第一篇：价值链企业成本管理研究
摘要：
随着知识经济发展和经济全球化，企业环境模式发生了巨大的变化，传统成本管理导致企业成本意识淡薄，成本信息失真，影响企业决策行为，已不适应现代企业竞争的要求。本文结合价值链成本管理的内涵，从内部价值链、纵向价值链、横向价值链三方面具体分析价值链成本管理路径，同时指出价值链成本管理完善对策，为类似企业经营管理提供了参考。
关键词：
价值链;企业成本管理
随着全球经济一体化进程的加快，高新技术的迅速发展使得企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化，科技对企业生产各个环节的渗透日益趋深，企业之间的关系日趋紧密化，企业边界日趋融合。环境模式的改变使得企业间的竞争越来越激烈，传统成本管理的基本立足点是生产成本控制，着眼于现实生产中降低成本，是一种生产导向型成本控制，易导致企业成本意识淡薄，成本信息失真，影响企业决策行为，很难适应现代企业竞争的要求。价值链理论为企业的改进成本管理提供新导向，企业要想适应市场需求，成本管理必须进行深层次的改变，将成本分析和控制拓展到企业之外。
一、价值链成本管理内涵
迈克尔•波特最早提出价值链概念，价值链是指企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，可以从内外两个视角来理解，对外针对企业客户，指产品的使用价值；对内针对企业自身及其内部流程等，指产品能为企业带来销售收入的特性。价值链成本管理运用成本动因分析、作业成本分析、产品寿命周期分析等新管理技术，对价值链上各环节的成本信息进行全面收集和分析，找出价值链中的薄弱环节，有针对性地对价值链进行优化和重构，降低价值链各环节的成本，以提高企业及其所处的价值链联盟的竞争优势。其具有以下特点：
1.以作业为基础进行成本分析和控制。产品生产导致作业发生，作业耗用资源，资源消耗产生成本，企业价值链管理即从设计、生产、销售以及对产品生产起辅助作用的各种价值作业进行有效的管理和控制。作业成本动因分析，能提升成本信息的精确度，有利于企业应用成本信息进行有效管理决策，保持企业长期的竞争优势。企业的核心竞争力最终来源于企业价值链的每一环节，因此在对企业进行价值链成本管理时必须关注企业价值链上的各个增值作业环节，以作业为基础进行价值分析。
2.以全生命周期成本为成本管理范围。与传统成本管理相比，价值链成本管理拓宽了成本管理的时间和空间范围，将成本管理范围由生产经营阶段向前延伸到产品设计研发阶段、向后延伸直到产品的出售以及售后服务阶段。价值链理论的应用使成本管理的重心扩展到了整个产品的生命周期，企业通过对产品不同生命周期成本的科学分析，进而确定不同阶段的成本管理重点，并以系统化的观点对成本管理战略进行及时调整，为企业不断降低成本提供更大的空间。
二、基于价值链分析的成本管理途径
随着企业竞争环境的日益激烈和价值链成本管理模式的运用，企业必须积极寻求降低企业整个价值链成本的措施，进而获得成本优势，促进企业价值不断增值。基于价值链成本管理的理论，企业不仅需要从内部价值链的角度进行成本管理，还需要从企业横向价值链、纵向价值链的角度进行成本管理。
1.内部价值链。从企业内部价值链的角度出发，企业应当寻求降低成本的措施。一方面，企业应当对作业成本动因进行分析，对某项价值活动的成本因素进行考察，找出成本动因之间的相互关系并进行量化，进而确定影响成本的主要因素。对影响成本的成本动因因素进行有效的控制，从而提高作业的产出效率，尽可能的避免作业不增值的现象。另一方面，企业应实行全面质量管理，企业员工应做到“不制造缺陷，不传递缺陷，不接受缺陷”，尽量确保整个生产制造过程的“零缺陷”。价值链成本管理理论告诉我们，价值链上的各项活动都密切相连，某一环节出现错误将会给整个系统带来麻烦，引起连锁反应，导致大量的非增值作业的产生，其损失无法预估。所以，企业应在其内部实施全面质量管理，即发动全体员工积极参与，发现缺陷，及时消灭缺陷，从而实现生产过程的零缺陷。
2.纵向价值链。企业需从战略合作的角度与供应商保持良好的合作关系，寻求降低成本的突破点。企业应根据供应商在整个价值链的地位进行分类管理，并与多个供应商联盟进行价格谈判，寻求采购价格的下调，进而取得较低的采购成本，或实施前向一体化并购，完成价值链体系的前项移动，增强企业的成本竞争优势。同时，竞争的加剧使得企业不得不从顾客的角度考虑成本。企业应根据顾客的需求开展生产经营活动，和顾客建立长期稳步的合作关系,实现顾客价值和企业价值增值最大化。一是建立顾客档案,定期进行顾客跟踪调查,建立用户信息反馈系统，提供互动式服务,并依据顾客的动态需求及时对产品和服务进行改进，降低企业的售后成本。二是企业利用完善的服务体系打造知名品牌效应,提高顾客的满意度,减少挖掘新顾客和维持老顾客的成本。三是运用新颖的大客户管理理念，完善大客户营销方案及经营行为，构建大客户管理机构，拓宽企业自身的发展空间，努力实现企业与顾客双赢。
3.横向价值链。企业需了解竞争对手的核心价值链并与其进行对比，从而找出企业本身和竞争对手双方各自存在的优势和劣势及其形成的因素，全面观察、比较、分析和确定适合企业的成本管理模式，同时找出造成企业劣势的因素，加以改善。企业不仅优化企业的核心价值链，缩小成本，提高企业的核心竞争力，还需要寻找引起企业劣势的原因,并进行改善,优化企业自己的价值链,进而降低成本,增强企业的竞争优势。其次，企业应加强对标管理。企业将自己的服务、产品等情况应以竞争对手或同行内最好组织的成功做法作为标杆，从中找出技巧和方法，对本企业的流程或者组织进行改进和创新。标杆管理可以使企业清楚的知道自身存在的不足，对企业本身有全面的认识，从而不断完善和发展企业的管理水平和技术水平不，提高自身的竞争力。
三、基于价值链的企业成本管理完善对策
通过对企业内部价值链、纵向价值链以及横向价值链三条成本管理路径分析，为保证价值链成本管理在企业内部有效实施，企业需从以下几方面建立更好的平台来强化价值链成本管理：
1.构建良好的成本信息管理系统。随着成本控制与管理工作的细化，为适应现代市场需求，企业需引进先进的快速的信息处理系统，以市场和客户需求为导向，优化企业内外资源配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现企业的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的加速流转，使信息实现集中和共享，增强企业的经营效率。
2.优化企业内部价值链活动。价值链管理强调企业对企业自身价值链的全面分析，了解优势环节和薄弱环节，优化整合价值链，降低各个单元价值链的资源消耗，外包不具有成本优势的价值链。如果某一单元价值链的工作效率提高，而其他单元价值链没有得到相应改善，则整个价值链的效率并不一定会提高。因此，企业改善某一单元价值链时，与之相关的其他单元价值链也应进行改善，使企业价值链整体效能的提高，实现企业整个价值链优化的目的。
3.加强企业外部各关联方合作。对于整个价值链来说，核心企业不仅需要构建价值链和优化价值链，还需和价值链联盟企业加强沟通和合作，实现良好的信息共享机制。核心企业通过搜集和利用价值链的信息，与供应商进行良好的沟通与整合，探索降低成本的方法，减少库存，减轻价格上涨的不利影响；同时与下游经销商保持良好的沟通与合作，及时获得市场反应，减少分销成本，形成稳定销售渠道。
四、结语
基于价值链的成本管理将企业的生产经营活动分解成既相互分离又相互关联的活动，从顾客的整体价值出发，对影响经营活动的动因进行剖析，消除企业不增值作业，增强企业差异化作业，更好地对供应商、分销商和最终客户之间的物流、资金流、信息流实施有效的控制，使企业能较好地管理由物流采购供应到产品生产制造及成品销售整个价值链过程中的成本，优化核心企业业务流程，提高客户满意度，增强企业核心竞争力，最终实现对价值链流程的动态管理。
作者：常瑞兰 王巍 单位：沈阳飞机工业（集团）有限公司 空军驻沈阳地区军事代表局
参考文献：
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[4].肖淑芳,王蓉.战略管理会计与价值链会计的比较研究[J].财会通讯(学术版),2004（12）.
