第一篇：电力施工项目成本管理与控制模型研究
【摘要】
本文就针对电力施工项目成本管理与控制模型进行研究，并从设计决策、实施和结算这三个阶段，来进行模型的建立与分析。
【关键词】
电力施工项目；成本管理与控制；模型
目前，电力工程项目建设一般耗时长，费用大，所以合理控制工程成本，降低施工成本，才能提高电力企业的经济效益。由于市场环境的不断变化，工程的不断深入开展，影响工程成本的因素也来自各个方面。原材料和设备的价格因素就是其中之一。一旦会出现价格的波动，工程成本会直接受到影响。为了确保电力企业能够获取最大的经济效益，就需要合理掌控建设项目的工程成本。
1项目设计决策阶段的成本管理与控制
1.1进行限额设计
开展限额设计是对工程成本进行有效的控制的重要手段。工程成本在工程开展之前做好限额设定，设计人员根据设定的限额进行专业设计，对工程中使用的各种设备和原材料有准确的把握和谨慎的估算，在数量的估算和控制上进行合理的规划。基于这点的要求，设计人员就要有较强的成本控制观念，在设计上遵循经济性原则和功能性原则，还要在限额范围下确保材料和设备的性能符合工程的质量标准。
1.2设计工程成本
工程设计方案的质量对整个工程的成本控制有着至关重要的作用。要确保有良好的设计，就要从以下几个方面开展：1、做好资料的全面搜集，进行系统化的数据分析，对项目进行深入化了解及研究2、参考类似工程设计，吸取经验3、严格按照国家电力行业的相关标准进行，在实用性和质量上符合要求，确保设计方案的可行性和合理性。另外，做好设计的预备和应急方案，避免出现由于设计缺陷引起的成本增加的问题。
1.3优化设计方案
在电力工程建设项目整个施工的过程中，设计图纸就是整个项目的灵魂。所有工作的安排、施工工序、原材料都在图纸上展现，需要严格按照设计方案执行。所以，设计方案的质量影响着整个的工程。优化设计方案显得尤为重要。而设计方案不但要符合电力企业的经营现状，在大的方面更要符合我国发展的国情。所以设计人员应该进行详细的实地勘察，深入施工现场，才能获取最准确最全面的额数据，进而在降低工程成本的原则基础上，确保工程的功能性，
1.4概预算的编制
概预算是影响工程成本的另一重要因素。在概预算的编制过程中，要充分利用工程计价清单搜集资料，提供依据，并综合考虑全面因素，尤其是价格的浮动因素，根据实际情况，才能有针对性的制定合理、科学概预算的项目，从而保证概预算的全面性、合理性、准确性。从而减低对工程成本的影响。
2工程项目实施阶段的成本管理与控制
在工程的实施阶段，主要任务是将设计图纸付诸实际，此阶段对工程成本有实质性影响的阶段。工程项目施工的开始，就意味着所有的工作开始正常的运行。工程开始实施后，人员、机械设备、材料等开始大量投入运转。控制成本，确保工程的正常运行，就要求必须严格按照工程设计图进行操作。任何随意的改动、变动施工程序，都会对工程成本带来巨大的影响。所以为了加强工程成本控制，顺利的进行成本控制，应从以下几个方面进行：
2.1工程量计价清单招投标
工程量计价清单招投标是通过竞争以最合理最低价选择施工企业的一种方式，是电力企业控制工程成本的有效手段之一。建筑单位要充分利用这一竞争手段对成本进行控制。在招标这一环节中，招标文件的编制和合同的签订至关重要。首先招标文件，要对工程现场条件、工程招标范围、计价依据、承包方式、工期及技术要求等方面做出详细明确的说明，文字表述要准确、严密，这样才能保证建设工程的合理性、准确性。其次，语言要严谨，符合国家合同编制的相关要求，确保合同的合法性。这样的一份招标文件，才具有合理性、合法性，有效的减少合同纠纷和施工过程中偷工减料、互相推诿的现象出现，做到对成本的有效控制。
2.2设计变更成本控制
合理控制设计变更，减少经济损失。一个建设项目的实施，往往伴随着不可预期性，设计的变更在施工中也是无法避免的，由于设计变更直接影响到项目的进度、质量和投资控制，所以建设单位就要加强对设计变更的管理。合理控制设计变更，减少由于变更带来的经济损失，就要做到一下几点：1、减少设计变更，将变更减到最低化。合理控制来自施工方的工程变更、材料代用等各种预算外费用。如无特殊情况不得作出变更。2、作出的变更控制在初期阶段，尽量减少变更带来的预算外费用。3、严禁通过设计变更扩大设计规模、增加建设内容、提高建设标准。4、设计的变更严格按照设计变更管理审批制度进行。建设单位还要及时的掌握工程进度，合理的控制工程成本的增减，真正做到成本的有效控制。
