第一篇
一、国有企业经营管理者队伍建设的理论探索与实践研究
在国家的各界学者研究人员的共同探索下，已明确我国现阶段新时期背景下国有企业经营管理者队伍建设尚处在不成熟不完备的阶段，具有极大发展潜力。国有企业直接关系到国家以及国民的根本利益，发展国有企业势在必行。
（一）国有企业经营管理者自身提高管理能力所做的理论实践
国有企业的经营管理者需要有极高的思想政治素质能力，只有具有正确政治态度，才能在思想、行动上对国有企业的发展起到积极的领导作用，国有企业的工作人员才能紧跟经营管理者的脚步，上下一致为发展做贡献。这就要求国有企业经营管理者脚踏实地，努力学习政治相关知识，为提高自身思想政治能力不懈努力。此外国有企业经营管理者应该具有一定的群众基础，将群众作为贯彻自身领导的受众，紧密联系基层群众，加强与群众之间的纽带联系，才能获得群众的支持和信任，提高自身管理理念的切实落实能力。如经营管理者应该不时从领导者的位置上走下来，走进基层工作人员间，虚心请教他们对管理企业的意见建议，采纳好的建议，同时展现听取群众意见的诚意。再者国有企业经营领导者应该具备出众的领导能力，具有独到精确的市场导向眼光，做出符合时代潮流发展的理论判断，将国有企业引导向积极的方向，促进国有企业健康高效低发展。
因此国有企业经营管理者应学会从历史上的经典管理经营案例中吸取经验教训，虚心学习，以不断提高自身领导能力及市场眼光另外。国有企业的经营管理者更应该具有选用人才的独到眼光，善于招贤纳士，为国有企业输送新鲜的血液，促进国有企业更好更快发展，增强企业知识科技密集性。国有企业管理经验者应该在管理企业的同时通过不断学习来丰富自身知识储备量，加快起身发展。除此之外国有企业经营管理者需要具有良好的心理素质，不怕挫折困难，不畏艰难险阻，做到动乱之前不动摇、不放弃，作为国有企业的精神领袖站在最前沿，首当其冲，领导企业渡过难关，克服困难。比如经济危机时期，国有企业或多或少得到一些冲击时，国有企业的经营管理者就需要镇静自如，临危不惧，起到安定员工人心的作用，精神饱满、信心自如地领导工作人员通过不懈努力奋斗闯过经融危机难关，帮助国有企业脱离危机。因此国有企业经营管理者应从自身做起，努力锻炼自身的应急能力和心理素质，真正做到不畏困难险阻，冷静分析局势做出正确的判断，以精准独到的眼光审时度势，从而得出正确的决策。
（二）国家政府应对国有企业经营管理者队伍建设所做的理论实践探索
作为代表国家社会根本利益的国有企业，受到了国家政府的高度重视。为了提高国有企业的市场竞争力，切实增强国有企业的经济实力，国家应该建立完善相关制度。如增强国有企业经营管理者的待遇，完善国有企业经营管理者队伍的奖惩制度，促进经营管理者的工作热情，贯彻落实对国有企业经营管理者的薪金待遇及养老保险、医疗保险等社会问题待遇，将国有企业经营管理者待遇上升到实际层面，切实注重保护国有企业经营管理者利益，从而使他们产生工作激情和工作动力，更加积极地促进自身能力发展。比如对国有企业经营管理者子女就学问题上可适当提高待遇等。同时国家应当注重调动基层工作人员工作积极性，使他们的基本利益得到保障，以此确保国有企业运行经营稳定。其次国家政府应注重人才选拔制度机构的完善，切实选拔高素质管理型人才，将能者贤者提拔到该获得的工作岗位上，杜绝“走后门”现象的方式，能者尽其用，为国有企业的坚朗稳定发展做出贡献。另外国家政府应当建立健全相关国有企业经营管理者队伍培训机构，从思想政治培训、社学技术培训、领导能力素质培训、心理素质能力培训、市场预测能力培训等几个方面进行教育培训，从而全面提高国有企业经营管理者队伍的素质能力，促进其领导能力的飞速发展，从而起到促进国有企业发展的目的。
二、结论
