一、科研院所绩效管理工作中可能存在的共性问题
1.绩效考核周期的设置问题
科研院所不能照搬公司企业按照月度、季度的固定节点设置绩效考核周期，这主要是由于在工作特点与运行规律方面存在较大差异，科研项目的研究程序是固化的，但研究过程不是，研究成果与研究时间的对应关系不强，与研究工作的技术基础、技术方案关联性较强。研究往往在具体工作中不断深入，在量变积累中寻求突破，因此科研项目研究进展的情况不能完全按照固化的考核周期进行分段量化考核，对科研过程强行设置目标节点，这与科研工作的自身规律和特点不相符，彼此关联度相对较低。
2.绩效考核排名的不合理性问题
科研院所下属的各研究室由于研究领域存在较大差异，具体工作内容、性质差异很大，工作难度、工作特性、工作所需的方式方法以及工作规律特征等方面均不相同，相互间不能就工作绩效进行直接比较，绩效考核时不宜进行整体排名，其科学性、合理性值得商榷。
3.绩效合同中单方面确定指标的问题
绩效考核是以绩效合同为基础开展的，一般是由绩效管理部门组织签订各专业研究室的绩效合同，但在绩效合同的签订过程中，对于工作成果、工作进度等重要指标设定时，任务承担部门的意见需在绩效合同中充分反映，避免管理部门单方面设立考核指标，脱离现实状况，直接摊派到部门，否则从考核源头就开始在很大程度上影响考核评价结果的合理性。
4.考核指标评价过于主观的问题
绩效合同中的考核指标分为KPI指标（关键业绩指标）与GS指标（主要业绩指标）。KPI指标是量化指标，有明确的目标要求与评价办法，在实际的考核工作中可按照相应的评价公式、节点要求直接得出评价结果。GS指标是非量化指标，主要针对无法明确节点要求或者无法经过核算得出结果的工作内容进行评价，这一部分工作内容大多属于科研院所需要长期关注并开展的。因此，绩效考核过程中GS指标不能仅仅通过科研院所领导在绩效考核时听取各研究室的工作汇报进行评价，否则难免会出现由于在短时间内不能全面深入掌握了解各部门的工作情况，从而导致评价结果的主观随意性，背离绩效考核追求客观量化原则的后果。
5.“大局观”意识不强，对工作目标导向存在异议的问题
绩效考核过程中，被考核部门基于自身相关利益的考虑会强调工作中的不可控因素，从而质疑绩效评价的合理性。这种认识违背了绩效考核中关于“目标管理”的基本指导思想，目标管理以工作目标为考核的核心内容，考核分值主要反映工作目标的达成情况，对于影响工作目标达成的客观原因或不可控因素，可在考核后对其进行分析总结，但不应影响按照目标完成情况进行评价的结果。如果强调所谓的客观原因或不可控因素，最终可能会损害单位的整体利益。
6.绩效考核结果未能公布而产生的相关问题
绩效考核工作完成后，应及时公布考核结果，使得各部门了解整个考核过程和打分尺度，否则，考核结果将难以形成说服力，使得部门间相互猜疑，导致大家对考核结果的公正性产生质疑，这也会影响各部门对考核工作的尊重，难以形成绩效考核对工作的牵引作用、先进的示范效应和落后的警示作用。
二、绩效管理工作的优化方向
任何企事业单位、社会团体等各种形式的组织机构都有其肩负的使命和目标，那么其使命、目标最终的达成情况，势必要进行检验，所以“考核”是必然存在的，“管理”是。绩效考核的意义除了是对部门、员工的表现做出评价外，更多的在于它能帮助我们培养科学的管理思维、改进管理技巧，帮助我们更大限度的开发潜能、提高效率，从而促成战略有效落实。通过绩效考核发现问题、解决问题，应该是绩效考核真正的价值所在。
三、结语
通过上述问题的分析，在实际的绩效管理工作中，尤其是绩效考核环节，除根据单位自身实际的运营管理情况避免上述问题的发生或将其控制在一定程度内，笔者认为应该转换思路，打破“唯指标论”的管理模式，借用平衡计分卡理论，从不同维度衡量组织内部各部门的绩效达成情况，从部门整体绩效完成情况对组织整体目标的支持程度入手，仅对组织整体目标作出关键贡献或造成严重后果的部门进行适当的奖励和惩罚，一般情况下，应将绩效考核工作的重点放在查找问题、分析原因、寻找解决方案等方面，从而达到绩效管理工作的良性循环，体现其价值的真正所在。
作者：邱超 苏宁 贺飞 单位：中国兵器工业第208研究所