第一篇：中小企业绩效管理问题探究
一、绩效管理在企业管理中的作用
绩效管理，是各级管理者和员工为了达成组织目标，通过将组织目标从组织到员工层层分解，组织与个人共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。开展绩效考核的重要目的就是不断改善企业和个人的效率。绩效考核能够提高企业员工工作激情。绩效管理可以给企业员工以目标方向，充分调动员工的积极性，促使员工不断提高绩效。在整个绩效考核中，需要考核者与被考核者进行充分的交流，这是提高管理工作的有力方式。通过市场调查与实地考察可以发现绩效管理工作的优劣影响着企业核心要素的市场竞争力，企业的市场竞争力越强其绩效管理工作就做得越到位，优秀、杰出的绩效管理具有获得突出市场竞争的优势。而且优秀、杰出的绩效管理工作能够深入剖析和分解企业的战略目标，为每一层次的目标提供战略性保障机制，最终确保企业战略性利润目标的顺利实现。
二、中小企业绩效管理现状及存在问题
在目前企业绩效考核中，存在许多的问题，特别是在具体的执行中，从整体上来看，主要可以反映在以下几个方面：
1.绩效管理的方法选择不恰当
实质上企业绩效管理的方法多种多样，被大量使用的一般有360度评价法、平衡计分卡管理方法、目标管理法等，不同类型和规模的企业、不同部门、不同岗位，所采用的绩效管理方法都应有所不同。在选择方法时应根据企业、岗位的实际情况具体分析，但目前由于企业对绩效管理工作的重视程度还不够高，没有具体分析问题就匆匆选择不适合的绩效管理方法。而且所选择的方法较单一，没有结合多方面因素综合选择不同的管理方法，一旦选择了某种方法后就不轻易做出变动。
2.绩效管理工做出现认识错位
在一些企业中，在绩效考核管理中常常出现这样的误区，认为绩效考核管理的是人力资源部门的事情，应该负全部的责任。人力资源部门与各级团队管理者之间不能混淆各自的作用，虽然人力部门是绩效考核管理的主要制定者，以及考核者，而各级团队的管理者扮演的是团队成员的阶段绩效目标的下达者、管理者、评价者的角色，这两个角色之间是不能不混淆其作用与责任的，否则在整个绩效考核过程中，将难以开展正常工作。
3.各部门间缺乏绩效沟通与反馈
在现在的中小企业中，有没有绩效沟通与反馈完全是凭管理者的风格，有的领导喜欢完全让员工按照自己的指令办事，有的领导喜欢在员工完成任务时可以和领导商量，以达到最佳效果。这些都是完全看领导的领导风格，而没有在企业中形成一个正式的绩效沟通与反馈机制。同时，各部门之间沟通较少，导致各部门之间协同作用较差，缺乏有效配合。
三、提高中小企业绩效管理的措施
在绩效考核过程中，要明确个人的责任与义务，做到有章可循，这样在绩效考核过程中，出现了问题可以按照相应的程序规定去实施，做到让整个管理制度有序进行。
1.选择合适的绩效管理方法
对企业绩效管理的方法进行革新，采用多样的管理方式陈旧、单一的绩效管理方法已不能满足企业发展的需求，企业需对传统的绩效管理方法进行革新，吸取外国先进的管理理念，结合我国国情与企业特点并参考发达国家的管理方法创新出具有中国特色的绩效管理模式，才能更加有效地提高企业绩效管理工作的水平。在对管理方法进行创新的同时还要善于整合利用各种方法，例如综合使用目标管理法、360评价法开展绩效管理工作，将企业战略目标逐级分级，让上级、下级、同级等主体对目标进行熟悉化的了解后，把目标融入自己的工作中，鞭策员工更努力地工作，最终提升员工个人绩效、提高企业效益。
2.提高对绩效管理工作认识
