第一篇：企业人力资源管理应用
一、人力资源柔性化管理概要
1.人力资源柔性化管理的涵义
就是指在人力资源管理过程中，运用更加注重人的感受的人性化的管理模式，体现了“以人为本”的新的管理理念。它充分考虑了员工的心理感受，将单位的组织意志以一种柔和的方式转变为员工的自觉行动，在工作上有利于激发员工的工作积极性和创造性，在情感上有利于增强员工对单位的认同感和归属感，整体上利于单位的持续发展。
2.人力资源柔性化管理的特征
人力资源柔性化管理具有以下特征。一是内在驱动性。与传统的刚性化管理而言，人力资源柔性化管理在一定程度上打破了以往的为工作而工作的被动局面，不会用冷冰冰的规章制度来限制员工的思想与行动，它强调的是员工的自发的积极主动的参与，通过对员工思想方面的教育与引导，鼓励员工积极参与到企业建设中去。二是影响持久性。由于人力资源柔性化管理是从员工的精神层面出发的，是引导员工形成与企业发展和社会发展相适应的世界观、人生观和价值观，所以，它更具有持久性。
二、企业人力资源柔性管理的有效措施
1.大力提倡“以人为本”的管理理念
大力提倡“以人为本”的管理理念是实现企业人力资源柔性管理的重要基础。观念是影响实施的基础内容，对于企业来说，应当重视员工的感受，以员工为本，提倡人性化的管理方式，是柔性管理的基本要求。树立“以人为本”的理念，凡事应当从员工的实际情况出发，增强柔性管理的理念认知，利用人性化思维去感化员工，赢得员工的信赖与尊重，提高员工对企业的忠诚度，是企业留住人才的有效手段。摒弃传统的人力资源管理理念，改变传统的以绩效数字来衡量员工的观念，以人力资源管理制度来约束员工行为的方式，要学会体谅员工，尊重员工的想法和意念，不能一味地控制员工，学会换位思考，以人为本，为柔性管理的开展提供基础条件。
2.建立人力资源管理的柔性激励机制
建立人力资源管理的柔性激励机制，在激励机制中充分体现其人性化的一面，利用人性化的激励机制对员工予以激励。应员工的要求，实施相应的激励机制，既能够满足员工的要求，也对企业绩效的提高具有积极影响。建立人力资源管理的柔性化激励机制，在保证人性化的基础之上，实现多种激励方式并存，实现激励机制的多样性与层次性，企业可以进行有针对性的激励，针对不同年龄层或者不同职位部门的员工选用不同的激励机制，是人性化的重要体现。在企业中可以采用物质激励、奖金激励、提成激励、职位晋升等多种激励方式，员工在不同的职位阶段会有不同的需求，可以根据员工的发展情况以员工投票的方式对激励方式进行选择，摆脱原有的单一的激励机制，实现激励机制的多样化，达到柔性管理的目的。
3.加强组织结构与培训的柔性化
为了显示柔性管理的人性化、合理性与公平性，要一视同仁，实现对人力资源管理的组织结构与培训的柔性化建设是必然要求。首先，企业人力管理中的组织结构管理问题。我国的大部分企业的管理组织机构都是呈金字塔形的，具有一定的层次性，这样管理起来具有一定的难度。为了实现人力资源的柔性管理，应当转变传统的金字塔式管理组织结构，进行全方位、地毯式的管理，加强企业各个部门之间的合作与交流，有助于增强企业团队的凝聚力，使企业的运作方式更具流通性，是柔性化管理的重要体现。其次，企业人力资源管理的培训方式也要更具人性化，应当做到对员工的全面培训，不应只是流于形式，而忽视了员工的培训质量，影响了员工的后续工作。加强对员工的人性化培训，应当尊重每个员工，每个员工都有得到优质培训的权利，实现对企业人力资源培训的柔性化建设。
4.实施柔性化的人力资源考核制度
实施柔性化的人力资源考核制度，充分考虑员工的实际情况，优化绩效考核制度，将人性化的观点融入到绩效考核中，增强绩效考核的人性化、合理性与公平性。在绩效考核中可以加入面谈环节，考核人员可以在绩效考核的尾声与员工展开谈话，与员工了解详情后，然后再给予人性化的评定。另外，加强对绩效考核结果的反馈，能够让员工对自己的考核结果进行分析，了解自身的优势和不足，能够有效地激励员工，对表现好的员工给予奖励与赞扬，对于表现不好的员工予以激励，加以引导，保证员工以端正的心态开展后面的工作。
三、结语
本文首先分析了柔性管理在人力资源管理中的作用，目的是提高我国企业人力资源管理的质量。
作者：武湘豫 单位：中原建设工程有限公司
第二篇：企业文化人力资源管理研究
1.坚持“以人为本”的理念
