第一篇
一、煤炭行业成本管理方式和理念
21世纪初，随着经济全球化的发展，传统的成本管理理论和方法在日益激烈的竞争环境中难以再适应。同样煤炭企业成本管理也必须适应企业战略管理的需要，这就使得煤炭企业开始向战略成本管理应用发展。国内在20世纪90年代末开始对战略成本管理进行研究并应用。在逐步的理论研究基础上，一些大型煤炭企业已经将战略成本管理的部分基本原理与方法运用到实际生产管理当中。除此之外还有一些方法也在煤炭行业成本管理中运用。以价值链分析和作业成本管理为基础，采用零存货和及时生产等各种方法，同时将约束理论和持续提高理论与企业价值链基本理念相结合，并将价值链贯穿于企业成本管理的各个环节之间，达到全面质量管理的目标。
二、我国煤炭企业成本管理
（一）我国煤炭企业成本管理的特点
1.分级、分层次的成本核算
在形成了长期的较规范有效的成本管理模式以来，绝大多数煤炭企业构建了逐级考核与层层分解的成本管理模式。首先利用目标利润及计划产量，算出目标单位成本；其次将目标成本指标一层一层分解到每个基层生产单位，例如班组、生产战线、区队等；最后按照每个基层生产单位作成本考核和控制。
2.煤炭生产成本受多种因素影响
伴随着可持续发展理论的进一步深入，环境与安全问题已经成为限制煤炭企业发展的因素，环境成本和安全成本也成为煤炭企业成本管理的重要内容。科学技术进步、矿井开采年限、煤炭自然资源条件和社会经济发展水平等因素都影响着煤炭安全成本。煤炭安全成本分析由指标分析和动态分析两方面构成，其中指标分析又包括事故成本率、功能成本率和安全成本率。从地质采矿技术条件、生产工艺环节、采矿方法等方面对生产成本和安全成本进行界定，并且对事故损失按照可列的直接经济损失、可列的间接经济损失和隐含的直接经济损失和隐含的间接经济损失4个层次进行计量。对煤炭环境成本构造煤炭环境成本函数，并提出煤炭企业环境成本管理必须重点解决的方面，再执行煤炭环境成本的计量与确认。
3.生产组织管理复杂
运用先进的成本管理方法和理论（比如战略成本管理方法和作业成本法），由于成本管理的范围扩大与层次深化，必须利用成本管理的大量相关数据，这需要采用数学、统计等方法来建立科学的模型，必须得到信息技术和计算机的支持。目前煤炭企业已经充分意识到了这点，开始重视构造成本管理平台，从而建立起成本管理独立的系统，以提高煤炭企业成本管理的效率甚至企业整体的管理水平。在煤炭企业管理中有许多特殊性，例如地质条件与物料的消耗关系紧密，地质条件同时具有难以预测的性质，产品实体不由材料消耗构成等。如果要保证成本计划、成本目标、成本预测各方面的准确性，提高成本控制的效果，仅凭经验处理是行不通的，必须利用统计、数学的方法来构建模型执行相关的成本管理。深入成本管理到各作业层次，考虑开采方式、地质条件等因素，采用神经网络构造模型以确定在不相同的地质条件下采煤作业的物料消耗定额，为科学实用的成本计划制定提供可靠的依据。
（二）我国煤炭企业成本管理的不足
1.资金散乱，使用效率低下
一般来说企业集团对资金采用集中管理的方法，但是事实上企业内部各个层级的法人对资金占用相对分散，两者之间的矛盾成为了当今大多数企业资金管理中的问题之一。这一方面表现在企业普遍开立多头账户，使得对资金的控制力度降低，许多资金未能有效控制。这导致集团内部一些企业存在大量闲置资金，而另一些企业却需要通过筹集大量资金的方式来弥补资金短缺，银行贷款居高不下，增加本没有必要的财务费用，这种占用严重使得资金使用效率下降。另一方面表现在对投资决策的松弛，企业不考虑自身的能力和长远的发展目标而进行盲目投资，使得企业资金紧张的情况更加严重。