第一篇
一、现代企业精细化管理的主要应用
现代企业精细化管理主要应用于企业的以下几个方面：
1.针对人力资源进行精细化管理。人力资源是企业的宝贵资源，也是核心资源，引入精细化管理理念，在选、用、育、留等关键环节加强管理，有利于提高人员队伍素质、优化人力资源的配置，从而提高企业的市场竞争力。
2.安全管理的加强是精细化管理的一个重要方面。企业安全管理通常是企业生产的基础保障，企业进行精细化管理必然不能忽视这一重要方面，通过精细化管理，实现企业生产安全的科学、规范、安全，全面对企业安全生产隐患进行改善，逐步细化企业安全生产制度和责任落实，推进企业生产制度标准化和安全化，力保企业安全生产。
3.企业生产精细化管理。生产是企业的核心，通过对企业生产的订单下达、原料准备、生产过程、订单交付等环节进行细化管理，落实各个环节的管理，通过对生产指标和生产效率等细化指标的分析，来推动企业生产整体效率的提高，在生产环节通过细化分工责任制，制定相应的绩效考核制度，实现企业生产环节的自我监督，最终促成企业生产经营效益的提高。
4.企业经营管理进行精细化管理是关键。企业的经营者决定着企业发展的方向，承担着企业全体员工的寄托，开展精细化管理十分关键，通过精细化管理，科学合理的判断市场，通过有效手段来提升企业管理和生产效率，实现企业经营效益的最大化。
二、实现企业精细化管理的主要措施
精细化管理在现代企业实施，要以法律法规（规章制度）为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。精细化管理是标准化的管理，对每项工作都必须要有具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式，将量化标准渗透到管理的各个环节，使无形的管理变成有形的管理；精细化管理是不断提升的管理，利用量化的数据失去企业不断向专业化方向发展；精细化管理是全员参与的管理，只有每个员工都成为了处理细节问题的行家和某一专业的专家，企业的精细化管理才能达到自动自发，提升企业的竞争力。结合笔者多年的基层管理实践，提出以下几种企业精细化管理有效的措施。
1.用理念导航。树立“精益求精”的企业文化，是企业精细化管理取得成功的思想基础。树立精益求精的产品质量理念对于企业提高产品质量水平是一个核心观念，也是开展企业精细化管理的出发点。
2.充分利用现代管理理论，推进企业精细化管理实现。
2.1利用绩效管理、360度考评工具等实现人力资源的精细化管理，为员工队伍科学规划职业发展、帮助员工正确认识自我、提升自我，激发人的潜能，充分发掘人力资源，组织通过优化人力资源配置，提高企业劳动效率，提高企业市场竞争能力。
2.2进行流程化管理。将工作程序化，实行流程再造，减少管理中赘余的管理环节，提高企业整体运营效率。
2.3进行标准化管理。明晰岗位、明确责任，减少互相推诿，制订明确的工作标准，实行工作看板管理，可以提高工作质量、提升工作效率。
2.4将6S管理与生产现场管理、设备管理结合起来，实现生产、设备的精益管理。
2.5引入质量管理体系、安全标准化管理体系等，实现企业的产品质量和安全精细化管理。
2.6实行预算管理，成本分解到基层，实行目标控制，实现企业的利润、成本精细化管理。
3.加大科技投入，提升企业技术水平。企业精细化管理遍布企业管理的各个方面，随着科技发展的进步，将新的科技应用投入到现代企业精细化管理中，有利于提高企业效率，增强企业竞争力。自动化、企业信息化等的引入，以自动化代替工手，极大地提高了信息的传递效率和信息的处理效率，企业为适应自动化、信息化的要求，对自身管理流程的梳理、再造有利于企业管理提升。
三、结语
现代企业进行精细化管理对于企业适应当前激烈的市场竞争非常重要。通过采取现代企业管理理念和工具，采用先进的技术与信息手段，在全员工树立精细化管理的理念，企业的发展将会进行新的天地。
作者：谢文斌 单位：西部矿业股份有限公司锡铁山分公司
第二篇
1现代企业成本精细化管理中存在的主要问题