在企业人力资源管理和文化建设中，企业领导、企业管理者都需要坚持“以人为本”的管理理念，健全企业人本管理机制，一方面为企业人力资源管理和文化建设提供良好条件，一方面为二者互动提供源源不断的动力。“以人为本”的管理理念又称人性化管理，它具有以下特点：维护人格尊严，关注人的发展环境，关注人性的复杂性。以人为本管理的核心是爱护人的创新精神，加强团队优化组合，建立对人的激励机制。尊重人、爱护人，这不仅企业人力资源管理的根本要求，也是企业文化建设应持有的态度。在企业内部管理中，无论是对人的硬性管理还是对人的文化熏陶，都是不可偏废的。因此，企业管理者在人力资源管理中要将物质奖励和精神奖励将结合起来，将制度管理和价值观教育统一起来，以提高人力资源管理的有效性。同样，在企业文化建设中，企业领导也要尊重员工的个人情感，关注员工生活、工作中遇到的困难，正确理解员工在政治、经济方面的要求，加大企业内部基础设施建设，优化员工食宿、学习、休闲和工作环境，提高企业决策过程的透明度，积极为员工组织学习、休闲娱乐、参与民主管理提供有利条件，夯实企业人力资源管理与企业文化建设的互动发展的基础。
2.完善企业规章制度
完善的规章制度是企业赖以生存发展的基础。优秀的企业文化和高效的人力资源管理都不是自发形成的，都是在制度建设的基础上培养和打造而出的。企业人力资源管理离不开制度支撑，同样，企业文化建设目标也只有在一定的规章制度的约束和干预下才能实现。因此，在企业人力资源管理中，企业要尽快建立健全企业人才选拔、培养和管理机制，严格人才选拔程序，严把人才质量关；完善企业人员配备和培训制度，加大人才教育培训投入，借助网络、远程教育等开展形式多样的组织教育和培训活动，利用在职培训和再教育使员工成为学习型人才，打造学习型集体；完善企业人才激励、考核、评议机制，将收益分配与企业人力资源考核结果挂钩，最大限度调动企业人力资源的积极性；围绕生产经营目标创新党组织活动机制，完善企业内部组织活动规定，就企业组织活动原则、活动载体、活动内容、活动形式做出明确规范，充分发挥组织活动、文化建设在企业人力资源管理中的作用。
3.将员工管理与企业文化建设结合起来
企业文化建设的核心是企业员工价值观教育，这是企业文化建设与人力资源管理密切结合的表现。在企业人力资源管理中，企业管理者可将员工管理与企业文化建设结合起来，以促进二者的和谐互动和良性发展。如在企业人力资源招聘计划制定中，以企业文化价值观为引导，界定人力资源招聘标准；在人力资源培训中，适当融入一些企业文化方面的内容，提高员工对企业文化的认同感，使员工自身的价值观与企业文化价值观相吻合，在潜移默化中完成员工思想和人格的影响；在员工绩效考核、管理中，用优秀的企业文化理念约束员工行为，同时构建完善的奖惩机制，将职业素质与业绩绩效统一起来，对员工进行全方位考核。与此同时，企业管理层还要以企业发展价值观为指引，将企业价值理念渗透到人的管理中去，利用优秀文化理念去挖掘员工自身潜力，争取在提高企业人力资源管理水平的基础上促进企业文化健康发展。通过员工管理与企业文化建设这两种管理方式的结合使用，增加二者互动，促进两者的协调发展。
作者：谭秀丽 单位：枣矿集团公司党校
第三篇：企业人力资源管理评价研究
一、人力资源管理效能指标评价体系的设计与验证
本文根据平衡计分卡的系统分析思想，拟定人力资源管理效能的测量维度，设计相关题项，通过问卷调查与统计分析，探索创建出一套标准化人力资源管理效能评价指标体系。
(一)维度确定与问卷编写
首先，按照平衡计分卡理论从学习与成长、内部管理流程、客户和财务四个方向构成问卷的初始题项，评价组织的人力资源管理效能。初步构建了人力资源管理效能的4个一级、16个二级和34个三级指标及编码。然后，通过公共网络平台邀请分别来自企业、咨询公司、院校的3名专家对编码进行确认和补充，研究者在3名专家的归类基础上进行再次归纳和比较，得到最初的编码表，构成和结合人力资源管理效能工作的各个层面，为了保证问卷题项的质量，请不同院校人力资源管理4名和相关方向6名，共10名硕士研究生对所编制的问卷项目逐一进行语义和概念的评估，再将评估后的问卷随机排列，然后给出维度的定义，最后让人力资源管理方向的研究生根据定义进行分类，检验项目的构想和概念。量表均采用5点利克特式量表计分方法，调查研究对象确定为川、渝、滇的机械制造类本土企业，通过问卷网络平台共邀请432名被试参与调查，获得有效问卷412份(分两次调查)。
(二)项目分析
