第一篇：服装加工企业成本管理研究
1成本管理的基本概念
企业在生产经营活动过程中，科学管理、控制各项工作的过程是指成本管理，主要工作范围包括制定各部门成本计划、编制各部门成本预算、成本核算、成本分析以及成本管理等，成本管理工作涉及到多方面的内容，始终贯穿于企业整个生产经营活动中。成本管理主要是为了在确保产品质量的基础上，合理利用各种人力资源，严格监管生产过程中的每一个环节，尽可能做到以最小的投资，获得最大的回报。成本控制是企业成本管理中的重要方式，主要是指以某段时期内的生产经营成本管理目标作为标准，加强分析、管理企业经营活动中影响成本的各种因素，尤其应该控制投入前成本以及控制成本，确保能够实现预期的成本管理目标。对于服装加工企业而言，基本的生产流程主要包括服装设计、采购原材料、产品生产、产品销售、物流运输、售后服务以及后勤保障等。采购原材料、制作样板是服装加工企业生产经营中成本波动幅度最大的两个环节，其次销售过程中也很容易出现成本波动，因此服装加工企业应该重点加强这几个环节的成本监管。
2当前服装加工企业成本管理中存在的主要问题
2.1没有确定明确的管理方向
服装加工企业目前的成本管理工作主要放在企业行政管理以及市场表面分析方面，也就是说服装加工企业的成本管理工作仍然停留于表面，并没有深入对隐性成本或者很难发现的成本管理方面，比如办公费用、原材料费用等。这些隐性成本费用也是企业生产经营成本的重要组成部分，如果企业没有给予充分的重视，很容易导致生产经营成本过高，不利于提高企业市场竞争力。
2.2管理范围较为狭窄
目前，很多服装加工企业成本管理仍然由企业领导以及财务部门工作人员负责，而企业员工主要负责完成成本管理控制目标，但是由于企业员工的成本管理意识淡薄，在完成成本管理控制目标上缺乏主动性、积极性，导致整个企业的成本管理模式转变成“自上而下”的形式，管理范围较为狭窄，有的管理制度很难全面落实。
2.3管理工作缺乏合理性
服装加工企业一般都是以自上而下的方式，将成本管理任务传达给企业其他人员，这样的话，企业管理层人员以及相关的工作人员都是为了完成上级下达的任务，才会进行成本节约工作，并没有深入研究成本管理内容，也没有开展相关的培训工作。特别是没有注重基层员工培训工作，没有通过提高员工的专业技能以及劳动效率，减少人力成本。
2.4生产机械设备比较老旧
目前，很多服装加工企业普遍存在机器设备陈旧、老化等问题，究其原因主要是因为企业生产过程中，往往会通过不计提折旧，或者降低折旧等方式，减少企业生产经营成本，进而导致服装加工企业生产的产品竞争力不足，改造资金投入较少，核心技术竞争力不强。
3提高服装加工企业成本管理的对策
3.1创新成本管理意识
现代服装加工型企业应该学习、借鉴现代先进的成本效益观念，树立成本效益观念。服装加工企业应该时刻了解市场需求动向，真正以市场经济发展需求为导向，尽可能为市场提供完善、优质的服务，为企业争得最大的利润。成本管理的最终落脚点还是在经济效益上，因此服装加工企业应该将成本管理和整个企业的经济效益紧密联系起来，以成本效益观念看待企业成本管理以及控制工作。企业在进行成本管理的过程中，应该以成本效益观念支配各种成本管理活动，对比分析“投入”和“产出”后，客观、合理地评估“投入”的合理性、科学性、必要性，尽量做到以最小的成本投资，创造最大的使用价值。作为服装加工企业的管理人员，应该充分意识到成本管理工作的重要性，全面认识企业成本管理体制，并且认真落实成本管理体制。而且应该安排具有较高的专业管理能力、职业道德素质的人才负责成本管理工作，这样才可以为企业发展提供更好的服务，获得更多的经济效益。
3.2实现全员成本管理模式
很多服装加工企业的成本管理仍然处于传统的粗放式管理模式，并没有细化到每一个生产工序以及施工工段中，这样企业的管理层也不能明确地了解、掌握生产现场的实际生产情况。成本管理始终贯穿于企业生产的全过程中，而且覆盖到所有的活动，因此需要所有工作人员的共同参与。为此，应该不断提高企业员工对于企业成本管理工作的认识，不断增强自身的成本管理意识，能够自觉参与到成本管理活动中，大胆提出合理降低企业成本的相关意见和建议。这样可以全面控制企业生产经营成本，有效降低企业生产成本，提高企业的经济效益。
3.3更新改造机械设备，提高企业生产效率
机械设备是服装加工企业生产经营的重要物质基础，只有不断提高企业的生产效率以及生产技术水平，才可以有效减少人工成本费用，减少设备维修费用，降低能耗，在提高产品生产质量的同时，降低生产成本。因此，服装加工企业应该定期检查机械设备的运行状态，及时更新、改造老旧的机械设备，提高机械设备的生产效率，促进产品的换代升级，提高产品的市场竞争力。
3.4提高资金的有效利用率
提高资产的有效利用率也是企业降低成本的重要途径，为此，服装加工企业应该不断提高资金的周转速度，尽可能降低资金的使用成本。服装加工企业应该做好库存管理工作，采购部门应该在确保企业可以正常运行的前提下合理安排采购，妥善处理积压、呆滞的物资，尽可能减少在运输环节、保管环节中材料的损耗。同时，生产部门应该尽量均衡生产，将生产周期尽可能缩短，最大限度地提高原材料的利用率，降低废品率。作为销售部门，应该努力开发新的客户，每一个月尽可能完成预期的销售目标，尽快回收销售收入，并且安排专门的人负责管理应收账款的回收事宜。
4总结
总而言之，服装加工企业应该高度重视成本管理工作，培养正确的成本管理意识，实现精细化成本管理模式，动员所有员工积极参与到成本管理工作中，全面提高企业成本管理水平，尽可能降低企业成本，提高经济效益。
作者：涂晓明 单位：江西服装学院
第二篇：现代企业成本管理新理念分析
一、成本效益理念
市场经济下实现经济效益最大化始终是企业财务管理追求的首要目标，虽然成本是影响企业经济效益的重要因素，但在成本管理中不应受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”传统思维定式的束缚，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。在相关指标不变的情况下，虽然企业降低支出成本的绝对额会相应增加收益，但单纯的成本降低是有限度的。从实践中看片面强调降低成本势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看似乎是高昂费用的积极性，从而使企业技术革新及产品更新换代受到影响。随着市场经济体制的逐步完善，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供高质量、功能完善的产品及服务，在各项经济指标发生变化的情况下有时增加成本支出的绝对额反而会增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。将企业成本管理与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益理念看待成本及其控制问题，运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如通过对市场需求进行调查分析在原有基础上提高产品质量、增加或调整产品功能，使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益理念的。
二、科技创新的成本管理理念
随着现代高新技术的快速发展，企业间的竟争正从工业时代日趋走向信息时代，这将引起企业经营环境发生剧变，而企业的经营环境发生变化会冲击企业的传统成本管理模式。传统的简单的管理模式如“节能降耗”及单项成本管理等已无法适应市场经济的发展需要。因此，企业应树立科技驱动型的成本管理观念，其主要特征表现为：
1、具有适应市场经济要求的现代成本管理方法。
由于传统成本管理方法只注重对现有产品的节能降耗上，因而成本下降空间较为有效。成本和利润间的矛盾比较突出，常常出现亏本促销老产品，高价难销新产品的局面从而对企业持续健康发展造成不利影响。科技驱动型成本管理重点则是通过开发新产品，优化设计成熟产品，运用新材料和创新工艺技术，改进设备技术，提高员工素质和运用计算机管理等措施，实施科学化的管理手段、方法，使成本与技术进步结合起来，由此形成了一个比较完整、系统的企业成本管理框架体系。