3工程项目结算阶段的成本管理与控制
工程竣工结算是建设项目的最后一步，是成本控制的重要体现方式。要做到准确合理的进行工程结算，掌握正确的工程成本，首先建设单位内部成立“项目成本审查小组”，审查设计阶段的成本情况，确保符合实际情况，保证项目的顺利开展；其次小组根据工程量计价清单投标和施工合同要求，认真核查施工中施工记录、验收记录，以及设计变更等相关手续；同时要严格的审查工程量是否出现重复计列情况；定额套用是否合理、合法；基价是否存在偏高或被错用的情况。最后，审查小组要对工程项目所用材料的单价及价差进行严格审查。由于工程中定额消耗材料量数额庞大，价格一旦出现偏差，就会对工程成本造成很大影响。鉴于此情况，很多施工企业为谋求高利益就会谎报错报价格。所以对价格和价差的审核尤为重要。在工程竣工决算后，建设单位还要根据审查情况，作出正确的成本控制估算，对整个工程的施工管理、成本控制情况进行分析和总结，以备参考。
4结语
占地补偿标准的不确定，在电力建设项目不断推进过程中影响着工程成本的控制，进而影响着工程的预算。因此，工程开始前就要打好坚实的基础，做好准备工作，合理的制定、优化设计方案和概预算；在工程进行中，做好施工过程的监督工作，真正的做到每个流程都能严格按照设计图纸执行，控制好施工的进度，减少设计变更；在工程竣工阶段，提高审查力度，切实的对每个环节进行核查，认真全面的考虑每个细节，做到科学、合理、合法的控制工程成本。只有这样，才能从根本上做到工程成本的合理控制，增加企业的核心竞争力，提高企业的经济效益。
作者：崔建勋 单位：枣庄科技职业学院
参考文献：
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[3]解晓波.电力施工项目管理及成本控制的研究[J].中国新技术新产品,2013(21):163~164.
第二篇：施工企业项目成本管理办法浅析
摘要:
当前，我国经济进入新常态，正处于经济转型期和产业结构调整期，较先前而比，经济发展增速有所减缓，但整体发展质量显著上升，由此反映出国内企业发展，已越来越注重效率与效益。在此环境下，施工企业作为国民经济的重要组成，其同样面临着经济转型的挑战，以往“高投入，低产出”的发展模式显然不再符合当今社会发展的潮流，施工企业必须从财会管理入手，强化成本管理，从管理上出效益，进一步夯实企业核心竞争力。鉴于此，本文将以价值链理论为论述基础，展开对施工企业项目成本管理的相关探讨，以期探讨出能够降低切实有效企业成本的方法，助力施工企业的可持续发展。
关键词:
成本管理；企业管理；价值链；工程项目
随着房地产行业的持续升温，建筑市场竞争亦日趋激烈，施工企业的中标项目价格越来越低，加之人力资源成本和建材价格的不断上涨，对企业的生存和发展产生了巨大的影响。因此，要实现在市场中的持续发展，不仅要对外扩张，拓展业务渠道，同时必须对内完善并强化项目成本的管控。下文将就此课题展开探讨。
一、价值链理论的基本内涵
价值链理论基本内涵即企业都是在生产、设计、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，其所有活动都可以用价值链来表明。换言之，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动又可以分成基本活动和辅助活动两类，其中，基本活动包括内部后勤、外部后勤、生产作业、市场销售等；辅助活动则包括采购、技术的开发、企业基础设施、人力资源管理等。
二、施工企业项目成本管理内容概述
从成本用途的角度来看，施工企业工程项目财务成本划分成直接成本和间接成本。其中，工程项目的直接成本包括了人工费、材料费、机械使用费等，是构成工程项目实体的费用；而项目工程的间接成本则是施工企业的项目工程施工准备、组织和管理等其他事务所产生的费用，如，企业管理费、规费、财务费，以及随着工程的进行，工期成本、工程保修期内的成本，或是工程尾款收取时所产生的成本等。
三、项目成本管理实践的薄弱环节
(一)成本管理局限性强
