摘要：伴随着集团的逐步扩张和壮大，集团子公司的数量不断增加，对子公司的掌控要求越来越高。高效完善的内部控制能够实现集团企业经营管理的规范化，并且能够让下属子公司与集团利益协同一致，减少各种经营风险的发生，促进整个集团的健康有序发展。本文通过阐述集团公司对子公司进行内部控制的重要性，深入分析当前集团公司对子公司内部控制管理中存在的问题，从而提出相应的建议和对策，以期能对改进和加强子公司的内控管理建设提供参考与借鉴。
关键词：集团公司；子公司；内部控制
一、前言
集团企业在自身的发展壮大过程中，子公司的数量越来越多，加之不断的收购并购，集团公司变的越来越庞大。集团公司以股权关系为纽带确立法律关系，对集团协调经营带来了更大的压力，提出了更多的挑战。集团既要给子公司适当的管理经营权，以提高生产积极性和效率，同时子公司又要服从集团的整体安排，统筹考虑。这就需要集团对子公司进行科学管控，以实现集团资产的安全性、财务信息的准确性、生产经营的高效性，从而确保经营管理目标的顺利贯彻执行，达到整体发展方向的一致性与效益最大化。因此，加强对子公司的内控管理，对集团企业的生存与发展起着至关重要的作用，必须予以高度重视。
二、集团公司对子公司内部控制的重要性
集团企业在生产经营过程中面临的风险有宏观风险和微观风险。宏观风险主要是政治、经济、法律环境的变化风险；而从微观角度看，集团面临的风险主要包括：子公司管理层责任缺失、违规担保、授权失控、资金挪用、存货积压或损坏、信用缺失、信息不通风险等。通过有效的内部控制管理，可以尽量减少和规避这些风险，因此，加强集团对子公司的内部控制管理极其重要。通过加强内部控制管理，可以对子公司进行资源整合，发挥规模优势，优化产业结构，提高市场竞争力；同时可以增强集团与各子公司之间的信息传递，形成及时有效的信息反馈机制，有利于对子公司各项经营活动进行全面监督管理；此外，通过提高集团的风险防控能力，依法依规开展各项业务，将风险防范意识全面灌输到整个集团和每一个子公司，将有效规避重大经营风险，进而促进集团企业又快又好的发展。
三、集团公司对子公司内部控制存在的问题
（一）内控管理意识不足
集团与子公司，在一定条件下，是会出现整体目标与个体目标分离的情形。在重大问题上，比如子公司对外投资、资产处置、融资担保等都对集团的内控制度提出了很高的要求。即便有些集团建立了很多的管理制度，但是若集团层面风控意识不强，监管概念淡薄，不严格按照制度执行，没有专门的管理部门进行事前事中事后监督审查，没有奖惩办法，到最后就会给企业发展带来很大的安全隐患。有些集团领导甚至认为内控就是财务部门的事情，只要财务部门把有关数据监控到位即可，却不知内控是需要集团很多部门配合的事情，在其他部门未能积极协助配合的情形下，财务部门获取信息渠道有限，风险监管能力不够。归根到底，很多集团出现危机，很大程度上都是集团领导对内控管理重视不足，风险意识不够，没有认识到内控的重要性。
（二）内控管理体系不够完善
1.制度设立层面，没有建立较为完善的监督机制。集团一般会设立董事会和监事会汇报制度，即让子公司负责人定期向董事会和监事会汇报有关经营情况。然而，由于董事会和监事会成员对子公司的经营活动和日常决策参与较少，且大部分人员的办公地址也不在子公司，无法清楚地了解子公司的运作情况，从而影响了对子公司的掌控能力。
2.外派人员层面，没有对子公司派出合适的关键管理人员。集团对子公司的掌控，很重要的一点就是需要派出关键的管理人员。关键的管理人员主要体现在董事长、总经理、财务负责人等，特别是财务负责人，更精确掌握子公司的核心信息、经营情况。若集团只是从股权上确认了控股关系，就认为确认了从属关系，就认为控制了一个企业，这是一个重大的误区。当子公司管理层存在不当行为时，不如实汇报情况，集团层面又不能从财务层面得到信息，将造成失控局面。
（三）集团企业文化理念未能传递普及