2、注重科技在扩大利润空间的作用，企业综合竞争力的决定性因素在于增强科技进步与创新。
企业为增强竞争力必须加快产品创新步伐提升企业技术水平。科技驱动型成本管理成功的关键在于：企业产品创新在提高产品市场占有率的同时创新所带来年产品必须大于对创新活动的投入。为此，在产品开发过程中企业在实施成本管理时，应以市场为导向实行科学的产品开发规划和预算制度，优化企业资源配置，通过运用现代科技方法和手段建立以科技驱动为核心的成本管理体系。
3、企业生产组织更趋现代化，资源配置更加合理。
科技驱动成本管理很重要的特点在于：把企业的各种生产要素有机结合在一起加快企业从劳动密集型向技术型转变；从注重物流管理向注重信息管理按照信息化组织生产经营转变；以传统管理模式向的现代管理模式转变，确定合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制。
三、“以人为本”的管理理念
由于企业的每项财务活动都是由人发起、操作和管理的，其财务管理成效主要取决于人的意识、智慧以及人的努力程度。而传统的成本管理方法主要是以“重奖重罚”为主，它只强调管理企业的目的而不注重达到目标的过程，从而忽视了人的主动性、创造性以及作为一个人的多方面的需求。因此，树立“以人为本”的成本管理观念，建立成本管理文化具有重要意义。其内容包括：
1、树立全员、全面、全过程成本意识。
“以人为本”的成本管理观念，不仅要提高财务、经营管理人员的成本管理意识，还要提高企业全体员工的成本管理意识。每个员工都是成本产生的能动因子，企业的每个环节、方面都在形成成本，因此企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。成本管理的主体应是企业全体员工，其落脚点是每个生产经营环节，成本管理部门起着反映、协调和揭示作用。因此，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。
2、调动职工成本管理积极性。
①抓精神奖励，使以人为本的成本管理中优秀职工获得耀眼荣誉；②把企业的成本与各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变单纯核算型管理为综合控制型管理，建立职工和企业的命运共同体。
3、开发职工成本管理的能力。
①建设人才成长环境。一是从思想上提高全体职工对“搞好成本管理，人才是关键”的认识；二是改善人才的工作环境和生活环境，保证充分发挥他们的潜能。②建立人才培训体系。一是建立专职的责任部门和责任人，制定以岗位培训为主，以脱产培训和专题进行为辅的教育培训计划制度等；二是在岗锻炼，迅速提高职工成本管理理论和技能。
4、满足员工不同层次需求创造一个各尽所能的氛围以充分发挥人的主观能动性。
四、战略成本管理理念
战略成本管理是指企业在生产与竟争者同质产品时，成本要低于竟争对手使顾客能以较低代价取得同样功能的产品。它要求企业管理员对成本管理有足够的重视，依靠组织措施的配合形成完整意义上的战略成本意识，表现为：①将降低成本的管理措施融入到各部门的业务活动中和管理活动中，使降低成本理念融入到企业各成员的头脑中，形成全厂全员式的降低成本格局形成纵横贯穿的企业内部各部门的“组织化成本意识”。②将降低成本以战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。
作者：柳志杰 单位：中国空空导弹研究院凯迈（洛阳）电子有限公司
第三篇：商业连锁企业成本管理探讨
一、引言
随着国外商业连锁模式的引入，本土的商业连锁企业异军突起，且规模在不断壮大。比较知名的本土连锁企业大的有苏宁电器集团、国美电器有限公司、大商集团、华润万家有限公司，小的有如家酒店集团、大连金玛超市连锁有限公司、浙江家家福超市有限公司、1919酒类直供等。连锁经营的优势是连锁企业在统一化管理下更容易实现成本效益和规模效益。但是，与诸如沃尔沃、家乐福等世界知名连锁企业相比，本土的连锁企业的经营业绩相对落后。据相关数据显示，沃尔沃和家乐福的毛利率高达20%以上，而我国的联华超市、永辉超市等的毛利率普遍低于20%。究其原因，本土的连锁企业的经营成本偏高。这一点，我国的连锁企业应该多向沃尔沃这样的连锁企业学习。
二、本土商业连锁企业成本管理的缺陷
（一）采购环节未实现统一化管理。
中央集中采购制度大多数是商业连锁企业采用的采购制度，这种制度的好处是：一方面，统一采购代替各自采购，降低了采购频率，从而减少了采购费用；另一方面，集中采购具有规模优势，企业通过谈判可以享受价格折扣，从而降低商品单价。本土的商业连锁企业在这方面做得不如人意。主要体现在：本土的部分商业连锁企业的采购管理只是形式上的统一，事实上，大多都是各自为政，各自选择供应商，各个分支组织的购货渠道和供应商就难统一，供应商各自采购各自的货物，在这种情况下，企业就失去了谈判优势，享受的价格折扣优惠较少。另外，长久以来，代销制在我国的商业连锁企业中占据着统治地位，对于连锁企业来讲，代销制的优势是：资金和存货由厂商承担，降低了商的负担，有利于商的资本扩张。然而，厂商缺担负着资金成本高和存货积压的风险，最终使得出厂价格较高。
（二）物流仓储环节未实现优化。
企业为了保证货物能够及时供应，都会选择持有一定的保险储备，这就需要建立仓库保管物资，这本身是合理的。但是，我国部分商业连锁企业存在的问题是：各个分支机构都有自己的仓库，哪怕是同一个地区。事实上，只要实现科学的仓库管理和高效的物流配送，仓库完全是可以共用的，而我国目前的仓库设立明显存在重复设立的矛盾，这种矛盾不得不使企业付出更多的仓库维护费用和管理费用，造成不必要的浪费，增高商品的仓储费用。另外，由于我国的物流产业起步较晚，因此效率较差。以沃尔玛为例，沃尔玛企业的补货时间仅为2天，远低于5-6天的平均时间；商品的损耗率仅为1.2%，远低于3%-5%的平均水平。我国企业在这方面是无法比拟的。发达国家物流产业早已实现了分拣、检验、转配、运输各个环节的自动化和信息化，我国的物流产业的信息化水平较低，直接导致了管理效率较差。
（三）管理费用和营销成本过高。
商业连锁企业拥有众多店面和员工，是个庞大的组织，每天都要产生巨额的营运管理费用，如果不加管控，管理费用过高是不可避免的。我国商业连锁企业在节约管理费用方面主要存在的问题是：（1）员工的成本意识较差。成本控制的具体指标是要分散到每个员工身上，但是本土连锁企业的员工的意识较差，参与度不高，浪费现象严重。而沃尔玛在这方面做得很好，例如，沃尔玛的总经理外出开会居然坐的是经济舱。（2）部门重叠，管理人员冗余。管理人员较多时我国连锁企业比较普遍的现象，这种做法是不可取的，一定量的工作完全可以由少数量的管理人员所胜任。（3）预算控制约束力差。我国商业连锁企业的预算漏洞是预算的编制不够具体和细化，预算的指导性较差。广告营销是我国连锁企业的一种重要营销方式，通过明星代言等方式，提高商品的知名度。但是，事实上，每年我国的商业连锁企业付出的广告费用是巨额的，但是效果却不佳，企业的管理层并不注重广告的产出收益。
三、我国商业连锁企业加强成本管理的措施
（一）实现采购的统一化管理。
实践证明，中央集中采购制度在降低购货成本方面比分散采购制更有优势。因此，我国的商业连锁企业应改变以往的分散管理的办法，实施集中采购。为实现集中采购，企业应做出以下努力：（1）裁撤各个分支机构的采购人员，在总部设立统一的采购管理中心，负责整个集团的物资采购。（2）整合总部和分支机构的购货渠道和供应商，通过竞价的方式，挑选出能够提供质优价廉的商品的供应商，并建立长期的合作关系。（3）加强总部与分支机构之间通信的信息化建设，使得总部能够及时掌握分支机构的销售进程，分支机构能够及时传递补货请求，以利于总部制定集中采购计划。另外，随着规模和实力的不断壮大，连锁企业的经营模式应逐渐由代销制向买断制转变，加强与供应商之间的合作，实现双方的共赢。
（二）优化仓储物流环节。