国有企业作为中国社会经济的重要支柱和组成成分，对社会经济水平和国民生活水平都起到一定作用。其中国有企业管理经验者对国有企业的发展起到至关重要的作用。加强国有企业经营管理者队伍建设，是增强国有企业生产活力的重要环节。各界学者不断进行国有企业经营管理者队伍建设的理论研究与实践探索，为国有企业发展注入强有力的精神力量。管理者应从自身出发，结合国家政府的制度政策，为提高自身管理经营能力做出不懈探索与努力，从而为建设国民经济又好又快发展做出自己的突出贡献。
作者：俞祥 单位：中交西南投资发展有限公司
第二篇
一、国有煤炭企业经营管理现状及存在的主要问题
（一）缺乏科学的战略引领
长期以来，部分煤炭企业只注重安全、生产、成本、销售管理，没有从战略高度对企业发展进行规划布局。部分企业虽然制定了粗线条的战略规划，但缺乏保障机制和落实措施，难以有效实施；部分企业的发展战略不适应企业的发展实际，对环境、市场、产业、资源、竞争的调查分析不足，难以起到引领企业发展的作用。
（二）集团管控能力不强
部分煤炭企业通过快速兼并重组，企业规模迅速壮大，建立起了集团化的企业管理构架，但集团管控水平和能力不高，存在公司治理结构不合理、企业管理层级过多、管理效率低下、下属公司执行力不强、集团整体竞争实力不强等问题。
（三）成本管控能力不强
部分煤炭企业对成本管控局限于生产材料的管控，没有树立起全面的成本管控观念，没有建立起全方位的成本管控制度和措施，成本管控中“跑、冒、滴、漏”问题比较普遍。
（四）预算管理水平不高
部分煤炭企业在认识上并未将全面预算管理作为公司现代化管理的理论和方法，在实务上体现为企业预算管理与战略脱节，预算编制程序不合理，预算执行缺乏有效的考核和激励措施等，从而影响了预算控制作用的充分发挥，使其最终流于形式，形同虚设。
（五）班组经济核算管理体系不健全
部分煤炭企业仅建立了预算管理体系，但未建立班组核算体系，预算执行较普遍地存在着“一级紧、二级松、三级空”的现象。部分煤炭企业虽然开展了班组核算工作，但核算指标不够全面及量化和细化程度不够，核算效率不高、核算不够及时、没有进行全面核算和对标分析，没有进行有效的激励和奖惩措施，致使班组核算工作流于形式、停在表面，没有起到控成本、提效率、提质量的目的。
（六）财务管理水平不高
部分煤炭企业的财务管理仍然停留在财务核算的初级层次，在财务管理的方式上过于分散，对下属子公司的财务监管不力，同时存在融资成本高、资金使用效率偏低，资金风险较大等问题，未能实现财务管理效益最大化。
二、提升国有煤炭企业经营管理水平的主要措施
针对煤炭企业经营管理中存在的不足和薄弱环节，煤炭企业要从以下六个方面提升经营管理水平：
（一）着力提高战略管控能力
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的重要管理方式。对于现代化大型煤炭企业来讲，要高度重视和加强战略管理，必须客观地分析研究公司面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境，客观地对待自身的资源与能力，提出企业发展的战略目标，明确战略实施步骤、保障措施等，确保发展战略具备可操作性；同时，要加强各个层面的战略分析、战略执行、战略控制、切实做到公司战略与企业发展相适应；关键是要让企业全体干部职工充分认知、理解公司的发展战略，采取引导、激励等方法让广大员工为企业的发展战略而努力，从而起到提纲挈领、引领激励的作用，促进企业最终实现企业的战略目标。例如，华亭煤业公司成立11年来，根据企业各个阶段发展的实际情况，先后实施了以规模化发展为主要内容的“打造千万吨级大型煤炭企业”和“双百”发展战略、以提高企业发展质量为主要内容的“三个转移”发展战略、以产业转型升级为主要内容的“打造国内领先、华能一流的现代化大型能源化工企业”的发展战略，在这些战略目标的引领下，企业发展取得了一个又一个新的突破，实现了高效跨越发展。
（二）提高集团管控能力
