乡村振兴战略中管理人员绩效管理问题

2022-09-21 16:45:36 来源:写作指导

摘要:当前,巩固拓展脱贫攻坚成果与实现乡村全面振兴有效衔接离不开人才支撑,特别是乡镇管理人员的努力。文章立足于山西省汾阳市各镇工作实际,分析了乡镇管理人员绩效管理现状及问题,并从目标设置、绩效改进、激励机制、反馈提升等方面提出了提升管理人员绩效管理工作质效的对策和建议,以期进一步做好绩效管理工作,充分释放人才红利,推动乡村振兴战略深入实施。

关键词:人力资源管理;乡镇管理人员;绩效管理;乡村振兴战略

在中国共产党建党100周年之际,脱贫攻坚取得了显著的成效。当前正在有序地巩固拓展脱贫攻坚成果,扎实地推进乡村振兴战略的实施。乡村振兴战略的总要求是“产业兴旺、生态宜居、乡风文明、治理有效、生活富裕”[1],乡村振兴战略在农村有效地落地生根,离不开镇村两级干部的努力。作为最基层的部门,乡镇不仅担任着本辖区党委、政府的行政工作,并且要面向广大基层群众开展各项为民服务工作,切实将党中央、山西省委、汾阳市委的各项政策及服务落实到群众中去。党的以来,人才政策越来越向基层倾斜、向农村侧重,通过政策引导、资金支持、待遇保障等,鼓励大学生到农村任职、到基层锻炼,促进乡村振兴战略开花结果。在乡村振兴背景下,如何构建服务型政府、如何围绕管理人才做好绩效管理工作等问题值得乡镇深入思考。乡镇应通过打造更强服务意识、更精工作流程、更细工作制度等措施,栽下吸引人才的“梧桐树”,引得“凤凰”来,进一步强化乡村振兴人才支撑体系建设,把人力资本开发放在首要位置[2],不断充实乡镇机关工作团队,从而更好地适应新农村建设,为乡村振兴作出积极的贡献。

1乡村振兴战略中乡镇管理人员绩效管理现状

汾阳市地处山西省晋中盆地、太原腹地,素有“秦晋旱码头”之称,交通便利、产业布局合理。现辖14个镇(街道),包括11个镇、3个街道。汾阳市属于非贫困县,辖区内贫困人口相对较少,自脱贫攻坚战役打响后,汾阳市通过兜底脱贫、产业脱贫、教育脱贫、医疗脱贫等多种方式打赢了脱贫攻坚战。与此同时,该市“站在巨人肩膀上”,将巩固脱贫攻坚成果与乡村振兴战略有效衔接,在乡村振兴战略中发挥“人”的优势,创新管理理念,对乡镇管理人员的功能和作用进行再认识、再谋划[3],为“三农”发展提供源源不断的发展源泉,为全市高质量转型发展提供坚实的人才保障。汾阳市在推动乡村振兴战略实施过程中发挥了重要作用,为乡村振兴提供了有力的人才支撑,但在乡镇管理人员绩效管理方面仍然存在一些问题。乡镇尚未形成对人员总的考核体系,管理人员基本处于各自为战、单打独斗的状态:行政人员隶属于所在乡镇,由所在乡镇进行考核;事业人员部分考核由市直单位进行,乡镇(街道)对事业单位缺乏整体的统一领导。党员干部带头作用未充分发挥、骨干作用不明显、桥梁作用发挥得不充分[4],管理人员学历良莠不齐,两极分化严重,即年龄结构和学历构成出现断层,工龄长者的初始学历大多不是很高,多数是通过函授、自考等取得本科等学历,新入职员工学历以本科及以上居多。自2021年以来,事业单位进行机构改革,乡镇将化零为整和专项突破作为机构设置的主线,对涉及民政、劳保、文化、农经、统计、计生等多项职能进行整合,成立综合便民服务中心,同时结合乡镇实际工作情况,专项设立党群服务中心和退役军人服务保障工作站,形成“一站两中心”的工作格局。目前,乡镇机关中人员类型多样,行政、事业、见习、公益性等人员一同办公,行政人员大致分列在党政综合办公室、经济发展办公室、社会事务办公室、平安建设办公室、规划建设办公室、综合行政执法办公室等,具体由党政副职及以上的同志兼任,事业人员分列在“一站两中心”,即综合便民服务中心、党群服务中心和退役军人服务保障工作站,见习、公益性岗位人员则作为临时性、辅助性人员分散于各个科室。在实际工作中,各个部门所分担的工作任务不同,使得不同性质的管理人员的工作出现交叉现象。