企业文化，实质是企业经营理念、价值观的一种体现，反映了企业管理层倡导的企业精神、使命和目标。集团企业下属公司非常多，因为各自领导人的风格各异，逐步形成了“百花齐放，百家争鸣”的企业文化。尤其是收购来的企业，如何把集团的企业文化，逐步渗透到子公司，直至每一个员工，是企业管理层必须认真面对的问题。有些集团，没有专业的企划管理人员，未能掌握好文化理念的推广程序和节奏，也不明确如何操作才能将企业文化理念覆盖到每一个员工。大部分企业只是发几个文件来宣传企业文化，让新并购企业管理层和员工去记忆、去背诵。这种粗放型的推广方式一般无法深入人心，也无法起到共鸣的作用。
（四）内控管理机构和人才匮乏
集团如果未设立内部控制管理部门，或者相关内部控制人员未配备到位，或审计功能缺乏独立性，都会导致内控能力的缺失，无法清楚地了解集团各部门和各子公司的实际情况。一系列内控制度的建设不可或缺，有制度才有依据，才有监督的基石。一般情况下，很多集团公司都没有专门的内控管理机构，通过外聘专业的中介机构如会计师事务所来进行年度财务审计，或者由上一级政府层面的审计部门来进行某个功能方面的专项审计。上述机构的监督行为难以常态化，对集团企业内各子公司运作也不是很熟悉，不能清晰完整地了解企业。它们常常都是事后监督，也不能时刻了解子公司经营情况或存在的问题。而内控人才的匮乏更为严峻，很多集团企业没有这方面的人才，甚至连内审部门也没有设立，所以专门机构的设立和人才的培养引进刻不容缓。
（五）信息化建设不足，数据传递不流畅
当今社会已经是一个信息社会，信息化理念深入人心。集团公司面对不断增多的子公司，及时掌握下属子公司的经营情况显得尤为重要。对于很多集团来讲，在信息化建设投入缺乏的情况下，数据信息的传输必定受到影响。各个子公司为了各自利益的需要，难免会出现应付集团检查、汇报不够真实、人为调节利润等情况，导致财务核算不准确、合并报表不真实、数据流转不完整、不及时等情形。这些行为，都会直接造成集团公司对下属子公司的经营活动不能及时完整的掌控，形成一定的内部控制风险。而信息化建设是一个较大的工程，需要集团和子公司相互配合，若配合不到位，或集团层面执行力度不足，那数据传递和信息化建设都是流于形式，影响到集团领导的科学决策，将会引发集团企业一定的经营风险。
四、集团公司对子公司内部控制的建议和对策
（一）加强风险意识，做好事前事中事后管理
权限控制是加强子公司控制的一个重要方式，即集团公司给子公司管理层给予权限管理。集团公司根据具体情况给予不同的授权权力，如额度授权、人事权等，比较重要的几个方面包括对外担保、对外投资、重大资产处置、重要人事聘任等。比如对外担保，考虑到一旦被担保对象出现问题，则企业作为担保方有可能承担一定的连带责任，将对子公司甚至集团公司造成不可估量的严重后果，因此涉及金额较大的对外担保最终审批权必须交由集团总部。又比如对外投资，同样关乎企业的生死存亡，投资分析准确，则企业迅猛发展，一旦投资失利，将给企业带来重大损失，因此集团对子公司对外投资的额度权限必须予以控制。必须在子公司完成有关可行性分析报告后，集团才可予以批准，还要在事中事后进行有关跟踪，随时了解被担保企业的经营情况、被投资项目的进展情况和回报情况等。
（二）强化监督机制，加强关键人员的委派，完善内控管理体系集团对子公司的控制，不能只停留在董事会、监事会例行汇报上，应该更深入地给予管理。建立委派董事监事履职考核，以半年度为周期，设立量化指标考核，结合定性评价。将考核结果作为下一周期是否继续委派的标准，连续两个周期考核不称职者，对履职过程中获取不正当利益、以权谋私者，解除董事监事职务。董事的考核指标应包括董事会是否依法运作、董事是否规范尽职履职、公司绩效指标是否准确披露等；监事的考核指标可以包括监事会是否依法运作、监事是否规范尽职履职、监事是否做到有效监督等。董监事履职的好坏，对子公司的规范治理和稳健经营可以起到不同程度的震慑作用。委派关键人员，就是对子公司的重要岗位进行人事控制，而执行董事和财务负责人是最关键的人员。控制方式可以通过定期述职来完成，而述职里必须有详尽的定量指标。通过对这些指标数据，分别从横向对比、纵向对比、同期对比、环比来比较，来保证集团能清楚的了解子公司的生产经营情况。而对关键人员也需要进行绩效考核，绩效考核以年度为周期，结合子公司所处行业特点，确定子公司的考核指标和考核方向。