为了提高仓库的使用效率，连锁企业可以根据分支机构的业务性质、距离、规模等因素，集中设立几个仓储中心，一个仓储中心可以供多个分支机构使用，这样就能减少仓库数量，提高仓库使用效率，降低商品的仓储成本。如果以单个仓储中心代替多个仓库，高效的物流配送是必不可少的环节，企业在这方面应多加考虑，一旦规模达到一定程度，连锁企业应考虑成立自己的物流机构。如果条件允许，可以引入了CPU条形码技术和购入自动分拣流水线，提高分拣效率。拥有自己的运输队伍的连锁公司也应加强调度管理，提高运输效率。总之，在物流配送建设方面，可以多向沃尔玛学习经验。
（三）降低管理费用和营销费用。
降低企业的管理费用必须从提高员工的成本意识做起，在这一点上，企业应做好两手准备，既要引导员工提高成本管理的意识，又要增加员工发展方面的支出以提高员工对企业的认同力。其次，连锁企业应注重优化组织机构，避免机构和管理人员重叠冗余，避免过多的工资支出。为了降低企业的营销费用，企业应跳出广告营销的思维，抛弃以往只投入、不产出的做法，注重顾客调研和用户体验，从品质和服务体验上赢得客户。
四、结束语
商业连锁企业具有机构和员工众多的特点，如何节约庞大的开支是企业获取良好收益的保证。我国的商业连锁企业在采购、物流、销售三个环节都暴露出不同的问题，这也给企业的成本管理工作提供了方向。
作者：郭振华 单位：河南酒真便利商业连锁管理有限公司
第四篇：外资企业成本管理探究
一、外资企业加强成本管理的必要性
外资企业在长期的发展中，管理方面的创新的作用意义重大，同时现代成本管理等方面的影响又很受到关注。现代成本的管理打破了传统生产成本的局限，其基于外资企业的整体发展方向，基本贯穿于外资企业整体发展目标的始终。
(一)现代成本管理有助于降低产业链的整体成本
现代成本管理不同于传统的企业管理模式，不是简单地节约生产领域的成本，现代成本管理拓宽了管理界限，是有利于产业长远发展的，现代成本管理将整个产业链的各个环节紧密联系在一起，从而产生集群效应，共同降低了成本。同时，这种产业集群又强化了集群内企业之间的分工协作，进行规模化生产，从而降低各个企业的成本，这有利于降低外资企业的整体成本，同时也可以加快外资企业转型升级。
(二)现代企业管理有利于外企培育自有人才
目前，大部分外资企业所雇佣的外籍人员使得企业人力资源成本较高，如果外资企业能在企业所在国积极招聘优秀人才，将外资企业本土化，建立外资企业内部人才体系，同时，培育企业的自有企业文化，这在一定程度上降低了外企的人力成本。外资企业建立与生产企业相配套的企业总部不但可以节约成本，而且可以为企业建立一个稳定的人才库存。
(三)现代成本管理有利于依靠研发与技术增加效益
现代成本管理体系认为，企业应该加大R＆D和技术投入，促进企业产品走品牌化战略，从而可以使企业获得更多的利润，也就是说，通过研发和技术的投入可以降低相对成本，提高企业利润增量。如企业可以通过经济增加值的观点，运用现代成本决策相关体系来设立产品研发中心来研发新产品，创立独特品牌。同时，也可以引进先进的生产线来降低能耗、节省人力资本，从而提高企业整体经济效益。
(四)现代成本管理有助于提高外企的社会效益
现代成本管理体系要求企业在追求利润最大化的同时要积极发展社会公益，使得企业承担社会发展的相应的责任。从短期上看，外资企业发展一定的公益活动，会大量时间和金钱，但是从长远利益来看，企业通过公益活动树立了良好的公众形象，无形中增加了企业的品牌效益。使企业在品牌建立、推广以及融资等方面的费用降低，从而提高了企业的整体效益。可见，现代成本管理是积极有效的运用成本价值的方法，以效益与成本最优化的方式参与到企业整体发展战略中的各个管理环节，提升企业综合效益。
二、内外资企业成本管理比较分析
随着我国改革开放的不断深入，同时，由于引进了现代成本管理方式，内资企业在成本管理上已经取得了了长足的发展，但是，由于内资企业成立的时间相对较短，与西方发达国家相比，理论研究起步较慢，和外资企业在成本管理方面还存在着差距。
(一)成本管理指标比较分析
与外资企业相比较而言，大多数的内资企业往往是在重视产品质量的前提下要求节约成本，尽可能将成本控制到最低。而外资企业则与内资企业不同，外企在节约成本时以相对性为侧重点，即增加成本所带来的收益大于成本的投入时，在这一范围内可相对相应增加成本。内资企业在成本控制上一味的以降低成本为目标可能会使其产品不被市场认可，从而导致产品积压，最终将无法达到降低成本的目标。
(二)成本管理范围比较分析
内资企业的成本管理大多是在生产和采购的环节。而外资企业不仅仅重视产品成本控制，同时也注重物流成本的管理。
(三)成本管理的主体范围比较分析
内资企业成本控制的主体仅限于公司总经理和部门经理，大多数员工参与不到成本管理上来，即使是参与到其中也不会引起足够的重视。而外资企业则大不相同，在外资企业中，成本管理不仅是公司管理层的责任，同时也是每一名普通员工的责任。此情况与内资企业截然相反，值得内资企业借鉴。
三、外资企业成本管理的发展趋势
(一)外资企业要树立现代成本管理的效益观念
外资企业的一切成本管理活动都应该以成本效益观念为指导，从投入与产出的对比分析来看待投入成本的必要性与合理性，也就是说要以最少的成本创造出尽可能多的使用价值，从而使企业的经济效益得以大幅度提高。在竞争日趋激烈的环境下，企业管理追求的首要目标始终是利润最大化，外资企业成本管理中应给更加重视效益观念，抛弃传统落后的“节约、节省”观念。外资企业要想在竞争中立于不败之地就要树立起成本管理观念，把成本管理当作一项系统工程，对管理的对象、内容和方法做出系统研究。研究各类成本管理方法所适应的经济发展环境，从而构建出适合自身发展的现代成本管理方法体系。
(二)外资企业要建立现代化的成本管理模式
1．成本管理思想革新化
在传统的算帐报帐型成本管理模式中只计算财务成本，而对管理成本不予核算;只注重事后算帐，对事前的预测和成本决策不重视;只利用落后的手工操作方式，而不引入先进的管理方式;成本管理仅依靠企业的财务部门，而不重视激发企业员工的生产积极性，因而在竞争激烈的市场环境中难以适应市场经济发展的整体要求。这就要求外资企业在成本管理上要有效益观念、竞争意识以及开拓创新的精神。
2．成本管理组织合理化
成本管理组织化要求外资企业不仅要坚持统一领导还有必要实行分级管理制度，同时，要建立健全成本管理责任制度来保证顺利实现目标成本。此外，还要依据成本管理的相关职能来建立科学有效的成本管理的成本决策与成本核算等具体的指标体系。
四、结束语
成本管理模式并不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断发生演变。所以，外资企业要以发展的眼光与视角去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应外资企业不断优势发展与健康发展的需要。
作者：王浩龙 苏建斌 单位：中央民族大学管理学院 中央民族大学经济学院
第五篇：施工企业战略成本管理研究
一、战略成本管理的内涵
“战略”是现代企业日常经营管理模式一种，并且随着企业管理经营理念的不断修正与进步，战略管理正逐渐成为主流管理理念。“战略”管理理念要求企业能够站在更为统筹的角度来制定经营计划或管理策略，最终目的是促使企业能够持续性获得市场竞争优势，实现长期稳定发展。“战略成本”管理顾名思义，是在成本管理活动中融入战略思想，将成本管理的规划、策略与企业长期战略目标有机结合在一起。战略成本管理是现代企业为了应对企业管理发展的要求顺势对传统成本管理作出的改善。对于企业而言，实施战略成本管理即从成本产生的根源来分析成本的后期变化，将企业的战略目标与成本行为或者作业行为紧密结合在一起，进行有效、全面的分析与控制，在此基础上对企业的整体价值创造活动进行优化和管理，使得企业能够集中优势资源在竞争中获胜。
二、建筑施工企业的经营管理特点
与一般企业相比，建筑施工企业在生产经营上往往有着其独特的性质，最显著的特点表现在其“生产的产品”与一般性企业生产的产品相比具有差异性，比如投资金额较大、项目生产建造期间较长、产品具有不可移动性等等，建筑施工企业在组织企业开展生产经营性质活动时，往往根据项目导向。具体而言，施工企业的生产经营特点主要体现在以下几个方面。