当前，国内大多数施工企业都已逐步重视成本管理，并先后采取了一系列有效措施进行管控，但这些措施通常局限于内部，未曾考虑整个市场面，更未将成本管理发挥到价值链上其他环节，导致企业价值链的各环节没有形成联系，成本管理利用率过低，最终降低了企业市场竞争力。(二)成本管理范围小因为企业大部分成本都集中在这里，所以一般施工企业在进行成本管理时，普遍注重对生产过程的管控而忽略了从全局角度去考虑。而后，由此在招标报价、供求过程和经营管理等方面成本浪费严重，导致企业成本长期居高不下，运营效益日趋降低。
(三)成本管理不主动
现实中，大多施工企业进行成本管理都很被动，一般都是在事后总结发现成本高了才仓促开始，没有构建系统、规范的成本管理方法，导致企业无法及时收集、处理、分析生产过程出现的大量信息，也不能准确查明和解决成本管理过程中出现的问题，最终造成成本无故浪费。
四、优化项目成本管理的工作构想
从企业的价值链成本来看，如果要对企业承包的工程进行成本的管理，首要在于对项目价值链的深刻分析，从价值链中找到可以降低成本的环节，这些环节可能占成本比较大，但却对整个施工成本起着非常重要的作用。此外，还应对任一关键环节进行详尽分析，将能够降低成本的环节尽可能地采取削减成本措施，达到最大化节约成本的目的。
(一)实行项目承包责任机制，加强项目预算管理
结合授权管理，将预算管理细化成施工前和施工期的控制目标；将项目成本预算进行细分，层层落实，科学合理地认定项目承包基数；在项目竣工后，要按照事先签订的项目承包合同兑现，提高项目承包人控制成本的积极性；同时，强化预算管理的财务成本控制功能，做到及时发现成本控制漏洞，并迅速作出调整。
(二)成本控制要着眼全局
在采购、生产、销售到售后各个环节都要委派专人负责记录各个环节的数据，存档并加以分析寻找成本管理的最佳方案，同时加大宣传，使每位员工认识到成本管理不只是财务部门的责任，需要全体员工共同努力的，使企业成本管理细分到每一个人身上，秉持”事先规划、事中跟踪、事后总结“的态度，留意生产过程的每一个细节，针对数据进行分析研究，以辅助成本管理发挥出更好作用。
(三)强化项目资金管理控制，及时做好资金回笼
资金运转顺利与否是工程能顺利完工的前提。为此，企业在工程实施前就应制定好现金流的预算和编制科学合理的资金预算，要将实际的现金流和资金预算做比对，及时做好工程资金的回收和控制好资金的支出，充分发挥监督机制，做好资金的监管；确保及时回收资金，减低资金压力，避免因资金链断裂而造成的利息损失，或是罢工、停工、工程期拖长等问题，保持项目稳定有序地进行。
五、结束语
价值链理论经过20年的不断完善，已经被广泛应用于各个行业，对提升现有的管理水平、转变成本管理观念有着深远的意义。因此，各施工企业应根据企业内部、外部价值链的成本管理实际，从整个市场环境来找寻企业获得成本优势的方法，根据各个价值链的相互联系寻求价值的增高和成本的降低。
作者：赵健 单位：中铁隧道集团一处有限公司
参考文献:
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[2]陶晓峰.浅谈项目成本管理有关问题及改进对策[J].企业经济，2008（09）
[3]陈尚军.浅谈工程项目的成本控制方法[J].四川建筑，2010（01）
第三篇：石油化工施工企业工程项目成本管理与控制
摘要:
对于一个企业而言，最大化利润得实现需要实施科学有效的成本管理。接下来，本文从石油化工施工企业工程项目成本管理中存在的问题入手进行分析，提出具体的成本管理与控制对策，望能够对大家起到一定的参考价值。
关键词：
石油化工;工程项目;成本管理;控制
1工程项目成本管理中存在的问题
1.1工程项目成本管理的认识上存在误区
很长一段时间里，项目经理在提及成本管理后就觉得这属于财务部门及核销人员的工作，与自己没有任何关系，最终导致技术人员仅负责技术工作、质检人员仅负责工程质量、工程负责人仅对施工生产与施工进度负责。最终造成，财务会计工作人员仅能够成为成本管理的组织者而不是成本管理的主体，这种认识误区的存在必然会对工程项目成本管理造成很大的阻碍。
