前言：中文期刊网精心挑选了企业并购的典型案例范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业并购的典型案例范文1
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
企业并购的典型案例范文2
[关键词] 企业 并购 人力资源 整合
20世纪90年代以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势，20世纪末21世纪初，全球性的企业并购此起彼伏，其规模之大，涉及国家之广是任何一次全球并购浪潮都无法比拟的，出现了美国在线与时代华纳合并，俄罗斯尤科斯公司通过换股方式收购Sibirskaya Neftyanaya公司这样的超大型公司的并购行为。就是在这样一个大环境下，伴随着我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，企业并购数量剧增，2004年中国的并购交易总额达520亿美元，较前年大幅增长50％。90年代全球并购浪潮的一个典型特征是有近四分之三的公司经历了多次并购过程，同时有60%～80%的并购活动至少在财务上看是失败的。Mercer管理咨询公司分析了270宗并购交易，其中130宗发生在20世纪80年代，140宗发生在20世纪90年代，并且设计的交易额均超过5亿美元。调查分析表明，超过半数的被调查企业投资回报率远低于企业并购之前的水平，如果从投资回报的角度看，仅有25%的并购案例可以称作上是成功的。
一般来说,企业并购要涉及三个阶段,即准备阶段、谈判阶段、整合阶段。并购中,许多企业比较重视财务结构与并购后的商机、获利能力等，容易忽略一个极其重要的因素――人力资源。事实上,人力资源在整个并购活动中占有非常重要的地位，彼得・德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任务是并购成功与否的关键所在。Toby J Tetenbaum(1999)也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。据一份调查报告显示,来自美国、韩国、新加坡、巴西和香港特区的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键。人力资源整合专家帕蒂・汉森告诫那些正热衷于并购业务的公司:并购不仅仅是资产的整合,更重要的是公司人员之间的融合。彼得・杜拉克总结了成功兼并必须遵循的五条原则,其中有三条与人力资源管理整合有关。由此可见,企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。
一、国外人力资源整合研究理论
考察现有的文献，我们发现在谈到企业人力资源问题时，更多的是集中于如何在企业内部建立起行之有效的激励与约束机制，即我们通常所接触到的，并能够深入理解的人力资源管理问题。经过大量文献资料的搜集与分析，现有的关于人力资源整合方面的文献资料主要零散的分布在报刊杂志中。相比较而言，国外在这方面的研究进展相对于国内来讲要快得多。
美国学者普里切特、鲁宾逊和克拉克森等（2000）合著的《并购之后：如何整合被收购公司》一书是较早的，也是较为系统的介绍企业并购之后的整合问题的著作，就人力资源整合问题书中也做了说明，但由于这本著作是关于企业并购之后各方面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题，因此人力资源整合问题的研究就显得不够系统。大卫・施维格(2004)在出版的《整合》这本书中提出了为避免因人员整合不当而造成的并购失败，最有效的方式就是与利益相关者保持沟通。