1、施工企业的生产活动受到合同的限制
由于建筑施工企业的经营活动通常以单个项目的建筑经营为主，而单个项目又往往受到建筑合同的规范，根据合同内容受到相关法律法规的制约。在施工企业的生产经营活动中，顾客往往对产品的具体实施与建造具有绝对的主导权利，施工企业必须要按照顾客的要求或者合同约定的要求来实施生产，这一现象表现在建筑产品往往“先交易后生产”。这一特点要求施工企业在生产过程中必须要注重保证产品的质量，如果不能做到一次成功，将会严重影响利润的实现。
2、施工企业的产品具有一定的复杂性
通常情况下，施工企业由于其建造的产品较为复杂，所以其在生产过程中对建设用材料、技术设备等都有更高的要求，施工的流程涉及到较为繁杂的各个层次与领域，对施工人员的专业素质要求也较高。生产复杂的特性就决定了施工企业必须具备更高的协调管理能力。然而，由于施工企业的生产组织形式较为固定，不具有灵活性，在集中式管理模式下，施工企业很难有效地应对市场环境或者是企业经营环境变化带来的风险。尤其是施工项目较长的时间和空间跨度，更是给企业的项目管理增加了难度。
3、施工企业的生产不具备标准化管理条件
通常情况下，施工企业生产的建筑类产品都具有一次性耗用的特点，在不同的工程项目要求之下往往有不同的地理环境要求、独特的设计需要和生产及使用环境，所以施工企业在生产过程中无法实现标准化管理，所以在系统性成本管理数据或者管理经营的积累上不具备优势与条件，给规模化成本管理的实现造成了阻碍。
三、建筑施工企业成本管理的问题和局限性
1、在成本管理过程中缺乏系统性成本管理意识
目前我国施工企业的成本管理往往缺乏系统性，多数是集中在生产施工环节，过于强调对成本的控制而忽视从系统角度对成本进行管理。施工企业容易忽视各个部门之间的彼此促进作用在成本管理中的重要性，鼓励地进行成本控制。受制于传统成本管理思想的制约，施工企业对成本管理的部门依旧限制在财务部门，认为这是财务部门的工作，将成本管理体现为简单的财务数据的体现。但是事实上，尽管多数情况下成本管理以财务指标的形式来体现，反映的却是工程项目事实过程中的各个过程和阶段，涉及到所有产生成本的环节，如果仅仅依靠财务部门的工作，根本无法实现有效的成本管理。正因为如此，我国很多施工企业在财务部门内部制定了成本管理规章制度，但是往往因难以落实而成为一种形式。
2、在成本管理上普遍缺乏战略意识
随着施工企业之间的市场竞争越来越激烈，很多企业为了拿到项目，不得不进行恶意竞标，体现在以不合理低价或较迟的收款期限作为竞标获胜的筹码。实际上，这是一种盲目的竞标形式，对于施工企业而言，单纯地依靠低价或延迟收款，都可能使企业在项目生产或经营过程中出现资不抵债、无法继续进行生产的情况，不利于企业战略性目标的最终实现。对于施工企业而言，面临激烈的市场竞争时，当务之急不是盲目地压低价格争取更多项目，而是要结合企业长远战略规划和目标，来稳步、分阶段地制定计划，进而逐步推进目标的实现。随着我国建筑行业愈来愈深刻的变化，全球化合作以及国家宏观经济政策支持，都为施工企业的多元化发展带来了新的机遇与挑战，所以施工企业亟需尽快树立起战略成本管理的意识，基于对产业特点与战略性思想的运用，构建与企业自身情况相吻合的成本分析框架，通过有效的成本管理引导战略目标的实现，而不是单纯地以牺牲企业长远利益为代价在短期内降低成本。
3、忽略企业层面的成本管理，不利于企业提高竞争能力
目前我国施工企业普遍存在着将成本管理的范围过度局限于对工程项目的控制上，忽视从企业整体角度来分析成本、制定计划，这是我国建筑业企业普遍具有较大经营规模但不具备较强竞争力的关键因素之一。尽管施工企业成本管理的核心是项目成本管理，但是对于施工企业而言，项目成本并不能成为整体成本管理的全部内容。施工企业制定成本管理策略时应注重与整体战略成本管理理念相结合，依据自身的实际发展情况和企业经营特点，做好相应的成本管理工作。施工企业应更多地从企业层面出发来制定成本管理策略，开发企业的整体优势，例如利用施工企业建筑材料的规模化采购优势或者利用企业口碑的品牌优势等。
4、成本管理方法较为落后，成本管理计划难以落实
施工企业都普遍意识到成本管理是企业日常管理的核心内容，所以也相应制定了各项与成本管理相关的企业规章制度，但由于缺乏有效的成本管理方案，这些制度往往只能流于形式，而不能真正促进企业成本的降低。可见在进行成本管理时，拥有一套科学、有效并且与建筑行业经营特点相匹配的成本管理方法或者工具是十分必要的。若缺乏有效的管理方法，成本管理系统所搜集的成本数据就不能被有效识别与运用，最终反而造成一种管理资源的浪费。
四、建筑施工企业战略成本管理的策略
战略成本管理的核心思想是结合企业的战略目标来优化核心业务流程，降低流程中的资源损耗，从根本上提高企业的市场竞争力，促进其经营效益的长期稳定增加。本文从提高战略成本管理“协作”意识和构建信息化成本管理系统两个角度出发，就施工企业如何更好地运用战略成本管理给出了关键性的建议。
1、建立价值链战略联盟
对于企业而言，建立高效系统的战略成本管理理念，能够帮助施工企业更为高效低进行成本管理，以此来弥补施工企业原先存在业务流程管理混乱、结构设计粗糙、信息化管理手段欠缺等缺陷，进而从整体上提高业务流程的价值增加值。为了更好地实现战略成本管理，施工企业有必要建立基于价值链的战略联盟。所谓战略联盟指的是几家企业具有类似的战略经营目标，彼此之间通过共享资源或优势，以市场的最终需求为导向，借助于计算机信息技术的信息储存与沟通对接功能，在作业链环节实现动态的战略联盟。对于建筑施工企业而言，从价值链上下游寻找战略联盟合作伙伴，将战略性成本管理与具体的作业流程或者价值链模式结合在一起，从原来的“对抗型”竞争模式转变为“协作型”竞争模式。
2、加强对信息化设施的应用，强化战略化管理效率
随着现代化企业管理技术的不断更新与改进，计算机技术、互联网和电子数据处理技术都成为提高企业经营管理效率不可或缺的重要基础。在战略化成本管理过程中，我们通常也能够利用信息化技术实现不同流程或者生产阶段之间信息的无缝对接，将所获取的成本信息的准确性与技术性提高到最高水平。由于成本管理的方案分析具有时效性，若成本分析不及时，则后期的分析结果无论多么准确都毫无价值，电子信息化技术很好地解决了信息搜集与处理的时效性问题，并且能够在多个部门之间实现信息的有效共享，方便同一作业的不同阶段及时地找到有用信息，改进各自的作业阶段，有助于最终实现整体成本管理目标。总的来说，信息化技术将最终简化施工企业的具体成本管理流程，并且为成本管理方法的最终落实提供必要的基础。
五、总结
综上所述，对于施工企业而言，在战略成本意识、成本管理覆盖面和具体的成本管理工具上，还需要进一步地改进，但是在解决这些问题之前，施工企业有必要率先将价值链管理与信息化管理进一步融入到战略成本管理中去，使得后续问题的解决都能够以价值链、信息化管理为依附，达到事半功倍的效果。
作者：余靖 单位；陕西建工第三建设集团有限公司
第六篇：石油企业工程项目成本管理思考
一、石油工程项目成本管理的基本含义
石油工程项目的成本管理就是指工程建设商在满足合同条款和保证石油工程质量要求等特定的前提下，采用一定的手段对石油工程建设中所需要的各项费用进行控制的过程。所需要的手段包括工程前的计划以及工程建设时的组织控制协调等。成本管理的终极目标就是尽可能地减少工程所需成本，增加盈利。成本控制贯穿于整个石油工程项目的始终，涉及到工程建设中的方方面面，从工程规划到合同签订，再到施工前准备、具体施工和完工验收都涉及到成本控制，只有在各个环节进行有效的成本管理，并且使每个环节衔接得当才能完成石油工程项目成本管理的总目标。
二、石油工程项目成本管理的现状
1、石油工程项目管理的体制陈旧不够完善
长期以来，中国的工程项目管理存在着制度僵化体制陈旧等问题。工程项目由国家统一控制，各个部门分别控制管理工程的不同阶段，部门之间通过国家统一调控，分工协作来完成工程的建设。这种方法适合过去的计划经济时期，在那个时期对中国的国家建设起到了至关重要的作用。但是如今我们已经处于市场经济体制下，原先的模式已经不能适应现在的经济社会。这种体制存在着工程效率低下，各个部门配合不协调，工程建设周期过长以及工程预算普遍不足等诸多问题。