2挖出“两个不”,找到制约管理人员工作的症结

2.1人员岗位结构比例不合理

乡村振兴发展需要乡镇管理人员在理论制度上、思想认识上创新。但在乡镇工作中人力资源管理整体处于滞后状态,特别是在绩效管理方面,由于工作特殊性、复杂性,在“事”与“人”的相互呼应上缺乏有效的手段。以行政和事业两类管理人员为例,存在着工作量与职务级别成正比例关系的问题,即工作量排序依次为资历深且有职务、资历浅且有职务、资历浅且无职务、资历深且无职务。具体而言,主要负责人责任重、任务多,年轻干部工作多、压力大,工龄长且没有具体职务的工作人员则相对轻松,工作少、责任轻,新入职职工工作缺乏主动性,以被动安排工作为主,工作量大,但责任相对小。究其原因是由于乡镇机关单位现状导致的,乡镇工作量大且烦琐,但人员配置严重不足,在领导职数固定的情况下,现有在编职工无法完全按既定分工开展工作,同一岗位的不同人员除从事既定工作外,还被安排其他的工作。此外,见习、公益性岗位的工作职责的随机性较强,无法明晰具体工作,随即带来了绩效考核标准难以制定的问题。

2.2绩效考核标准不准确

绩效管理具有导向作用、约束作用、凝聚作用和竞争作用[5],对乡镇机关工作有极大的促进和推动作用。绩效考核指标要明确、可量化、可衡量,并且要针对不同的岗位确定具有针对性的考核标准,通过年度考核确定管理人员工作完成度、目标实现率,为评选优秀提供可靠的参考。由于岗位设置和人员工作不匹配,按照既定的岗位设置难以衡量管理人员实际工作情况,加大了考核标准量化制定的难度;普通管理人员随机性工作多,考核标准无法完全量化,影响了考评结果的公平性;乡镇领导干部随时有人员变动,分工也会随之调整,由于缺乏稳定的工作周期,一个考核年度会出现不完整现象,加大了考评结果打分的难度。在年度考核中经常采取的方式是领导和员工分别打分,考核组不参与考核,只做考核安排及汇总工作,导致考核结果主观性较强,考核指标运用方式不对、方法有误,进而降低了考核后的奖惩、评优的运用效果。究其原因:乡镇机关职工身份类型多样、情况复杂,行政编制人员考核由县级组织部门负责考核汇总、事业编制人员由县级人社部门负责考核汇总、其他人员由单位自行考核,除自行考核外,对另两类人员的考核浮于形式;绩效考核指挥棒作用发挥得不够,在考核过程中,往往是根据上级对优秀比例的要求对参考人员进行打分,划分优秀与称职(合格),虽然成立考核领导组,但是考核组对其职能认知不清,浮于表面,从而导致具体标准流于形式,无法真正运用于具体考核中。

3打好“四张牌”,使管理人员绩效管理工作提质增效

将PDCA贯穿始终,立足乡镇工作实际,围绕乡镇管理人员工作,将岗位职责与个人工作相契合,高效有序地开展工作[6]。

3.1打好“计划牌”,立足目标制订计划,做到心中有数

在考核年度初期,立足乡镇年度目标任务,有针对性地进行人力资源规划,结合上年度考核结果,对不同岗位的工作职责重新制定,进一步增强管理人员的工作认同感、激发工作热情,提升职工的主观能动性。在职责制定中,充分发挥机关办公室考核组作用,制定前充分听取领导班子、科室负责人、普通职工对岗位绩效设置的意见建议,并且统一组织汇总公示,做到心中有数。围绕创新驱动发展,以管理人员为出发点和落脚点,开展乡村振兴工作,紧紧抓住乡村振兴战略和脱贫攻坚战的重要交汇期,持续推动乡镇管理人员进村入企,将先进理念厚植于农村,培养更多知农爱农、扎根乡村的乡镇管理人员。同时,要进一步健全乡镇管理人员的统筹培养使用制度体系,将培养壮大管理人才队伍列入计划之中,把创新的赋能拓展到田间地头。