目前，不同学者都是从不同角度阐述了人力资源整合。亚历山德拉・里德・拉杰斯(Alexandera英文)(2001)在《并购的艺术――整合》一书中以问答的形式对企业并购后人员的保留和董事会的合并等方面做了阐述。拉杰科斯认为，并不是所有的并购都导致裁员，有的反而要增加员工，这关键要看公司的战略。保留优秀的员工非常重要，应该用法律的手段和其它方法来阻止员工的流失。当两个势力相当的公司合并时，通常将两个公司的董事会合并到一起，而被并购的公司如果相对来说较小，是作为并购方的控股公司的话，其董事会有可能被保留，如果被完全整合到母公司的话，其董事会则可能被全部解散。
菲利浦・米尔韦斯和米切尔・马克斯(1999)深入分析了在兼并前、兼并中、兼并后会出现的各种问题和挑战，从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的办法，指出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建设、组织心理学、思想意识、公司文化等方面的问题，指出兼并在财务上的成功不是决策的结果，是由于对待人的不同方法所决定的，强调了并购中的人力资源管理的重要性。指出战略兼并的成功主要依赖于协同效应，即卖方和买方在公司间的技术和专有知识的转移，这就意味着要将经营活动有机的结合在一起，并且使杰出人才继续保持积极性和创业精神。
萨姆・沃拉德(2000)以案例的形式向人们介绍了公司对员工造成的影响和冲击以及他们的不同反应，企业应当重视并购之后带来的问题，妥善处置员工的需求,帮助他们尽快适应新的环境，重新进行角色定位。如果处理不当，将会引起员工的不满，产生消极甚至敌对的情绪。
查尔斯・甘瑟尔在文化整合的基础上分析了应如何进行人员整合，强调沟通与协调的重要作用。马里恩・迪瓦恩认为整合计划是实现成功并购中最艰难的任务之一。合并团队必须在仅仅几周时间内处理辛苦得来的信息，并制定一系列整合流程，以确保协同作用得以在规定期限内实现，还谈到了应重视员工在整合过程中的参与,认为应该和员工合作,而不是向他们发号施令。因此,制定出一套非对抗性的、鼓励员工参与的整合方案十分具有挑战性。乔治・盖斯认为想要留住核心人才,应提供员工股票选择权。
二、国内人力资源整合研究状况
我国学者对企业并购问题的研究主要是在1984年以后，研究主要集中在并购的动因、作用、程序和规范运作上，而对并购整合的研究较少。20世纪90年代后期，随着企业并购活动数量和规模的不断上升，国内许多学者通过对并购后经营业绩变化的研究发现，许多企业并购后的业绩出现大幅度的下滑，人们开始将研究的视角投向并购后的整合研究，特别是人力资源方面的整合。目前国内，在人力资源整合管理方面较突出的是同济大学的罗瑾琏，他从如何提高群体的绩效角度出发，对人力资源整合提出了数项策略和应用技巧，但也只是局限于一般的企业人力资源管理分析，联系到企业并购中的人力资源这个管理问题，虽有一定借鉴，却缺乏适应性。因为并购企业的人力资源管理是基于并购活动基础之上的，具有很大特殊性，特别是并购活动带来的各种变异、变化对企业人力资源的影响也很大程度上影响到人力资源管理的一系列问题。
郑海航、李海舰（1999）对企业并购后的要素整合给与高度重视，特别指出，人力资源整合是企业并购成败的关键因素。王（2001）对企业并购后如何保持人力资源队伍的相对稳定性、包容和留住关键人员，被并购企业员工的心理契约的重建等方面做了简单的阐述。陈峥嵘、韩振国（2003）对发达国家的企业并购中的人力资源整合问题做了介绍。但由于此文的研究对象是发达国家的企业，因此，对我国企业并购中的人力资源整合问题只能起到一个启示的作用，难以起到指导实践的作用，况且此文也缺乏系统性的研究。
杨洁(2004）将并购后人力资源整合研究的切入点放在并购对员工心理冲击和行为的影响上，对并购后企业如何缓解员工心理压力，实现有效的沟通提出了新的观点，主张以情感留住人才，以报酬稳定人才，以事业造就人才的实现途径与操作方法，主张在人力资源整合过程中应遵循平稳过渡、保护人才、降低成本的原则。姚水洪（2005）从提高企业核心竞争能力的角度分析了并购之后业务团队的建设。