煤炭企业的财务具有资金密集程度高、投资金额较大、资金回收期较长的特点。地下资源本身的不确定性、资源商品价格波动性造成了煤炭企业投资风险较大的情况。同时矿业活动包含的不同阶段各有特点也决定了矿业投资的多阶段性和复杂性。勘探阶段的资金投入主要以风险投资为主要内容，辅以私人资本支撑。因为开发阶段需要大量的资金，并且风险相对低，融资方式在这个阶段也有多种选择，多数情况下投资活动主要以项目融资、股权合作方式为主。但是，我国矿业融资体系同样面临着问题：企业融资依然受行政审批；矿产权流通制度不完善；国内融资结构不合理；矿业企业资产负债率高、税费负担重；金融中介部分失灵，非金融服务结构不健全；利用外资少，结构不合理；融资竞争不公平，吸引力差。同样，这些问题在不同程度上使得煤炭企业的资金使用效率降低。
2.财务信息利用能力差
（1）成本核算缺乏有用性
受到地质条件各方面因素的影响，煤炭行业的成本核算单纯以成本计算为目的。这种成本计算没有联系成本发生地的空间特征及生产过程中的劳动关系，计算的结果中未能反映出成本发生的详细地点、所消耗资源的用途和生产过程中的责任。因此，以往煤炭行业的成本核算仅停留在产品层次。在此基础上制定的目标成本以及成本控制在一定程度上缺乏科学性，其反映的信息未能真正满足煤炭企业管理的需求。
（2）成本驱动因素单一，重点不突出
随着煤矿事故的频繁曝光，安全问题成为煤炭行业最具代表性的行业话题，煤炭企业不可避免地需要投入相应的资金来提高煤矿的安全生产环境。因此，安全因素在煤炭企业的成本管理中应该成为受重视驱动因素。但是目前煤炭企业所顾及的驱动因素着重于战略层次的产量提升，导致成本控制过程中驱动因素的单一，不能全面考虑到成本驱动的因素，未能单独管理安全成本，使得成本管理重点不够突出。
3.成本控制机制不完善
（1）成本管理方法和技术不先进
煤炭企业在制定合理的计划、有效控制成本过程中需要解决许多预测和决策方面的问题。解决这些问题离不开先进的成本管理方法与技术，这正是目前许多煤炭企业所缺乏之处。大多数煤炭企业的管理方法和技术缺乏先进性，一些环节的执行缺少科学有效的理念和模型的支持，而仅靠经验主义和主观判断。企业成本管理方面的欠缺在很大程度上影响了企业员工参与成本控制、主动降低成本的积极性，使得企业成本控制的效果受到影响。
（2）成本管理体制不健全
煤炭企业在管理体系上未能够深入到各个作业层次，而只局限于生产过程中的成本计划、核算与分析。准确的信息不能及时服务于企业作业分析，成本控制和管理的效果在广度和深度方面受到了影响。同时也使得组织结构和业务流程的许多环节效率降低未能增值，造成企业管理的低效率，导致企业资源的不合理分配或者更大的浪费。同时，预测决策与事后管理相比不确定性较大，往往容易被忽视，使得预测决策难以在成本管理中起到预防性的作用。在责任管理方面，责任预算、核算与责任分析的管理体系缺乏，成本管理没能与经济责任制度充分结合，同样影响了企业的成本管理效率。
（3）成本控制力度不够
由于煤炭企业的特殊性，煤炭企业的制约和影响主要以生产型组织管理机构为主。在生产型组织管理结构下的成本管理更加容易产生成本意识弱化、控制力度不强的问题。在这种结构下，成本控制的人员部分单一，未能形成上下关联相互制约管理的系统机制，员工的成本管理意识不强，全员参与成本控制的积极性及能动性不高。成本控制范围相对狭窄，往往只注重生产成本方面的管理，未能够建立大成本的概念。成本管理与技术管理之间相互脱节，目标成本未能很好地控制技术管理。改善煤炭企业的成本控制方法，加强煤炭企业的成本控制力度显得十分必要。
三、五沟煤矿成本管理模式
（一）五沟煤矿成本管理的改革方式