对于企业员工要不断形成规范的绩效意识。作为企业实践活动重要参与者的员工要在绩效考核过程中，逐渐地认识到这一制度带给企业和员工的良性的作用，要以积极乐观的心态去接受企业的绩效考核，摆脱掉那种事不关己高高挂起的心态，因为企业的绩效考核对于企业和员工都有促进作用的，通过积极地参与，实现自我价值，使自己与企业共同成长；而作为企业，要让员工明白，推行绩效管理是实现组织绩效和个人绩效目标的过程，是一个“双为”和“双赢”的过程。
3.增进部门间对绩效管理交流
企业应大力做好绩效管理工作的交流、沟通环节，努力构建一个完整的、顺畅的、及时地、可双向反馈的交流平台，快速开拓各类型沟通渠道与途径，稳步建设良好的部门间交流、反馈与讨论的绩效沟通体系，为提升企业绩效奠定坚实的管理基础、提供多元化的条件。在准备开展绩效管理工作时就应将各部门联系起来协商，讨论各部门对具体开展绩效管理工作的想法与措施，调整旧的管理标准、原则、规则、流程和制度，共同解决存在的分歧点，最终采取最有效、最折中和最平衡的方案。
四、结束语
中小企业的绩效考核机制是建立现代企业制度，规范管理的有效手段，在建立和完善过程中要不断地摆脱这样那样的误区，充分发挥以人为本的思想，从而实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
作者：郭党号 单位：西安汇龙科技股份有限公司
第二篇：国有企业精细化绩效管理策略实践研究
一、精细化绩效管理的基本理论
1．精细化绩效管理的本质内涵
精细化绩效管理，是以精细化管理理念为指导，以追求高质量、高效率与高效益为经营发展目的，全面对绩效计划、考核指标、考核内容、考核标准、考核过程、考核结果等环节进行分解、细化、落实和评价的过程，即对绩效管理流程进行科学细化、层级量化和合理优化的过程。绩效管理包括绩效目标分解、绩效计划制定与实施、绩效评价、绩效考核面谈与改进、绩效考核结果运用等五个运行体系。精细化绩效管理就是运用精细化的管理方法，将绩效考核与每个员工的切身利益相挂钩，通过建立一套科学合理、持续改进的绩效考核体系，明确企业、部门、个人三级工作职能职责，打造以绩效为导向、创新为动力的企业文化，健全企业与员工共同发展的管理机制，全面提升企业整体经济运行质量。
2．精细化绩效管理的基本特征
在企业日常管理实践中，如何有效运用精细化管理思想将绩效管理落到实处并发挥作用，这是精细化绩效管理的关键所在。结合其本质内涵，精细化绩效管理的基本特征主要体现在:首先，注重绩效管理的精准化、可操作性，促使绩效管理成为企业管理者的有效管理的工具。精细化绩效管理将企业的战略发展目标通过细化、量化以及标准化，形成上下目标一致、职能职责清晰的管理模式，进而取代以往较为模糊、笼统的管理理念，将企业的各个环节紧密捆绑在一起，使各项工作都能够看得见、摸得着，具有较强的操作性。其次，注重兼顾管理过程与绩效结果，强化绩效管理实效性。精细化绩效管理强调企业绩效、部门绩效与个人绩效三者的有效对接与整合，形成上下联动的持续改进和绩效提升机制，并根据工作目标量化绩效考核指标，结合指标制定考核办法和考核标准，强化管理过程监督、沟通与指导，严格按照绩效考核结果兑现员工薪酬，实现奖优罚劣的功能。
二、国有企业绩效管理现状及问题分析
1．绩效导向的企业文化氛围不够浓厚
由于受国有体制的影响，公司上至领导、下至员工缺乏绩效导向的管理理念和工作意识。主要表现在:首先，领导时常将绩效考核看成“得罪人”的苦差事，从而在企业中扮演“好好先生”的角色，不愿意对员工做出负面评价，因此在绩效考核时难免出现情感上的主观评价，大多数可能是“多栽花，少栽刺”，无法对员工产生正面的引导。其次，国有企业受计划经济的影响，企业中形成一种“重资历、轻能力”的独特文化，即使是工作业绩欠佳的老员工，也会因领导的特殊照顾而顺利通过绩效考核，这就会给优秀绩效员工的工作积极性造成很大的伤害，难以达到绩效考核的预期效果。