李健（2002）认为文化上的不相容可能会引起摩擦，会给员工带来巨大压力，这种压力对员工的心理、生理及表现行为会有不利的影响；学者李颖庆（2000）认为在实施人力资源整合时应加强双方的有效沟通与交流。因为并购以后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕失去原有位置的情绪，目标企业员工害怕失去原有位置，此时沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的主要方式。
三、人力资源整合研究存在的主要问题
目前国内外研究存在的主要问题是:1.研究的范围比较分散，大都停留在并购本身――如对企业并购的性质、类型、动因、作用、意义、对策、案例等的研究上，研究内容也更多的是传统意义上的资源配置。2.虽然有些企业家已将“人”作为收购的主要目标，大量的企业并购调查结果也显示，导致并购失败的主要原因在于并购后的整合，关键又在人力资源整合，但学术界对此相应的研究大多还仅仅停留在理论层面，而且缺乏系统性，多数是散见于对并购后整合的研究著述中以整合的一方面形式出现，其中对并购企业面临的人力资源风险更是缺乏足够的认识，而没有对其进行系统的研究。3.大多只是定性研究，缺乏定量分析。4.在并购中缺乏人力资源评价。
综上所述,可以看出国内外的研究成果丰富,具有一定的深度和广度,但从存在的问题来看,未来研究不仅要进行定性研究,更要进行定量分析;不仅只是停留在理论层面,而应对实际发生的并购案例进行描述和解释,找出具有规律性的东西,建立起科学的评价体系,从而进一步丰富和发展企业并购中的人力资源整合理论。
参考文献:
[1]俞佳:2004年中国并购交易额达520亿美元[N].东方早报,2005.2
[2]齐艳秋王春:论并购后的整合战略[J].外国经济与管理,2001,9
[3]刘海英潘爱玲:企业并购中的人力资源整合管理.齐鲁学刊,2003，4
[4]黄玮:试论企业并购整合中的几个误区[J].商业研究,1999,11
[5]何淑明:企业并购中的人力资源整合策略.企业研究,2003,6
[6]彼得・德鲁克:管理的前沿.上海译文出版社,1999:33～36
[7]Toby J Tetenbaum,Beating the odds of merger&Acquisition Failture: seven key Practices That Improve the chance for Expected Integration and Synergies,organizational Dynamics,1999 (1999):22～36
企业并购的典型案例范文3
【关键词】 金融危机;并购;整合
一、金融危机对企业并购的影响
金融危机的影响会由虚拟经济向实体经济蔓延,并对企业的生产投资活动造成影响,股票市值严重缩水,更有一些企业因危机而濒临破产,但金融危机带来灾难的同时,也导致了企业并购成本的大幅降低。各国政府为了稳定和重振危机中的实体经济,会相继推出一系列积极的货币政策和财政政策,宽松的货币政策与超值的低价资产成为孕育企业间并购的两大温床。宽松的货币政策会导致利率接近为零,加之政府为了刺激经济所投放的大量资金,短期内宏观经济的运行呈现流动性过剩的局面。在中国,国有大型企业是投资的主要通道,拥有大量的流动性储备。在经济危机到来时,产业的投资机会将会减少,加之不确定性程度加大,企业向产业的直接投资意愿将会减弱。资本的逐利性促使大量的流动性储备一部分转向资本市场获取短期利益,这从危机中的中国证券市场沪深股指的不跌反涨行情中得到印证;流动性储备的另一部分,由于企业并购价值的凸现,投入到产业资本的并购之中,这种趋势在全球产业资本并购的前五次浪潮中得到确认,全球每一次金融危机的萧条时期,都是并购事件的高发时期。