五沟煤矿在机构和人员管理上实行煤矿管理新模式。在传统的煤矿管理模式下，年产180万吨煤炭，销售收入达12亿元的企业需要部门37个，中层管理人员200人，员工4000人以上。而五沟煤矿现在仅有17个部门，69位中层管理人员，2218名职工。这归功于五沟煤矿从各方面改革成本管理模式，推动公司的经营发展。机构方面，煤矿原有相关部门37个，中层管理人员200人左右。五沟煤矿在全国煤炭企业首家采用煤矿管理新模式。新的煤矿管理模式对机构和人员进行了合并，实行了短平化管理。改革后，相关部门减少到17个，中层管理人员69人。杜绝了工作相互推诿，加快了信息的传递，提高了执行力。材料管理方面，五沟煤矿首先设立了井口超市，取消生产单位的小仓库，将全矿的库存材料集中到井口超市，职工在下井工作时直接领用，既方便职工，又可以控制材料总额，减少浪费。为了配合井口超市的实施，煤矿同时采用了ERP系统进行管理。在ERP系统的管理下采用网上批料方式，取消了过去的纸质料单。
在这种方式下，用料单位可以在班前申请，同时管理员可以及时审批，生产效率得到提高。实施全面预算管理，在年初由预算管理小组将全年目标任务进行分解，做到人人肩上有指标。同时煤矿实行风险抵押金制度，即每季度考核一次并兑现一次，本季度兑现80%，年底考核后全部兑现，这种制度极大地提高了职工的积极性。不仅如此，煤矿还加强了内部市场化管理，将全部可控成本由市场办进行监督、考核。各个部门之间提供的产品或劳务，一律按照市场办提供的价格进行结算，总额控制在年初预算目标内，通过实行有偿服务，提高了各部门管理意识。此外还成立经济一体化小组，经济一体化小组由生产部门、技术部门、经管部门、财务部门等相关单位组成。在技术部门设计巷道、采区及所有工程的同时，财务、工程预算等部门在事前参与设计、管理，提供合理化建议。此举有效避免了设计部门只负责设计、不考虑成本的现象，降低了工程成本。
（二）五沟煤矿成本管理的成效
五沟煤矿从2004年筹建以来，在集团公司要将五沟煤矿建成“基建矿井人才队伍的培训基地、新井新模式的实验基地”要求下，始终贯彻矿井建设和深化改革、管理创新同时稳步推进。集团公司以五沟煤矿为范例，积极开展流程优化设计，执行流程管理，从而建立充分展现现代企业管理理念的、体系规范的煤矿管理新模式。五沟煤矿打破了企业管理中深层次的体制性禁锢，完成了流程再造以及组织人事的大幅度调整和“全员下岗，竞聘上岗”等改革的艰巨任务。最终在国内众多煤矿企业中率先建立起“流程顺畅、组织高效、人员精干”的管理新模式，实现了由身份管理到岗位管理的转变、业务管理到流程管理的转变。
五沟煤矿成本管理的成效在原煤成本的单位成本中可以反映出来。煤矿的原煤成本可以分配到采掘生产销售的各个阶段的各个环节，如材料、电力、职工薪酬、折旧、修理费、研发支出、井巷工程费、煤炭维检费、资源费用、安全费用、土地塌陷补偿费用、停工损失、其他支出、管理费用、财务费用、销售费用。提取历年的数据进行分析，井巷工程费、煤炭维检费、安全费用各年都处于一个相对稳定的值，可以视为原煤成本中的固定费用。随着管理改革的推进，原煤单位成本中分配到电力、材料中的部分呈现降低趋势。随着技术和管理的改进，分配到土地塌陷补偿费的原煤单位成本降低趋势更加明显。而相对于管理的改革中的组织人事的大幅度调整，使得分配到职工薪酬的原煤单位成本逐年上升。五沟煤矿由基建矿井转型为生产矿井后，持续优化新模式，不断向纵深推进管理，使新的管理模式能够规范地高效运作。该矿在矿井建产转型后，加大管理转型、队伍转型的力度，形成了有效的闭合管理和兑现落实机制。极大推动了煤矿打造高效、完美执行的精细化管理品牌，塑造了执行力文化。
