投资案例,为我们提供了有益的借鉴。

2005年,吉利在中国香港地区上市,并利用股市筹集的资金,收购了英国锰铜控股有限公司30%的股份,一跃成为后者的第一大股东,实现了完全控股;然后,吉利通过伦敦的一家投资公司,促成锰铜公司跟上海华普合资,实现了在中国生产伦敦出租车,巧妙地使生产利润从伦敦回流到上海。

这次收购是中国企业企业海外并购的一个经典案例,打破了以往汽车合资公司各占50%股份的惯例,实现了中方控股。更重要的是,吉利通过生产转移,化解了复杂的文化差异问题以及劳资关系困扰,直接实现了在中国本地低成本的生产。

2009年3月27日,吉利汽车发表公告称,已签约收购全球第二大汽车自动变速器公司澳大利亚自动变速器公司(DSI)。此次收购,进一步满足了吉利自身战略转型的需要,由于变速器在汽车整机中的核心位置,此次并购对吉利全面实现竞争战略而言至关重要。

2009年10月28日,福特汽车公司宣布吉利控股集团为沃尔沃汽车公司的优先竞购方;12月23日,吉利与福特同时宣布就收购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致。2010年3月28日,吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议,吉利集团出资18亿美元,成功收购福特旗下沃尔沃轿车公司100%的股权,而福特在1999年收购沃尔沃时的花费是64.5亿美元。吉利的此次收购除了包括产品、网络、人才和供应商外,还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。吉利方面表示,这些协议充分保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划及未来的可持续发展。

吉利的对外投资给广大企业以下几点启示:

1、企业要根据自身实际情况开展国际化。

虽然金融危机对国外许多汽车生产企业造成了巨大的冲击,而此时也正是国内企业出手海外、扩张自身规模、获取核心资产、技术、人才、市场等各方面资源的大好时机。但是,有此意向的企业必须清楚认识到“抄底”的目的何在,企业自身到底缺少什么、需要什么;“抄底”又能为企业提供什么,是否能满足企业自身的需要;为此,企业需要且能够付出多大代价。搞清楚了自己的实际情况,企业才能不至于盲目出击,才能力争在“抄底”中做到为我所用,物有所值。

吉利在这些海外投资中就表现得比较理智。比如,当悍马找上门来希望商讨收购事宜的时候,吉利认清了自身发展的方向,没有因为其强大的品牌优势而盲目行动。简而言之,并购需要根据企业自身的实际情况,缺少什么就并购什么,并着眼于自身的竞争力,不能因为贪图便宜而不顾并购带来的巨大风险。

2、合理运作资金,积极融资规避风险。

企业在进行海外并购时还应善于在并购中转嫁融资风险,掌握并购的主动权。吉利在前两次海外并购中的资金运作方式和对风险的有效规避值得国内业界借鉴。例如,吉利对英国锰铜的并购,有效规避了企业内部东西方文化差异埋下的后患。再如,吉利对锰铜和DSI的并购,都没有利用国内一分钱;尤其是在收购沃尔沃的融资中,吉利的主动出击、积极寻求资金支持,打开了融资空间,这对解决吉利资金问题,保障吉利资金安全具有重要的意义。

3、模仿创新是吉利汽车在成长初期的合理选择。

吉利集团在进军汽车行业初期,企业的创新能力较弱,这是由汽车行业资金密集型和技术密集型的特点所决定的。作为没有上市的民营企业,没有政府的政策支持,吉利在初期资金非常有限。这时,企业既没有强烈的创新愿望,也难以进行大规模的技术创新投入。因此,此时就不适宜进行海外扩张。其次,激励汽车技术创新人力资源也不充足。汽车行业的自主创新往往涉及许多创新产品和创新工艺,是多种技术创新的综合与集成。这就要求要求有各领域的技术专家的通力合作才能完成自主创新所要求的技术突破。况且,技术创新还不仅仅是技术上的突破,它是新产品在市场上的价值实现,因此,还要求有强有力的汽车营销队伍,这也是这一阶段吉利汽车所欠缺的。所以,吉利在初创时期没有盲目地进行海外扩张,而是扎实做好内功,这尤其值得广大中小企业借鉴。