二、金融危机下企业并购的特点
(1)被并购公司往往处于破产的边缘。金融危机下,企业资产的估值水平会大幅下降,居民收入、消费水平急剧下滑,企业产品销售困难,大量金融机构的倒闭使企业通过借款融资难度加大,成本提高。这使得企业资金链断裂,陷入破产边缘,被并购成为这些企业生存的唯一选择。2008年,英国劳埃德银行收购英国最大的住房抵押贷款银行哈里发克斯银行,摩根大通收购贝尔斯登,富国银行收购美联银行,这些并购案例中无一例外的是被并购机构陷入了财务困境,有的已经处于破产边缘。(2)政府倡导本国企业进行并购重组。企业的大量破产会导致大范围失业,从而引发一系列社会问题。政府在实行积极的财政政策和宽松的货币政策的同时,也会积极倡导本国企业进行并购重组,希望借此使企业走出困境。金融危机下,政府会放松限制,对境外投资者开放本国市场,海外并购变得活跃。拉美国家在墨西哥金融危机下,逐渐对外资放开本国的金融业。东南亚金融危机时,韩国、泰国也逐步放松本国的金融市场。政府也会为并购方提供税收、资金等方面的支持,有时也会亲自参与到并购重组中去,如亚洲金融危机时新桥投资公司收购韩国第一银行,次债危机时美国国际集团和富通集团的国有化,都是政府参与到企业并购重组中的典型案例。
三、避免并购失败的几点建议
(1)明确并购目标。并购是指企业通过对外股权收购或资产收购获取目标方的财产权、控制权或者直接吸收合并,并实现企业快速发展的扩张行为。企业在并购前必须清楚知道扩张所要达到的战略目标,才能选择合适的目标企业,使企业之间达到资源的优化配置,具有生产协同效应。金融危机下奉行现金为王,有资金实力和扩展能力的企业显得弥足珍贵,如果企业不明确并购目标,盲目进行扩张,导致并购后企业不仅没达到理想的效果,企业陷入财务危机的概率比正常经济环境下大大提高。有并购意愿的企业,首先要明白自己在行业中的地位和竞争中的不足,完善这些方面是需要解决企业的上游还是下游,还是企业迫切需要进一步扩大现有生产规模,实现规模化经营;其次企业要根据产业发展需要,分别情况采取横向并购,纵向并购,混合并购等并购策略,实现自己的并购目标。
(2)做好并购整合。整合是企业并购最后也是最重要的环节。企业并购后的整合是指当并购方获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排,从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原有两个或更多企业的不同运作体系(管理、人力资源、企业文化等)有机地结合成一个整体,并迅速有效地运转起来。并购后的整合相当程度上决定了并购能否产生协同效应。并购过程中如果没有并购后的整合,单纯的企业股权或资产买卖是没有实质性意义的,它不能为社会创造任何财富,只能导致社会财富的再分配。金融危机下企业更应密切关注金融危机的进程,在整合过程中根据当时的经济情况,因时制宜、因地制宜,促进双方文化的融合和企业制度的创新。
参考文献
[1]由海娟,潘罡.我国企业并购中存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计.2009(2)
[2]肖才林.美国金融危机的原因及启示[J].商场现代化.2008(11)
企业并购的典型案例范文4
[关键词]中国上市公司；企业并购；绩效与行业；并购策略研究
[中图分类号]F230 [文献标识码]B
近年来，许多国内企业为了扩大国际市场影响力，获得海外市场份额，掌握较新的科学技术，采用并购的方式进入国际市场。然而并购企业的并购计划并未带来预期效果。分析原因发现，除了国内并购制度不够规范，并购手段不够成熟外，行业监管力度的不恰当也是导致很多并购案例失败的原因之一。在此背景下，本文试图对上市公司的并购类型进行分类并分析和研究各行业内的最优并购策略，以此为依据为各行业内的企业并购实施和行业监管提供参考。