(1)公司整体会计基础工作需要进一步提高，基层单位会计、经管人员成本管理意识淡薄，需要不断提升。精细化管理的核心问题是人员素质问题和思想观念的转变，强调以人为核心。如何使其潜力得到最大限度的发挥，是精细化管理中面临的最大问题。
(2)全员成本精细化管理意识淡薄，对“成本管理要以预算为主线”的理念不强“，投资性支出与收益性支出”界限不清，成本管理的流程不能有效执行，造成预算外工作量实施，成本项目与投资项目混淆等，存在着巨大的财务、审计和税务风险。
(3)员工的工作效率有待提高，对精细化管理如何与公司当前的各项工作实际相结合，付诸实践，缺乏有效的工作方法和工作效率。
(4)企业成本精细化管理执行力度不够，企业实施精细化管理，最终要落到实处，这就离不开人的执行，企业管理细则存在着执行不到位、不规范的情况。
(5)全员成本精细化管理水平需要进一步提高，全员成本精细化管理的“全面性”及成本费用的“细”上还存在一定的差距，主要表现在：一是各单位成本精细管化理差异较大，公司部分单位对成本精细化管理的理解较片面，认为成本精细化管理只是财务部门的事情，一些职能部门只是消极地应付，未充分发挥职能部门切块费用管理的积极性。二是部分职能部门定位不清，缺乏有效协调，成本精细化管理流程不畅，弱化了成本精细化管理的有效控制职能。
2深入进行研究，细化成本核算
现代企业精细化管理是一项系统工程，必须与企业实际情况相结合，既要统筹兼顾，又要突出重点，分步实施，针对上述存在的问题，本文提出以下对策。
(1)深入现场调研，细化成本核算。根据普光分公司在西部地区存在含硫化氢的实际特点，积极深入普光气田现场进行调查研究，征求员工不同意见，确定细化成本核算方法和财务数据披露方式，制定并完善成本精细化管理核算办法。
(2)刚性控制月度预算费用。一是不断优化平衡工作量，编制产销量、产值成本利润等运行大表，将本年度各项经营指标横向安排到12个月，并严格按月度运行曲线安排月度预算；二是积极与基层单位对接月度成本预算，并要求各单位严格按月度预算组织成本项目的实施；三是深入基层单位参加基层单位预算平衡会，强化基层单位预算管理，形成预算一体化、规范化管理；四是严格控制预算外支出，无预算安排而生产又必须实施的项目，按预算外审批流程执行。
(3)完善成本管理制度化，营造精细化管理的企业文化氛围。企业成本精细化管理首先强调的是一种管理意识和管理态度。精细化管理就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识,上至经理层,下至各班组,甚至个人,要让每一个员工将企业成本精细化管理作为自己的工作职责来抓。建立清晰的责权利体系,对这一过程进行控制,采取各种激励措施,将各项成本与职工切身利益相结合,奖惩严明,充分地调动职工的工作积极性，逐渐形成全员参与的成本精细化管理体系。
(4)领导是实行企业成本精细化管理的关键，起主导作用。企业实行精细化管理，需要领导者发挥组织职能，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动每个员工的积极性与创造性，进而实现企业的各项指标，实现企业发展战略。单位领导和部门负责人要做到积极指挥、深入现场，加强成本精细化管理。
(5)现代企业实行精细化管理要注重全员创新的理念。每个员工是企业具有能动性和创造性的主体因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位地调动职工的积极性，使全体职工都以主人翁的态度关心企业成本精细化管理，做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”的成本精细化管理过程。
(6)梳理成本业务流程，完善国拨资金核算办法。根据2013年底“十二五”国家重大专项在审计时指出：普光发生的国拨费用，若在普光入账时未能在WBS元素上单独进行费用归集，审计时不予认可。制定并完善普光分公司国拨项目核算方法及账务处理流程，有效地保证了“十二五”国家重大专项国拨资金的核算真实完整。
3细化节点管理，加强财务信息化运作