1.2工程项目欠缺统一的成本控制标准虽然目前国际国内市场发展空间很大，工程项目中标概率非常高，可是，工程施工队伍参差不齐、协作型队伍居多，一些大型的企业外部工程大部分是以劳务分包的形式来开展的，只是给分包单位指定一个清单价，而项目部门自己的利润情况只能是在工程竣工结算后才能知道，可见，施工企业成本管理方面欠缺一套可操作性强的成本管理流程，欠缺统一的成本控制执行标准。
1.3企业无具有可操作性的成本内控程序
实施工程项目成本管理与控制的主要目标是获取最大化的社会经济效益。在当前的石油化工施工企业当中，内部矛盾是非常突出的，项目成本管理仅仅是延续了以往的计划经济模式，管理人员、施工人员多、杂，项目独立核算不到位，在使用资金上流程不规范，成本核算不清晰，欠缺统一的成本细化程序，监督体系有待进一步完善。
1.4欠缺科学的、行之有效的奖励机制
在目前的石油化工施工企业当中，不少企业因上下各部门间、各岗位责权利不对应，致使项目考核工作无法顺利的开展，然而这种只是安排工作，却不实施考核的施工情况，不但会对有积极性的员工造成一定的打击，更为严重的是为今后的项目成本管理及控制埋下巨大的隐患。
2石油化工企业工程项目成本管理控制对策
2.1提高企业成本核算水平
成本核算主要是把企业在日常生产经营过程当中发生的成本费用遵循发生对象来实施具体的分配与整理，将总成本与单位成本加以最终的确定。成本核算作为企业成本预测及成本管理决策的基础性因素，对企业成本控制管理系统进行科学合理性的规划则需以创建完善的成本核算系统为前提的。石油化工施工企业成本核算方面，需严格的按照分期核算、划分资本性支出及收益性支出、合法性、权责发生制、收入与相关的成本、费用配比、按实际成本计价以及重要的基本准则来进行，把石油化工施工企业的产品、半产品、辅助生产部门供应的产品、劳务作业作为核算对象，对于企业成本、施工过程中的花费情况进行系统性的精准性核算，同时形成成本、费用报表，便于企业在制定成本管理与控制措施上供应详细的数据支持。
2.2强化成本预算管理
要想促使石油化工施工企业项目成本管理与控制水平得到显著的提高，进行科学有效的成本预算管理是非常好的一个途径，而这需要以创建完善的成本费用预算管理系统为基本前提。第一，施工企业在编制预算的过程中，保证预算规划的全面性，其中包含以下几个方面：产品成本预算、生产费用预算、制造费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、单位完全费用预算等；第二，编制成本预算管理过程中，需要把企业成本费用预算详细的划分到各个职能部门中，同时按照各个职能部门的实际成本、费用范围来制定详细的成本管理控制计划，最后交给财务部门进行总结，按照石油化工施工企业的产-供-销计划，对项目成本做好有效的把握，对企业成本管理措施中的费用指标进行综合性的分析，这样才能够做出企业成本费用的精准性预算，形成合力的预算规划；第三，编制预算规划后，需要向各个成本责任中心来征求建议，后上报给管理层进行审核，审批通过后便要严格的遵循成本预算规划实施企业工程项目成本管理与控制，严格的以预算计划来进行成本的有效全方位掌控。
2.3强化企业的成本分析与考核管理
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制过程当中，成本管理控制部门要在特定时间内针对企业的成本费用状况开展系统性的检查，特别是单位成本、费用总额进行成本管理与控制的主要目标，同时需要及时的根基抽查的状况对项目成本管理与控制成效做出系统性的浅析，同时把自身成本状况与同行业成本做出纵向的比较与详细的浅析，在对成本费用进行浅析的基础上，才能够非常精准的把握好石油化工施工企业成本费用预算的执行状况、成本费用的变化情况，及时的找出施工企业工程项目实施过程中存在的成本管理控制问题，从这些问题中进行分析，及时的监督成本责任部门采取相关的成本管理与控制措施，这样才能够促使企业生产经营管理得到有效的改善，降低各项消费，促使企业经济效益得到显著的提升。与此同时，需要遵循施工企业目标成本、责任成本及质量成本等现代化成本管理规定，针对成本责任部门及成本管理责任个人进行明确的奖惩，调动大家工作的积极能动性。
3结束语