一、国内外研究现状
（一）国外研究现状
国外的文献对于上市公司长期并购绩效的计量及研究主要采用了以下四种研究方法事件研究法（主要基于股票市场），会计研究法（主要基于公司的财务经营业绩），访谈调查研究（主要基于对公司管理层的采访结果）和个案研究（主要基于管理咨询界专家的研究分析经验），其中前两种研究方法使用范围更广，是比较常见的研究方法，也是现在国际上使用的主流研究方法。Jensen等人认为实施并购后，目标公司能够在一段时间内获得显著的超额收益，其超额收益在15%-30%，然而并购的实施方并没有获得显著超额收益。Gregory总结发现实施跨行并购的企业在发生后的两年时间段内的平均超额收益为-11.33%，而同行业并购在同样情况下的并购实施方实施的平均超额收益为-3.48%。
（二）国内研究现状
我国上市公司并购案件相关时间发生起步较晚，相关学者一直在参考国外的文献研究理论对上市公司并购绩效进行实证研究。从研究方法上看，主要是关注市值交易量变化的事件研究法和基于财务管理效率的会计研究法。张新采用了这两种方法分析了十九世纪末的十年间我国上市公司实施的1216起并购事件，运用市盈率和利润增长率指标进行研究，结果表明，并购对被收购公司带来经济效益的大幅度增长，而对收购公司产生了负的利润影响。朱滔依据时间长短比较研究了1998-2002年间的一千四百余起并购事件，研究发现，实施企业并购会在短期内为并购行为的收购方带来超额收益，但长期则会使收购方遭受显著的财富损失。
（三）本文与前人研究的不同之处
本文没有采用传统的变量分析指标研究并购为企业带来的收益，而是将企业并购的数量作为自变量，研究并够数量对企业中长期发展是否起到积极作用，并结合对应的市值增长率的变化来研究在十年的时间里，企业并购为上市公司带来的中长期绩效。虽然在所选取的时间企业并购行为受到其他因素对市值增长率的影响，但数据分析结果依然能够明确的对并购策略进行评价分析。
二、实证分析
（一）数据来源
该文中的沪深交易所上市公司股价数据来雅虎财经2005-2015历史价格中的年末复权收视价。2005-2015年上市公司并购数据来源于国泰君安数据库。全文中选取的上市实体为上交所、深交所中流通的A股中在2005年之前上市并且历史数据完整的股票，共计1103支；全文中使用的并购数据是以并购完成日为基准依据，共计23070起并购。
（二）分析方法
传统的企业并购案例中，绩效考核的测量单纯依靠资本市场对于并购的反应作为杠杆，用来计算企业并购的绩效，不客观的高估了某些大型交易（超过股票现有市值3096的交易）的并购效果，从而对应的低估了小型并购交易的绩效，也就低估了那些运用多交易并购策略的小企业的并购绩效，同时也低估了那些运用多交易并购策略的小企业的并购绩效。为了避免这些缺点，本文研究了2005至2015十年内沪深A股上市公司的股票价格和并购数量统计数据，按并购数量划分不同类型行业分析并购数量对市值增长率的影响，虽然市值变动还受到其他因素影响，但不妨碍我们研究因变量和自变量的关系，数据间的联系较为清晰明确。
使用并购数和市值增长率两个变量对所有上市公司进行聚类分析，其结果如下：
结果表明，上市公司按照并购数量和市值增长率划分为三类，其中第一类和第二类市值增长率接近，而第三类市值增长率相比较高。进一步研究数据发现，第三类中的案例与聚类中心的距离普遍更大，即第三类中的案例更分散。根据聚类结果分析，我们按照并购数对市值增长率的影响划分为三类，具体如下：
虽然上述研究仅依据行业采购数量对行业分类研究，找到恰当的策略和实现价值所需的执行能力。但对于确定行业在不同时间是否实施采购计划未得到解决。因此，本文通过对行业进行细分，找到不同行业，不同采购数据下对并购后市值增长率影响，从而找到最优策略。虽然个体存在很大程度的差异，但是确实出现了明显的聚类分类特征。