利用预测问卷，对预测被试进行施测，得到预测数据。运用所得数据，首先进行项目分析，包括项目得分的平均数、标准差、题总相关。根据项目得分情况，项目E12题总相关不显著，且E33、E34的题总相关度较低，因此删除项目E12、E33、E34。
(三)因子分析
1．因子负荷矩阵旋转结果与信度检验
预测数据的KMO值和"2值均达到显著水平，表明数据可以进行探索性因素分析。抽取特征根值大于和等于l的因素，得到6个公因子，同时进行碎石检验，多因素数据在第五、六个因子处变得平缓，因此可确定因子数为5个或者6个。对31个项目因子分析的结果，保留负荷大于0．40的项目，得到6个公因子。由预测数据探索性因素分析的结果可以看出，有2个项目有双重负荷现象，因而予以剔除。之后，对所调查的数据运用主成分分析的方法再次进行探索性因子分析后得到5个因子。结合碎石检验和三次预测问卷的探索性因素分析结果，抽取5个公因子进行因素分析后所得结果更加具有可解释性，且符合理论预想，因此最终确定抽取5个公因子。根据因素分析结果，将上述5个因子分别命名为:绩效管理、人才管理、员工效率、领导力、收入水平。从描述性统计结果可以看出，绩效管理、人才管理、员工效率、领导力、收入水平两两之间均存在较为明显的正相关关系。
2．信度检验
本研究采用内部一致性系数作为问卷内部稳定性的指标。信度分析总量表内部一致性系数为0．8746，各维度的内部一致性处于0．7269～0．8380之间，表明维度、项目设计质量良好。
(四)人力资源管理效能评价指标体系的验证性因子分析
将相应的相关系数矩阵运用统计软件LIS-REL8．7分析，可以知道五因素结构的数据拟合效果最好，SRMR为0．079，其他GFI、IFI、CFI、NNFI指标的值都处于临界值以内。验证了人力资源管理效能是一个五因素结构。另外，通过检测观测变量在潜变量上的负荷以及误差变量的负荷，进一步评价测量模型的好坏。五因素结构的每个项目负荷值大多超过0．50，表明各个观测变量的解释率较好，误差可控，证明所设计的指标体系较为理想。
二、结论与讨论
1．本文分析结果表明，人力资源管理效能由多个因素构成
即绩效管理、人才管理、领导力、员工效率和收入水平等。其中绩效管理表示公司分配和考核及选拔机制上体现的公平性和以绩效表现为标准的程度;人才管理表示公司在人才结构、人才培养和规划方面的完善程度;员工效率表示员工表现出来的敬业程度、劳动生产率和创造的利润;领导力表示公司中、高层领导表现的能力、执行力和威信;收入水平表示公司员工通过努力获得的薪酬回报绝对和相对水平。本文编制的人力资源管理效能的内容虽与其他评价体系在理念上不同，但在评价内容上与其他指标体系有较大一致性。如张明辉、谢金山研究了评估人力资源管理的程序、指标和过程，评价指标包括绩效测量、员工满意度测量和员工绩效的直接测量等三个方面，这三个方面与本文的维度———绩效管理、人才管理和收入水平、员工效率几乎可以一一对应。本文编制的人力资源管理效能的各维度之间相关较高，体现了人力资源管理效能的整体性和战略地位，强调人力资源管理由事务性活动的执行者向战略性地位的转变，为实现战略人力资源管理，更好地与企业发展目标相契合提供了理论支持。
2．用人力资源管理平衡计分卡设置4个新的平衡面(驱动视角、支持视角、客户视角和财务视角)来解释研究者的人力资源管理效能结构
绩效管理和人才管理维度体现驱动视角，直接与组织绩效显著相关的人力资源管理活动，包括严格的招聘选拔、绩效管理和员工职业发展、员工技能的培训四方面内容，用于衡量人力资源管理在与组织绩效显著相关的活动中的绩效水平，它的高低可以在一定程度上预测出未来组织绩效的好坏，因此属于领先性指标;员工效率表示客户(内部员工)视角和财务视角，即衡量人力资源管理实施后组织和员工的反应，这属于滞后性指标;领导力和收入水平体现支持视角，保证企业各项人力资源管理活动顺利实施，竞争性的薪酬等是不可或缺的，而人力资源管理的契合性与优秀的企业文化的战略高度给予了组织旺盛的生命力，支持视角衡量了企业在这些基础和战略层面取得的成绩，对于预测企业长远发展十分重要。与以往基于平衡计分卡的人力资源管理效能评价相比，在内容结构上各有异同，但本研究避免了指标体系的复杂性，充分考虑了问卷的结构性和标准化，解决了实证问题和指标量化等问题。
3．本研究从战略人力资源管理的宏观角度出发，致力于探讨人力资源管理整体效能评价，实践性较强。