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制工作是一项复杂系统性的作业，从我国当前基本国情来看，在我国的社会经济发展当中，石油是非常重要的一方面因素，为此，对我国经济发展而言，石油化工施工企业的健康稳定发展十分关键，为此，做好使用化工施工企业工程项目成本管理与控制具有非常重要的现实意义。
作者：张婧 单位：西安石油大学
参考文献:
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[2]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院，2011(2)：77-78.
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[4]张明聪，卢聪艺.日本成本管理模式与低碳经济下中国企业成本管理创新[J].现代商业，2011(14)：138-139.
第四篇：施工企业成本管理探究
摘要:
随着我国建筑行业的不断发展，建筑企业之间的竞争日趋激烈，这使得建筑企业获利的空间越来越小。为了可以在激烈的市场竞争中求得生存与发展，我国施工企业必须要做好成本管理，将成本控制在一个合理的范围内，以便可以提高企业的利润。但是由于诸多方面因素的制约，我国很多建筑企业在成本管理与控制方面还存在着一些问题与不足，这严重影响了我国施工企业的发展。本文就施工企业的成本管理来进行一些浅显的探讨与分析，并就如何做好我国施工企业的成本管理提出一些建设性的参考意见。
关键词:
施工企业；成本管理；成本控制
进入2015年以来，由于多方面因素的影响，我国宏观经济发展速度放缓，这对于包括建筑行业在内的所有行业都是一个极为不利的消息。伴随着宏观经济发展放缓，各个产业发展前景堪忧，企业之间的竞争也会变得更加激烈，尤其是对于建筑企业来说,激烈的市场竞争，使得我国施工企业获利的空间大大减小，进而也会大大制约我国建筑企业的进一步发展，使企业未来发展面临诸多困境。面对这些困境，我国施工企业要想在竞争中求得生存与发展，除了做好工程质量管理等工作以外，更需要做好工程的成本控制，以使企业在竞争中相比于其他建筑企业可以取得成本优势，实现企业成本最大化、利润最大化。但是就实际情况而言，由于认识、观念、技术等诸多因素的制约，我国很多的建筑企业在成本管理与控制方面都还存在着一些问题与不足，这严重影响了我国建筑企业市场竞争力的提升。因此，加强对其研究，帮助我国施工企业找到提升其成本管理水平的途径与策略就显得尤为重要与迫切了。
一、强化全员成本意识
对于我国施工企业来说，要想做好成本管理与控制工作需要全体企业员工的共同努力。这样的话，企业的成本管理与控制才能使企业在竞争中取得成本优势。但是目前，我国很多施工企业并没有在这方面下工夫，很多施工企业的管理者往往简单的认为成本控制是企业领导或者财务部门的工作，与其他员工没有关系。这种思想是严重错误的。因此，我国施工企业要想做好企业成本管理与控制工作，首先就必须要树立成本意识，强化全体成员的成本意识，将成本意识贯彻到每一个企业员工的思想与行动中去。具体而言：一是加强对成本管理与控制的宣传力度，帮助每一个企业员工了解成本管理不仅仅有利于企业的发展，更对自身的发展也有极大的作用，从而增强企业员工对成本管理工作的支持；二是加强对全体员工，尤其是一线基层员工的节约成本教育，这一方面保证成本管理的种种措施可以落实到实处，而不是“留在口头，挂在墙头”；另一方面也有利于企业成本目标的实现；三是将成本管理与控制意识作为企业文化的一部分来进行建设，提高其在企业中的地位，使更多的员工的可以了解成本管理。此外，这也有助于消除认为成本无法再降低的错误思想。
二、建立现代化的成本管理信息系统
由于对现代信息管理系统缺乏正确认识，使得我国很多建筑企业的成本管理观念相对落后，从而也使得建筑企业对信息的处理速度大大降低，进而也往往会导致企业的施工项目完工后，施工成本还在计算中，这不仅仅大大影响了企业的工作效率，更使得成本管理的漏洞无法及时得到处理，影响了企业成本管理工作的开展，尤其是随着企业成本管理范围的不断扩大，使得企业成本管理需要控制与处理的信息量急剧增加，如果企业没有更加先进有效的成本管理方式来处于信息，就使得成本管理形同虚设，难以发挥其作用。针对这种情况，我国施工企业可以建立现代化的成本管理信息系统，以应对成本管理范围不断扩大，信息处理量不断扩大的问题。建立现代化的成本管理信息系统，一方面可以大大提高成本管理的效率，使一些繁杂的问题可以得到快速处理；另一方面也可以解决成本信息失真的问题，使企业成本管理更具有质量。因此，我国施工企业应该要尽快建立适合自身的成本信息管理系统，并对其加强在人力、财力方面的投入，尤其是在软件开发与人员培训方面，以便可以最小限度的发挥其重要作用。