(1)细化节点管理，加快财务管理系统成本结算模块成功上线，主要包括：外部结算、个人报销和成本分摊模块。外部结算主要依据合同进行项目结算，结算时受月度预算强行控制；个人报销主要涵盖差旅费、费用报销、工会经费、教育经费和福利费等五大方面，通过报销台账形成个人报销单；细化成本分摊主要涉及电费分摊、硫黄成本分摊、人工成本分摊和差费分摊。财务管理系统结算模块上线后，所有成本项目的预结算均从成本项目消耗点提报，做到了企业成本细化管理。
(2)财务移动办公平台上线：在保证财务数据安全的前提下，实现了财务移动办公审批，一定程度上缩短了审批周期。移动平台与生产经营数据直接关联，可实时查询公司历年来生产经营情况、各单位年度预算完成以及各部室各项成本完成的具体情况。
4加强成本精细化管理,降低材料消耗成本
(1)普光气田开发建设物资采购供应分别采取总部直接组织采购、区域化集中采购、企业自采三种采购管理模式进行。优化材料采购流程,降低采购成本。在整个物资采购过程中,优化物资的采购流程,保证信息及时有效流通。定期及时报告生产情况以及材料需求计划,便于供货单位能准时提供所需材料,避免因材料不到位而造成停工，增加生产成本。
(2)重视质量控制，保障本质安全。一是从源头抓起，签订技术规格书，确保在满足安全技术规范的前提下实施采购。二是积极开展驻厂监造，对涉酸的设备材料、压力容器等关键物资，委托专业机构驻厂监造。三是建立必检物资报检、现场物资飞行检查和在库物资监督抽查的质量监控机制，动态监管物资质量。对到货物资严把质量检验关口。降低材料损耗。通过科学的管理方式,优化整个业务流程,降低损耗,将材料成本控制到最优,最大限度地为企业创造经济效益,实现成本精细化管理的目标。
(3)细化储备管理考核指标。分解下达物资储备管理指标。在储备规模控制、积压物资控制、新增积压物资控制指标的基础上，增加了改代利用的激励指标，明确了改代利用的奖励标准，调动了各单位在生产检查维修工作中改代利用积压物资的积极性。
(4)根据集团公司《关于专项处置库龄3年以上积压物资的通知》，多次召开普光分公司3年以上积压物资处置方案专题会议，并与相关单位多次进行对接，完成了3年以上共计6180万元的积压物资处置结算工作。
(5)加强废旧物资管理，规范废旧物资处置过程，挖掘资产价值潜力，避免国有资产流失，制定废旧物资处置管理规程，规范了废旧物资的回收、鉴定、报批、处置、监督等各个环节，杜绝了废旧物资的流失，提高了材料核算的准确性。
5加强现代企业所得税税率优惠，降低企业成本
普光气田由于高含硫，危险性较高，同时设备在同行业处于先进水平，所以安全、环保、节能方面设备投入较高。按照国家对环境保护、节能节水和安全生产专用设备等投资行为，可享受企业所得税抵免优惠政策，按照国家公布的投资抵免设备目录，对投入的属于目录范围内的设备进行逐笔查找，研究国家企业所得税关于西部大开发企业所得税优惠税率15%的相关政策；根据普光分公司目前实际情况，按政策和汇算要求部署工作，制订完成方案。2012年按照15%的西部大开发企业所得税优惠税率计算，比原企业所得税税率25%计算少缴企业所得税45821万元，降低企业成本，为中石化创造了巨大的经济效益。
6转变观念，深入加强全员成本目标管理
现代企业每一位员工要持续不断地转变成本精细化管理的观念，深入加强全部成本的管理，进一步深化全员成本目标理念，在全员中强化所有成本都要精细化控制的理念。在不断加强操作成本、生产成本管理的同时，积极研究固定费用消耗规律，通过合理配置列资进度，延长资产使用寿命、对报废资产及时报废等手段有效地降低折旧折耗在成本中所占的比重，逐步降低折旧折耗在固定费用中所占的比例；积极推进使用银行承兑汇票等结算方式，拓宽企业融资渠道，延迟资金流出，进一步降低成本费用、财务费用，减少资金占用，提高公司利润。结合普光分公司的实际经营状况，实施企业成本精细化管理，控制成本节点，按照成本精细化管理的方法，制定科学有效的成本精细化管理模式，发挥成本精细化管理工作在成本控制中的作用，使之成为促进企业全面、协调、可持续发展的有效管理策略，研讨企业成本精细化管理方案，加强企业成本精细化管理过程，为企业创造更大的效益。