本文根据CSRC行业分类进行行业划分，字母沿用《中国上市公司分类指引》中的分类代码进行标识。13个类别分别为：A农、林、牧、渔业；B采掘业；C制造业；D电力、煤气及水的生产和供应业；E建筑业；F交通运输、仓储业；G信息技术业；H批发和零售贸易；金融、保险业；J房地产业；K社会服务业；L传播与文化产业；M综合类。我们将上市公司并购行为效果按上述行业标准划分得到结果如表2：
表中空白项目表示该项研究参数案例少于五件，为减少误差所以舍弃。根据以上行业市值增长率，可以发现部分行业适合采用的行业采购策略类型和对中长期绩效的影响。其中市值增长率超过50%则认为存在最优策略，如果少于50%则认为该行业不存在最优策略。
三、实证结果
根据计算结果，可以得到以下结论。信息技术业、房地产业、社会服务业以及综合业的采用冒进型策略获得较大的市值增长率提高浓林牧渔业、采掘业以及传播与文化产业采用保守型策略获得市值增长率提高；制造业的最优并购策略为规划型策略；其他行业不存在明显的最优并购策略。进一步研究发现，以特定策略作为行业最优并购策略的行业之间存在一定的相似性，因此对于各行业的最优并购策略的原因分析如下。
冒进型：使用冒进型策略的公司往往实施了大量的并购行为，但股票市价增长率并未发生显著变化。尽管如此，并购仍然为企业扩大发展的重要策略。使用这一策略作为最优策略的行业中，一个典型代表是信息技术业，因为这一行业为新兴行业，技术更新换代速度快，需要不断的吸收各大公司先进的技术平台和管理方式促进发展。另外一个选择冒进型策略为最优并购策略的行业是房地产业，由于房地产资本中占有主要份额为土地和在建工程，并购使企业获取资本的最优方案。
保守型：应用这一类型的企业较少地进行采购行为，缺少完善和积极的并购策略。因此，我们很难将采购数量与中长期采购绩效寻找直接的联系起来。因此增长缓慢的，技术水平差异较大的行业是采用保守型作为最优采购策略的主要行业，例如资源采购类行业、采掘业。这类行业的发展依靠政府的审批和技术扶持，具有较强的依赖性和地域性。相比较信息技术产业，更适合采用保守型策略。
规划型：采用规划型并购方案获得成功的较少，主要为个别成熟企业制定的成功的战略，其高市值增长率与并购并没有直接联系。制造业作为各国的经济命脉，有着雄厚的发展背景和成熟的产业链，担心总体科技含量不高，技术更新缓慢，制药业的发展更多依靠营销手段扩大市场份额获取高额利率。因此制造业适宜采用规划型采购策略。
四、结论
（一）行业最优并购策略总结
根据以上研究分析，本文将沪深A股上市公司依照并购数量与市值增长率划分为三类，冒进型、保守型和规划型。其中，冒进型的并购策略适用于对技术革新要求高的行业，如信息技术业威需要不断通过并购来保持在业内竞争力的行业，如房地产业。保守型的并购策略适用于已经发展成熟并处于稳定缓慢增长的行业，如采掘业、农林牧渔业以及运输仓储也。规划型的并购策略适用于发展迅速且对企业并购依赖性不大的行业，如制造业。根据行业分类结果，本文得到各行业的最优并购策略如下：房地产、网络软件、社会服务行业最适宜采用冒进型并购策略，资源类和依靠政府管理的行业最适宜采用保守型策略，制造业最适宜采用规划性策略。
因此我们给出建议，当企业进行投资时，现根据市值和行业发展类型判断自己适合的并购策略，发现适合的方向要及时调整。即使对于刚进入市场的公司，也根据本文的行业类别进行分析再进并购判断。同时并购方也可根据此研究选择适合的并购方案，来拟补自己的不足，寻找共同发展的并购方。
企业并购的典型案例范文5
（一）中国企业跨国并购规模不断扩大这些年来，中国企业的跨国并购活动异常活跃，无论是从并购数量层面，还是从并购规模层面都在逐年递增，尤其是2008年金融危机以后，中国企业跨国并购的更是迎来了一个新的发展阶段，利用全球资产价格持续下跌的有利时机，中国企业纷纷在世界范围内四面出击。自从2005年以来，我国企业跨国并购数量、规模每年都保持在一个较高的水平，尽管并购起数起伏较大，但是金额方面则是逐年上升，尤其是大金额的超过10美元的并购数量呈现出快速递增趋势2009年中国企业海外并购金额首次突破200亿美金，此后数年基本上都保持了一个较快的增长态势。此外，在单宗海外并购金额方面也出现了大幅度的飙升，上亿美元、上十亿美元的并购不断出现，例如2012年万达并购美国AMC院线就耗资26亿美元。中国海外并购规模的不断扩大一方面折射出了中国宏观经济的向好，另外一方面也反映了中国企业国际化的迫切心情。