将企业内部不同的人力资源实践进行一致性和系统性组合，并相互支持，这样更具生态学效度，而实践案例也验证了人力资源管理效能的整合功能对组织绩效产生的影响显著优于单项人力资源管理效能指标相加。本研究得到的24道题目的人力资源管理效能问卷的信度和效度均达到了心理测量学的要求，问卷的设计合理有效，可以保证进一步研究推论的可靠性。
4．因时间地域等因素所限，本研究的样本多采集自西南地区的机械加工企业
一定程度上影响了本研究的普遍性，但利用公众网络平台取得的经验证明了可以充分利用专业的网络服务平台助力与本文相关研究。在后续研究中，可进一步利用现代信息化技术、成熟的公共网络平台在不同专业类别企业家网络空间内拓宽样本覆盖范围、增加样本信息，以进一步验证本研究相关结论的普遍性。
作者：尹晓峰 单位：北京理工大学管理与经济学院
第四篇：企业人力资源管理风险
一、人力资源管理过程中易出现的风险状况
(一)员工招募制度的风险。
员工招募是企业人力资源管理过程中的重要部分，员工招募制度是为了选拔更加有利于企业的员工而制定的制度准则。在使用员工招募制度时由于使用人或者使用环境的不同，都会对招募制度的执行情况产生很大的影响，出现企业花费大量人力物力财力招聘来的员工却不能胜任企业分配给的工作，造成不合格员工流入企业影响企业管理;其次，招聘人员对应聘人员态度恶劣，不够尊重，这直接损坏了企业的社会形象，影响优秀人才对公司的选择，成为招募制度中危害企业的重要风险。
(二)人力资源管理决策风险。
人力资源管理的重大决策都与员工息息相关，由于经济环境不断变化，管理人员品质不一等原因，造成的人力资源流动管理方面的风险，也成为企业流失人才的主要原因。人力资源管理决策风险主要表现在错误的人力资源调动决策，例如将生产部门的优秀员工调动到市场部，以为员工会在新环境下有所作为，然而却造成员工对企业管理的反感，失去工作创新的动力或者由于错误的决策使企业的关键员工流失，对企业造成严重损失等等，再有是录用本身能力一般，并不能对企业做出贡献的员工，对人力资源管理和企业未来的发展都会产生不利影响。
(三)员工绩效管理风险。
绩效管理就是管理者与员工就目标与实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异成绩从而实现组织目标的管理方法。有效的绩效管理能够提高员工的工作热情和能力素质，提高公司效益，但是错误的绩效管理也对企业的生存发展带来威胁。绩效管理对企业重要，主要因为它是人力资源管理中最为复杂的环节，受到企业中多方面的影响，一旦绩效管理不能得到员工的支持和认可，企业将面临员工积极性和忠诚度的丧失以及企业工作不能顺利展开的风险，对企业的发展影响严重。
二、企业防范人力资源管理过程中风险的措施
(一)制定科学合理的人力资源管理制度。
人力资源管理制度是进行所有人力资源管理活动的基础和依据，是防范人力资源管理过程中风险的重要手段。制定合理的人力资源管理制度需要人力资源管理人根据企业的发展计划和目标，以及企业的内外部环境变化等，对企业的未来的发展目标和任务进行预测，对将来的经济环境进行合理判断，根据这些可能发生的情况制定出能够符合企业发展，帮助避免人力资源管理过程中的一系列风险，从各个方面统筹兼顾，逐步实现人力资源管理的目标。
(二)建立科学有效的人力资源决策机制。
人员的流动地企业的正常运行有重要影响，科学合理的人员流动，即将不利于企业发展的员工开除或者将员工调到更加适合它的岗位上工作，都是提高人力资源有效利用的重要决策手段。为了能够避免出现错误的人力调动决策，避免人力资源的决策风险，企业应该认真研究企业实际情况，分析部门的职能，对每一位员工的特点以及对企业的重要性进行分析研究，为建立科学合理的决策机制提供信息支持。
(三)建立合理的薪酬制度，进行有效的绩效管理。
薪酬制度和绩效管理对企业员工自身的利益息息相关，科学合理的薪酬制度和绩效管理能够为员工提供公平公正的薪酬决策，帮助提高员工工作热情和能力，规避人才离职风险，对企业的发展至关重要。因此，为了避免风险发生，提高员工对企业的忠诚度，企业应该根据发展目标和规划，明确各部门的工作任务，并具体到个人，达到员工与企业的共识，并建立公正公开的薪酬制度，让员工的薪酬所得逐渐透明化，建立公开、透明的监督机制，做到全员共同监督，严厉打击不利于企业发展的行为，确保薪酬制度和绩效管理制度的权威性，为进行有效的管理做出贡献。
三、结语