第二篇：中小企业成本管理价值链探讨
摘要：
随着经济的迅猛增长，过去成本管理形势下已不能满足实际需求，现代市场经济环境逐渐替代原来的生产环境，成本管理范畴进一步扩大，也从企业自身的生产成本管理扩展到产业价值链的战略成本管理。本文简单简述了现阶段挂架中小企业成本管理情况，并有针对性的阐述了传统成本管理的模式及其固有的不足之处，然后着手于价值链分析，深入探讨了价值链成本管理理论，最后结合以某中小企业，说明价值链分析法现阶段在成本管理中运用情况。
关键词：
价值链;中小企业;成本管理
伴随经济持续发展，中小企业在进行成本管理的过程中常出现问题。过去的成本管理模式无法做到对成本进行全面分析，逐渐被现代的市场所淘汰。企业为了在新时期的市场里生存，必须打破传统模式，从自身、行业、竞争对手的价值链等多个角度对自身进行剖析，从而促进成本管理成效的提升。
一、传统成本管理模式及其缺陷
1.关注成本降低，忽略销售情况。产品单位生产成本，在过去的模式下由单位上的固定非固定成本构成。所以，企业通常采用增加产量方式进而促进单位成本的降低。然而，这种利润的假设前提是所生产的产品必须悉数销售出去，而企业通常忽略了所假设的前提是产量等于销量，也就是说企业在这种假设的忽略了产品的实际销售情况的分析。
2.注重内部价值链的分析，忽略价值的创造。过去的模式是以生产为导向的，一方面采取加大产量进而促进单位固定成本降低，另一方面在生产中推动单位变动成本的减少，比如企业在生产过程中，极可能的减少开支，加大材料购置数量，进而获得足够的议价能力，促使供应商提供较低价格的材料，进而以较低的单位价格来控制直接材料的成本，同时在使用廉价的劳动力，或者采取一定手段压低工人薪资进而是劳务成本的降低。此管理模式的核心在于降低成本，主要是通过管理企业运营成本控制来使成本降低。其管理理念是理应成本的降低来提高利润，并不关注能够为客户创造了价值。
3.注重自身局部分析，忽视整个价值链的分析。过去的管理模式关注的重点是内部成本的降低，是一种静态的管理。企业缺乏对自身、产业以及竞争对手价值链的全面分析，也就无法根据市场的实际需要规划出更适合自己的发展战略。
4.注重显性成本，忽视隐性成本。传统成本管理模式注重显性成本，如材料、人工、制造费用等，却忽视了很多影响企业发展的隐性因素，如企业的规模、业务的配置、产品的竞争力、品牌的建立、企业文化的培养等。对企业而言，这些隐性成本从战略上说属于构建企业核心竞争力的资源，对其的不重视会严重影响实际成本。
二、价值链与成本管理理论
价值链分析是一种深入分析顾客需求的方法，价值链成本管理模式在寻求企业竞争优势的同时，分析公司如何降低成本并进行价值增值，它们构成了企业的核心竞争能力。基于价值链的成本管理理论是战略成本管理理论，它以企业价值增值最大化为导向，从战略角度研究成本的各个环节，找出降低成本并扩大收益的方法。
三、价值链分析方法在我国中小企业成本管理中的应用
价值链是目的在于实现企业长远的市场目标和产业链的集体利益二开展的战略合作。根据价值链理论，企业为实现发展目标应当重视站在战略的角度对成本的影响因素进行分析。文章结合某汽车配件公司，对价值链理论的实际应用情况进行分析。
1.优化内部价值链活动。该企业的内部价值链为：接受订单→设计汽车配件→采购原材料→生产→发送货物→销售及售后服务，企业内部价值链包含了企业的活动过程。任何活动成本得到了降低，都能够使得企业成本获得控制和降低，但从长远的发展来看，并非单一活动的成本越少越好，我们应该把所有环节结合起来，从长远的发展目标来提升链条的整体价值。例如，将汽车配件的设计费用减少了会对产品性能产生影响，导致质量降低，紧接着对下游产品的质量形成一定的影响，反过来，进而影响产品在公众群体中的认可度，对产品的出售造成不良影响。此外，配件和顾客产品的契合度也对企业竞争力挂钩。切不可盲目的缩短单一环节的成本，在比如，原材料的验收入库，检验活动从某种意义上来讲，只是单纯的辅助活动，不会产生价值，然而检验工作能够促使废品率大大降低，节省了次品的返修成本，在很大程度上降低了企业的损失，控制了企业生产成本，相较之下，产生的检验成本是微不足道的，是非常合理的。这也充分说明了成本的缩减并非越少越好，而是应当将缩减成本同保持价值充分结合。
2.重新架构价值链联盟。不同企业在价值链上都具有自身特殊的优势，企业之间能够利用优势互补对产业链进行重构，也能够选择活动价值的竞争对手达成价值链联盟。例如，企业加强同产业链上相邻企业之间的协调合作，企业可以有效地促进交易成本的降低；与此同时，同行业结成联盟则能够形成协同效应。这样每个企业在提高竞争力的同时，也可以使同盟的其他成员获得利益。而该企业经过多年的经营，积累了巨额的资金，但是业务无法进行有效的拓展，与此同时另一企业在业务拓展较为突出，但是生产能力严重不足。两个企业采取建立合营企业的形式实现二者优势互补，共享资源、共担风险，最终取得了双赢的局面。价值链联盟方式众多，因此企业能够结合自身发展实际，选择适合自己的联盟模式。比如，麦当劳使用特许经营的形式获得稳步发展，而耐克公司选择的委托制造和OEM措施不断进步。
3.重视上下游企业间价值链的联系。后来“波特五力模型”被提出，该模型用来确认确定企业竞争优势和行业可能实现最终回报率。该模型适用于对企业的外部发展环境的分析，但该模型也存在着其不可避免的局限性，例如，该模型无法对企业同供应商、客户、合资企业之间可能发展的长久合作关系进行正确的分析。在实际的商业发展中，企业之间的并非是有你没我的竞争，企业完全可以通过联盟合作的方式来创造更大的价值，达到共赢的最佳效果。比如，该配件企业属于一家中小企业，吸收丰田汽车的发展经验，采用及时生产系统，在保持最低生产需求的库存的基础上，实行零库存管理，不仅有效减少了材料库存，极大的节省了库管成本，同时又有效地防止原材料长时间储存出现过时形成浪费，这种方式充分发挥供应链的积极作用，实现的自身利益的提升。同时，该企业监理质量控制机构严格管理生产质量，的确企业的质检非常出现一定程度的上涨，但是极大的减少了废品返修费用。同时由于质量得到了保证，在业界也积累下了良好的企业形象，多年来深受客户信任，和客户保持了良好的客户关系。
四、结语
综上，传统的成本管理是以生产作为企业发展导向的，非常重视对自身内部价值链的有效探究，却对企业所处产业价值链缺乏全面的分析和管理。而在激烈的竞争环境下，基于价值链的战略成本管理能够很好的规避传统方法的不足，使得企业的成本管理有了全新、合理的分析方式。中小企业在我国经济发展中占据重要位置，应努力探索价值链下成本管理方式的应用，从而全面优化企业的价值链，最终从整体上实现价值链价值的提升。
作者：赵展 单位：济南章光科技有限公司
参考文献：
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[4]艾珺.基于价值链的中小企业成本管理探析[J].经营管理者,2015,31:244.
