一、我国国际工程项目成本管理存在的主要问题
近年来，我国国内的工程施工公司创新思路，积极寻求工程项目成本管理的新方法，如实行标后预算，两层分离，切块包干；鼓励成立职工操作实体；实行精细化管理等等。我国工程项目成本管理水平有了很大的提高，但也存在着不少问题，尤其是在走出国门之后，在新的国际大环境下，我国工程项目成本管理存在的问题就更为突出发。
1.质量未达标准，蒙受经济损失。国内施工企业由于在国内宽松的环境下成长起来，习惯了国内标准，再加上有的施工企业质量管理跟不上，质量把关不严格，容易造成工程验收时达不到国际质量标准。更有甚者，一些项目管理人员过于追求低成本，而忽视质量。结果会出现工程项目停工或返工的现象，致使企业蒙受较大的经济损失。
2.片面追求质量，成本管理失控。另一个极端就是，很多企业为了打造自己良好的品牌形象，以便招揽更多的工程项目，而过多关注自己国际工程的质量，忽略了成本的计算，这就造成国际工程质量虽高，但企业的质量成本太高而经济效益大幅下降的局面。
3.工期控制不当，额外成本较高。许多企业对于工期的确定地比较粗略，没有经过严格的计算。在招揽工程项目的时候，往往给自己确定了严格的工期，一旦到了项目实施阶段，却又控制不好工程项目的进度，导致工程项目不能如期完成，造成合同违约。这就增加了违约赔偿成本和工程延期所需要的人力物力成本。
4.成本核算失控，成本信息失真。有的企业不能及时掌握国际工程项目的进度，对成本结算情况不清楚，在国际工程结算时出现收入与成本失衡。一些项目结算周期过长，企业项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才反映真实成本信息，导致企业不能有效控制成本。
5.人力资源缺乏，培训成本较高。国际工程项目对于项目管理人员和项目施工人员的素质要求较高。除了要精通工程领域的专业知识外，还需要熟练掌握外语、国外的法律法规以及风土人情。因此，许多企业缺少综合素质强的相关人才，往往通过长期的学习、培训才能胜任相应的岗位，无形之中增加了企业的成本。
6.物料成本过高。在项目中，物料费用占整个成本的比重最大。很多企业对于用料计划计算的不准确，采购时把关不严，采购价格不透明，质量和数量误差较大，致使物料价格高，同时可能出现工程竣工后，物料剩余严重，造成巨大浪费。
二、我国国际工程项目成本管理存在问题的原因
1.成本管理理论落后。我国企业大多依照传统的成本管理理论实施项目，缺少了现代完善的成本管理理论的指导。这就造成国际工程项目成本管理过分依赖项目的设计阶段和施工阶段的成本管理，没有很好地进行国际工程成本控制的前期预测、前期成本估算、事后的成本分析以及运营成本的估算等。因此不能在国际工程项目的实施过程中有效地控制成本。
2.成本管理体制的缺失。由于我国企业成长于国内市场环境，且处于走出国门的初级阶段，还未能建立成熟的能适应国际市场竞争环境下的成本管理体制，造成部分项目材料的采购价超过了预测价格水平，用工用料超过定额标准，从而影响国际工程项目最终效益的实现和提高，导致施工企业遭受损失。
3.人员经济意识缺乏。有些国际工程项目管理人员缺乏经济观念，成本意识淡薄，甚至认为成本管理是财务人员的天职，与自己无关，缺乏全面的成本管理理念，忽视国际工程项目全程的成本控制，在项目准备阶段缺乏项目成本管理的事前评估与成本分析，致使项目实施阶段不能进行有效的成本控制。
4.缺乏有效透明的采购渠道。由于我国企业主要的承包市场都是在市场经济非常不发达的亚非等第三世界国家，往往需要从项目所在国以外的市场进行大量的采购。现阶段，中国工程承包公司的管理模式一般为：总公司―海外办事处―项目经理部的三级管理模式，实施项目所需的大量采购一般均由海外办事处或总公司来操作执行，采购缺乏相应的透明度，和准确的采购价格信息，很难做到货比三家，而推高采购成本。
三、提高国际工程项目成本管理的控制措施
1.转变经济观念，树立成本意识。施工企业应加强对成本管理知识的宣传和教育，要引导员工牢固树立市场经济观念，加强对员工的成本管理能力培训，定期组织员工进行国际工程项目成本管理理论知识学习，以提高员工的经济意识和成本管理能力，使员工认识到成本管理与企业的利润直接挂钩，从而直接关系到员工自身的经济利益。把成本管理融入到企业文化，进而传递给施工企业所有的员工，使每一位员工形成深刻的国际工程成本意识。
2.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。在遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则上，建立相应的管理制度，即权责利相结合的成本管理模式和体制。对国际工程项目的成本管理应分两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。施工企业成本管理的重点是项目经理，项目经理成本管理的重点是项目全体管理人员及全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。在这个成本管理体系中，要对各个部门、各类人员的工作职责、权利范围进行清晰的界定，使全体人员都能在各自的责任支配下完成工作任务。同时还要建立相应的奖惩制度，做到赏罚分明，打破打破吃大锅饭的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系。
3.重视质量成本管理，提高经济效益。施工企业要合理确定国际工程项目质量水平，切实了解国际工程项目质量目标。在项目实施的过程中，严把质量关，及时质量检测，防止出现质量不达标的现象。同时，还要防止质量过剩的现象出现。施工企业要通过建立自己的核心竞争力来占据市场份额，而不是通过牺牲成本求质量，进而求市场。
4.按照现代国际工程项目成本管理理论进行成本管理。现代国际工程项目成本管理理论将成本管理作为一个整体进行全过程控制。国际工程项目成本管理贯穿于项目的决策、设计、招投标、实施、运营和报废清理6个阶段。这6个阶段是一个连续的整体，不可分割。针对每一阶段都提出了成本管理的主要措施，使得成本管理更加具有针对性地和有效性。此外，现代国际工程项目成本管理理论将国际工程项目的各个阶段作为一个相互联系的整体进行控制，考虑各个阶段的相互影响，使得成本管理更加科学，有利于国际工程项目决策的科学化、系统化。
5.加强采购管理，有效控制材料成本。我国企业要通过改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的环节，来减少损耗，节约材料费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。要建立工程材料和施工设备完善的国际采购网络和渠道，及时掌握采购材料的市场行情，尽量以招投标的方式规范采购流程，提高材料采购的透明度，进而达到有效控制材料采购成本的目的。
四、结语
国际工程项目成本管理主要是按照企业的总体目标以及国际工程项目要求，对国际工程项目成本进行有效靠控制，着眼施工项目的组织、实施、控制以及考核等活动，强化经营管理并完善企业制度，从而为企业创造良好经济效益。我国施工企业在国际市场上取得竞争的优势，就必须做好国际工程项目成本管理这项基础工作，借鉴先进的国际工程项目成本管理经验，取长补短，使高成本问题得到有效的控制，以最少的投入得到最大的回报，从而最大限度的实现预期利润，使得企业在激烈的市场竞争中能有一席之地。
作者：王小珍 单位：对外经贸大学国际经贸学院