集团管控是集团总部及其授权的管理主体对集团所属企业综合运用政策、规范、资源等手段影响经营管理行为，实现集团高效运行和效益最大化的管理过程。随着煤炭企业规模化、集团化发展，必须要有与集团规模和发展需要相适应的企业集团管控体系，才能确保集团战略和安排部署高效贯彻落实，才能不断增强企业核心竞争力、实现企业效益最大化。根据华亭煤业公司近年来加强集团管控工作的经验，提高煤炭企业集团管控能力，要抓好五个关键环节。一是要结合集团业务复杂度、集团规模、产权关系等实际情况，明确集团管控层级和各层级的职能定位，动态调整集团管控模式，实现管控体系构建与集团战略实施的高效协同。二是要在加强投资管控、资产管控、供应链管控、财务管控、运营管控、人力资源管控等基本管理职能的基础上，重点提升集团总部的战略引领、资源整合、宏观管理等价值创造性职能。三是要尽量压缩管控层级，优化业务流程，缩短管控链条，确保集团运转精干高效。四是要建立和强化一整套行之有效的制度流程，确保集团各单位、各系统按照制度规定和流程规范顺畅运转。五是要按照现代化企业管理制度的要求，按照分公司、子公司、控股子公司分类规范下属管理，推进下属企业治理规范运行。
（三）提高成本管控能力
市场竞争实际上就是成本竞争，特别是在煤炭产品价格相对平稳或下滑的情况下，生产成本对于产品市场竞争力和企业生存与发展都具有十分重要的意义。近年来，煤矿生产所需的材料、人工、水电等费用不断上涨，安全生产投入不断加大，在这种情况下，华亭煤业公司通过全方位、全过程强化成本管控，原煤成本5年来未出现较大增长，特别是2013年，在严峻的市场形势下，通过强有力的管控措施，原煤成本原煤单位生产成本较上年同期降低22元/吨，从而有效增强了产品市场竞争力，提高了企业经济效益。结合华亭煤业公司的管理经验，煤炭企业重点要从以下六个方面控制成本：一是要提高企业劳动生产率。加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力；不断优化和改进生产组织管理，合理调配劳动力，提高工时利用率和工作效率。二是要降低材料消耗。采取班组核算管理、成本定额管理等方法，最大限度减少不必要的材料损耗和浪费，提高材料的综合利用率；积极开展修旧利废工作，延长材料、设备使用寿命，降低材料和设备投入。三是要加强可控费用管理。严格控制业务招待费、办公费、差旅费、车辆使用费等可控费用，进一步降低非生产费用。四是加强物资供应管理。实施物资集中采购和招投标管理及“最低价中标”、“二次商务谈判”等制度，在保证物资质量的前提下，降低物资采购成本。五是实施设备租赁管理。建立设备租赁管理制度，在集团范围内实施设备租赁购置，努力盘活闲置设备，提高设备利用率，减少设备购置投资。六是降低财务成本。积极与金融机构探索短期融资券、中期票据等直接融资业务，努力提升公司的信用等级，控制融资风险、降低资金使用成本。
（四）建立全面预算管理体系
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。当前，大部分煤炭企业已经认识到了全面预算管理的重要性并积极推行运用，但在推行全面预算管理的过程中,还存在着预算内容大而不全、编制方法不够科学、缺乏完整有效的控制制度和考评体系及执行预算不严等问题。根据煤炭企业实际，实施全面预算管理。一是要科学编制预算。按照“自上而下、自下而上、上下结合”的原则编制预算，使预算指标符合生产实际，并要根据经营环境的变化，及时对预算进行合理调整，提升预算编制的有效性和准确性。二是要提升预算监控力度。对企业预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，确保企业及时对相关问题进行分析、控制和改进。三是要强制预算执行。将预算执行符合率纳入考核体系，坚决纠正“重编制、轻执行”的现象，增强预算的严肃性。四是严格预算考核。建立科学的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，强化预算约束力，充分发挥预算的激励和约束作用。