四、五沟煤矿成本管理未来之路
（一）建立贯穿集团范围的成本管理制度
现代煤炭企业管理创新的呼声日渐高涨，最开始是引入了作业这一概念，将作业深入管理之中，做到全面多角度的成本管理。成本管理的要求需要根据行业发展特点和企业现实基础进行市场分析，探究内在价值链并作出战略定位。
1.以业务流程为基础的成本管理
成本管理改革应以业务流程的改进和优化为基础。业务流程的改进和优化应该参考价值链分析，深入到每一个环节。这样，业务流程的改进和发展能体现价值链分析的要求，与企业的经营战略相契合。只有在改进和优化的业务流程上加强和改进成本控制和管理，才能使企业成本管理在创新之路上迈出一大步。业务流程改进和优化成为了现代煤炭企业成本管理创新的基础。针对煤炭企业的生产特点和成本管理要求，安全生产是煤炭企业成本也是企业发展前进的根本。现代煤炭企业成本管理创新应该单独考虑安全这一重大因素，实现基于安全满意度的安全成本控制，可以突出煤炭企业成本管理的重点，同时可以提高煤炭企业对市场和环境的快速响应能力和保持企业的可持续发展。
2.以市场为导向的战略成本管理
现代煤炭企业根据市场环境确定竞争战略，做到与企业的成本管理相契合，以市场为风向标，方能制定出统领整个成本管理创新体系的方案。现代煤炭企业成本管理体系的首要目标是以市场为导向进行价值链分析，企业进行战略决策采集充分、有效的成本信息，在自由市场上增强竞争力。在资金管理方面，企业根据整体的战略安排同时结合集团内各公司的资金结构以及充裕程度，合理统筹安排资金分配。将资金管理始终配合企业战略发展，合理高效地将资金投入到集团发展的各个环节，使资金能够有效流动，从而推动企业集团的发展。
（二）加强科技创新完善成本管理制度
1.以科技创新提高财务信息处理能力
（1）针对企业成本管理难的特点重点研究
由于煤炭生产的特殊性，成本高低波动起伏较大。物料消耗制定是煤炭企业成本管理的难点。煤矿开采环境复杂，煤炭企业具有勘探和采掘的生产特点，成本计划缺乏连续性和科学性，成本控制方法一直困扰着煤矿企业成本管理效果。同时煤炭企业具有特殊的市场供应机制。现代煤炭企业成本管理创新应该突破这些难点，实现成本的科学管理。作业概念的引入有利于将成本管理深入到煤炭生产的作业层次，以达到作业层次全方位成本管理的目的。从以业务流程为基础的成本管理，到企业在市场层面的价值链分析和战略规划都离不开深层次的作业成本管理的相关信息。同时，安全成本的控制和管理，各个作业的最佳安全投入水平，以及各个环节、各个作业层次中对物料消耗标准的核定都离不开作业成本管理的帮助。因此，作业管理逐渐成为现代煤炭企业成本管理创新的出发点。
（2）以安全为出发点辐射驱动因素
煤矿安全是煤炭企业经营的前提条件，安全生产亦是煤炭企业成本控制的关键因素。现代煤炭企业成本管理创新应该单独考虑安全因素，煤矿事故一旦发生，直接对煤炭企业的成本造成严重负担，实现基于安全满意度的安全成本控制，建立科学合理的安全管理体系，是现代煤炭企业成本管理创新的重点。在可持续发展理论的推动下，安全和环境问题同样需要成为煤炭企业发展的限制因素。煤炭生产成本受自然环境影响较大。一方面，煤层的厚度、埋藏的深度、倾角大小、堆藏的稳定度影响着开采初期的施工成本。另一方面，随着开采的进度推进，运输和通风的要求提高，巷道的维修长度与性能在技术上进一步提高，增加了成本。矿井的规模也在一定程度上成为影响因素。同时，技术水平也成为不同煤炭生产企业成本的驱动因素之一。企业的管理因素影响煤炭企业在财力、物力、人力各方面资源的分配与利用效率，完善的企业管理能够有效带动成本的节约。除此之外，社会因素同样影响着煤炭企业的成本变动，国家政策的规划与变更，法律法规、会计税务、物流运输政策的倾斜与调整，国内外市场行情的走势，社会的各方面因素都是煤炭企业成本的驱动因素。