三、成本控制与激励制度相结合
在建筑企业中，由于企业发展需求，企业设置了职能不同的部门与岗位。但是由于部门建筑企业权责划分不清，出现了权责不对等的现象，使得成本管理的各种措施难以落实到实处，这就大大影响了成本控制的效果。为了解决这个问题使成本控制可以得到有效落实，就需要将成本控制与激励制度相结合，制定出责权利相结合的成本控制体制，并对其执行情况进行相应的考核，制定相应的考核指标，并引导各个部门严格执行。在这个过程中，最为重要的是在将成本指标层层分配在全体员工与各个生产环节时，要建立与之配套的考核指标，将考核结果与员工的收益直接挂钩，以提升员工的工作积极性与主动性。同时，层层将成本指标分解为责任，分配到每一个部门，甚至每一个员工，也可以增强每一个员工的责任感，使其可以积极主动的落实相关成本节约策略。
四、树立全过程成本控制理念
由于观念、认识等方面因素的影响，我国很多施工企业的管理者往往认为成本管理与控制主要是施工阶段的事情，从而在日常工作中往往只重视施工阶段的成本控制。这种观念是极为错误的。虽然施工阶段是企业成本控制的重点，但是在施工前与施工后的工作也会影响企业施工项目成本。也就是说，从投标中标开始到全部工程结束，整个运行过程都将影响到成本控制工作。因此，如果只做好施工阶段的成本控制，而没有做好施工前与施工后的成本控制，也会影响企业的成本管理工作，严重的还会导致企业的成本管理工作功亏一篑。因此，在施工企业的成本管理中，我国施工企业的管理者应该要树立全过程成本控制理念，将影响到施工成本的所有阶段与过程都纳入到企业成本控制与管理的范围之内。只有这样，施工企业的成本管理才能真正发挥作用。
作者：单东明 单位：中铁三局集团有限公司
参考文献:
[1]张丽霞.浅议施工企业成本管理中存在的问题及其对策[J].中国高新技术企业,2009,02:134-135
[2]李俊.浅议施工企业成本管理中存在的问题及对策[J].现代经济信息,2013,17:99-100
第五篇：责任成本管理施工项目成本管理应用
摘要:
完善的成本管理体系是企业获得市场主动权和竞争优势的基础。责任成本目标就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内并进一步寻求最大程度的成本节约，提高经济效益。本文针对项目部工程管理中存在的问题，对企业状况进行全面分析，以帮助建筑施工企业找到一套切实有效的施工项目成本管理的方法。
关键词:
责任成本管理；施工项目成本管理；应用
一、责任成本管理基本理论
(一)责任成本管理的定义
成本作为项目管理的一个关键性目标，包括项目责任成本目标和计划成本目标。责任成本是各成本中心发生的各项可控成本之和。分为预算责任成本和实际责任成本。简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理是在工程项目施工过程中，以工程项目部、班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，以确定目标成本及利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。
(二)责任成本管理的特点及作用
与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点表现为：传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算账，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯穿施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理不断优化施工技术方案合理配置生产要素，对工、料、机的消耗进行分析，从而制定相应的节约成本的措施。根据成本信息和施工项目的具体情况，对未来成本水平及发展趋势做出科学估计。将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。通过有效的管理手段和严密的生产组织，能确保项目成本始终处于可控状态。