第三篇：建筑施工企业财务成本管理分析
［摘要］
随着经济的发展，我国建筑施工企业也从中得到了可观的利润。但是企业进步不仅仅代表着可观的利润收入，企业内部的财务管理也起着重要的作用。在目前的大环境下，由于施工企业对财务成本管理的认知不够，所以传统的管理方法也不能很好地使用在目前的环境下。文章就目前存在的建筑施工企业中的财务成本问题进行分析，并提出相应的缓解方案，以期达到合理使用企业内部资金的目的。
［关键词］
建筑施工；财务成本；企业管理
1建筑施工企业财务成本管理现状
1．1建筑施工企业财务管理成本
目前，企业成本往往分为产品成本和劳务成本。产品成本就是指企业项目的造价估算，通过对工程项目进行造价评估，合理安排预算；劳务成本就是指在项目进行过程中，劳动力所要支出的成本价。合理安排产品成本和劳务成本就能达到财务成本管理的目的。
1．2目前环境下施工企业财务成本管理的不足
第一，对财务成本管理的认知程度不够，造成企业困境。随着经济发展，建筑施工的工程量越来越大，无论是建造交通要道还是住宅民居，都是民生根本，是社会发展的必经之路。施工企业为了抢占市场，不惜后果的争夺项目的包办权，项目进行一半，企业资金不足不得不放弃的施工项目不在少数；有的在资金不足的情况下，甚至贷款施工，在不知项目收益和企业自身能力的前提下，就贸然接下项目而吃苦头的企业同样不在少数。归根结底，还是企业对财务成本管理的认知不足所造成的。在这样的环境下，企业收益不足，收益不足造成员工工资不高，员工工资不高直接影响企业环境，一个消极的企业环境不可能带出积极的员工，施工企业走下坡路是必然的事。第二，企业财务成本管理体制不完善。通观现在的财务成本管理体制，企业往往将注意力放在项目估价和人工费用上，也就是上文中的产品成本和劳务成本。在财务成本管理中，企业财务部门往往只注意了材料成本，事实上，除了材料以外，对于工程进度、机械效率上关注的就比较少，工程进度和机械效率的快慢决定了工程时间，工程时间缩短就节约了工人成本，降低了工人成本就节约了资金。另外，企业的财务报告是否及时上交也决定了能否节约成本，企业财务报告能直观反映公司近段时间的财务情况，哪怕一点点的财务情况变化都有可能改变工程项目的进度，报告上交不及时，不仅有可能影响企业正在承办的工程项目，甚至有可能导致企业破产。综上可知，在目前的企业财务管理体制并不完善。第三，项目报告反思不及时。在目前的企业管理中，企业重视的往往是收益多少，而非在这次项目中我们收益了多少经验。诚然，老牌的建筑施工企业要比新兴的企业在工程实施和公关手段上老练许多，但是很少有企业将经验与节约成本相结合起来。在目前的工程项目中，大部分企业都会选择在项目前进行造价分析，请性价比更高的建工队也好，货比三家的买施工材料也好，虽然都能达到节约成本的目的，但是反思也同样是经验的一种，及时在项目完工后，上交工程报告，通过报告中的数据及时整理分析，可以找到在成本管理中的不足，找出不足就能对症下药，在造价分析和吸取经验的双重效用下，相信能更好地节约成本，使收益最大化。第四，缺乏与企业相适应的奖惩制度。企业的成功不是个人的成功，一个成功的领导人同样需要一群能完美地配合计划的员工。积极的员工才能带动企业发展，一个消极的企业环境不可能带出积极的员工，如何打造一个乐观的企业环境？建立适应企业发展的奖惩制度就能打造这样的环境。每个企业其实都有奖惩制度，但是这种制度其实并不公平，由于企业将人员分层，每一层人员都有相应的“层主”，有的基层人员的奖励会被“层主”抢夺，奖励能到达基层人员手中的也存在不平衡的情况；相应的，如果本该处罚的是“层主”，那么他会推出无关人员顶罪，也存在处罚不到位的情况。奖惩分明，真的能到位给个人能激进员工上进心，被奖赏的能加倍努力，被处罚的也能及时认识到错误。所以奖惩制度不应该做做样子，更要做得真实，让员工感受到这种制度能带来的益处，才能改变现状。
2加强建筑施工企业财务成本管理的措施
通过上文，我们了解到目前环境下建筑企业的不足之处，针对不足，下文会提出几点能改善现状的管理措施。
2．1使员工了解财务管理的重要性
古人云，上行下效。管理阶层人员对财务管理的认知不足，才会让其他员工不了解财务管理的重要性。所以想要提高众人对财务管理的重视，不如先试着让领导们明白财务管理的重要性，确认发展目标，实行相应的计划。只有人人将成本控制当成要务来看，才能达到降低成本的目的。
2．2加强完善企业财务成本管理体制
成本控制的决定性因素并不在员工，员工能理解财务管理的重要性更像塑造企业文化，将文化深记在脑海里，才能让企业时时保持警惕，不至于因为不能认清自身情况而造成困境。完善相应的财务成本管理体制才是能降低成本的关键。市场才是成本控制的决定性因素，市场不可能去适应某一企业而发生变化，所以企业需要做的就是提前通过改变自身适应市场，及时上交财务报告，整理数据，通过分析可以提前预知市场走向，同时也能通过上一次的报告得知不足，及时改正。
2．3通过产品成本和劳务成本降低成本
在预算估计上，不仅仅要在购买材料上货比三家，估计造价时还要考虑到员工因素、器材因素，甚至后期保养。员工可能因为企业的失察罢工，器材可能会因为老化损坏而耽误竣工时间，后期保养所用的费用可能比不保养使工程报废而重新施工高得多，在这些小方面上注意些其实都能达到节约成本的目的。别的方面也同样能节约成本，就施工方案上来说，不一定非要用某一种方案，而是通过找到不仅能适应工程而且比这种方案更节约成本的方法降低成本；在施工过程中，可以将工程分为多级，比如全队共一百人，工程需要三十人去搬砖，剩下的七十人可以去添瓦，通过合理安排人手从而达到降低成本的目的。
2．4建立与企业相适应的奖惩制度
奖惩制度的建立有助于为企业打造一个积极向上的氛围。首先，好待遇意味着人人都有机会得到奖励，没有人会不喜欢奖赏；其次，奖励本身就是吸引人才的好办法，企业是一个优胜劣汰的地方，只有企业内的优秀人才变多，那么这个企业才会在大环境下变得优秀，同样地，也就不会被大环境所淘汰。企业要将责任与奖罚措施相结合，这样不但能让奖惩结果更公正透明，有可信度，让员工能更积极主动地为企业出力，还能让员工存有责任感。责任感能使一个企业万众一心，在前进的道路上走得更远。
3结论
随着经济发展，社会对建筑施工的需求量也越来越大，事实证明，有效的财务成本管理方案能够帮助企业节约不必要的资金开销，还能将合理省下的资金用于其他有用的途径上，但是财务成本管理并不意味着工程质量下降，企业在施行财务管理办法的同时不能失去本心。综上所述，施工企业加强财务成本管理对发展企业本身有着重要意义。
作者：马桂原 单位：莱西市建筑总公司
参考文献：
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第四篇：企业经营质量成本管理探究
摘要：
质量是企业存在的生命，利润则是企业发展与进步的动力，强化企业质量成本管理是企业有效地降低经营管理成本、增加利润的关键，更是企业迈入更加健康、有序的发展轨道的重要基础，对于企业的健康发展有着极其重要的意义。在时代飞速进步以及社会主义市场经济发展步伐不断加快的今天，企业的经营管理面临着更多的机遇和更大的挑战，加强质量成本管理，已经逐渐成为企业增强其竞争实力的重要手段之一。
关键词：
经营管理；质量成本管理；对策探究
质量成本指的是企业为了保证与提高服务质量或者产品质量所支出的一切费用，也包括因为没有达到产品的质量标准和无法满足消费者和用户需要所产生的一切损失，而质量成本管理，通常是指通过企业对自身的服务和产品质量成本的分析、计划与预测，再结合实际情况制定出的相应的统计核算与控制决策的方案，并最终达到从质量中获取利益的重要目的。质量成本管理在企业经营管理中占据着不可替代的重要地位，值得进一步的分析与讨论。
1质量成本管理在企业经营管理中的重要作用
（1）质量成本管理是构建企业内部经济责任制的重要条件。在市场竞争日益激烈的今天，企业要想真正地成为自负盈亏、自主经营的经营者和商品生产者，就必须根据自身的现实发展要求，建立与完善企业内部经济责任制。有效的质量成本管理就是分清企业内部各部门对质量成本所应承担的经济责任，以便实行更为合理的奖惩措施，从而在一定程度上促使质量总成本控制在较低的范围内，进一步提高企业各部门的工作效率以及企业整体的经营管理水平。