2.以科技创新完善企业成本控制机制
（1）以科技创新带动成本费用降低加强新科技、新设备的推广，要求工程技术人员大力发展科技，从工艺方法和流程上进行改进，从经济分析角度进行成本效益的管控，更要加强成本管理的技术手段。通过科技的创新，改进和优化各个环节的作业方式，以更低的成本完成更多的生产任务，降低生产过程中的成本费用。同时将科技创新带入管理方面，优化管理模式，提高管理效率，降低管理成本。
（2）构建完善的成本管理评价体系企业在长期的生产经营实践中，致力于将企业成本管理做到最优，应广泛听取员工意见，建立科学合理的成本管理评价体系，对企业各季度和各年度成本管控工作的成效进行评价，树立全员参与意识，形成良好的企业成本管理文化并深入员工内心。通过员工反映提供及时、充分、准确的成本信息，这是现代煤矿企业成本管理的创新目的和要求。
（3）先进信息平台的成本管理煤炭企业中的各种成本管理模式的执行，都需要大量的数据采集、记录、整理、分析工作，这些工作单纯靠手工劳动几乎是不可能完成的。同时在管理过程中一些基于复杂数学模型的构造运算求解过程也必须运用到计算技术。ERP、SOA、SAAS各种管理系统的成功管理案例已经在其他行业的不同方面得到很好的体现。构建先进的信息平台，同样可以帮助煤炭企业高效率地处理成本管理中的信息，为企业的管理决策及时提供充分准确的相关信息。与此同时，对于先进信息平台的建设，需要考虑到煤炭企业的特殊性质与要求。在成熟的管理信息系统的基础上，通过改良提升以构造出一个适合煤炭企业自身管理要求的合身且先进的信息平台。同时在长期的使用过程中能够通过自身维护升级及时更新改进，高效率地服务于煤炭企业自身的成本管理。
（三）提高全体员工的成本管理意识
明确成本管理工作不单是领导们的事情，应该是企业全体员工的事情，成本管理的好坏涉及企业的生存与发展。要建立全局观的成本管控制度执行机制，并且能强化成本管理制度的监督和考核，确认成本管理的每一个处理环节都得到确实执行。若仅靠领导们的强压政策是很难达到预期效果的。提高全体员工的成本意识，首先，加强成本管理人员的素质培养，树立良好的竞争意识、技术进步意识和成本效益意识；其次，提高其他人员的成本意识和素质，特别是工程技术人员要增强成本意识和素质，把经济性与技术性很好地结合起来，这对降低企业成本、提高经济效益具有重要的意义；最后，要充分听取基层和民众的意见。
作者：旷卫东 单位：安徽五沟煤矿有限责任公司
第二篇
1改进成本管理的建议
1.1想要提高企业整体成本管理素质，必须强化全员成本管理意识
首先就煤炭企业成本管理的基本知识向全体员工进行普及，引导职工学习成本管理，提高他们学习的兴趣，强化他们的紧迫感。其次，努力营造出“自己就是成本的主宰，不重视成本节约就没有前途”的管理氛围，让员工们从思想上认识到成本的增加必然导致自己收入的减少，这就为强化成本管理奠定了思想基础。最后，要使全体员工明确自己成本的范围，理清自己的成本与效益，全体员工树立正确的成本节约观念，并激发成本管理的积极性和主动性，最终企业上下人人关心和支持成本管理，人人参与成本管理。
1.2加强工具材料的管理制度，建立科学合理的材料周转使用制度
可多次回收利用的物资必须建立谁领用谁管理，毁损原价赔偿的制度，并定期对该材料物资检测，不能利用的报批报废。施行废旧物资的回收奖励制度，根据物资种类不同制定不同的回收率，超过回收率的单位给予相应的奖励，从而提高各部门和员工利用废旧物资的积极性和主动性,最后尽可能降低不必要的成本开支。