2．绩效考核评价的依据缺乏量化标准
由于国有企业缺乏规范的职位说明书，导致部门职能和岗位职责不清，从而造成部分绩效考核指标的设计没有真正落实到员工岗位职责，显得比较粗放、量化与细化不够(尤其是各单位的职能科室管理人员岗位)，比如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准:很好、较好、一般、较差和很差。
3．绩效管理工作的根本目的存在错位
绩效管理的根本目的是通过实际管理活动中的绩效沟通与反馈，持续不断地改进员工的工作绩效水平，进而提升和改善企业的绩效。但是国有企业目前也很少对其工作业绩展开充分的沟通与反馈，即使有绩效反馈，也只是简单的绩效评价，比如，“你的工作表现很好，符合企业的发展需要”等，缺乏对员工绩效考核后工作改进的指导与辅助，造成员工无法真正了解自身的优势与不足，同时不能及时修正工作方式和工作行为，并未充分体现绩效评价帮助员工职业成长的发展理念，存在明显的管理错位(走偏)现象，容易造成员工感到职业生涯发展迷茫，不利于专业技术人才培养、激励、留用等关键管理环节的良性循环，难以达到绩效管理的根本目的。
4．员工绩效考核结果运用机制不完善
国有企业目前绩效考核结果运用较单一，主要集中在年度考核结果与职工岗位薪点工资薪等的调整方面，而对岗位晋升与调整、培训开发、员工职业发展、评先评优、劳动关系等管理环节没有进行很好的结合与运用，即使部分国有企业应用了绩效考核结果，也是以团队和气为主旋律，对于工作业绩较差的员工没有起到很好的制约作用，从而形成一种“干好干坏一个样”的工作环境氛围，这样就难以形成健全的能进能出、能上能下的用人机制，从而无法真正达到绩效考核“奖优罚劣”的预期效果，在某种程度上打击了大部分员工的工作积极性和进取心，甚至导致员工无视或抵触绩效考核结果，造成绩效考核工作失去原有的价值。
三、国有企业精细化绩效管理的策略实践
1．完善职位说明书，健全各方职能职责
《职位说明书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。根据国有企业改革改制的工作需要，完成岗位分类及岗位目录的修订工作，并对相关部门和单位的岗位进行了调整与更新。同时，在开展定员定编及岗位分析的基础上，国有企业需进一步健全完善了部门(岗位)职能职责，并指导各单位有针对性地对各项职能职责进行细化，明确各自具体工作任务，修订与完善职位说明书，建立自上而下的绩效管理组织机构及分管领导和执行负责人，进一步健全绩效管理责任体系，形成目标一致、责任明确的绩效管理模式，促使绩效管理各项工作顺利实施。
2．设计绩效考核指标，强化管理工作重点
为科学设计绩效考核指标，国有企业需针对不同层次的员工群体，采用不同的绩效考核理念与方法，以有效保障年度绩效考核工作的顺利实现。国有企业需实行全员绩效考核，并从公司、职能部门(经营单位)、岗位三个方面综合设计绩效考核指标。其中，高层管理人员的绩效考核指标主要包括经营指标和关键业务两个方面，职能部门负责人的绩效考核指标借鉴平衡计分卡的理念，主要包括财务指标、部门关键业务、客户评价以及重大项目四个方面，经营单位负责人的绩效指标包括基本考核指标与辅助考核指标(含重点工作)两个方面，中层以下员工的绩效考核指标主要借助关键绩效指标法，根据各自工作岗位职责进行确定，主要从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面设计。国有企业需对所有的员工绩效考核指标进行具体量化、细化，从而使员工能够对自身工作做到一目了然，逐步实现用事实数据对工作绩效进行评价。