3.2打好“考核牌”,采用关键绩效指标,做到公平公正

针对不同岗位的工作职责,按照不同管理人员的分工,设置不同的关键指标。一是专业技术类管理人员。例如,民政、财政、农经、文化、统计等股室,结合各自专业工作,按照年初既定目标,确定各项工作权重,如文化站职工的绩效指标可设置为“三下乡”开展情况、基层群众文化活动实施情况、农村书屋开展情况、乡镇机关服务群众情况等,并且涉及本职专业工作的权重要相对较大,设置范围为10%~15%,对涉及非专业工作权重要适当调小,调整至10%以下。二是行政事务类管理人员。由于这类人员的工作具有任务多、工作量大、随机性安排较多的特点,所以指标相对其他岗位较多,且随机性工作的权重要稍大于固定工作的权重。三是领导岗位人员。由办公室按照不同分工,罗列工作职责,结合组织部门对领导干部的工作要求进行考核。特别是在实施乡村振兴战略中,结合农村实际,将指标权重向农村倾斜,对在农村一线长期工作的,为农村招商引资、村级组织建设、人居环境改善、村级安全设施建设等方面作出贡献、取得成就的工作人员,绩效指标权重可以设置在40%以上,让基层人员感受到实实在在的倾斜。在考核中,采取集体考核的方式,由办公室作为考核组负责在考核会议上对不同科室、不同岗位和不同绩效指标进行说明。全体人员打分评比,权重设置在40%;考核领导组成员集体打分,分值权重设置为30%;班子成员根据每个职工的综合表现,结合实际集体决议打分,分值权重设置为30%。通过多方打分的形式,极大地减少了“暗箱操作”“权力寻租”“公报私仇”等现象,最大限度地做到公平公正。

3.3打好“执行牌”,围绕乡村振兴战略目标要求,做到提质增效

作为乡村振兴的主力军,乡镇在统筹推动农业全面升级、农村全面进步、农民全面发展的同时,进一步发挥人才优势,在农业生产、农技创新、公共设施管理、人居环境改善、村级党组织建设等方面作出积极的贡献,在做好绩效考核的基础上,通过完善联动、培育、激励、保障等制度措施[7],围绕年初既定目标,加大执行力度,提升执行效果。通过引入战略性人力资源管理,助力乡村振兴战略落实落细。战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励,引入战略性人力资源管理理念,构建科学有效的“招人、育人、用人、留人”的人力资源管理机制[8]。当前,需要打破乡镇各个科室各自为战的工作格局,突破农村“各扫门前雪”的窘境,以乡镇为单位,围绕人事工作,人力资源管理人员针对决策层制定的实施政策,建设性地提出人事政策,系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理。同时,对基层现有人员进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证乡村振兴战略的实施,并且根据乡村振兴战略实施的不同阶段、不同需求组织相应培训,通过制订领导者继任计划和员工职业发展规划来保证基层干部同步成长。通过构建胜任素质模型,激发广大基层干部干事创业的热情和能力。基层工作是一个“大熔炉”,不同学历、专业的人进入乡镇机关、农村工作,对其个人能力是一个极大的考验。面对乡村振兴战略提出的要求,如何能做好这项工作是每一个基层干部的“必答题”。在实际工作中,要构建胜任素质模型,针对上年度考核中在乡村振兴工作等不同管理领域中脱颖而出的优秀员工进行建模分析,将工作标准、工作成效、社会效果等方面因素确定为参照效标[9],在一个新考核期内,基层干部可以根据自身实际,与胜任素质模型进行对比参照,对目标要求进行具体化、明细化安排,从而提高工作效率,提升工作准确性,降低失误率,保证乡村振兴战略有效实施,起到事半功倍的效果。

3.4打好“反馈牌”,立足执行做好反馈,实现良性发展

根据年度考核结果,在奖惩、培训与开发、人才管理等方面做好反馈,促进绩效考核工作落到实处。以考核评比产生的优秀、合格、基本合格等等次的职工为依据,分别在荣誉、评优等精神奖励以及各项专项物质奖励上有所倾斜,在参加外出培训、员工专项学习开发、外出调研等方面适当侧重。可以以3年作为一个周期,将年度考核等次、在职时间、获奖表彰情况等作为参数,小结汇总在编管理人员考核结果,按照不同职务职级进行排序,作为岗位晋升、职务提升等的参考,进一步“放活”“盘活”“激活”“用活”人才[10],从而进一步提升职工工作积极性、创造性、能动性,为基层单位人力资源工作良性发展奠定基础。

4结语

在开展农村工作时,新的时代提出新的要求,新的目标任务提出新的发展方向。在实施乡村振兴战略中,要将乡镇管理人员的绩效管理全面化、系统化、细致化、动态化,结合战略性人力资源管理理念,围绕乡村振兴战略因地制宜制订长远的战略规划,为打造“产业兴旺、生态宜居、乡风文明、治理有效、生活富裕”新农村提供坚强的理论支撑和人才支持。

作者:王岩 单位:汾阳市宣传事业发展中心