（五）建立班组核算管理体系
班组核算或称班组经济核算是以班组为单位，对生产中的消耗和成果、投入与产出、班组的经济效益和个人劳动成果进行考核计算，从而最大限度地降低生产成本、费用，达到最佳经济效益的目的的经济活动。班组核算管理具有预测、控制、核算、分析、考核五大功能，它是整个生产现场管理的基础，也是提高成本管控能力、降低材料消耗、提高生产效率和企业管理水平、盈利水平的主要管理方法。近年来，华亭煤业集团公司根据华能集团公司创一流工作要求的发展需要，大力实施管理创新，全方位强化企业内部管理，特别是自2010年以来在全公司深入推行了班组核算管理，通过试点推行、全面推进、巩固提高、提质增效四个阶段的不断探索、实践、完善和创新推进，建立了一套在国内煤炭行业较为先进的班组核算管理体系，有效的促进了公司管理水平的进一步提高，公司利润总额从2008年的4.08亿元迅速提高到2012年的13.2亿元，实现了抓管理提效益。实施班组核算管理，要重点抓好六个环节：一是要确定核算单元。按照便于生产、算账、管理的原则，以尽可能小的生产单位为核算单位确定核算单元。二是要设置下达核算指标。按照“定性指标定量化、定量指标精细化”的要求，设置产量、质量、材料消耗、工时、成本等班组核算指标体系，并按照矿（公司）、区队、班组、个人层层分解下达。三是要做好指标记录反馈。确定班组核算管理员，认真记录当班核算指标完成情况，并及时汇总至区队班组核算管理人员。四是要进行指标对比分析。要把班组核算管理与对标管理有效结合，使各区队每周对所属各班组的主要核算指标进行分析对标，反映存在的不足和问题，并及时加以研究改进，形成全员抓进度、抓质量、降消耗、降成本的班组核算管理机制。五是要强化考核兑现。建立班组日通报、区队周总结、单位月考评的班组核算工作考评激励机制，对核算工作到位、分析改进及时、工作效果明显、经济效益突出的班组、区队、单位进行大张旗鼓的奖励，对落后单位和班组进行处罚，促进班组核算管理常态化。六是要不断创新方法。要把班组核算作为企业管理的基础和平台，将班组核算管理与企业重点管理活动相结合，借助班组核算强大的分析对标、绩效评比等功能，促进各项管理活动的开展和落实。
（六）强化财务管理
财务管理贯穿于企业生产经营的全过程，在企业经营中起着驾驭、组织和配置资源的功能，是企业管理的重要组成部分。现代化大型煤炭企业，必须建立严格、规范、高效的财务管理制度，充分发挥财务管理的中心作用，实现资源配置最优化、经济效益最大化的效果。一是要转变财务管理理念。积极引进先进的财务管理制度和方法，实现财务工作由核算型向管理型转变。二是要健全财务管理制度。完善财务预算控制、财务约束、资产管理、成本费用、利润管理、财务报告与合并报告及财务分析、会计业务质量考核等管理制度，确保财务管理规范化、制度化。三是要健全财务风险管理机制。强化财务风险意识，建立财务风险防范和预警机制及财务风险预测模型，合理安排资本结构，确保财务结构平衡，科学把握负债的量与度，合理安排资本结构，实现资金成本最低化。四是加强资金管理。建立企业统一资金管理、统一对外投资管理、统一筹融资管理、统一保险和对外捐赠管理、统一税收管理、统一内外市场筹划管理等“六统一”的财务管理机制，确保货币资金安全，强化资金运作监管，降低财务成本，实现资金效率和收益最大化。五是要加强筹资管理。权衡筹资总体得失、合理确定筹资规模，选择最佳筹资机会，科学制定最佳筹资期限。六是完善内部会计控制措施。建立健全企业严格的会计核算制度，严格授权批准制度，加强内部监督，实施下属企业财务负责人委派制，建立健全内控检查考核和评价机制，及时发现和改进财务管理中存在的漏洞和问题，不断提升企业管理水平。