3．开展绩效业务培训，增强绩效管理意识
国有企业需始终坚持以实现战略发展目标和满足生产经营管理需要为重要出发点和落脚点，全面将员工的工作业绩水平与企业整体经济效益紧密捆绑在一起，积极推行过程、结果、利润三位一体的绩效管理模式。不定期组织人力资源线专业人员开展绩效管理知识培训，重点传达公司最新绩效管理工作要求、解读新的绩效管理制度等，并结合课程内容开展培训考试，做到学以致用。这样可以进一步增强其绩效管理理念和意识，提升绩效管理业务水平，从而妥善处理员工日常绩效管理工作，努力创造和谐的工作环境。
4．加强绩效沟通与反馈，改进员工绩效水平
积极探索以人为本的绩效管理模式，目的就是建立一种“以人为中心”的绩效管理模式，将员工置于绩效管理的核心位置，在绩效管理的过程中充分体现重视员工、尊重员工、培养员工以及发展员工的理念。基于上述理念，国有企业需逐步将促进员工发展作为员工绩效考评工作的出发点和落脚点，建立健全员工绩效改进的管理手段和运作机制，积极倡导各级领导干部与员工有效开展绩效沟通与反馈，灵活运用各种途径和形式不断帮助员工进行科学有效的工作指导，提出绩效改进的建议和意见，重点提升工作创新意识及问题解决能力，促使其进一步明确努力方向和发展目标，加快员工个人职业成长。
5．严格绩效考核结果运用，发挥激励约束功能
健全完善员工绩效管理体系，在修订原有的《员工绩效考核管理办法》中除调整岗位薪点工资外，还重点加强了岗位晋升与调整、奖优评先、培训开发及劳动关系等管理模块的设计与运用。比如，结合人才队伍建设与发展目标，国有企业正着手加大对绩效考核“优秀”职工的培养力度，积极提供岗位轮换、职务调整等发展机会;同时，按照国有企业改革改制工作要求，逐步对绩效考核“待提高”的职工实行退出机制，尤其是连续2年绩效考核“待提高”的职工。此外，对于各单位连续3年绩效考核“基本合格”及以下职工人数与比例未达到国有企业规定要求，将在第三年末降低所在单位“优良”及以上职工人数指标，并考虑其负责人任期结束后工作职务的调整事宜。这些举措的实施，逐步将物质手段与精神手段进行有相结合，重点强化绩效考核结果与其他管理模块在员工激励约束机制方面的联动作用，有效形成良好的管理循环，发挥其“奖优罚劣、奖罚分明”的功能。
作者：肖瑶 刘潇潇 单位：湘潭县农村信用合作联社 常德澧县乡镇财政所
第三篇：企业人力资源绩效管理工作面临困境与应对建议分析
一、我国企业人力资源绩效管理工作面临的困境
现阶段，我国企业对人力资源绩效管理工作越来越重视，然而，由于历史及发展环境的限制，我国企业并不具备良好的人力资源绩效管理实践能力，在具体的工作开展中依然面临着多个方面的现实困境与问题，具体表现为：第一，我国企业尚未明晰人力资源绩效管理与绩效考核的内涵差别，在实际工作中往往将两者混淆。有一部分企业不能很好地理清人力资源绩效管理与考核之间的关系，将人力资源绩效管理工作简单性的视作绩效考核工作。不能基于企业长期性发展的战略高度对人力资源绩效管理展开审视，只是单纯地将绩效管理认作对职工的工作绩效展开控制。不注重通过计划与组织等管理手段实现员工个人工作绩效的提升，只是将绩效考核工作视作上级对下级的控制行为。事实上，一个成功的企业实施绩效考核的根本目的应当是提高全员的工作绩效。第二，当前我国企业人力资源绩效管理工作效果尚不明显。