作者：王海霞 单位：中国石油化工股份有限公司中原油田普光分公司财务资产部
第三篇
一、峰峰集团精细化管理模式构建的总体思路
（1）一个目标。以科学发展观为指导，以提质增效为主线，全面推进制度标准化、行为规范化和信息集成化，将生产、安全、质量、预算、成本、对标管理等统一融入到现场工作岗位，实现岗位价值精细化和企业价值最大化，不断提升发展质量和经济效益，为企业可持续发展提供有力支持。
（2）六大体系。内部市场化的成本预算控制体系“，一三六”安全保障体系，质量管理体系，对标管理体系，设备、材料物资编码体系，运销市场价格控制体系。六大日常控制体系，相互联系，相互衔接，融合一体，为精细化管理奠定了基础，使每一道工序、每一个环节、每一个部门形成责任分明的链条，环环相扣，互相支撑。
（3）六个核心。完善制度、量化标准、健全职责、梳理流程、建立台账、强化考核。六个核心是峰峰集团精细化管理的主要内容和做法。
二、精细化管理的主要做法
1.精细化管理体系建设整体情况
总体实施过程分为3个阶段。第一阶段是制定方案，构建体系框架，贯彻落实阶段。按照先机关后基层、以重点带一般的推进方式，对精细化管理整体工作做了统筹安排，建立了与之配套的责任体系和考核体系。第二阶段是选定项目重点实施阶段。根据选定的第一批精细化管理专业项目，加强督导，加快推进落实，确保按期完成。第三阶段是重点推进阶段。一方面是将第一批项目形成精细化管理体系后，按照成熟一个推行一个的方式，先从本专业系统开始规范运行，然后逐步向二级单位专业线延伸。另一方面是增加拓展其他项目实施精细化管理体系建设。
2.单个精细化管理项目体系建设情况
对确定的重点业务项目，做好6个方面工作。
（1）健全完善管理制度。通过梳理，确定核心业务和关键控制点，针对业务分析中存在的问题，健全完善专项管理制度，规范业务流程，明确管理责任，为业务规范运做奠定基础。
（2）梳理管理流程。根据已有的和修订后的专项制度规定的业务内容和管理流程，绘制业务流程图，并根据执行情况逐步调整完善和补充。
（3）健全岗位职责。结合专业工作职责，对各岗位分管业务进行梳理，明确各个岗位在业务执行中的具体职责。
（4）制定工作标准。根据业务流程图中每个岗位的具体工作职责，按照每个环节的工作内容，制定具体、可操作的工作标准。
（5）建立工作台账。对每完成的一项业务，要详细载明其业务内容，按业务发生情况序时登记台账，明确专人记录并签字。
（6）强化绩效考核。通过建立责任考核机制，对未按制度流程进行的业务进行处理，根据岗位职责分析责任，纳入考核，并与收入分配联挂，对造成严重后果的严格追究责任。
三、实施效果
1.促进了现代企业管理体制改革的进一步深化
在推行精细化管理过程中，不断完善各项管理制度。完善“一三六”安全管理制度，体现了煤矿安全第一的管理理念；完善岗位责任制、管理标准和工作标准，为各项工作提供了评价依据；完善考核制度，考核结果直接与单位工资总额挂钩。
2.提升了现代企业综合竞争能力
通过推行精细化管理，建立起科学完整的管理体系，形成持续长效的运行机制；传承优良，大胆创新，建立起独具特色的管理模式；逐步实现了从经验型到科学型、从粗放型到集约型、从定性管理到量化管理、从静态到动态的转变；现代企业的内在素质得到提升，增强了企业的核心竞争力，使企业发展步入追求卓越的良性循环。
3.经济效益和社会效益明显
精细化管理的实施增强了现代企业的盈利能力，2014年1月—9月，在市场持续低迷、价格下滑、梧桐庄矿出水、资金极度紧张的艰难困苦条件下，累计完成原煤产量3036万t，精煤产量745万t，营业收入469亿元，实现了盈亏平衡，再次创造了峰峰集团历史上的奇迹。此外，社会效益也日益明显，截止2014年10月份“，棚户”、“沉陷”两区建设住房31530套，已累计交房18425套，10000余户居民已乔迁新居，入住区域内的绿化、景观、道路全部完成。
作者：郝曙亮 单位：冀中能源峰峰集团有限公司企业管理部