1.3建立全面的成本考核指标体系
明确成本管理对象的基础上，建立全面的成本考核指标体系，如在传统的成本考核指标基础上增加吨煤总成本、吨煤材料消耗、吨煤人工成本、吨煤电力成本等。增加一些与隐蔽成本相关的技术指标，如设备利用率、劳动生产率、原煤回采率、废旧物资回收利用率等，全方位挖掘提高企业的整体成本管理水平。建立完备的用电申请、审批、记录、检修制度，控制电费成本。
2开拓煤炭企业成本管理的新途径
2.1以技术革新创成本优势
技术革新预示着企业在人力和物力消耗方面的节约，事实上技术上的创新造就个别企业的成本领先优势，因为已经革新的技术使企业可以用更少的人力和物力去生产同样多的产品和服务，这也直接影响到煤炭企业成本管理的方式方法。当然成本管理方面的有所突破也必须借助技术革新，虽然有时这种革新可能仅仅就是一个工序的调整或节约，但因为优化了成本的形成过程，如改进煤炭回采、掘进支护工艺，研发或者引进先进技术装备等，这些使原来的成本无需再发生，这就降低吨煤成本的某方面消耗。技术革新主要依赖创新型技术人才，企业可以通过他们拓展企业知识层面，鼓励创新机制，设立创新专项资金，真正树立科学技术才是第一生产力，知识就是价值和利润的信念。
2.2以全面预算管理为手段强化内部成本管理
在企业内部按照完全市场化的要求进行预算管理，即在企业内部按市场体系的要求建立完全市场化的价格机制、竞争机制和风险管理机制，企业内部各单位要按照完全独立的市场主体进行全面预算管理，内部各单位之间完全是市场契约关系，各单位要真正成为自我约束、自我规范、自我发展的市场主体，因此必须精细化管理。这是企业提高经济效益、增强竞争力的有效措施。按照市场化尽心内部预算管理时应注意处理好如下几个问题：第一是各单位的责权利必须对称，每个单位应该是一个相对完全独立的经营主体，对自己的生产运营活动拥有完全的主权，其他任何外单位无权干涉，并独自承担所有生产责任，可以根据运营的特点设立独特的管理方法，如有不妥接受内部市场相应的奖罚。第二是要有可行的较全面的考核指标，因为所有的考核都需要有一定的标准，否则无法评价优劣，既然已经内部市场化，就必须有充实准确的内部市场标准可用，以便各主体选择自己的行为。第三是预算为先，各单位根据各自的生产指标及消耗指标，结合内部市场化的条件进行更加详尽细化的预算分解，落实到每个时间段和每个人。
2.3以责任成本考核促进整体成本管理创新
责任成本考核是对企业整体成本管理制度执行结果的个人化分析，即将相应责任单位的奖罚分解到每个员工身上，以便促使其对以后工作不断的改进。科学合理的奖励制度是维持考核系统长期有效运行的重要因素。所有的成本都由员工产生，因此对员工的考核应该客观、准确，科学适当的评判标准尤其重要，必须没有个人偏见和主观性色彩，而且以此为基础规定明确的奖惩办法，员工个人业绩好坏与奖罚直接挂钩且非常透明，科学的评判标准可以引导员工自觉地约束自己的行为去取得更好的业绩，也就实现企业总体成本控制的目标。而且任何强有力的制度都需要人的正确执行才能发挥作用，执行不力，制度就形同虚设，就不能达到成本控制的目标。
最后还需对考核结果进行充分分析，深入调查研究找出成本超支或节约的具体原因，再有针对性地采取纠正措施予以控制或发扬光大，取得成本管理优势的单位可以总结成本控制经验，并和其他单位进行交流以便实现总体利益。成本指标具有很强的综合性细节性，无论哪一环节或哪一部门的工作出了差错都会导致成本大幅度增加，所以成本分析中应进行关联分析，找出所以产生问题的真正环节和成本动因。
作者：刘汉东 李丽 单位：中国煤炭地质总局第二勘探局 河北白沙烟草有限责任公司