三、总结
总之，煤炭企业经营管理具有其特殊性、复杂性，特别是随着煤炭企业规模化、集团化、多元化、国际化进程的推进，煤炭企业必须加快建立和完善与企业规模相适应的经营管理体系，必须有与煤炭市场竞争向适应的经营管理水平，必须充分认识煤炭企业经营管理对于提高企业经济效益、增强企业竞争实力、加快企业健康发展、实现企业转型跨越发展的重要性和紧迫性，积极学习、借鉴并结合自身实际充分应用国内外领先煤炭企业的经营管理方法，不断提高企业经营管理水平，努力打造具有国内一流、具有国际竞争力的大型现代化煤炭能源企业。
作者：巨强
第三篇
一、国有企业文化建设在企业经营管理中的作用
1.促使国有企业的经营管理理念达到统一
建设国有企业文化就是塑造一个理念以及价值观。国有企业在建设文化理念的过程中，需要不断考察、考量等，以自身的经营状况为基础，设计几个建设企业文化方案，接着领导积极组织，员工积极讨论，一起确定企业文化的精神理念。这样建立的企业文化才能得到员工的认可，不断发展为企业的核心观念，在管理国有企业的经营过程中，企业的经营者以及管理者要以负责的态度对待，严格依照企业文化理念进行管理。作为企业的员工也有责任遵循文化理念，这样上下达成统一，形成企业凝聚力。
2.有助于企业的经营管理者做出更加合理的决策
国有企业的文化建设，企业的经营和管理者需要宣传企业的文化，并带头示范，通过履行义务，形成一种固定的思维和行为方式，以此为基础就能做出更加合理的决策。在建设企业文化的过程中，统一国有企业的经营理念，经营管理者在决策和经营的过程中有一定的参考依据，目标明确以后，也可以明确和坚定自己的立场。同时企业经营在分析问题的时候也有了一定的参考依据，根据参考依据明确经营的对错以及问题，找到合适的解决方案。接着，在选择和任用人才的过程中，经营决策人员也会以企业的文化理念为依据考核人才，选择认同企业文化的人进入企业，这样的人不一定非常优秀，可是却忠诚于企业。除了要认同企业的文化，还要把企业当做一个大家庭，创设良好的企业文化氛围。在任用人才的时候，经营决策人员在归类组对的过程中要依据企业文化分类，将那些在建设技术方面有相同理念的人员安排在技术部门，将那些在管理上有相同理念的人安排在管理层，使他们在合适的岗位，合适的文化环境中发挥出自己最大的潜力，为企业做出更大的贡献。
3.提高国有企业经营管理队伍的核心凝聚力
国有企业在形成企业文化以后，在建设企业文化的过程中，无论是管理人员，还是普通员工都可以通过相互交流和讨论，增加彼此认识，员工的价值观、思维方式、思考方式、人生目标等趋于一致，成为志同道合的朋友，然后就会更加的团结。例如，太原市自来水公司在文化建设的过程中为了对职工的团队精神、敬业精神、吃亏精神进行培养，在2007年促使当时的1071名职工参加了为期6个月的封闭式军事训练，并组建“太水龙腾鼓乐团”鼓舞职工的斗志，促使职工更加团结协作，并在活动过程中更加相互理解和认可，并对企业更加忠心。
4.提高国有企业的品牌力量和社会声誉
当前，企业的竞争已经不是简单的产品、销售及服务的竞争，更是品牌和声誉的竞争。形成企业文化以后，企业员工的语言和行为就代表着企业的形象，如果企业文化良好，员工的语言和行为就会良好，就会形成一种良好的品牌和社会声誉，得到社会各界人士的认可和支持，在企业遇到困难的时候也会得到社会人士的帮助。主要是因为当前信息传播迅速，一旦企业文化理念不是正能量，就会在网上广泛传播，引起公众的诟病，影响企业的经营和管理，所以建设企业文化是非常重要的。
二、结语
国有企业文化建设在企业的经营管理中占有重要作用，可以促使企业形成一致的文化理念，促使决策者做出更加合理的决策，促使企业员工有相同的奋斗目标，以团结进取的力量促进企业快速发展。
作者：谷连森 陈关海 单位：绍兴柯桥供水有限公司