2、工程项目管理成本控制意识淡薄
工程项目管理的阶段分工造成石油工程项目成本管理的总控制力度不强，各个部门只是控制自己管理的阶段，没有做到石油工程项目成本管理的全局性。相关管理人员把成本控制的重点放在工程具体建设阶段，前期的计划和设计阶段的成本没有进行有效的控制。
3、石油工程项目成本管理与国外比具有不小的差距
中国的石油工程项目成本管理与国外的存在较大的差距，对国内外之间进行交流合作造成较大的障碍。国内工程项目注重各部门责任的协调，多个部门对同一项目进行负责，国外的工程项目注重工程的技术和过程，实行单一部门负责制。国内的成本管理主要在正式开始施工时开展，国外的成本管理早在项目计划时就开始执行了，注重新工艺新技术的采用。并且国外比国内更重视合同的执行，国外合同的执行力度比国内高。
三、石油工程项目成本管理的意义和作用
1、加强石油工程项目成本管理可以节省资源，减少成本
对石油工程项目进行有效的成本管理毫无疑问地可以节省工程项目中的各项资源与原材料，从而达到减少成本的目的。从一开始的工程计划开始就可以进行成本的控制管理，在计划中可以针对整个工程的成本进行一个计划与预算，精细到每个环节，可以有效的为以后工程的成本控制的进行做出提示与指导。在随后的施工材料的选购与选购中更应该实行有效的成本管理，这时的成本管理是开始所做的计划的实践，是整个项目成本管理的最重要的也是最有效的的阶段。在随后的工程收尾阶段也不能忽视成本管理的控制。通过这三个阶段的共同努力，可以从各个环节最大程度上减少材料的使用，继而减少整个石油工程项目的成本。
2、加强石油工程项目成本可以促进社会的发展与进步
在石油工程项目成本管理中，减少成本的有效的方式就是新技术和新工艺的采用。新技术可以在一定程度上减少工程所需的人力财力，并且可以节省时间。社会的发展要求成本控制到最低，承包商的成本控制做得不好的话会使得它与其他成本低的承包商之间差距逐渐增大，最终落后于市场，被社会淘汰。为了达到工程项目成本管理的最优化，承包商们会寻求新的技术，这在很大的程度上促进了新技术新工艺的产生，从而间接促进了社会的发展与进步。
四、石油工程项目成本管理的努力方向
1、节约观念是石油工程项目成本管理的基础
对石油工程进行成本管理，最基础的就是要把节约思想灌输到每个员工。节约是成本控制的基本原则。节约不是盲目的节省，节约是通过合理有效的措施，在不影响工程进度和工程质量的基础上尽可能减少原材料及一些能源的使用。不断地在施工项目中实行监督检查，督促人们节约意识的产生，还要不断优化调整工程方案，寻求更科学节约的方案。在这里要强调的是监督不能过度，过度的监督反而会使人们产生排斥心理，达到适得其反的效果。除了合理的监督以外，还要制定相应的奖励机制，合理的奖励会使节约的观念更加深入人心，有利于石油工程项目成本管理的有效进行。
2、全方位控制是石油工程项目成本管理的有效手段
石油工程项目的涉及方面很广，工程量大且较为庞杂，所以说要想真正做好成本管理就要对石油工程项目的方方面面进行管理。从石油工程项目的开始做起，直到工程的验收完工，都要进行成本管理。对于工程的进行情况时刻有一个清晰的认识，才能做到对全局的整体掌控。此外，全方位控制还包括对于工程参与人员的全员控制。也就是说，应该把成本控制的利害与每个班组、每个部门和每个员工联系起来，使得每个班组、每个部门和每个员工对成本管理都负有责任，从而促使每个员工都关心成本控制并且尽个人最大的努力来减少项目成本开支。
3、目标控制是石油工程项目成本管理的基本方法
成本管理也需要提前做出计划，制定目标。也就是说要实现成本控制的目标管理。做出目标管理的具体计划就是站在制高点为整个成本控制做出指导。在制定成本管理目标时，切忌不可以脱离实际想当然，一切都应该与工程建设情况与外部环境紧密结合起来，制定出切实可以实现的目标。其次制定目标时越有针对性越好，项目工程涉及的部门与员工有很多，他们执行的目标应该是不同的，有针对性的。把目标具体分配到每个部门及个人，既可以保证目标的可完成性又可以保证目标完成的质量。除此之外，还要配合相应的奖惩制度，当部门或者个人完成既定的目标且完成质量很好时，要对其进行相应的奖励来促使他们更加努力。相对应，当他们没有完成计划的工作且质量差时，要对其进行相应惩戒来促使他们进步。
4、动态控制是石油工程项目成本管理的重要保证
工程的进展是不断在发展变化之中的，要想掌握工程的动态变化就必须实行成本管理的动态控制。石油工程项目成本管理的动态控制就是指在施工进程中随时掌握施工用料情况，比较计划成本与实际成本的大小，如果计划成本高于实际成本的话，则达到了有效的成本管理。但是如果计划成本低于实际成本的话，则说明成本控制没有起到最大的效用，需要找出实际成本与计划成本差距的地方，分析原因，采取措施预防管理。
五、石油工程项目成本管理的主要途径
1、进行有效的组织管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制
在实际的施工中，要提前规划好管理组织的大小与配制，把相关负责人员以权利的所属关系进行配置，组成管理班子。明确各部门和个人的责权关系，这样在以后根据成本管理的有效情况实行奖惩制度时会比较明确。有效的组织管理还能提高工作效率，缩短工程耗时，有效控制成本。
2、进行有效的技术管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制
新兴技术往往会对成本管理有较大的帮助，在石油工程项目成本管理中，进行技术管理可以积极引进新的工艺技术，有效的减少投入。一种新技术的普遍应用，必然是因为它比原先的旧技术具有更大的优势，随着能源在人们生活中不断上升的地位和它的稀缺性，许多新技术与传统技术相比，优势在于能源的节省。在石油工程项目中，能源的花费在总成本中占有较大的比例，所以说引进新技术可以有效的节省能源与资源，从而达到减少工程成本的目的，实现对石油工程项目成本管理的有效控制。
3、进行有效的经济管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制
实现对成本管理的有效控制，就必须要进行经济管理。经济管理就是要认真掌握工程的进展情况，在进行材料采购和材料分配等环节时注重经济管理，在保证工程质量的情况下精打细算，来尽可能的减少成本开支和材料浪费。经济管理主要就是要控制好人力成本，所需材料成本以及各种机械使用和维修的费用，进行良好的协调工作，做好经济管理，从各个需要成本的环节来进行控制。
4、进行有效的质量控制来对石油工程项目成本管理进行有效控制
石油工程项目的建设除了要尽可能节省成本外，更重要的是要重视工程质量，好的工程质量可以延长工程的使用年限和使用效率。所以在成本控制时，也要注意质量管理。就是要在工程建设时加强工程质量的检验和监督，争取使得工程一次合格，减少工程返工的出现，这样可以有效节省时间，并避免不必要的财力人力的投入，从而达到成本控制的目的。
5、进行有效的合同管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制
中国的工程建设与国外的相比，一个重要的区别就是合同的遵守效力不同。在进行工程建设时，要认真遵循合同条款，满足合同中对方的条件，增强对方的满意度。这样可以防止因为不符合合同产生的工程返工和重修的情况。
六、结论
石油工程项目是一个工程量巨大的工程项目，花费的成本也是巨大的，所以进行成本管控对承包商提高经济效益有很大的意义。进行成本控制时，要从多方面多角度入手，建立有效的成本管理计划并认真执行，切实做到有效的成本控制。
作者：邹高峰 单位：中石化江汉油建工程有限公司
第七篇：企业财务成本管理体系构建研究
一、财务成本管理的定义