企业并购的典型案例范文6

关键词:企业并购;整合风险;吉利;沃尔沃

中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1672-3198(2012)01-0120-02

1 案例回顾

1.1 收购背景

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业,作为一家中国民营轿车生产企业,吉利经过二十年的建设与发展,在全球建立了完善的营销网络,旗下有上海英伦、上海华普、帝豪、全球鹰四大子品牌。2007年开始,吉利提出了战略转型:不打价格战,将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。这充分体现了吉利对技术和品牌的诉求。与此同时,总部设在瑞典沃尔沃汽车公司在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑。自2005年至2009年更是连续5年亏损,每年的亏损额均在10亿美元以上。福特公司为应对2006年创下有史以来最严重亏损(约127亿美元),决定缩减规模,主要发展福特品牌,并提出口号“一个福特,一个团队”。在此目标之下,福特公司出售沃尔沃公司。

1.2 收购达成

北京时间2010年3月28日,中国自主汽车生产商、民营汽车企业吉利集团以18亿美元的价格,收购福特旗下的沃尔沃轿车公司100%股权以及相关资产。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利集团从本次收购中获得了沃尔沃品牌9大系列产品和3个最新车型平台、沃尔沃知识产权和研发人才以及全球的经销商网络和供应商体系。作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一,这一场中国民营汽车与国际老汽车品牌之间的收购案,很快被各界描述为汽车行业的“蛇吞象”事件,并引发世界市场的广泛关注。

2 收购后面临的整合问题

彼得・德鲁克说过,企业并购只有在整合上取得了成功,才能成为一个成功的并购,否则只是在财务上的操纵,这将导致业务和财务上的双重失败。可见收购成功只是万里长征走完了第一部,如何在投资完成之后进行有效的整合,真正实现“1+1>2”的协同效应,是企业面对的普遍挑战。一份权威的并购调研结果显示,全球范围内企业并购的失败案例中,只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段,而80%左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。整合主要包括品牌整合、业务整合、员工整合、文化整合四个方面。

2.1 品牌整合

如何进行品牌整合,确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的重大挑战。从品牌定位来看,吉利主要是低成本的中低档汽车的生产,而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃,近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗,但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求,品牌老化和品牌内涵的单薄,比竞争对手逊色许多,难以得到全球年经新贵的认同,这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源。

为了确保沃尔沃高端和贵族血统,李书福表示并购之后“吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃,沃尔沃也不生产吉利”。高端品牌的维护需要巨大成本。沃尔沃可以通过国际化提升销量,降低单车成本以实现快速盈利。但豪华品牌一旦失去高端定位,直接参与大众市场的竞争,往往处于更不利的局面。

吉利作为一家长期生产低端车的私营企业,无论是产品制造能力,还是管理经验都与福特存在较大差距。虽然在国际化经营方面有过一些成功,但没有运营一家跨国汽车企业的经验。

2.2 业务整合

债务负担下如何持续盈利。沃尔沃之所以陷入亏损,主要是受金融危机影响销量大幅下滑,产能放空以及采购成本过高。沃尔沃的销量和奔驰、宝马相去甚远,但研发投入和后两者差不多,因此沃尔沃在安全和环保领域积累了大量先进技术,却因销量太小带来成本的高昂,因此导致亏损。短期恢复盈利并不困难,难在保证沃尔沃成为具有持续盈利能力的豪华车制造商。最大的隐患是产品质量的降低,对沃尔沃品牌的核心价值如安全等造成致命打击,最终导致高端客户抛弃沃尔沃。

高昂的品牌运营成本和后续资金的投入,是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈。沃尔沃复活的关键是补充流动资金,保守估计在15亿美元左右,《中国经营报》有消息称,吉利集团目前的负债总额已达到了710亿元,背负巨额债务,吉利集团在发展沃尔沃项目所需的巨额资金经受严峻考验。此外,为了维护沃尔沃品牌形象,吉利还保留了原管理团队、总部和经销渠道,这给吉利带来了巨大成本。

2.3 员工整合

并购中员工整合通常是关系并购成败的关键因素。中西方企业行为规范,用人制度,薪酬制度,奖惩制度等有很多差异,怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处,如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计、沟通方式的设计非常重要。由于并购,双方特别是被并购方的管理层容易产生不信任感,甚至是敌意。吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力,能否留住核心人才,保持沃尔我高端品牌的研发优势是问题的关键。