二、施工企业责任成本管理的具体应用
(一)责任成本预测
责任成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，对未来成本水平及发展趋势做出科学估计。选择成本低、效益好的方案，在项目形成过程中，加强成本控制，提高预见性。责任成本预测通常是对施工项目工期内影响成本变化的每个因素进行分析，比照已完成或将完成的项目成本，预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程单位成本或总成本。在实践中的具体做法为根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。
(二)责任成本计划
项目计划成本应在项目实施方案确定后进行编制，成本计划的编制是施工成本预测的重要手段。项目成本在项目开工前编制完成，以便将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。采用对比法、因素分析法对计划指标分析预测按成本性质划分单位工程成本汇总表，对工程的范围、投标竞争过程及合同条件、承包人对项目经理提出的责任成本目标、施工成本计划编制的指导思想和依据等具体说明。在施工过程中具体应用为项目部成立计划合同部，对合同、计价、资金支付进行管理，与作业队伍签订劳务合同，明确双方责任。
(三)责任成本控制
施工成本按照比较、分析、预测、纠偏的步骤实现成本的动态控制和主动控制。责任成本控制包括施工成本的过程控制、施工进度控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理等。施工成本控制可分为事前控制、事中控制和事后控制。项目部在项目施工过程中，各成本中心按照各自的成本责任范围、责任预算和有关标准，采取降低成本的措施，按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
(四)责任成本核算
施工成本一般以单位工程为成本核算对象，也可按承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工成本核算制是明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容责任及要求的制度。项目部在月度成本核算的基础上实行施工成本核算制，也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比。
(五)责任成本分析
责任成本分析在成本核算基础上，对成本的形成过程和影响成本上升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本核的途径。责任成本分析贯穿于成本管理的全过程，项目部在成本形成过程中，主要利用成本核算资料与实际成本等进行比较，分析主要技术经济指标对成本的影响。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响。通过成本分析，以便有效进行成本控制。(六)责任成本考核项目部应定期分阶段的开展项目责任成本管理考核。考核应在保证保证施工质量的前提下进行，上一层责任中心对下一层责任中心的业绩进行考核，按责任成本制度规定实施奖惩。工程项目各施工单位职工的工资奖金应与责任成本的节超紧密挂钩。
三、施工企业成本管理中存在的问题
(一)施工企业成本管理体系不完善
我国在施工企业中引入项目经理的概念已多年，取得了显著地成绩。但是，本公司项目部在推行项目经理负责制的过程中存在不少误区。如不恰当过分扩大项目经理的管理权限和责任，企业与项目经理之间出现利益矛盾，导致责、权、利不到位而影响成本控制工作。项目部考核机制不健全，考核指标不全面，以实际成本进行考核时，导致成本控制失去作用。权责利考核不完善，导致相应的奖励和处罚不合理，不利于调动员工积极性。
