摘要：工程项目管理属于一项涉及范围广、程序多的工作，其对项目建设质量以及企业发展影响重大，当前我国的项目管理模式还处于初级发展阶段，应积极引荐国际化先进技术，积极学习，以下通过对国际工程管理模式的探索，提出了几种有效的管理模式，希望对工程业的发展有指导作用。
关键词：管理模式；项目；工程
0引言
就我国当前建筑业的发展情况可知，其工程管理水平和发达国家比起来有很大差距，不管是在信息化发展还是人力组成方面都相差很多，这就要求我国在工程项目管理模式方面尽快完成改革。随着我国在国际建筑项目中的投资加大，其对工程质量与工期的要求逐渐升高，因此应提高管理力度，在保证经济效益的基础上，最大限度提升企业形象，力争在国际领域赢得一席之地。
1国际工程项目管理模式概述
1.1概念
所谓国际工程就是在国际平台下开展施工的项目工程，所以参与这项工程的工作人员，包括项目设计、工程规划、原材料采购以及到后期的项目施工以及工程调试等人员都分别来自不同国家。参与这一项目的工作人员都会根据相关规范标准以及国际贸易准则开展各项工作。由于国际工程有着跨国性与世界性，属于一项全球范围内的经济活动，所以会涉及到多种管制方法。
1.2未来的发展趋势
项目管理学科兴起于上个世纪50年代，直到60年代美国将CPM（CriiloalPathMethod）、PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnology）两项技术用到了“阿波罗”登月计划当中，直到后期获得成功，项目管理学科也随之红遍全球。也从此开始项目管理赢得了全面发展，并衍生出了多种项目管理模式。新时期的项目管理模式主要涉及到业主自主专聘承包商、承包商负责工程建设模式以及业主自发进行工程管理模式三种。这三种模式各有特色，业主可结合自身需求选择[1]。
2国际工程项目管理模式比较
2.1施工合同
这一模式在国际市场中兴起最早，且是目前应用最为普及的一种承包模式，目前大部分国际工程项目都采用了这一模式。首先由业主邀请一家设计单位对其项目进行设计，待工程详图设计完成或即将完成时开展施工。经与业主商量，总承包商可将工程分包给小承包商。总承包商与分包商间签署分包合同，业主不参与其中。在施工期间，业主会委派监理单位对其工程进行监管，以保证施工方严格按照技术标准开展施工。总承包商除了要做好自身所管辖的施工任务之外，还需要协调好各分承包商，扮演着总监督与总协调的作用。这一模式的优势有如下两点：第一业主可全面控制工程设计，使得项目设计能完全展现其意图；第二业主参与的施工合同少，易于合同管理，工作量降低，全部交由总承包商负责工程协调管理工作。而缺点主要有：第一施工周期长。因为需等到工程设计完成之后才能进行工程招投标，之后再陆续进行施工，建设周期相对较长，工程效益很难体现。第二设计脱离施工造价的角度上确立设计方案。而且承包单位只想着怎样才能尽快完工，对于存在问题的图纸概不负责。第三设计变更频繁。假如仍然坚持先设计后施工，那么设计方案的可行性需等到工程招投标完成之后才能确定，这样就难免引起设计变更，为承包商提高索赔要求的机会，从而增加了工程成本[2]。此模式主要适用于工程规模较小，尤其是一般工业民用的建筑工程，因为这类工程图纸要求比较低，工程量较为明确；其次还适用于项目规模稍大，但施工详图与招投标已完成的工程，建设市场发展较好，并且业主的工作人员都有足够的工程经验。
2.2DB合同
这一模式就是总承包商承担着设计与施工的所有任务，而且还包括工程建设的所有费用。总承包商可能会将工程设计的一部分任务交由其它设计单位完成，也或者将设计人员以及整个施工人员都分配给其它承包商，但总承包商与业主仅直接签署设计—施工的合同。这一模式的优势主要有：第一交易成本易于控制，效益较高。方便业主管理，大大减少了招标费用。而且总承包商在设计时也会自觉地节约成本，并且还不会影响施工质量，提高利润。第二业主易于协调，方便管理。第三建设周期短。因为设计和施工交由一家完成，因此在设计达到施工标准之后就可以边设计边施工。第四设计不脱离施工，避免了设计变更。设计和施工交由一方负责，总承包商将会站在施工的角度进行设计，设计与施工紧密联系，有效的避免了设计变更。第五施工质量得到保障。设计部门与施工部门相互协调，联系紧密，从而实现了在工程设计期间将会将施工方法与成本考虑在内，在不影响成本的同时保证了功效。此模式的缺陷主要有：第一业主对工程建设不能全程掌控。假如业主要求掌控设计的每个阶段，就会使得这一模式的优势全部丧失，从而增加了业主的风险。第二增大了总承包商的风险。工程建设期间的所有风险都被总承包商承担了，也就是说一旦违约，很难赔付巨额违约金，而且不会有任何单位承担连带责任。第三难以确定合同价格。由于工程招标期间，设计图纸还未完成，因此制定的合同价格就很难合理[3]。这一模式适应的项目类型也有所不同：首先适用于设计与施工费用以及工作量比较容易确定的项目；其次还有一些大中型建筑项目中，业主和总承包商之间可签署阶段性合同，明确设计任务，确定设计质量以及工程施工标准等。待初步设计完成之后，需邀请相关部门与业主进行审查，待确定工程投资之后再开始签署后期合同。尽管这一模式优点居多，但对于承包商来说，由于国内标准和国际标准存在一定差别，不同国家采用的标准和对标准的执行程度也有所不同，以致双方在技术认知上面会存在一些差异，因此能达到总承包商设计施工要求的并不多[4]。要采用这一模式，承包商须对项目所在国的标准规范、市场需求及业主要求进行深入的了解。