财务，顾名思义为一切财产性经济业务。企业要想创造利益，一定会进行必要的财产活动，如拥有财产、占有财产、消耗财产以及回收财产等，这些财产活动都属于企业的财产性经济业务。在这些财产活动项目中，拥有财产是企业经营的前提条件，占有财产和消耗财产、回收财产则是企业的财务成本管理过程和活动目的。在商品经济环境下，资金就是财产的货币表现体，所以说企业的资金活动就是其财产活动过程。企业财产活动的目的主要是为企业创造应有的经济效益，也就是所谓的资金活动结果。所以，企业财产的所有经济性活动，就是指企业资金活动的过程和结果。企业传统财务成本管理在很多方面还存在一定的不足，现阶段已经有一些企业开始进行财务体系改革，在未来发展中逐步推行管理会计制度。譬如，预算管理、差异分析、量化管理等，这些新的尝试对于企业管理会计的发展，经营模式的创新都有着非常大的帮助。从企业内部成本结构可以看出，企业成本的归集和分配都将是未来发展的关键。管理会计制度的实行对于企业综合实力的提升作用较为明显，但目前很多企业的管理会计制度只是运用于内部控制，对已发生费用、成本归集和分配等的运用还不足。新的市场环境下，企业相互之间不再只是综合实力的竞争，更多的是企业管理水平的竞争。
二、财务成本管理的主体
财务成本管理的主体指的是能够进行独立资产的拥有、独立资产的财务活动、独立资产的预算和决算能力的单位。财务成本管理主体具备独特性，主要表现为：（1）拥有独立资本，此项为财务成本管理主体必备的前提条件；（2）拥有独立财务活动权利，财务成本管理主体能够具备自主安排财务活动的权利，并可以进行财务控制，此项为财务成本管理主体的主要表现形式；（3）能够独立承担财务责任以及享有活动成果，此项为企业财务活动控制机制和激励机制。理论研究表明，只要企业具备独立法人的地位，就可以被认为属于财务成本管理主体的范畴。因为财务成本管理活动能够利用价值运动来制约企业其他的活动项目，并且贯穿于活动的整个过程。所以，企业财务成本管理在企业管理中是否占有主体地位，决定着企业生产经营的好坏。
三、财务成本管理的对象
从上述财务成本管理的定义中可知，财务成本管理的本质在于：财务成本管理是一种价值运动形式，其活动主要表现为货币关系。财务成本管理的本质体现形式是利用资金的活动来表现的，企业在实施财务成本管理的过程中，采取一系列的财务成本管理手段把持资金运转正常，进而最大化实现企业价值。所以，财务成本管理就是指资金活动，又因为资金活动的形式具有多样性特点，影响着企业财务成本管理对象的特征形式也具有多样性。
四、企业财务成本管理体系构建
企业实施财务成本管理项目是为了实现自身的经营计划，为了确保经营计划的完成，企业应当监督和管理自身经营计划实施的全过程。此外，企业的经营计划都是在开展经营活动前必须制定好的，而影响经营活动的各项因素较多，所以，企业的经营计划难免会有漏洞，在经营计划执行管理过程中经常暴露出不足之处，并且必须要利用管理经营活动来调整计划。因此，只有提高企业的财务成本管理水平，才能确保企业经营计划的可靠执行。伴随着战略管理会计的问世，企业也逐渐把注意力放在了外部因素和可持续发展战略上。随着全球经济一体化，企业外部环境从根本上发生了改变，科学技术的发展日新月异、产品寿命不断缩短、市场化竞争加剧。同时，电子信息技术的发展和电子商务的出现，推动了很多新兴事物的出现与发展。最终导致企业决策者不再满足于传统的管理会计和财务会计模式。
（一）依实际情况应用战略管理会计。
企业的战略管理会计一般应具备计划性和程序性。首先，企业应当了解分析自身所处的实际状态，以长远为目标制定合理的战略发展计划。在战略计划的制定过程中，企业必须清楚自身的优点和缺陷，综合考虑，分别制定不同的计划。针对企业的优势，应当采取可持续发展的措施；针对缺陷，应当从整体战略角度考虑，利用合理可行的措施加以改良。其次，对现有市场进行充分的调查研究，全面掌握客户的状态，同时跟踪市场消费方向，研究客户的需求方向等。再次，了解竞争对手的实际情况，主要是分析对手的资源占有情况、产品结构状态、产品市场占有率以及新产品研发情况、经济战略计划等，同时研究竞争企业的优势和缺陷，在市场竞争中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，认清企业在市场中所处的地位，重点把握引进国内外同行业先进的技术和经验，制定可持续发展的战略目标。在制定战略目标的基础上，制定企业长期发展的战略计划，主要内容有产品的引进、开发、创新；人才的招收和培养；资金的融合和运转；管理机制的建立和完善；科技成果的共享和市场化等等。经过上述过程，企业的战略管理地位就被确定下来，接下来就要制定相应的战略管理会计。
（二）采取先实行、后推广，理论结合实际的实施方案。
现阶段，国内企业很少能实现战略管理，这就给战略管理会计的开展造成困难。但是逐渐地，战略管理观念受到各阶层企业管理者的青睐，战略管理会计被广泛应用到企业管理当中，战略管理思想的应用是有目标性的，主要是为了利用战略管理会计的优势，让企业加快发展进而融入到国际化当中，但是如果不顾企业自身的实际情况，盲目实施战略管理会计，将会使企业脱离实际。目前，国内逐步建立了现代化企业管理制度，电子信息技术飞速发展，为战略管理会计的推广提供了技术性和组织性的可靠支撑。不过，目前国内大部分企业的信息化基础还较为薄弱，不能有效地利用现代化的信息技术，需要进一步完善企业的财务信息管理体系。所以，企业要想推广应用战略管理会计不可能一蹴而就，应当遵循逐步推进的方式，由简入难，由低级到高级，由点到面。
（三）完善成本控制管理体系。
在现代化的市场环境下，企业财务成本管理体系指的是对产品的价值和使用价值的综合管理，它具有高效性和复杂性的特点，其主要内容有生产管理、销售管理、技术管理、人事管理以及财务成本管理等。财务成本管理作为企业的一项重要管理内容，其体系构建也具有综合复杂性。在企业的经济活动中，成本控制是财务管理的核心目标，节约成本就意味着增加利润。所以，控制好企业各环节的费用成本，既可以减少企业的成本投入，又可以提高企业的整体经济效益，因而在企业财务成本管理体系中具有极其重要的作用。企业的成本控制体系主要是根据实际情况采取具体措施，抓住关键环节，针对资金周转过程中的每个关键点和关键程序，建立相应的制度，严格控制各项支出，切实提高资金的使用效率。
（四）建立财务风险防范体系。
现阶段，企业经营风险需要由投资人来承担，经营者以及债权人也会承担较大一部分风险。企业希望发挥财务杠杆的作用以提高资产负债率，大大增加了债权人的风险。由此可以看出，企业应当建立财务风险防范体系，一是为了健全财务监管机制，保证财务风险预警的准确性，进而及时有效地化解财务风险，为企业筑起牢固的第一道风险防线。二是确立清晰的企业财务风险监管步骤，确定监管职责，分级落实个人责任制。三是建立规范的风险报表制度，用以分析企业的风险趋势，主要是分析月份流动性、季度资产质量以及年度会计报告等，进一步完善风险监测系统，以先进的技术实现风险预警。四是充分借助中介机构的功能，例如一些会计师事务所和律师事务所等，实现风险监管作用。五是企业在决定投资方向时，必须进行科学论证，做到谨慎行事，全面考虑各种不确定性因素带来的风险以及企业将会获取的经济效益。
五、结语
企业成本管理是财务管理工作的核心部分，加强企业的成本管控对企业具有相当重要的作用。有利于加强投融资管理的资金筹集与使用效率，有利于节约建设、生产资金，提高企业的整体经济效益。在企业财务成本管理体系中，企业的决策者应根据实际情况应用战略管理会计合理规划全局。理论结合实际，全方位、全过程进行财务成本核算和有效监督，将事前、事中和事后监督紧密结合起来，重视财务风险管理，合理筹集资金、高效运作资金，建立资金安全防范体系，提高资金的使用效率，充分发挥企业财务成本管理体系在企业资金营运中的作用，使财务成本管理更好地服务于企业经济活动中的各项工作，推动企业自身价值不断增值，使之更好更快地发展，创造更大的经济效益和社会效益。
作者：李海 单位：文山学院政法经济学院
第八篇：烟叶复烤企业全面成本管理探究
一、厂部生产成本的基本情况分析