（2）有效的质量成本管理有利于提高企业经营管理水平。相对来说，质量成本管理是一项综合性的工作，涉及企业的诸多部门及其经营管理的各个环节。在质量成本管理的进程中，企业各部门人员需要协调行动、积极配合，进行科学的管理，以便保证企业质量成本管理的顺利推进。因此，强化质量成本管理，可以进一步提高企业的经营管理水平，为企业竞争实力的增强打好重要基础。
（3）质量成本管理是提高企业经济效益的关键。企业经营管理中的一个重要工作就是借助于质量成本管理，将提高产品质量进程中的各项损耗控制在一个较为合理的范围内，凭借较少的占用与损耗获取更好的质量，进一步提高企业的经济效益；同时，加强质量成本管理，还能够在保证企业产品质量的前提下提升企业的荣誉度，为企业的发展壮大提供帮助。
（4）质量成本管理有利于提高产品质量，增强企业的核心竞争力。一个健全完善的质量成本管理体系能够从企业产品中的多个方面去全面地提高产品质量，逐步增强企业的核心竞争力，因为完善的质量成本管理体系要求企业从其生产准备阶段到产品的最终包装完成阶段都要做到严格的质量成本管理和控制，完善科学的质量成本管理体系可以督促企业相关部门注重从源头上入手，把好原材料的质量关卡，对产品的整个生产过程都能够做到有效的监控与考核，从而既能保证企业产品的质量，又能在降低成本的情况下提高企业的经济效益，增强企业的核心竞争力。
2提高企业质量成本管理的对策探究
（1）完善质量成本管理制度。成本管理和企业的经营管理及其经济效益有着重要的关系，就当下企业的情况来看，即使各项规章制度比较健全、生产较稳定的企业，其内、外部的损失仍然不容小觑，严重影响了企业的正常发展。因此，企业注重完善质量成本管理制度，有利于进一步提高企业的经济效益。具体可以从以下几个方面出发予以完善：首先，企业要注重完善质量收入。质量收入是较原有水平提高或者质量得到保证后企业与社会所能够获得的更多价值。这里的质量指的是工序质量、工程质量和工作质量的总称，企业要认真地研究与分析其得益主体的相关质量收入，也就是社会的质量收入和企业的质量收入。其次，企业要注重完善质量成本。传统意义上的质量成本涵盖预防成本、外部质量损失、内部质量损失以及鉴定成本四个部门。质量成本应当是指企业质量管理活动中所涉及所有耗费。传统的质量成本中包含的内部故障损失不是企业所有管理活动的耗费，仅仅是一种结果性损失，不能成为企业质量成本的有机性构成部门。因此，要注重完善质量成本，完善后的质量成本要包括外部质量保证成本、质量提高成本、鉴定成本和预防成本。第三，企业要注重完善质量损益工作。质量损益是企业经营管理中质量收入去掉所对应的质量成本后的余额，质量损益是衡量企业全面质量管理可否获得真正实效的重要标志，因此，注重完善质量损益工作有着极其重要的现实意义。
（2）加强企业员工的质量成本意识，构建必要的责任负责制。企业要想在更大的程度上控制与管理产品质量并且降低产品成本，关键性工作之一就是要注重加强企业所有员工的成本意识，并且构建必要的责任负责制，让质量成本管理真正地落实起来。企业在其经营管理的进程中，要考虑到市场经济的发展动态以及企业的现实发展要求，通过质量成本管理研讨会、员工工作手册内容的补充、以质量成本管理为主题的拓展训练活动等方式，全方位地提升企业员工的质量成本管理意识，督促他们在具体的工作中时刻践行质量成本管理理念。与此同时，企业还要构建全员参与的责任负责制，让企业经营管理中的每一个环节、每一个流程都有专门人员负责，并通过合理的规章制度规定其所担负的职责，要做到对于上一环节工作不合格的地方予以及时整改，避免将不合格的产品或者相应的服务流入下一项工作中。企业构建合理的质量成本管理体系的重要目的虽然是提高产品质量，但要想进一步提高企业产品质量并不能一味地进行单纯的奖罚，而是要逐步形成一种科学的奖惩机制，做到奖罚分明。对于可以自始至终保持着产品高质量和低废品率的员工，要给予必要的物质奖励或者精神鼓励，以激发他们更多的工作热情和生产积极性，避免由于激励措施不到位而造成的人才流失现象的出现。反之，对于工作态度懈怠、经常出错的员工，则必须采取一定的惩罚措施，督促他们及时改进，尽快融入质量成本管理工作的整体队伍中来。
（3）注重培训，提高企业人员综合素质。从某种意义上来说，产品是由人所制造的，产品的质量取决于人的工作质量、工作态度和工作方法等，在确定产品设计质量的前提下，产品的合格率主要取决于人的工作质量，因此，加强质量成本管理的关键工作之一就是注重提高企业人员综合素质。企业需要结合现实发展情况，首先对企业的领导层和相关部门管理人员开展必要的质量成本管理教育，通过组织统一培训、公费组织他们外出学习等手段，引导他们将学习的重点放在质量成本与产品质量和产品成本的关系、质量成本对企业经济效益及经营管理的影响等方面，使得企业领导层高度认识到质量成本的重要性，开展更具有针对性的管理工作。其次企业要对相关的质量管理人员、财会人员以及技术人员等进行专题教育和培训，在进行质量成本管理培训活动的初期，主要组织他们学习企业质量成本管理的概念、手段、方法和原理等，在此基础上熟悉和掌握企业的质量成本管理概况、质量体系的结构等，并经过商讨提出一套合理的成本管理体系，在取长补短和相互交流中制定出适合企业发展实际需要质量成本管理模式。再有，提高企业人员综合素质还要求企业注重加强对他们的考核，考核的内容要包括各部门各人员近期的工作表现、工作态度和团队协作能力等各个方面，最重要的是将考核的结果与他们所获得的福利待遇、薪酬相挂钩，从而进一步强化他们对质量成本管理的责任感与使命感。
3结束语
在当前国际和国内市场竞争日趋激烈的背景下，高质量的服务与产品是企业在市场竞争中获胜的重要条件。质量成本管理工作水平的高低是衡量企业技术水平和经营管理水平的尺子，加强质量成本管理，可以更好地促进企业质量管理体系的持续推进和正常运行，为企业市场竞争力的增强奠定扎实的基础。
作者：李莹 单位：平顶山天安煤业股份有限公司运销公司
参考文献：
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第五篇：国有企业成本管理问题及对策
摘要：
成本管理是国有企业管理的重要组成部分，目前国有企业在成本管理上存在诸多问题，在一定程度上制约了国有企业的发展。文章在分析加强国有企业成本管理的重要性基础上，深入探讨了当前国有企业成本管理存在的问题，并针对性地从提高成本控制人员的素质，更新观念提升成本管理水平，实施作业成本法、加强企业成本费用核算等方面提出加强国有企业成本管理的对策。
关键词：
国有企业；成本管理；对策
一、引言
成本是产品定价的重要依据，成本的高低对国有企业经济效益的影响较大，成本管理水平的问题一直以来在一定程度上制约着国有企业的发展。随着经济全球化、制造和信息技术进步等现代商业环境的变化，市场的竞争就是价格的竞争，以顾客为导向，用较低的产品成本争取较大市场、获取理想的利润空间一直以来是国有企业的重要课题。当前，中国经济增速处于放缓状态，国有企业生产经营成本、管理费用持续提高，利润率下降，国有企业面临较大的困难。因此，加强成本管理，对国有企业控制成本费用、提高市场竞争力、实现企业的经营目标具有十分重要的意义。
二、当前国有企业成本管理存在的问题
国有企业在国民经济和人民生活中起着重要作用，由于大多国有企业因政府长期大力扶持，导致企业缺乏竞争力与创新精神，在成本核算和成本控制方面一直存在着管理方法落后、所提供的成本信息准确性、可靠性不强等问题，虽然经国家及相关部门进行了不断的修正与完善，在成本核算和成本控制方面取得了很大进步，但还存在一些问题制约着其功能的充分发挥，主要体现在以下方面。
（一）成本管理观念存在的问题
多年来，国有企业在传统的成本管理中重核算、轻控制，重需要、轻战略的意识尤为突出，成本管理侧重于宏观需要，缺乏市场观念，一方面管理层过分强调标准化成本管理，忽略全员成本管理，很少考虑企业外部环境变化，导致国有企业的成本管理缺乏灵活性、使成本管理人员在成本管理意识上缺乏主动性；另一方面国有企业的成本管理只注重生产过程，成本管理的范围主要是产品的生产成本，忽视了产品的设计、开发、营销和售后服务耗用的成本；以企业是否节约为依据，以降低成本、减少支出作为成本管理的目的。这些较为落后的成本管理观念严重制约着国有企业经济效益的提高，阻碍着国有企业的发展。