表1 2005-2012年中国企业并购规模
年份
并购起数
并购规模（单位：亿美元）
2005
89
78
2006
127
96
2007
186
156
2008
235
265
2009
298
460
2010
188
380
2011
207
429
2012
329
665
企业并购的典型案例范文6
一、我国企业并购融资现状及存在的问题
（一）融资渠道狭窄，金融管制严重
并购融资的资金渠道一般来自于自有资金、银行贷款和债券发行。从自有资金来讲，受企业规模、盈利水平的制约，一般企业很难按计划筹足并购所需的资金。即便能够筹足资金，由于所需资金数额巨大，完全或大部分用自有资金进行并购会降低企业经营的灵活性，大幅提高流动性风险，有出现支付困难的可能。因此，它已经不是现代企业筹资的主要渠道。
银行贷款往往需要投资银行予以担保或借款企业以一定的资产作为抵押才能发放，难度较大。从法律角度来讲，2008年之前我国法律明文规定银行不得向企业发放股权性贷款，融资并购就包括在其中，这从根本上限制了企业从银行取得贷款的可能性。同时一些企业在进行债务重整的过程中，想方设法逃避银行债务，使银行资产难以保全，从而打击了银行参与企业并购融资的积极性。
通过债券筹资难度也较大，债券需要有较大的吸引力，以吸引投资者。但债券的发行受制于国家控制的规模，企业无法根据环境和自身的需要决定融资行为。国家对债券发行有严格的准入条件和审批程序，如《企业债券管理条例》规定：“企业债券的利率不得高于银行相同期限居民储蓄存款利率的40%。”当银行利率下降，购买债券的吸引力也将下降。又如，对债券发行主体的净资产额的限制，发行债券筹集资金用途的限制等。所有这些都阻碍了企业利用债券筹集资金，阻塞了中小企业进行融资的渠道。严格的发行条件将许多企业拒之于债券筹资门外，使其最终不能通过债券筹资的渠道实现并购支付。
（二）资本市场结构失衡，企业并购融资呈现反向选择性
我国的企业并购融资呈现明显的反向选择性，即忽视内部融资，轻视债务融资，偏好股权融资。资本市场上企业并购方式很多，典型的有换股并购、债券互换和杠杆收购。换股并购是指两家公司相互持股形成利益的共同体。德国的戴姆勒—奔驰公司和美国的克来斯勒公司的并购就是以换股并购的方式完成的。合并后戴姆勒—奔驰公司持有总股本的 57% ，克来斯勒公司持有总股本的 43%。这种换股并购易于操作，同时节省了大量的资金。债券互换是增加发行公司的债券，用以代替目标公司的债券，使目标公司的债券转移到并购公司。虽然这种方式没有节约资金，但由于债券相对于股票的安全性较好，因而企业可以很方便地在资本市场上进行融资。杠杆收购是企业进行资本运作的有效的收购融资工具，优势企业按照杠杆收购的原理，可以用少量的资金，依靠债务资本为主要的融资工具来收购目标公司的全部和部分股权，从而实现 “小鱼吃大鱼， 弱者打败强者”。
在我国并购实践中，企业大部分股权融资通过发行新股和增发配股等方式筹集所需资金。企业通常以首次上市公开发行时募集的资金作为并购资金，或是一些业绩较好的企业通过配股的方式继续募集资金，为并购做准备。但是我国企业是否具有股票发行资格以及股票发行的规定都比较严格。并且规定，募集资金数额一般不能超过其发行前一年净资产额的两倍，上市公司发行新股的，募集资金数额一般不能超过其发行前一年净资产额。这都限制了企业的融资发展，导致了只是很少一部分企业能够利用换股并购、债券互换和杠杆收购进行并购融资。
（三）信息披露制度不完善，中介机构力量薄弱，增大并购融资的成本和风险