综上所述;21世纪世界经济竞争是技术、人才的竞争，强有力的人力资源管理机制对企业未来的战略发展至关重要。虽然目前对于企业人力资源管理方面的研究诸多，但是隐藏在管理过程中的风险却不容忽视。员工管理是企业发展管理中的核心环节，企业在进行人力资源管理过程中容易出现的招募机制造成的不适合企业的员工流入，薪酬与绩效管理机制不科学造成的企业与员工之间难以达成共识影响员工工作积极性，甚至是错误的人力资源调动需求等都造成了企业人力资源管理中难以避免的风险。
作者：陈晓英 单位：遵义师范学院
第五篇：地矿企业人力资源管理分析
一、江西地矿企业人力资源管理的SWOT分析
(一)优势
全国地矿企业发展形势良好，国家高度重视地矿企业的发展，地矿资源是国家重要的战略储备。在未来的三十年甚至更长时间内，中国地矿企业的产量要维持稳定必将带动江西其他产业的发展。一些大中型地矿企业重视技术创新，拥有自己的品牌，重视人才的培养和激励，在人力资源管理方面建立了相对完善的开发和管理系统。
(二)劣势
江西地矿企业人力资源管理还不成熟，在很多方面仍然保持传统的人事管理模式。
1.高层次人才流失严重。
有些地矿企业是以劳动密集型生产为主，产品结构不尽合理，各企业间产品差异性不大，技术落后，利润较低，系统内部竞争激烈。导致这种局面的根本原因是创新型人才和高科技人才匮乏。江西地矿企业中一线工人和管理人员偏多，而高科技人才、高级管理人才流失严重，人才大量流向外资企业，甚至流向海外。
2.人才培训不到位。
2009年全国地矿企业调查结果显示，企业职工教育费占企业年销售收入的平均比重为2.1%，其中43.7%的企业此比重不足0.8%，38.9%的企业此比重在0.8%～2%之间，12.9%的企业此比重在2%～5%之间，4.6%的企业此比重在5%以上，原因是企业以减少培训费作为缩减成本的重要手段。同时，企业缺乏有效的培训方式，培训内容陈旧单一，培训难以达到企业发展对人才的要求。
3.缺少薪酬激励机制。
江西地矿企业的薪酬中大多只有工资，福利、津贴、奖金等较少。有些企业甚至不按时发放工资，为员工缴纳的社会保险相对较少，薪酬设计偏向高级管理层，管理层与生产工人、技术人才等薪酬差距较大，不利于调动员工的工作积极性。
4.绩效考核与绩效管理目标脱节。
绩效考核不能与企业战略目标相结合，考核方式和方法单一，指标设计过于简单，绩效考核后缺少绩效评估与反馈，既不能反映员工的实际工作绩效，也不能反映企业的生产管理情况，没有充分发挥绩效管理的实际作用。
5.企业文化缺失。
调查显示，目前70%的民营企业没有员工集中活动场所，55%的企业不能经常组织业务技能培训。对中国优秀企业群体的一项抽样调查显示，中国企业文化软实力指数为3.45分，而专家组对国际先进企业的评分为4.5分，这说明中国企业整体文化软实力与国际差距较大，因此江西地矿企业应大力加强企业文化建设。
(三)机会
江西各级政府支持地矿企业发展，为地矿企业制定了指导目录，鼓励产、学、研相结合，推进企业与科研机构、高校建立长期合作关系，高薪鼓励科研人才进驻企业。加强对职业技术教育的投入，将企业人才需求与地方院校的职业技术教育培养相结合，每年为企业输送大量的大学生技术人员。鼓励本省高校毕业生到江西地矿企业工作，给予优惠待遇。对海归人士和高技术人才给予优惠政策，吸引和留住人才。
(四)威胁
江西地矿企业劳动力素质不高，技能劳动者占城镇从业人员的30%，技术工程师占从业人员的4%，而发达国家的这一比例为30%～40%，同发达国家相比差距较大。另外，一些企业所处的地理位置较为偏远，不利于吸引人才。
二、江西地矿企业人力资源管理战略
通过对江西地矿企业人力资源管理的SWOT分析可知，江西地矿企业人力资源状况不佳，必须完善人力资源管理策略，发挥内部优势，弥补劣势，抓住机遇、应对外部不利因素的挑战。
(一)采取多样化的招聘方式
采用外部招聘与内部选拔相结合。当企业处于快速成长期，或现有员工缺乏一定的技术能力时，可从外部招聘企业所需要的技术人员或管理人员。在外部招聘过程中还可进行人才储备，尤其在经济危机时期人才流动量大，可通过外部招聘吸纳企业所需的高科技人才。当企业需要节约成本、鼓励和留住员工时，可进行内部选拨，采用提升、调动、工作轮换等方式选拔所需人才。
(二)建立健全培训制度
培训应注重团队精神的培养，增强员工与企业之间的信任，深化企业文化建设。针对不同岗位人员应采用不同的培训方法，对低层员工及技术人员可采用讲授、工作指导、工作轮换等方法，对中高层管理者和高技术人才可采用案例研究、模拟训练、角色扮演、行为模范、拓展训练等方法。培训结束后必须进行效果评估，促使员工将培训所获得的知识和技术及时运用到工作实践中，从而提高生产效率。