（三）普及集团文化理念，提高认同感企业文化是将所有员工联系到一起的精神纽带，是企业生存、发展的内在动力。价值观又是企业文化的灵魂，只有共同的价值观才能保证全体员工朝着共同的方向努力前行。有了共同的奋斗目标，企业才有发展的动力。因此，集团内的所有子公司以及内部机构，必须普及企业价值观，形成共同的文化理念。首先，集团应将有关企业文化的资料下发给子公司，要求子公司无论是管理层还是普通员工都能做到人手一份，让所有人对企业文化有一个初步的认识。其次，先对子公司的管理层进行培训和学习，再对子公司中层和普通员工进行培训学习，让员工了解集团公司制定这样的经营理念、方针、价值观的目的以及意义。培训学习后，再组织适当的考核，包括书面考试和行为考核。再次，组织交流互动，让集团员工与子公司员工，子公司内部员工进行培训互动，进行团队建设，培养共同荣誉感和价值观。最后，要加强视听记忆，可以将集团的企业文化、经营理念、价值观在公司的墙面、工作台、宣传栏、宣传刊物、网站等各个场所进行宣传、展示，让员工随时随地能看到、听到。相信经过不断灌输企业文化理念，不断定期团建，每个员工必然都能获取集团的价值观精髓、文化精神。集团对文化理念的灌输也不是一蹴而就的，都需要循序渐进，审时度势。而集团的文化理念也不是固定不变的，企业文化理念要根据环境的变化，稍许做些修正，以更好地迎合当前的外部环境。
（四）设立专门的内控机构，加强人才队伍培养
集团企业越发展，对企业的管理会越复杂。规模较大的集团公司，一般都应该设置专门的独立的内控管理机构，对集团下属的部门和分子公司进行定期与不定期巡查监督工作。这个内控机构只从属于集团董事会或高级管理层，必须具备独立的不受外人干扰的相应权力，从客观的角度开展监督工作。在制度建设方面，从集团企业实际经营情况出发，必须建立一系列的内控管理制度，包括担保制度，投资管理制度等等，明确每一个种类每一个环节的审批权限和流程。通过一系列的内控管理制度，可以最大限度地对集团内部及下属子公司的管理经营进行监督，改善子公司的治理情况，从而提高集团公司对子公司的内控管理能力。有条件的子公司，根据企业的规模大小和生产经营状况，也可以设置专门的内控管理机构，制定相应的内控管理制度，监督自身的经营管理情况，便于配合集团的管控，促进企业的科学管理，提高风险防范能力。有了专门的内控管理机构，还必须配备专业人才。这些人才可以由审计、法律、投资管理等人才构成。从不同的专长出发，可以看到不同的视点，可以让审核专业化。人才的选择，尽量从审计事务所、律师事务所等地方去发掘人才，毕竟他们具备较为宽阔的知识结构，有较为丰富的审计经验和风控意识。从监督频率上，可以结合定期巡察和不定期巡察，既突出集团意图，也让子公司时刻加强自我内控管理，提升管理水平。
（五）大力建设信息系统，实现数据共享
在集团子公司越来越多的情况下，如果财务信息不能有效及时的汇总和处理，将大大影响集团领导的重要决策。因此，集团公司应当加大对财务管理系统的投入，有条件的集团可以推行ERP建设。要抓紧实施业务、财务系统的基础数据建设、自动对接建设，实施业务前端内控，减少人为影响，提高财务信息的及时性、完整性、真实性。通过一系列的内控比对设计，实时分析子公司经营数据，及时发现异常的问题。在掌握一系列异常数据之后，再进行内部审计，将会事半功倍。另外，通过业财系统的有效融合，对各项年初预算进行严格管控，及时发现问题，分析预算执行过程中出现的问题，对偏差问题及时修正，使之能符合集团的经营方向，从而达到协同一致。通过信息化建设，必将提高集团公司对子公司的管控能力，同时也能提高子公司的财务效率和核算质量。
五、结语
在当前社会经济不断发展的背景下，集团企业要想实现高质量发展，必须要高度重视内部控制的管理，建立规范的内控管理制度，建立适当的巡察监督机制。加强对子公司的考核，重视重要事项的事前、事中、事后监督，以减少下属子公司管理层在经营过程中的道德风险和经营风险。内控管理建设将极大地提高防范市场风险的能力，及时化解集团在发展壮大过程中的一些不规范、不确定因素，提高集团各成员企业的协同效应，为集团的持续稳定发展提供强有力的内部保障。
作者：方孟礁 单位：台州市水务集团股份有限公司