在企业并购中，并购双方对信息的要求很严格，越能了解对方，并购成功的可能性越大。但很多企业存在信息披露不规范的情况，这些信息包括：企业的经营状况、目标企业的优劣势分析、目标企业的财务信息等。由于主并购企业和被并购企业在局部利益的不一致性，被并购企业很可能会披露虚假信息或隐瞒部分信息。主并购企业自身搜集这些信息具有局限性，这主要表现在：企业自身信息来源较少、搜集渠道有限会导致信息量不足；由于信息不对称，主并购企业搜集的信息可能是扭曲的甚至是虚假的；企业自身搜集信息时往往不是一个目标企业，而是同时搜集几个目标企业的信息，然后优中选优，这无形之中增加了企业的沉没成本，这些都无疑增加了并购融资的成本和风险。
在发达国家，几乎所有的并购活动都是在中介机构的组织和参与下完成的。在发达市场经济中，专业分工下的中介机构能够加强对双方企业的监督，对被并购企业进行专业化的信息搜集，协助主并购企业要求被并购进行规范化的信息披露，能大大提高市场运行的效率。
国内的并购市场目前处于自发状态，市场表面很大，但很多企业都是自己单独完成了整个并购过程。中国目前刚刚进展到由律师介入的程度，并购专家还远未到企业普遍渴求的程度。一些希望并购服务的企业却找不到提供商，国内并购队伍目前还停留在上市公司董秘的层次，专业能力欠缺也制约了未来发展。证券市场管制过多，导致中介结构发挥创新的空间被无限缩小，加之国有资产管理体系僵化，导致中介机构运作的空间很小。
（四）企业并购融资的相关法律法规体系不健全
由于我国的企业并购处于初级发展阶段，很多现有的法律法规还不完善。企业发行股票、债券的限制条件过多，从发行的主体来看，我国《公司法》规定，公司债券发行主体只限于股份公司、国有独资公司和两个以上国有投资主体设立的有限责任公司，其他任何企业和个人均不得发行债券，这样，许多民营企业便被剥夺了债券融资的权力。从发行方式来看，要求股份公司净资产不得低于人民币3000万元，有限责任公司净资产不得低于人民币6000万元，累计债券发行总额不得超过公司净资产的40%，债券利率不得超过国家规定的利率水平，这些条件将众多中小企业关在企业债券的门外，同时使企业发行高风险、高利率的垃圾债券成为梦想。同时，还有其他不少相关的法规都对企业并购融资形成了较大的障碍。
二、我国企业并购融资的出路
针对我国企业并购中存在的困难，我们应着手通过放宽银行信贷、发展资本市场和中介市场以及完善并购融资相关的法律法规来解决企业并购在融资方面的困难。
（一）完善资本市场，拓宽并购融资渠道
企业并购与资本市场紧密联系，需要大力发展资本市场，通过对这些资本市场的完善以促进我国企业并购市场的发展。债券融资已成为发达国家公司融资的核心手段之一，特别是业绩好的公司担心股权融资对收益的分割，更加关注债券融资。我们可以借鉴西方发达国家的融资发展经验，在积极发展股票市场的同时，加强债券市场的正常发展，使之成为公司直接融资的一个重要渠道。
（二）发展中介市场
大力培育以投资银行为代表的中介机构，使其能够以自己雄厚的资金实力和熟练的资本市场运作技术，为并购企业提供良好的融资服务。逐步使律师事务所、会计师事务所等作为专业性中介机构参与其中，为并购的顺利进行提供专业服务。充分利用投资银行和证券公司的信用优势和信息资源，为企业并购提供服务。
（三）放宽银行对并购融资的限制，完善并购融资的相关法律法规
放松企业并购法律、法规限制，为企业并购提供合法的资金来源。对上市公司进行收购的收购方需要筹措大量的资金，特别是用现金式进行收购时，所需资金更为巨大，这时往往要求助于资本市场融通资金。纵观资本市场发达国家的并购案例，几乎无一例外都伴随着巨额外源融资。因此，当前应该尽快对现有法规进行适当修订，使企业正常并购所必需资金渠道合法化。
参考文献
[1]陈莉.刍议企业并购融资[J].辽宁经济，2009(09).
[2]王吉.中美企业并购融资工具比较研究审计与理财[J]，2008(09).