（二）成本核算存在的问题
1.成本核算方法的问题目前国有企业成本核算方法主要有品种法、分步法、分批法等，国有企业按照自身的生产经营特点和成本费用的管理要求，结合本企业的实际情况选择成本核算方法。传统的成本核算方法存在许多弊端，随着社会的不断进步和技术的更新，要求采用新的方法准确地对成本和费用进行核算。
2.成本核算范围的问题传统的成本核算范围在国有企业中偏重产品的制造过程，忽略了生产前的设计研发成本和产品销售后的服务成本，随着现代科技的发展，产品的制造成本相对于设计研发成本、售后服务成本等比重大幅下降，目前国有企业成本核算的范围已经不能满足企业实行全面成本管理的需要。
3.成本核算对象的问题成本核算对象是核算成本的主体，从成本结构看，生产成本主要包括直接材料、直接人工、燃料及动力和制造费用，国有企业成本核算要按照重要性和配比性的原则结合企业的实际情况考虑成本核算对象；国有企业目前对无形资产按照规定的有效期限和受益年限孰短的原则确定摊销年限列入费用核算，随着科学技术的进步，产品的更新换代节奏加快，国有企业对专利权、专有技术等无形资产的投入比重逐步加大，无形资产列入费用核算虽然不影响利润总额，但是对无形资产比重较高的企业来说，应该考虑无形资产的成本，才能真实准确的进行成本核算。
4.成本费用的归集和分配的问题成本费用的归集和分配主要是对原材料耗用、辅助生产费用、制造费用、生产损失进行的归集和分配，是成本核算的核心。从原材料、职工薪酬、燃料动力费、包装物、固定资产折旧、低值易耗品摊销等要素，直接计入或采用适当的方法分配计入各种相关产品中，但在实际操作上，仍然存在着：（1）固定资产的大修理费用的归集和分配不严格；（2）存在着资本性支出和收益性支出在核算上较为模糊；（3）职工薪酬、折旧等费用在直接人工、制造费用以及期间费用的归集和分配具有随意性；（4）存在着企业通过相关要素和科目对成本费用和收益进行调节的现象，比如说运输费用的跨年度计提、人工费用在生产成本以及期间费用的归集和分配上有较大的调节空间。
5．成本管理制度及成本控制体系存在的问题成本管理制度及成本控制体系是建立、健全国有企业内部约束机制，规范国有企业成本计划及核算、成本控制与分析的一系列管理行为，是降低企业成本费用，提高企业经济效益的重要措施。当前很多国有企业片面追求产值和销售收入，存在只强调简单的计量和核算，忽视成本管理制度及成本控制体系的建设，一方面存在对建立成本管理制度及成本控制体系不够重视，没有建立健全成本管理制度及成本控制体系；另一方面存在规章制度做得全面规范，在执行和考核上大打折扣或者没有与时俱进进一步完善，对成本核算、控制与考核有章不循，强调灵活性。
6．成本控制不到位目前，国有企业对成本的管理与控制，仅仅是按照多年来形成的规定与流程进行核算及考核，成本管理不科学，忽略了在整个生产经营过程中对成本事前的预测、事中的跟踪与检查以及事后的分析与考核。国有企业由于历史原因，无论是从规模上、资金的来源和使用方面都比其他企业占有优势，在管理层、尤其是成本控制的管理人员忽略成本管理对企业经营管理的重要作用，对成本控制的理念淡薄，成本控制流于形式，成本控制制度不完善、成本控制方法滞后、成本激励考核不科学等问题在国有企业普遍存在；与其他企业相比较，国有企业的原材料采购成本、物流成本、人工成本都有所偏高。成本控制不到位，严重影响了国有企业的经济效益。
三、加强国有企业成本管理的对策措施
成本管理是企业管理的重要组成部分，加强国有企业成本管理，能使国有企业在激烈的市场竞争环境下取得竞争优势，有利于国有企业降低成本、增加利润使企业价值最大化，有利于国有企业通过企业成本管理提高资源的利用效率，使有限的资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，使受限制资源的边际收益最大化，达到节约资源增加产品产量的目的。针对当前成本管理存在的问题，建议从以下方面采取加强措施。
（一）更新观念提升成本管理水平
要提高国有企业的成本管理水平，首先要更新管理层及成本管理人员的思想观念、提高员工的成本管理意识，商业环境的变化要求国有企业必须从传统成本管理转向以顾客为导向、着眼于竞争优势的战略成本管理。从注重成本核算向成本控制的转变，从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，从产品制造成本管理向产品总成本管理转变，从静态成本管理向动态成本管理转变。
（二）采用战略成本管理，提升国有企业市场竞争力
成本管理是企业管理的重要组成部分，国有企业要从战略视角看待企业的成本管理，以顾客为导向、全球化的视野，从战略角度谋求企业成本竞争优势；要针对性地选择具有代表性的战略成本管理方法，借助核算成本为产品定价提供依据，通过运营分析和流程优化发现引起成本变动的动因，控制成本以获取竞争优势。采用战略成本管理，通过优化作业链、价值链降低成本，通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态跟踪和反映，消除或减少不增值作业来降低成本；采用战略成本管理，要考虑产品的生命周期成本，从市场调查、获取必要的利润以及确定产品的竞争性价格设定目标成本。与传统的成本核算方法相比，战略成本管理提高了成本信息的精确度，能反映出各种产品的成本水平和盈利能力，有利于国有企业合理安排产品的品种结构使企业整体经济效益最大化，有利于国有企业管理者利用成本信息进行计划、控制和决策，有利于提升国有企业市场竞争力。
（三）健全成本控制体系，加强成本控制监管工作
国有企业的成本控制必须与企业的战略结合起来，与企业的各个运营环节结合起来考虑，找到适合自己企业的成本控制的方法，提高企业成本管理水平。第一，成本控制不仅仅是控制生产成本，而是涉及与企业的各个运营环节的全过程的控制，国有企业应该从产品研发、产品设计开始到售后服务的整个过程中，在执行国家颁布的相关法规和制度的基础上，制定适合本企业实际情况的成本管理制度，严格检查成本管理制度的执行状况，并不断更新完善；从产品的上游成本到产品的下游成本考虑，在整个运营环节的全过程逐步逐层建立成本控制。第二，成本控制不仅仅是领导和财务的事，而是涉及与企业的各个运营环节的全员控制，一方面国有企业要按照企业的战略和年度预算，结合市场情况，确定必要利润，设立目标成本，将成本目标纳入到领导及相关成本管理人员的业绩考核内容中进行控制，并建立成本控制激励机制，有效调动相关人员对成本管理的积极性；另一方面，国有企业要对年度预算进行分解，将可控费用实行预算控制，严格落实相应的奖惩制度。
（四）提高成本控制人员的素质
国有企业成本控制应该提高成本控制人员的素质，才能更好地落实企业成本控制的管理工作。提高成本控制人员的素质，一方面要提高成本管理人员的素质，对成本控制人员进行培训，并结合实际对其进行考核，让他们懂得成本控制的范围、控制的对象以及控制点，树立成本效益的理念，增强成本控制的意识和能力；另一方面要提高会计人员的素质，根据成本管理的需求，采取多途径、多渠道培训会计人员，不断提高财务人员的业务水平和成本管理控制的专业能力，还要注重对会计人才的培养，建立健全会计选拔制度，培养出一支能够适应成本管理的现代化需要的专业技术队伍。
综上所述，经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，国有企业的成本管理由过去粗放式管理向精益化、规范化发展；国有企业成本管理对企业的生存发展起着至关重要的作用，成本管理人员一定要转变思想观念、与时俱进，不断完善成本管理制度，不断创新成本管理模式，从战略高度、从客户角度、从产品生命周期和员工立场着手进行成本管理，从生产经营的全过程、全方位以及企业的全体人员共同参与进行成本管理，只有这样，国有企业才能实现战略目标，才能健康稳步发展。
作者：张学伟 单位：云南天创科技有限公司
参考文献：
[1]徐丽杰.浅析国有企业成本管理存在的问题与对策[J].工商管理,2013(12).