(三)建立科学的绩效管理系统
有效的绩效考核体系需要制定工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标，绩效指标必须与企业的战略目标、经营管理目标一致。对不同岗位运用与其相适应的绩效考核方法，如行为锚定评价量表法、关键事件法、目标管理法、360度评价法等。通过有效的绩效考核区分不同员工所创造的价值，考核后进行绩效反馈，制定绩效改进计划，考核结果与员工的薪酬分配、人事调整挂钩，实现人力资源管理的有效整合。
(四)完善薪酬管理体制
制定薪酬制度之前进行薪酬调查，确保企业薪酬的外部公平性。通过绩效工资和奖金对员工进行短期激励;通过股权计划让员工参与剩余价值的分配，实现长期激励;对特殊岗位人才实行津贴和福利制度，以吸引和留住人才。除了物质薪酬，还应有精神薪酬，企业要为员工创造良好的工作环境，给予员工公平竞争和晋升的机会，为员工进行职业生涯规划，激发员工的工作热情。
(五)加强企业文化建设
除了要完善管理制度和工作行为准则外，企业管理者要经常与员工沟通，让员工了解企业的经营决策和经营情况，鼓励员工为企业的良好发展献计献策。企业应从员工利益出发，切实为员工办实事、谋福利。企业文化的建立要让员工以企业为家，与企业融为一体，良好的企业文化能够吸引并长久留住人才。
作者：罗洁 周明 单位：东华理工大学地质资源经济与管理研究中心
第六篇：建筑企业人力资源管理与开发
一、树立“以人为本”的人力资源管理与开发理念
1、牢固树立人力资源是第一资源的观念，树立人才培养的投入是收益最大的投入的观念，真正懂得提高人口素质的重要性
把人力资源开发工作放到企业发展的战略地位。从思想观念上认识到人力资源管理的重要性和巨大价值，把开发人力资源作为企业可持续发展的基本战略。
2、人力资源的管理与开发是实现人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的可靠保障，必须与时俱进，逐步走向现代化、法制化和科学的道路。
管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等。法律手段最为重要，主要是指结合我国的《企业法》、《劳动法》、《职业教育法》、《建筑安全生产法律法规》等方面的法律法规，以调整人力资源开发主体和劳动者之间的权利义务关系，规范人力资源市场。
二、制定合理的人力资源规划
1、人才战略是兴企的“第一战略”。
结合行业发展的趋势，进行科学的调查研究，制定科学合理的人力资源战略规划，对建筑行业人力资源需求和发展的趋势作出科学的预测和规划。在这种规划中，首先要注意人力资源培训的重要性，其次要注意农民工作为建筑行业后备军的基地。
2、企业根据形势发展和市场变化，制定合理的人才培养发展规划。
建筑企业要针对21世纪经济全球化、知识化竞争的严峻形势，及时制定企业人才培养发展规划，提出以培养各类高精尖专门人才为重点，培养一批高级决策型人才、项目管理复合人才、专业技术人才、优秀工班长、技师等操作型人才，打造一支作风过硬、结构合理、专业配套、技术精湛的高素质的专业人才队伍。
三、完善企业人才招聘制度，实现有效的人力资源配置
1、设定招聘目标，制定选拔标准。
企业所招聘的人才只能适合或高于，而不可低于既定招聘目标。在知识竞争的社会，我们的生产队伍必须是知识型的。目前，多数企业的经营管理者还是由上级行政部门指定任命，有些名目竞争上岗，实际上早已拟定;在招聘中出现各种“不正常”现象也时有发生。为了改变这种状况，应出台有关经营者招聘的政策法规，严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营管理者，通过竞争择优选择经营者，使大批有胆识，有事业心，有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。只有制订完善的选拔标准，并严格地按标准执行，才能选拔出真正适合这一岗位的人才。
2、放宽进入退出机制的限制，淘汰落后，做到人尽其才，才尽其用。
四、建立与创新企业适用性的企业培训机制
1、“教育强企”。
加大培训教育的投入，把人力资源培训经费列入年度预算，做到舍得投资，舍得开发，舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本。在进行人力资源培养之前，应分析企业现有人力资源结构，结合未来发展需要，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制。