在成本核算上，由于某复烤厂属于典型的受托加工企业，其主要生产任务就是针对各个委托加工客户的不同需求，实现将烤烟从农产品转化为工业原料的整理准备性加工。根据《复烤企业核算办法》的规定，该复烤厂采用了“品种法”进行生产成本的核算，该方法适用于大量大批的单步骤生产企业，符合厂部的生产经营特点。在成本结转上，复烤厂在每期期末将实际加工总量对除半成品以外的各基本生产成本项目进行加权平均，并按不同的委托加工客户分别结算转入“库存商品———劳务产品”科目。在组织生产的过程中，厂部生产成本的构成主要涉及辅助材料成本（主要包括包装物、备品备件成本）、燃料及动力成本（主要包括水、电、煤的耗用量）、挑选整理成本、季节性临时工成本以及相关制造费用。本文将以上五大成本项目按成本动因进行归类，分为与设备运行相关的成本、人工成本、与存货管理相关的成本三个部分，这三个部分也正是复烤企业成本管理的关键点和着力点。
二、厂部成本管理中具体问题的剖析
（一）与设备运行相关的成本管理———生产设备老化，增大了生产成本
该复烤厂的生产成本中与设备运行相关的成本主要包括燃料动力成本以及相关制造费用，如设备修理费等。目前，厂部的主要生产设备使用年限已达十五年，在生产加工中要保持较高的片烟率以及较低的能源消耗是厂部成本管理中的难题：打叶复烤生产线依托于生产设备的有效运行，而设备的老化客观上使相关动力成本、维修成本、相关备品备件的采购成本以及在线除杂的成本均有所提高。在目前无法全面更新生产设备的情况下，要做到更好地控制生产成本，可以思考从生产现场的管理方面着手进行改善。生产现场是企业创造价值的场所，也是暴露各种生产问题的场所，因此，在生产现场实施有效的管理能够对机器故障及时反映，避免操作失误，排除安全隐患，进而起到降低生产成本的作用。在现场管理中，该复烤厂的车间是根据工艺流程进行布局，日常采用“6S”现场管理办法，着重对生产现场的整理、整顿、清洁、清扫、素养和安全等直观指标进行检查。但生产现场管理有别于一般行政办公的现场管理，其核心应最终体现在产量、质量、成本这三个主要指标上，车间现场管理应该设计一套围绕生产开展、为生产服务，使现场的管理与成本管理相结合形成有机整体的特殊方案。因此，在生产车间开展有效的“6S”检查，是否可以将检点放在对生产设备、物料、人员以及操作方法等上面。在检查指标上可以适当增设更多有关设备运行、人员操作的指标，如故障通报及处理时间等。
（二）与人工相关的成本管理———存在加工周期，人工管理成本凸显
该复烤厂生产成本中的人工成本主要包括生产车间季节性临时工的用工成本以及挑选整理场的人工整选成本。由于复烤加工存在一定周期性，厂部在每年生产期需要招录大量的临时人员进行生产作业和整选作业，而如何对每年新招录的临时人员进行有效培训使之减少操作失误、杜绝安全隐患，以及如何合理安排其工作岗位以发挥其个体最大效益，减少用工风险等，这些都与成本管理密切相关。近年来，熟练操作工的流失加大了厂部对人力成本的管理难度，新《劳动法》的出台也从侧面增大了厂部的用工风险，这意味着厂部人力成本将提高；在此情况下，制定一项有效的、可连续性的教育培训计划，以及对生产人员的规范管理、合理配置对人力成本管理而言十分迫切。在临时人员的教育培训方面，厂部制定了相应的培训指导计划以及监管机制。但面对临时人员基数大、流动性强等特点，厂部在相关管理上存在难度，人员管理成本较高。为此，厂部必须进一步加强规范化管理，杜绝用工风险；同时，在进行规范化管理时可以尝试从发挥临时操作人员的主观能动性出发，采取适当的激励机制和柔性管理，使临时操作人员自我约束、自我管理以提高劳动效率。对待新进临时操作人员，亦可以尝试将相应的生产工艺流程和规范操作方法整理成册予以发放，使各个岗位有方法可循，从而避免失误和安全隐患。在管理挑选整理车间的整选人员方面，面对整选人员大多为女性，且长期的整选作业对其肩颈、脊椎都有一定劳损的情况，厂部可以尝试将人文关怀融入日常管理，比如在日常管理中可以适当的向其宣传相关保健知识等。
（三）与存货采购相关的成本管理———生产季采购频繁，管理难度突出
该复烤厂的生产成本中与存货采购相关的成本主要包括相关存货的购货成本、储存成本（管理成本）、毁损成本等。在厂部，按照储存存货的用途可以将仓库分为：包装物资仓库、备品备件仓库、燃料仓库。面对生产季节存货采购量大、物资种类多等情况，厂部要使存货的管理成本降到最低，这不仅要求存货采购能及时满足生产需要，避免缺货成本，也要避免因存货采购过多堆积引起的库存管理成本。在存货的成本管理中，厂部已制定了相应的预算、物资采购计划以及库房出库、入库管理办法来保证存货的及时采购和有序管理。但存货成本管理毕竟涉及金额高、种类多、数量大，且与生产紧密联系，厂部是否可以考虑参考更多先进的存货成本管理办法来进行存货管理，值得我们思考。目前有关存货成本管理的相关理论中，被普遍采用的有ABC分类管理法、经济订货批量模型、准时制生产系统。ABC分类管理法主要是运用数理统计的方法测算各种存货每年耗费的金额比例，对种类繁多的存货按照影响因素或事物属性、所占权重等不同要求，进行统计、排列和分类，划分为A、B、C三部分，分别给予重点、一般、次要不同程度的区别管理以合理安排管理成本。而经济订货批量模型是依据生产耗用情况对存货进行采购管理，使存货的储存成本、进货成本之和最低，测算出最佳的进货时间和进货数量的模型。准时制生产系统是通过对生产的计划和控制、库存的管理，达到一种零库存或使库存达到最低的存货管理系统。
三、复烤企业成本管理的相关建议
（一）面对现状挖潜增效，在设备管理中寻求效益
复烤企业的生产线按照生产加工工艺流程设计，这样的布局有利于发现生产线路所存在的问题并解决问题，在一定程度上起到了成本控制的作用。面对目前较为完善的生产线，我们还应该积极思考当前生产布局以及仓库设计是否为最优，以及面对设备的老化问题、客户需求的提高，在当前不能更换新的生产设备的情形下，企业还应当注重挖掘当前设备的潜力，加强设备的维护保养，并适当控制生产流量，以管理寻求效益。这样，客观上就要求复烤企业在生产现场建立一套有效的监督管理机制和一支能动性较强的维修保养团队，以积极应对日常的机械故障及突发情况。
（二）创新成本管理理念，树立全体员工的成本意识
复烤企业是传统的生产加工型企业，在生产过程中将消耗大量的水、电、煤能源以及人工成本，成本控制和管理对复烤企业来说十分重要。在传统的企业中要开展有效的成本管理，首先要打破传统的成本管理观念的约束：成本管理不应只是管理层参与的话题，而应该让每个员工都能积极、主动地参与到成本控制的过程中来。将成本意识深入到企业不同作业的员工心中，才有可能在现有生产情况下共同探讨在日常办公和生产中可挖掘的能耗节约潜力，建立起一套涉及办公、生产、仓储以及人力成本管理与考核的机制。
（三）建立完整的考核制度，使管理与生产有机的结合起来
在企业的成本管理过程中，将相关财务数据切实运用到生产过程中为生产提供服务才能真正实现财务成本管理的效用。为此，企业财务部门应当积极承担责任，建立一套完整的考核制度，进行量化，明确每期成本预算标准，做好财务分析、预算执行率分析，确定相应的成本控制目标并积极与生产部门做好沟通反馈工作，对存货“收发存”工作以及生产产品率、生产费用率做出统计分析，明确各个部门对成本管理的控制效果。
作者：税雪 单位：重庆烟叶复烤有限公司
第九篇：施工企业成本管理及措施探究
一、我国施工企业的现状
我国的战略成本管理相对还具有很大的滞后性，尤其是跟国外的战略成本管理相比较。试析其原因，是因为我国企业相关的管理模式和管理制度不够完善，起步较晚，不能为企业的更好实施成本管理研究提供一个坚实有力地平台。同时，在我国建筑市场竞争的日益激烈、国际化市场的逐渐确立还有顾客随着生活水平要求不断提高的情况下，我国的建筑施工企业就更加需要科学合理、优质高效，并且在结合我国实际情况的前提下，能够跟企业的发展相适应的成本管理模式，建立完善的管理体系，尤其是建筑工程项目的成本目标进行全面的、系统的现代化管理。
二、施工企业成本管理存在缺陷
1.成本管理意识较为淡薄
企业在进行生产时往往会将成本管理集中到生产环节，过度的重视成本的控制，而忽视了对成本的综合管理，企业各部门的工作职责在工作中的相互作用没有得到充分发挥，也没有受到企业的重视。企业在成本管理的系统性方面意识较为薄弱，成本管理的管理和详析都片面的集中在了生产环节，忽视其他环节对成本的影响。生产和其他环节既独立存在又相互联系，内在联系较为复杂，对其他环节的忽略可能对总体的完成效果产生影响。虽然表面看起来各尽其职，可是否认了其联系性，主观的使其完整性得不到保障。各部门之间较差的协同管理能力所导致的短期、片面的行为会导致工作无效和冗余，提升企业的成本，却在一定程度上降低了企业效益。