从薪资层面看,沃尔沃员工薪资、福利至少高出中国同行业员工6-8倍。公司每月要为每名员工支付2万多瑞典克朗的福利金等。这就导致并购交易后的重组费用增加。最棘手的是劳工关系问题。在以往海外并购中,诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。如首钢收购南美的铁矿、上汽兼并韩国的双龙。吉利并购沃尔沃后,将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。北欧是高工资、高福利的国家,工会组织很强势,习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。

2.4 文化整合

并购的七七定律是:70%的并购没有实现期望的商业价值,其中70%的并购失败于并购后的文化整合。并购后,由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥,往往使员工丧失认同感,并最终可能导致并购的失败。中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。沃尔沃具有80余年的历史、拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制,而吉利的历史发展比较短暂,其发展依托中国文化及市场,两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。

尽管李书福表示尊重沃尔沃的商业文明、企业文化、创造的价值,并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。但是吉利是一家没有合资经验的公司,与上汽不一样,上汽与通用在国内已经磨合了很长时间,理解外国一些理念和经营方式,但吉利是很本土化、草根的企业,如果文化上磨合不好,可能导致高层人员流失。如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊以及之前的波导并购萨基姆等多宗海外并购案,都遇到了人才大量流失。因此,吉利应摸索一套适应沃尔沃的管理方式,解决文化冲突,实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。

3 应对策略

3.1 品牌整合策略

在低档品牌和豪华品牌对接与整合中,吉利表示将自身品牌与沃尔沃严格区分,使双方各自独立运营,最大限度地降低双方品牌的相互干扰,其实是一种保守的选择。可以将两个品牌融合、创新,通过沃尔沃瑞典工厂的设计技术加上吉利制造生产中档有竞争力的轿车,并沿用沃尔沃品牌,形成沃尔沃系列品牌车,开拓欧美中产阶级市场,形成新增蛋糕。从而扩大生产,提高市场占有率,增强吉利的市场竞争力。

3.2 业务整合策略

首先,降低沃尔沃的成本,比如研发组装在瑞典工厂不变,把生产制造和零部件采购转移到中国,借助中国低廉的劳动力降低豪华车的人工成本;始终把沃尔沃的豪华品质放在第一位,对质量进行严格监控,坚持沃尔沃的核心价值如安全性能等。通过规模化来降低成本,并利用中国市场加大销售、低价销售来补贴瑞典工厂,达到不亏或微利。

其次,利用沃尔沃瑞典设计为吉利汽车设计新型低价车。这样使吉利汽车技术得到提升,但不提高销售价格。另外充分利用双方的销售渠道、信息资源,使双边汽车进入对方市场,可以迅速提升销量。这样会把吉利目前国内市场蛋糕做大,也加速沃尔沃在中国的销售。

3.3 员工整合策略

第一,保持VOLVO现有的海内外分支机构,由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中,参与这些机构的运营和管理,但是更重要的目的就是去学习VOLVO先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验;

第二,适当调整VOLVO公司员工的薪资水平,尽最大努力保留VOLVO公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工,目的是充分保证VOLVO轿车的产品质量和品质,保持VOLVO良好的市场影响力,从而保持VOLVO现有的市场份额,保持VOLVO轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。

3.4 文化整合策略

在各个整合过程中,难度最大的应该就是文化的整合。对于刚开始从低端品牌向高端品牌迈进的吉利集团来说,经营沃尔沃这样的高端品牌,必须要抱着先学习后管理的态度,除了保留沃尔沃原有的技术和管理人才之外,还需要更多的国际化人才参与进来。对此提出三点意见:

(1)吉利和沃尔沃必须相互尊重,双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式;

(2)增强沟通,面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通;

(3)理智地对待冲突,在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中,冲突是难免的。但冲突发生后要反思,从中找到解决问题的办法。

4 结语

整合对企业并购至关重要,是任何企业并购之后不可规避的一个问题。并购协议达成只是并购的开始,要成功的实施并购必须选择有效的整合策略,确保方方面面运作的顺畅。只有高度重视并购之后的整合问题,采取适当策略,才能为并购之后的企业发展打下坚实的基础,实现品牌新的跨越和腾飞。

参考文献

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[2]刘美娇.吉利并购沃尔沃:开局很完美[J].中国对外贸易,2010,(4).

[3]舒杏.吉利并购沃尔沃后的风险分析及建议[J].经营管理者,2010,(15).

[4]李卓颖.在国际市场营销中如何解决中外企业并购后的文化冲突――以吉利收购沃尔沃为例[J].China's Foreign Trade,2011,(6).