[2]王建军.浅议国有企业成本管理[J].商业经济,2011(11).
[3]李秀珍.企业成本核算管控问题探究[J].管理视野,2012(09).
第六篇：装备制造企业成本管理问题及措施
摘要：
近年来，随着全球经济一体化、网络信息化的不断发展和进步，我国的装备制造企业也逐渐融入到全球的产业链中，在全球范围内实现优化资源配置，参与国际协作与市场的竞争，而面对现代的新形势，装备制造企业在获得了更多的发展机遇的同时也面临着更多的风险和压力，伴随着企业职能战略调整，我国制造业企业为了在国际竞争中占有一席之地，除了关注企业的生产技术和产品质量之外，更加重视以成本管理作为提高企业竞争力的管理意识，所以本文就装备制造企业成本管理工作的相关问题进行了分析和研究，主要探究了现阶段装备制造企业成本管理工作中存在的问题和不足，阐述了强化装备制造企业成本管理工作的必要性，进一步提出了切实可行的强化措施，在提高装备制造企业成本管理工作绩效的基础上，促进企业更快更好的发展。
关键词：
装备制造企业;成本管理;问题;必要性;措施
一、现阶段装备制造企业成本管理工作中存在的问题和不足
1.企业成本管理观念淡薄。成本管理观念淡薄是现阶段装备制造企业成本管理工作中存在的比较突出的问题，就目前情况来看，大多数装备制造企业是面向订单生产，在管理层内部形成了重营销、重生产、轻成本管理的观念，成本管理工作并未上升到战略的高度；其次，一些装备制造企业对成本管理的认识存在偏差，认为成本管理是财务部门的职责与自己无关，进而导致企业的成本管理工作存在形式化和模式化的现象，成本管理范围、手段存在局限，缺乏有效的制度设计、执行、考核机制，进而不仅降低了企业成本管理工作的绩效，而且在一定程度上影响了单位其他相关工作的有效开展和执行。
2.成本管理工作基础薄弱。就装备制造企业的特点来看属于劳动密集型、技术密集型的企业，所以企业对劳动力投入、生产装备的投入比较多，而对管理系统的投入相对较少，进而就影响了企业成本管理工作的高效开展；其次，一些装备制造企业的信息化程度不够高，一些企业虽然引进和构建了ERP系统，但是由于人员素质、人员技术、工艺流程、资金投入等因素的限制，并不能保证ERP系统应有价值的切实发挥，进而影响了成本管理工作的实效性和高效性；此外，就目前情况来看，装备制造企业逐渐向智能化的方向发展，企业产品生产的工艺流程与信息化系统的整合趋向越来越明显，所以对企业成本管理工作又提出了新的要求，而一些企业的成本管理模式依旧是传统的粗放型成本管理模式，进而大大降低了企业成本管理工作的效率和效果。
3.成本管理方法存在缺陷。随着信息技术和科学技术的发展进步，装备制造企业面临着新的发展环境，相比之前比较注重生产过程的成本管理方式，其缺陷也日渐突显出来，面对目前传统装备制造业企业逐渐向高端装备制造型企业转型的趋势，成本管理工作则需要贯穿到产品生产的整个生命周期，而且不仅需要关注显性的成本，而且需要关注产品开发费用等隐性的成本，所以之前的粗放型成本管理方式很难适应企业的需求和发展，亟待进一步完善和改革。
二、强化装备制造企业成本管理工作的必要性
装备制造企业的成本管理工作，是各行业中最为复杂且精细化程度较高的成本管理工作，与企业的预算管理、绩效考核、战略调整、产品定位等重要的管理与决策工作息息相关，更是国际市场环境下进行产品价格战时的有力保障，但上述问题的存在确实在很大程度上影响了企业有效运转与战略目标的达成，而强化装备制造企业成本管理工作不仅能够使得上述问题得到有效的缓解和解决，而且对于企业的长远发展和战略目标的实现有着一定的促进作用，主要表现在以下几方面。首先企业成本管理力度的加强能够有效的提高企业的经济利润，进而能够有效的促进企业利润最大化战略目标的实现，之所以这样说，是因为企业利润的大小不仅取决于企业投入的多少，更取决于企业成本的大小；其次，从企业成本管理工作的工作范围来看，成本管理工作涵盖装备制造企业生产经营过程中的各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列管理行为，关乎到企业的预测、计划、控制、考核等各项职能，所以企业成本管理力度的加强对于企业整体经营水平的提高都有着一定的促进作用；此外，成本管理工作涉及到企业的各个部门、各个工作人员，成本管理力度的加强能够充分的加强各部门之间的联系和沟通，能够有效的提高工作人员的成本意识，减少企业的经营风险。
三、解决装备制造企业成本管理工作中存在问题的措施
1.加强对成本管理工作的重视程度。加强装备制造企业对成本管理工作的重视程度可以从以下几方面着手，第一，管理层要加强对成本管理工作的重视程度，以身作则，做好相关的宣传和引导的工作；第二，要在企业内部形成良好的成本管理氛围，使得涉事人员树立全面成本管理的理念，在企业内部建立扁平化的成本管理体系；第三，要改变传统的只重视事后管理的粗放型成本管理模式，要将事前、事中和事后成本管理工作进行有机的结合。
2.加强信息技术的投入和使用力度。装备制造企业成本管理工作中信息力度的加强需要企业首先要引进和构建适合自身发展的ERP系统；其次，要利用ERP系统平台，整合企业的生产、销售、采购、财务等系统，将企业生产经营过程中的物流、资金流、信息流加以集成运行，使企业各个部门之间能够加强沟通与信息共享，加快有效信息的传递速度，有效的避免信息失真等现象，使得企业成本管理工作的绩效得以稳步的提升；与此同时，要完善相关的制度规范，以确保企业成本管理工作有章可循，有法可依。
3.改革和优化企业成本管理的方法。企业成本管理方法的优化和改革可以从以下几方面着手，一是要培养和强化技术、工艺、生产部门的定额管理理念，提高全员成本控制意识，以便有效开展定额成本管理工作；二是结合企业预算管理要求对生产经营过程中经费实行定额管理，包括生产辅助设备的电费、油料、运转时间等都应明确超支自付、节约归己的制度；三是根据市场行情况与工艺技术创新，不断修改与完善技术BOM与定额标准，以满足定额管理的实际需要；四是人工成本的控制要根据劳动定额计算出产品工时定额，逐步从产品定额延伸至工序、部件定额，保证工时定额全面连续；五是对于生产经营过程中涉及材料费要以消耗定额为计算依据，进行精确计算后实行限额领料。
4.有效发挥成本分析的调控作用。成本分析是成本管理工作中重要环节，通过对比分析、因素分析、比率分析等方法可以有效的发现和解决装备制造企业在产品设计、研发、生产等各个成本控制环节上的管理问题，通过定期的成本分析会，可以加深相关部门对成本产生过程的理解，共享成本控制过程中的经验，与定额管理工作相结合，更有效的发现企业在生产工序过程中的浪费，从细节入手挖掘降本增效的潜力，通过调整定额标准与预算编制基础，可以更好的发挥成本管理在生产过程中的调控作用。
四、结语
总之，处在日益激烈的市场经济中，成本领先作为企业取胜的关键战略之一，使得成本管理工作逐渐成为了装备制造企业管理工作的重中之重，所以作为业内人士一定要善于发现企业成本管理中存在的问题和不足，提高责任意识，完善相关的制度规范，根据企业的战略目标和产品生产的实际情况选择不同的成本管理方法只有这样才能在提高企业成本管理工作绩效的基础上促进企业实现更好更快的发展，赢得更多的经济效益和社会效益。
作者：鞠大伟 单位：秦皇岛天业通联重工股份有限公司
参考文献：
[1]刘菲.浅析企业成本管理中存在的问题及对策.[J].《中国管理信息化》.2016（19）.
[2]张军.浅议企业成本管理中存在的问题及对策.[J].《商场现代化》.2015（17）.