2、提高岗位技术技能。
加强员工的在职培训和继续教育，对那些有实践经验，但理论基础知识薄弱的人员进行专业基础理论和专业技术知识的补充教育;对既有实践经验又有理论基础，但对新知识、新技术了解不多的人员，主要加强对新技术、新工艺的应用能力和创新能力的教育。实施人员的主要培训形式有入场教育、在岗培训、待岗培训、转岗培训、上岗证书培训等。
五、强化和完善绩效管理系统
建立科学的绩效考核体系。对员工的考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使其主观能动性得到充分发挥。第一制定各项具体考核目标，建立科学合理的考核内容和目标体系，要遵循突出重点、注重实效、公平合理的基本原则，调动员工实现这些目标的积极性。第二依据考核结果，对员工实施升降奖惩。考核要避免从经理到普通员工、从行政管理人员到专业技术人员都采用一个模式和方法，克服机械化和程序化。考核要对不同行业、不同层次的员工。按岗位和职责提出不同的考核内容和指标，反映出不同员工的职位特点和专业特征。针对企业实际建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度资产经营责任书，总经理分别与经营班子成员签订经营管理责任书，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。
六、构建企业激励性的薪酬制度
1、薪酬管理透明化。
让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。
2、薪酬内外公平化。
企业内部收入分配关系可以通过岗位评价分析来调整。制定统一的尺度，也就是我们所说的岗位价值分析或者是职位评估。我们需要建立一个可以适用于企业所有岗位的模型，通过这个模型对所有的岗位进行评价，评估出岗位之间的相对重要性，从而作为制定企业薪酬的一个依据。保证外部公平的解决办法，就是做薪酬调查。加快拔尖专业人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨过程，达到吸引人才、稳定骨干的作用。
七、加强企业文化建设
1、围绕企业文化，建立一支“有文化”的队伍。
建筑文化包括建筑的价值观、道德标准、执法理念、工商精神、优良传统和作风、团队意识、工作氛围和士气，是建筑企业意识形态的总和。通过企业文化激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励员工不断自我完善，从而形成一种良性循环。
2、弘扬企业精神，打出自己的旗号。
即使是在工作条件非常艰苦、工作困难和阻力非常大的情形下，也要开动脑筋，想法设法把任务完成好。加强企业文化建设就是要形成企业特有的价值观念和行为准则，包容和吸收个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的精华部分，营造一个更好的企业文化环境，适应员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多的新形势，从而有利于人力资源的有效管理。近年来，建筑业一直呈现着蓬勃发展的势头。在激烈的市场竞争中，国有建筑企业要想保持这样的态势，必须加大人力资源管理与开发的的力度，解放思想，开拓进取，将“以人为本”的现代人力资源管理理念真正做到实处，结合企业的具体情况，建立自己一套完备的科学制度系统。打造高品质的的员工队伍，进一步巩固和发挥建筑业在国民经济中的基础性地位，合力铸造新时期的企业建筑品牌，树立企业形象，倾力打造一流的建筑企业。
作者：张小莉 单位：招远市社会保险服务中心
第七篇：建筑企业人力资源管理应用
1对绩效管理进行分析