2.3EPC合同
这一模式又叫做“交钥匙”承包。在这一模式中业主只需要提出工程建设要求，然后再交由承包商对项目的可行性进行判断，之后在对工程的设计、施工等进行全面实施。这一模式的优势表现在：第一业主只进行一次招标，并且还不负责可行性研究，减少了工作量，管理任务降低；第二工期短。从可行性分析到项目竣工都交由总承包商负责，总承包商根据业主要求自行安排，缩短工期；第三压缩成本。总承包商可实现设计与施工的紧密结合，最大程度的控制成本，借此业主也可以压缩承包商的利润，从而也就节省了投资。第四施工质量得到保障。从项目可行性分析到工程施工均由总承包商一方负责，有利于把控工程质量。其缺陷包括：第一增强了对总承包商的要求，当前在我国几乎没有满足这一标准的总承包商；第二风险承担太过集中；第三很难把控总价；第四业主无法全方位的监督总承包商。这一模式的适用范围主要有：第一业主不从事工程建设方面的工作，并且也没有专业的工程建设方面的人才；第二要建设的工程通常为民用建筑，其技术以及结构都比较简单，因为这类的工程易于设定价格；第三合作双方间有着良好的合作关系，并且总承包商信誉度较高。基于这一模式，考虑到项目业主的资金筹集问题，还延伸出来总承包加融资模式（即EPC+F合同），区别在于这一模式承包商还要负责项目的融资以解决业主的资金筹集问题。这一模式近几年在国际工程市场比较常见，尤其是在一带一路的倡导下，中国资金的融入解决了很多国家业主资金短缺的问题，采用这一模式的项目通常都是规模较大且对项目所在国有较大意义的项目。
3分项发包为前提的管理模式
3.1平行发包式
这一模式为业主将工程按照子项工程通过分批招标的方式，分包给多个承包商，每一个子项工程都有一个分包合同，并且各个分包单位直接属于平行队列的关系。选用这一模式，每个承包商都要对业主负责，且均在监理单位的监督下执行。在业主同意的前提下，承包商也可以将工程再次进行分包。采用这一模式方便业主选择更为专业的承包单位，有效把控施工质量，控制造价，缩短工期，但也大大增加了工作量，合理管理任务整洁，工程变更频繁，设计和施工相脱节，会带来较多的索赔。这一模式主要适用于工期短，完成初步设计之后就开始招标的工程，因为在整个工程详图还未完成之前，还不具备总承包的条件，要实行尽早开工，可选择分阶段设计施工。另外还适用于工程规模不小，技术标准高，能够承包这类工程的单位少，为了避免出现招标失败的情况，业主可以进行分包组织的模式。除此之外如果业主有能力管理好项目施工与招投标环节，也可以选择这一模式。
3.2CM模式
这一模式即业主委托CM单位选择边设计边施工的方式，也就是采取Fast-Track的生产方式开展施工，CM单位直接指挥施工，并同时影响设计活动，但这一模式需要业主向CM单位支付项目成本+酬金。这一模式的施工合同管理分为两种，分别为型CM和非型CM。前者CM单位是开展实质性的管理，并不直接负责项目施工。业主与各承包商间签署合同，CM单位不参与合同签署。在设计阶段CM单位就参与管理，并给设计部门提出适当性意见，协助业主进行招标。在这种模式中CM单位的角色相当于监理，但与监理也有一定差异，首先其介入工程的时间不一样，CM单位在工程开始之前就介入，而监理是在工程开始建设以后才介入，其次收费不同，CM单位仅仅收取雇佣费，而监理是按照工程费乘以固定比例收取，最后工作范围也不一样，CM单位会给设计提出适当性意见，而监理则不会涉及这一方面。后者CM单位扮演的是承包商的身份，它与各分包商直接签署合同。由于CM单位在工程开始之前就介入了项目，因此CM合同不必等到所有图纸完成之后再签，通常选择成本+报酬的方式。CM单位在选择Fast-Track方法加速工程建设期间，一定要和设计部门加强沟通。在这一模式中CM单位和总承包商非常相似，但也有一定区别。首先其介入时间有差异，其次承担的责任与风险也存在一定差异，另外合同的模式以及和设计单位之间的关系、招标透明度等都有差异。整体而言，CM模式的缺陷有：其对CM单位标准高，并且在我国目前还没有成本+利润的合同范本。其优势为大大缩短了建设周期，而且CM单位较早介入，有效改善了设计与施工想脱离的局面大大降低了设计变更。
4结语
国际工程项目管理模式是综合项目特点，灵活运用了多种管理模式，通过创新，构建了各种分级管理模式，明确了各单位的任务，提高了相关人员的综合水平，逐步完善的一套系统性的国际工程管理模式。
参考文献：
[1]彭冬青.关于国际工程项目管理模式及其应用研究[J].江西建材，2014（23）：298-300.
[2]安慧，郑传军.工程项目管理模式及演进机理分析[J].工程管理学报，2013，27（6）：97-101.
[3]刘祉妤.国内建筑工程项目管理模式研究[D].大连：大连海事大学，2013（32）：123-125.
[4]邓维平.关于国际工程项目管理模式比较探究[J].葛洲坝集团第三工程有限公司，2014（14）：145-147.
作者:罗灿 单位:中国电建市政集团有限公司