第七篇：通信企业成本管理与控制探讨
摘要：
随着我国当前市场经济的不断发展，我国通信企业在越来越激烈的市场竞争中要处于有利地位，获得长足发展，需要在成本管理和控制方面进行深化改革，在项目施工建设各个方面，做好成本管理工作，避免出现浪费等现象。文章主要从通信企业的成本特点分析入手，研究通信企业在成本管理和控制方面的不足，同时提出解决措施和方案。
关键词：
通信企业；成本管理；成本控制
成本管理是通讯企业在发展过程中需要注意的重要问题和研究对象。从我国目前通讯企业运营中的成本管理情况来看，总体来说是粗放的，可提升的空间也比较大，对于一些新建立的运营商而言，实行成本管理和控制更为重要，需要建立全方位科学系统的成本管理体系。在当前的形势下，应当研究通讯企业的成本管理与控制的问题，以期能够提高企业资源的管理水平，对于实现企业在激烈的市场竞争中的竞争力和效益增长，具有一定的益处。
一、通信企业实行成本管理的意义
近年来，随着社会经济的快速发展，虽然国内通信企业发展迅速，但是行业内部也存在着较大的市场竞争。在通信体制改革不断深化的今天，通信行业高利润的历史已经不复存在，目前的运营商已经认识到了实行成本精细化管理的重要意义，在企业发展的过程中，越来越重视成本和资源投入的效益。在当今的“微利”时代背景下，需要效益型竞争，因此通讯企业要在当前市场环境下处于长久发展的状况，则需要突破目前在发展中遇到的问题，解决营销资源利用效益低下的瓶颈，同时探索企业长远发展的成本管理和控制办法。通信企业成立以来至今，发展较快，成本管理过于粗放化，成本的有效投入与发展不匹配；在建设过程中，过重于建设速度，而忽视建设成本投入中的合理规划与安排；虽然这几年通信企业也逐渐意识到成本管理中存在的问题，特别是营改增后，促使通信企业不断思考如何精细化的投入成本，但也是逐步实现的一个过程。特别是在近几年，成本管理逐步要求单元化，强调激发基层单元活力，提升量质并效发展，资源精准投入。预算由原来的从省到市到县，逐步改为预算由省到市到县乡，同时资源根据业务的发展量、在网率、ARPU值、产品等因素考虑配置成本资源，提倡成本资源的有效性。随着我国经济的全球化进程，通信企业的竞争压力也越来越大，作为电信行业中的重要部分，成本的组成主要包括刚性成本和营销成本，刚性成本主要指企业运行需要不随业务量而变化的成本，如：折旧费、维修费等的成本；二是营销成本。除与其他企业相同的成本之外，还包括服务费用等。由于通信行业的特殊性（比如其业务包括市场推广、技术研发以及设备维护等），成本管理与控制对于自身企业行业的发展起着重要的作用，在通信企业成本管理和控制方面，需要做到的是在保证服务质量的同时，能够做到有效的降低成本。
二、通信企业成本管理与控制存在的问题
在当前的通讯行业中，消费者的理性消费导致行业之间的差距逐渐缩小；同时由于互联网时代的到来和发展，使得通讯企业面临的竞争压力越来越大，目前我国的通讯企业成本管理中存在着诸多的问题。
（一）人员成本意识差，缺乏成本管控积极性
通信企业投入产出率低，效益不高。虽然企业、业务以及人员融合了，但是岗位却没有真正地融合。比如员工的职业生涯规划与通信企业管理理念以及发展战略，无法保持一致，加之激励机制难以落实，员工认为干多干少、干好干坏都一样，工作缺乏激情，导致通信企业投入产出效率比较低，而效益不高。企业各级管理人员对成本的意识差，只重视收入的增长，欠缺对成本的管控意识，没有将成本的投入有效的拉动收入的增长。
（二）销售费用偏高，成本考核与管理脱节
以移动销售费用为例，（不含营销部门的折旧与人工），其在2012年的占支出比例已达25%，个别省市公司销售费用占比三分之一以上，2016年仍有上升之势。市场竞争的日益激烈，在很大程度上造成了成本费用的投入的增加，虽然短期内实现了利益的增加，但是渠道酬金大放大消现象非常普遍；用户重复入网，渠道短期套取酬金。同时，还存在着成本考核与管理相脱节现象。通信企业为加大营销力度，成立了各级未稍分支机构，在对各级未稍机构改革过程中，没有将企业成本管理与KPI考核紧密挂钩，仅以全面预算管理为主，对企业的净利润水平贡献考核未纳入或占整体考核比重较低，由于受KPI导向，影响了成本管理与控制。
（三）通信企业内部管理有待加强
从当前通信企业发展现状来看，其中比较显著的问题就是企业的业务发展目标、任务与营销资源的矛盾日益突出,而且成本管理粗放与企业发展要求降本增效、精细化运营的矛盾日益显现。这些属于通信企业内部管理的范畴，如果这些问题无法及时有效的进行解决，则必然会影响通信企业的可持续发展。
三、加强通信企业成本管理与控制的措施
（一）财务人员转型
通信企业财务人员转型过程中，要求企业必须提供良好的工作条件和成长空间。第一，通信企业应当不断完善内部财务管理机制和监控体制。实施财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造，突出财务管理在企业战略中的地位。进一步创新人才选拔、培养、使用机制，加大对财务管理人员的培训力度。第二，通信企业应当注重信息化建设。从通信企业的价值、风险管控两方面入手，采取双重导向的方式，优化和整合财务、业务信息资源，打造以决策支撑为中心的管理透明以及系统化财务决策平台。财务人员转型过程中，应当尽可能从传统的财务核算向销售财务转型，使财务人员走出财务、走进业务、走向系统，走向前台，参与经营活动，对经营产品进行盈亏测算，并以此拉丝提升企业成本的有效使用效益。
（二）提高成本控制意识，加强内部控制
实践中，通信企业应当不断加强系统建设，应用大系统数据，做好财务分析、评价，及时查错纠偏，做好成本费用投入的管控。通信企业管理层，直接决定着企业成本管理以及企业的未来发展方向，因此管理层应当加强思想重视，将企业成本管理工作放在重要的位置上。首先，要形成成本控制的意识，结合企业的利润水平，编制企业预算；其次，积极组织开展企业员工的专业教育培训活动，提高每一位员工的成本意识，使他们明确成本管理的重要性，并掌握有效的成本管控方法。通信企业在目前的发展中，需要完善企业内部控制制度，在当今市场格局的不断变化的情况下，做好企业内部调控，是通信企业快速发展的重中之重。表现在成本管理中，需完善考核制度。首先，通信企业需加大营销力度，以占有市场份额，结合企业利润，制定较为完善的考核机制。其次，需要对于各级预算部门年度主要的经营项目和目标预算完成的结果，进行监督和考核工作，并且在考核的过程中需要严格按照独立经营业绩考核的相关办法和有关规定进行定期的考核工作；再次，针对对于各级预算部门相关的管理工作组织情况、工作质量以及管理水平等等方面需要制定综合评价系统，可以通过设定相关的考核机制和考评制度等方式，对其综合评价进行考评工作。
（三）做好预算管控工作，加强涉税项目的调整
缩小预算核算单位，加强精细化预算、成本使用过程的管控，使资源投入与业务有效发展相匹配。首先，通信企业离不开施工工程的开展，在施工工程中从投标一直到竣工期间需要提前做好预算，如员工工资预算、设备采购等，期间需要项目经理以及财务监督部门根据预算进行安排，监督工程的进度情况和物品的使用情况，减少后期维护成本。其次，根据公司不同的发展目标和目前的实际情况明确制定绩效发展的方向，根据自身的绩效目标部署适合自身发展的营销活动策划，根据前期制定的绩效目标和营销策划的方案，保证可以最终实现发展目标、营销活动以及预算成本之间的有机结合。
总而言之，我国通信企业在越来越激烈的市场竞争中要处于有利的地位，获得长足的发展，需要在成本管理和控制方面深化改革，做好成本管理工作，避免出现浪费等现象。同时提高自身的效益型竞争方式，改变传统的粗放式发展，坚持对于企业成本管理的控制，坚持事项企业精细化的管理，同时在此基础上主动地发展对于市场营销管理的新模式，控制企业的各类成本，实现企业高质量和高效益的长远发展。
作者：卢晓琴 单位：中国联合网络通信有限公司延安市分公司
参考文献：
[1]孙正.试论通信企业会计成本核算及管理的重要性[J].财经界(学术版),2015(06).
[2]刘燕.论通信企业如何加强成本管理[J].商场现代化,2013(10).