所谓绩效管理，是指所有员工为了实现共同目标而参与的绩效考核、绩效计划、绩效辅导、绩效结果以及绩效目标的持续循环的过程，其目的就是对个人、部门以及组织的绩效进行提升。如果按照管理的主题进行分析，可以把绩效管理分成两类，第一类是激励性的绩效管理，主要对员工的工作积极性进行提高，对长期的企业比较适用；第二类则是管控型的绩效管理，主要是工作人员的工作行为进行规范，对处在成熟期的企业比较适用。对于绩效管理，其主要的影响因素有员工的技能、内部条件、外部环境以及激励的效应。对于员工的技能，其实就是工作人员所具备的一种核心能力，它是内在因素中的一种，经过定期的培训或开发是可以进行提高的；所谓内部条件，它是一种客观因素，是组织和个人共同开展工作所需要的各种资源，在一定条件下我们是可以对其进行改变的；所谓外部环境，它是指不被组织和个人控制的客观因素；而激励效应，则是组织和个人为共同达到的目标而进行工作的积极性和主动性，它是一种主观因素。在绩效管理的循环中，有四个重要环节，分别是目标管理环节、绩效考核环节、激励控制环节和评估环节。其中目标管理环节是绩效管理中的重要环节，是对组织和个人目标一致性的保证；而绩效考核环节，在绩效管理中起到关键作用，只有对评估系统进行建立，才能对组织或个人的绩效做出相应的衡量，进而对其进行优者奖励，劣者鞭策；而激励控制环节，在整个绩效管理中是非常重要的，激励效应是期望值与目标效价的乘积。期望值就是个人达成目标存在的可能性与组织的承诺兑现或是奖励和惩罚存在的可能性，只有两者的可能性都大，才能保证期望值足够高；而目标效价则是目标达成得到的奖励对个人的激励程度或未达成所收到的惩罚程度。在这里有几个方面是值得注意的：第一，激励的内容和方式都要恰当；第二，对于员工的绩效目标，要合理可行；第三，对于管理者，则要对组织的信用进行注意和维护。
2分析某建筑企业绩效管理的现状
通过实际的调查表明，某建筑企业中绩效管理所存在的问题有五方面，分别是员工对绩效管理的不满意；员工对绩效管理认识的不完善；员工感觉绩效管理存在不公平性；绩效管理后的沟通环节缺少；绩效管理对所用员工的影响不大。
2.1员工对绩效管理的不满意
在对某企业进行调研时，发现虽然企业在该行业中的收入较高，但员工对其绩效管理的满意度较低，平均值只有3.01，满意度一般的46.20%，基本满意的是25.15%，基本不满意的是21.05%，非常满意的是2.92%，非常不满意的是4.68%。，在xx建筑企业中，绩效管理总体做的不是很好，员工不是很满意。
2.2员工对绩效管理认识的不完善
在某建筑企业中，绩效管理中的任何一项内容都是有目的进行的，但在171名员工中，不明确实施目的的有148名，有43.86%基本上不清楚的，有38.01%是基本上清楚的。通过实际的调查分析，造成上述局面的原因主要有两种，分别是员工自身和管理者。对于员工自身，则对企业的归属感以及自我工作的认同较低，而对于管理者，则对绩效管理的宣传力度还不够。
2.3缺少绩效管理后的沟通环节
绩效管理的最终目的就是通过对个人绩效的提高，达到建筑企业整个的绩效和效益的最终提高。如果对其处理之后，不进行相应的沟通，则员工就不会对自己的绩效进行了解，同时也不会对自己的绩效进行改进。因此，在建筑企业中，实施绩效管理，则在其后要进行有效的沟通。
2.4绩效管理的实施对员工的影响不大
在建筑企业中实施绩效管理，其作用不但是对员工进行奖惩和晋升，同时最关键的是对个人的绩效进行提高，从而对整个建筑企业的绩效和竞争力进行提高。但在某建筑企业对绩效管理实施的过程中，上述的问题并没有真正的实现，员工在工作中不仅没有得到相应的奖惩和晋升，同时对企业的绩效和竞争力也没有提高。综上所述，在建筑企业中实施绩效管理，还存在一定的问题，要想使其顺利的开展，首先就要对上述的问题进行解决，下面就对其相应的对策和建议进行分析。
3对策和建议
3.1对绩效管理的考核目的进行明确
绩效考核是一个动态的过程，在进行之前，人力资源的工作人员和其他部门的人员要进行绩效管理的大力宣传，进而保证企业内部的所有员工都能够积极的配合。
3.2力争考核公平
根据企业的发展前途进行绩效指标的制定，并根据实际的情况进行不断的改进和完善，使得在考核时，对每一位员工都做到尽可能的公平、公正。
3.3实现沟通的有效性
在建筑企业中，实施绩效管理以后，要对每一位员工都进行有效的沟通，同时还要有效的帮助员工进一步设立个人的新目标，激发其工作的积极性。
3.4对员工进行定期培训
在建筑企业中实施绩效管理，所体现的就是对每一位员工在一段时间内的工作进行总结，并对其进行有效的激励。如果对员工进行定期的培训，不仅可以提高工作人员的专业知识和实际经验，同时也能使得绩效得到良好的改进，最终推动整个建筑企业的发展，对其经济效益和竞争力进行提高。
4结语
本文通过对某建筑企业中绩效管理的分析，总结了相应的对策和建议。
作者：马红 单位：兰州文理学院