2.企业成本管理责任与目标的不完善
企业的成本管理目标不够清晰，缺乏一系列的施工要求和参考标准，对企业的成本管理起不到有效地管理和掌控。虽然部分企业已经树立了成本管理的明确目标，但是因为没有制定具体的目标实施方法，使得企业的成本控制没有发挥作用。由于企业在成本控制方面的不全面，导致企业相关的费用支出有所增加，给企业增加了很多不必要的费用和资源浪费；与此同时，又因为企业内部对于如何实施成本管理并且提升工作效率没有相关的制度做标准，缺乏相应的制度体系。另外，员工工作的业绩并未纳入成本的考核之中，其对于企业的工作责任心大大降低，片面的以自我为中心，忽视了个人与团体之间的相互依存关系，从长远来看，对于企业的长远发展是极为不利的。
三、施工企业成本管理的措施
1.建立健全的管理体系，提升各方人员的成本管理意识
项目的成本管理在工程的各个环节都有涉及，贯穿其中，工作复杂，需要建立一个有保证、有效率的组织机构，并且有专门的配套设施，以供工作人员运用先进的机器设备以及先进的管理理念，使得二者融合，紧抓项目的成本管理，从各方面做到对成本的节约和控制。此健全完善的体系最好要包括成本核算、稽核和监督等机构，通过制定与实际相符的成本管理制度，令企业各部门物尽其用、各司其职，切实的履行自己的工作职责，提高全体员工的成本意识，最大范围的将成本管理的意识在员工之间宣传，最终达到资源最优化、成本最低化、效益最大化的目的。
2.企业配套设施趋于完善
工程项目管理的核心内容是工程项目成本管理工程，其核心内容反映了工程项目的本质特征，并且涉及到了企业内部的配套设施的改革及制度的完善与创新。所以，要想深化工程项目的成本管理，就要将企业、劳务和项目三者之间的关系处理得当，形成“企业是利润中心，项目是成本中心”的企业管理体制。在企业的发展过程中，除了需要工作人员提升专业技术水平之外，还需要有先进的技术设备作为辅助，以提高工作效率，所以，在健全和完善企业机制的过程中，也要注重工作中配套设施的配备是否合理，达到节约工作时间和效率的作用。企业发展到特定阶段，要注意合理优化资源配置，减少工作中烦琐冗杂的食物，使工作内容变得简单清晰，有利于增强对成本的管理和控制，使得工程项目的成本管理可以科学化、规范化和程序化三者统一。
3.强化成本核算，规范相关的核算办法
在成本管理的核算中，要将核算过程中的各环节工作做到认真细致，从材料的计量、验收等环节做好详细的记录，制定合理的计划价格，使成本核算制度更加精准明确。另外，将成本费用的支出和费成本费用做出明确的界限，防止账目出现混乱。总之，在工程的各个环节都要做到账目清晰，保证查询账目时一目了然，并且科学合理的判断企业的支出和收入情况，有利于企业进一步规划企业成本投入的大小和方向。
四、结语
随着我国建筑施工企业生存环境的变化和社会环境的不断变化，传统的成本管理理念和方式无法跟当前的企业发展相适应，无法为企业获取更大的竞争优势，长远来说，更是无法为企业注入新的活力。我国的建筑施工企业进行成本管理的趋势越加明朗，这要求我国的建筑企业要尽量站在战略成本的高度，对企业整体的施工成本进行科学合理的管理，使二者紧密衔接，为了企业的更加久远的发展，同时在同行中占有一定的竞争优势，必须要将此管理模式不断进行改革，不断地适应企业的发展，以此体现企业的自身价值和社会价值。
作者：苏英 单位：西北民航机场建设集团有限责任公司
第十篇：企业财务成本管理措施浅析
1.目前财务成本管理中出现的问题
财务管理在企业发展过程中，由于各个企业的发展历程不同，企业财务成本管理也会出现各类问题，对企业经济管理起到决定性作用，常见的企业财务成本管理问题主要有以下几点：
1.1工程预算和决算存在问题。
目前部分企业工程预算和决算更新速度相对较慢，传统的换算法则己经不能提供准确和真实的工程预算和决算，且其复杂重复的计算程序和工作严重影响了工程的效率和进度。同时部分企业对工程项目的综合管理缺乏相应的控制和管理能力，建设、施工、设计部门之间不能进行及时的信息沟通和配合，这会引起工程项目不能进行全面统筹的规划建设，容易带来预算和结算项目的累加和重复运算。
1.2缺乏健全的财务管理体系。
健康的企业，可持续发展的企业都有一个健全的财务管理体系。由于我国中小型私人企业居多，很多企业根本没有财务管理体系，都是企业负责人一个人说的算，但这种制度，在私人企业初期可能不会出现问题，但随着企业不断扩大，这类财务管理体系会出现很多问题，对企业的发展起到阻碍作用，对员工的奖罚，尺度标准就不一，资金流在投资过程中，也是企业负责人一个人决定，长久下去，企业财务肯定会出现资金流短缺问题，没有正确的财务团队的支持，投资可能会出现失败问题，建立科学的财务管理体系是企业正确发展之路，能为企业发展提供正确的财务报告，决定企业的发展方向等问题。
1.3财务成本管理不全面。
企业成本费用包含营销费用、前期费用、土地成本、工程成本、财务费用、管理费用等费用，其经营业务具有较大的复杂性，所以财务成本管理工作应当尽量做到全面性。如今部分企业在成本控制的诸多方面缺乏全方位的监督管理，如在财务费用的控制过程中，相关的项目费用没有及时确定相应的规范和制度，企业资金花费盲目，流动资金时而宽松时而紧缩，没用提高对节省成本的重视，或在工程成本的控制方面严重忽视投资决策和设计阶段的成本控制，仅仅在工程施工阶段加强成本管理，不同阶段间的成本管理不能够相互衔接，没有相应的全过程、全要素成本管理措施和方案。
1.4缺乏财务成本管理方法和意识。
现在很多企业没有专门财务管理人员，有的企业财务管理人员不专业，缺乏财务成本管理方法和意识。中国私人企业特色，财务都是企业所有者自己定夺，即是所有者也是财务管理者双重角色。这就促使了财务成本管理方法单一，没有创新精神，管理意识不强，一切都是看老板决断，这种模式的发展，对企业来说是一种灭顶之灾，企业要培养财务管理者，能科学的进行财务管理，创新的工作，为企业的发展把握好资金流的走向。
2.改善企业财务成本管理的措施
2.1建立并完善预算和决算体系。
在企业发展与壮大的过程中，企业的财务成本管理包含企业工程的预算与决算，要建立科学的预算与决算体系，完善其工作流程，在企业发展过程中起到积极作用。工程科学的预算，是保证工程顺利完成的关键，预算过高，招标等问题不好办，预算过低，促使工程无法正常完成，决算也会出现一系列问题。只有建立并完善预算和决算的科学体系，对企业财务成本管理提出了新的标准。
2.2完善财务成本管理体系。
加强并完善财务成本管理体系是财务工作发展的要求，要求财务管理人员具有高水平、高素质、高标准，能全方位的为财务工作服务。完善管理体系在财务管理内部之间分工要明确，各个工种人员要互相配合，协调的完成各项工作，科学的，创造性的工作，为企业的快速发展，起到参谋作用。
2.3实现财务成本全方位管理。
企业要发展，要建立一个健全的财务管理制度，财务部门内部分工明确，要科学的，合理的分配工作，在方法、内容、对象上都实行全方位管理。在资金流分配问题上，要合理的分配资源，让资金能发挥正确作用，促使企业资金链能正常运转，为企业提高最大经济效益而努力，为企业健康、可持续发展作出相应贡献。
2.4拓展财务成本管理方法，提高财务成本管理意识。
财务成本管理方法应该多样化，根据企业工作项目不同，采用不同的财务管理方法科学的进行应对，采用科学的手段，利用先进的技术进行财务成本管理。要提高财务成本管理意识，必须提高财务管理人员水平，通过现有财务管理人员水平，就得定期的参加一些财务管理培训，提高财务管理人员技术水平，让其科学的，创新的工作。
3总结
总之，企业财务成本管理对企业的发展起到关键作用，但很多企业忽视企业成本管理的重要性，当企业财务成本管理出现问题，会促使企业出现一系列问题，财务成本管理关系到企业的资金流，资金流是企业的生命线，企业财务成本管理正确合理的使用资金流，让企业资金链能可持续发展，促使企业健康发展。
作者：洪心欣 单位：中国工商银行股份有限公司黑龙江省分行营业部