通常情况下，企业往往会倾向于依照员工的工作业绩来实施个人工作状况考核，但是在企业中，上下级员工之间存在的关系僵化及有效沟通不足等现象，往往会导致企业领导层与普通员工在实施生产经营过程中出现目标理解的偏差。也有部分企业领导过分强调对员工的控制力，要求员工完全服从去主管命令，在一定程度上扼杀了企业员工的创造力。这些缺乏良好理论指导的企业员工绩效管理手段，由于缺乏相对应的反馈及指导机制，将会导致企业经营收益的明显低下。第三，当前我国企业在开展绩效管理工作中缺乏科学而明确的管理工作衡量指标。企业的战略目标决定着企业的发展方向，企业能否健康稳定发展与企业自身制定的战略发展目标密切相关。然而，就目前情况看，我国依然有较多企业在开展人力资源绩效管理工作时缺乏明确的管理工作开展目标。企业的领导者往往不能从企业宏观战略发展的高度对企业绩效管理工作指标展开理解，与此同时，部分企业缺乏绩效管理技术的配备，无法实现对绩效管理指标体系的有效设置，导致企业人力资源绩效评估工作效能不足，不利于企业的长远稳定发展。第四，我国企业绩效管理工作过程中，依然存在部分困境状况，比如忽视整体绩效管理，重视个人绩效管理；未能建立系统科学的绩效考核工作体系；绩效考核结果信息反馈不足；绩效考核过程中，相关部门之间缺乏有效沟通。
二、我国企业人力资源绩效管理工作的应对建议
1．工作分析等基础工作环节的建议
伴随着我国社会主义市场经济制度的不断发展，战略性人力资源管理工作模式正在我国各类企业的管理工作中得到广泛的应用，开展企业内部结构的深化调整，制定有针对性的企业运行问题治理措施，将会有效实现对企业发展阶段遗留问题的有效解决。促进企业人力资源管理工作的更加科学化和可行化建设，要做好相关的基础性工作，明确各类工作分析过程的作用，还要设置专有部门对企业中的各类岗位进行培训及工作说明，让所有的企业员工都能对企业中现有的岗位及其职能获取全面的认识，并对企业中存在的岗位设置不合理现象提出有针对性的改良建议。企业要针对自身的未来发展问题制定出行之有效的系统化发展规划书，制定完善企业内部运行规章制度，并在执行环节做到力度彻底及赏罚分明，增强企业员工对内部管理性规章制度，以及企业长期性发展规划的内心认同感。
2．对人力资源规划与招聘工作的建议
要在工作实务中坚持人力资源绩效管理的科学化、人性化、专业化，以及战略化的原则，制定企业阶段性的人力资源工作开展规划。要着眼于企业的未来发展趋势，致力于对企业员工的个人发展潜能的开发和利用，制定行之有效的企业员工选拔、培养、任用、调配，以及激励制度。
3．对人力资源培训与开发的建议
企业高层管理人员应当对企业基层员工的培训工作给予充分的关注，必要的时候，应当亲自对企业员工的岗位技能培训工作进行督导和管理工作，使得企业中的每一个岗位都能与企业的实际经营收益目标紧密相关，在此基础上实现企业经营效益的有效提升，要基于人力资源管理结构角度制定未来一段时期之内的发展规划，对于企业中的高层和中层领导也应当根据企业发展的实际需求制定出相对应的培训工作计划，实现企业领导干部队伍的优化建设目标，在为企业发现更多管理人才的同时，实现对企业长远发展的助力目标。企业内部应当建立专属性的员工培训机构，为企业的长远性发展不断提供高素质的员工，与此同时，还要充分利用企业中的党团组织在员工培训工作实施过程中的积极作用。
三、结束语
企业人力资源绩效管理工作的开展效果是企业能否取得丰厚的经济收益，以及获得长远稳定发展态势的重要制约力量，针对我国相关领域的工作开展状况展开充分的认识，并找到有针对性的解决相关问题的策略，意义深远，只要我们认清现状，把握方法，就一定能够取得预期的工作目标。
作者：刘梦媛 单位：钟山职业技术学院