[3]勾善文.通信企业全成本管理探索[J].科技风,2014(11).
第八篇：施工企业战略成本管理与控制
摘要：
随着经济的发展，人口数量的增加，社会对于交通设施的要求也越来越高，在这样的现状之下，地铁作为城市的交通工具之一，目前我国在地铁建设中管理方面经验尚有不足，仍有诸多问题存在，其中成本控制问题尤为突出，接下来，本文将就战略成本动因管理这一视角，对如何降低地铁建设中成本管理方面进行简要探讨。
关键词：
战略成本;地铁施工;成本管理
一、战略成本动因含义及特点
战略成本动因，就字面简单而言，主要有这样三个关键词，一个是战略，一个是成本，另外一个则是动因。战略是指企业在施工之前制定的整体规划措施，针对不同的情况，而制定的不同应对措施。成本，是指企业在施工过程之中所消耗的人力、物力、财力等资源，其中包括材料费、机械费、人工费、企业管理费和施工管理费等多个方面。动因是指动态的因素，即是企业在相关的日常作业中，直接影响都成本变化的因素，这些因素是可以随着企业主观意识的变化而发生变化的，例如机器的使用工时、维修时间、人工耗费、材料消耗等诸多个因素。战略的成本动因管理是企业通过更深的层次对直接影响到企业成本的动因进行科学的分析、规划和管理，借以达到降低企业施工成本而提高工作效率的目的。战略成本动因主要分为结构性动因和执行性动因两个方面，结构性动因主要包括：技术、经验、规模、范围和复杂性这五种。正因为战略成本动因的多含义性和不固定性，使得战略成本在管理上具有这样的几个基本的特征：1.周期与动态性。企业每一项经营活动都与成本息息相关，通过将有价值的活动组合优化，来降低企业成本，并且每一项经营活动均有一定周期性，成本的降低亦会有一定持续性、连贯性。2.统筹性。战略成本的管理并不只是局限在某一个点上面，它更多的是从全局入手，关注企业整体的全面发展。3.延展性。传统的成本管理方法更多的是只关注企业自身，而战略成本动因管理将深入问题的内部，不仅深入核心问题，更充分把握企业与企业之间的利益关联性，在充分了解同业竞争对手的同时，更加注重提升自我。
二、近些年地铁施工成本管理普遍存在的问题
与发达国家相比而言，我国地铁施工管理的发展进程十分的缓慢，以至于到目前为止，仍然存在诸多问题，例如企业未形成自己独特的管理模式，在大多数地铁交通设施建设过程之中，面对难题更多的是借鉴国外相关经验，除此以外，地铁施工建设中还有更多问题需要得到及时的解决。
1.在地铁建设过程中对成本管理的不重视。地铁交通设施的建设具有周期性较长的特点，并且由于施工技术的复杂性，导致在地铁建设的过程中，更容易出现这样或那样的问题，而缺少一套完整全面地成本管理体系，更使得地铁在建设过程之中的问题加剧。
2.地铁建设中缺少对成本的整体筹划。在地铁施工的前期准备工作之中忽视对施工成本的整体规划，只是在施工的过程中对于成本的管理就材料进购到工程的完工这一角度，进行了一定的设计评估，而未能从地铁建设的深层方面节约施工的成本。除此以外，地铁施工所需要的设备及材料物资缺乏完善的管理体制，与有关部门缺少及时的沟通协商，这些问题的存在使得在地铁建设的过程中，造成资源利用的不合理，设备设施的浪费。
3.劳务在分包过程中存在不合理性。由于地铁施工建设存在其独特性，使得地铁建设过程中的成本管理分析是区别于一般的成本管理分析的，在分包商承担部分施工的过程之中，更多地分包商为了在微薄的利润中保证自己的成本及利润，更多的是采取一种拖欠施工工人的薪酬的方式，而又因为施工人员积极性的被打击，部门施工所需要的设备不到位，使得工期延长，使得施工成本增加，这样的恶性循环之下，有甚者会出现为节约成本而采用假冒伪劣材料，造成工程的质量下降，甚至会出现部分工程在短时间内需要返工的情况。
三、战略成本动因视角下企业的成本管理措施
1.提高对成本控制管理的重视。在项目进行施工之前，一个好的成本风险管理控制意识的存在是十分必要，它可以帮助企业在施工过程中遇到的很多问题进行有效的规避和处理，减去很多不必要的时间或资源上的浪费。增强对成本的管理控制意识，不仅可以提升企业自身在管理上的水平能力，更有助于企业实现利益的最大化。要实现对成本的有效控制，最重要的一点是提高项目经理对于成本控制的意识，其次，可以通过前期的一些培训增加所有施工人员对于成本控制管理意识，并以通过一些技能考核方式，使得施工人员在面对成本控制管理中出现的一些问题，可以及时的应对和妥善的处理。最后，成本的有效控制是离不开与相关部门的密切合作，双方本着合作共赢的原则一起实现各部门的高效率协作。在条件允许的情况之下，可以针对不同的地铁施工阶段对成本进行核算，通过这种方式，及时的发现成本运行中出现的问题，并及时解决，从而减少因为某些人为主观意识原因导致的失误。
2.建立完善的管理制度和审核制度。以现有的管理模式为基础，取其精华去其糟粕，根据地铁建设工程的特殊性实行一体化、专业化的管理模式。一体化管理模式的建立，有利于降低地铁施工建设过程中出现问题的可能性。通过提高部分重要职能部门对地铁建设分工的复杂性及造价的统一认识，借此提高相关职能部门在协同处理地铁施工的专业能力。在专业化模式建立的前期，可以通过对管理工作取得的成绩进行阶段性分析和整理，来达到管理在模式上的过渡。完善的管理制度，可以更好的帮助落实地铁建设运营管理与投资的相互协调，提高管理工作的整体性。建立严格的审核制度，按照国家出台的相关审计标准为依据，无论是审核出现的相关费用，还是地铁项目建设的目标管理合同书，责任书都需要经过专门的审核程序，经检验合格之后再交由项目经理批准签字。实现审核的标准化，防范成本漏洞的出现。
3.提高对劳务分包单价的控制。在地铁项目实施之前，之中或者之后，根据不同的阶段都需要对成本问题进行分析，通过对预算与成本指标的比较，分析产生的差异原因，及时调整成本控制的方案，使得在施工过程的每个阶段中，成本控制的每一个过程都在特定的轨道上被监督执行，保证成本管理的有效性和高效性，防止某些施工环节的脱管，保证施工人员以及施工设备的及时到位。
4.采用适当的施工工艺，完善施工方案。由于地铁建设本身存在的复杂性和施工的难易度的不确定性，使得地铁建设在施工的过程之中，更容易出现问题，为妥善处理这些问题，在设计地铁施工方案之时需要全面考虑问题，包括资源的有效配置，施工工艺的有效实施，以及施工人员的技术指导。要求的提高更需要措施的完善，在特殊工艺的使用方面，可以通过提前预设的方式对多个技术方案进行模拟、比较，从而选择最优方案。例如在针对站台的施工设计时，可以比较钻孔灌注桩、地下连续墙等工艺进行比较，选择在经济效益和工作效率上最优的方案。如此同时，地铁施工方案还需要根据施工的不同进度、施工过程中遇到的各种问题做出及时有效的调整，提高对于各种问题的应对措施。
5.减少资源消耗、提高资源管理。在成本支出的这一过程之中，要严格控制资源的消耗，根据施工前提出的预算方案，对施工过程中出现的人工费、材料费、机械费进行严格的管理和控制，减少资源的浪费。与此同时，对于现场施工过程中的物资，要安排相关人员定点定时的结算和管理，在保障材料供给的同时避免材料的浪费、丢失。
总之，由于地铁工程本身的复杂性，在施工的过程中必然会出现很多的成本问题，而随着经济的发展，传统的成本管理模式已经不再适用于整个大的经济环境，这就要求相关部门及时调整成本控制管理的策略，从战略成本动因的管理角度对成本进行更加深入、细致、全面的分析研究，从而确保地铁工程建设的顺利完成。
作者：王兆忠 单位：中铁十八局集团有限公司
参考文献：
[1]吴海荣《项目管理理论在项目成本控制中的应用》杭州浙江大学2011年.
[2]王文清《管理会计》清华大学出版社2007年.