(二)施工过程缺乏有效的成本控制
首先在定额管理方面，项目部虽已制定相关定额制度，但实际执行中没有发挥其应有作用。如没按定额领发料，计算人工定额偏差，导致成本上升。其次项目部在材料的采购、用料保管环节都存在问题，缺乏责任成本控制，导致成本居高不下。如采购无计划采购人员与用料部门协商不好，致使采购的材料不符合要求，造成材料积压，资金闲置。部分采购人员私拿回扣，致使材料价格偏高。材料使用管理混乱，材料领用无限制，大部分材料实际用量都超过定额。开始施工时因保管不善，电缆、管材等发生被盗人为损耗导致成本上升等等。
(三)施工企业成本管理重核算轻分析
项目部在施工过程中成本分析只是局限于事后的定期分析，没有开展责任成本的日常分析和预测分析；只局限于对企业成本的分析，没有进行责任成本分析；只局限于对成本数据本身的分析，没有开展针对成本产生过程的分析，从而使成本分析限于表面化。
四、为满足实施责任成本管理的需要，提出以下对策
(一)完善责任成本管理在施工项目管理中的应用
编制责任成本预算，按各责任中心所承担的不同工作任务和成本责任范围，分别编制各责任中心的责任预算。针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解。以项目经理部有关部门或业务人员责任成本的形式落实下去，对成本指标完成情况总结和评价。成本考核制度应包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩等内容。以施工成本降低额和降低率作为考核主要指标分别考核组织管理层和项目经理部。只有以责任成本为成本中心考核和评价的依据，才能保证成本中心承担的责任和享有的权利是相适应的，才不会出现权责利相分离的情况。
(二)制定有效的成本控制措施
项目成本控制的一个重要环节是施工成本计划，是实现降低施工成本任务的指导性文件。人工费的控制，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例确定用工的数量与单价，通过劳动合同进行控制。材料费的控制实行“量价分离”的原则，控制材料用量和价格。料要及时按规定处理或者退库，防止丢失。材料价格控制：材料价格由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此采购部门控制材料价格，主要通过掌握市场信息，应用招标询价等方式控制材料、设备采购价格。完善内部审计对控制活动的作用，严格审查企业控制活动。将员工实施内部控制情况纳入绩效考评体系，作为绩效考核指标；控制措施做到对于金额较大或情况特殊的销售业务和事项实行集体决策审批或者联签制度；对货币资金、有价证券、存货、变现能力强的资产限制无关人员的直接接触；重要的和技术性较强的采购业务，组织专家进行可行性论证，实行集体决策和审批。
(三)完善施工技术方案进行成本分析
项目部采取现代成本管理手段，将责任成本分析贯穿于成本管理的全过程，对施工项目工期内影响成本变化的因素进行分析。比照已完成或将完成的项目成本，预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程单位成本或总成本。开展企业总成本分析，推行责任单位成本分析。利用成本核算资料与实际成本等进行比较，分析主要技术经济指标对成本的影响。把分析对象扩大到生产经营全过程，进行全价值链分析。利用信息化手段优化分析方法，把分析重点由事后分析为主发展为事前分析为主；由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化。
五、结束语
成本指标是反映企业管理水平好坏的基本指标，施工企业项目责任成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作。只有通过自身战略调整，不断提升精细化管理水平，做到安全质量规范化、进度控制刚性化、文明施工常态化、成本管理精细化，通过严格的成本过程管控，才能获取最大经济效益。
作者：赵萍 单位：山东千业建筑工程发展有限公司
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