摘要：为了提高企业的经营利润，煤炭企业通过成本管理进行生产和销售，分析了成本管理方法的现状，建立了精益生产现场管理模型，探讨了煤炭企业应用精益生产成本控制方法进行成本优化的优势。以神东煤炭为例，剖析了煤炭企业应用精益生产方法降低成本的潜力，并提出了优化精益生产成本的策略，从而促进煤炭企业的可持续发展和产业转型升级，对增强企业的市场竞争力和未来的可持续发展具有重要的影响。
关键词：精益生产；煤炭企业；生产管理；优化
0引言
近年来，我国煤炭行业一直处于萧条状态，煤炭企业通过改革创新来降低成本，成为抵御行业寒冬的手段之一。煤炭企业需要改进成本管理的方式，消除传统精益生产模式中的不足，采取新的策略，从而达到新的成效。精益生产起源于日本丰田汽车公司的生产方式，是通过减少操作环节的资源浪费，合理地组织人员实现整体资源的优化配置，精简生产流程，产出高质量与优越的产品，使生产系统能迅速满足用户的个性化需求的方式。它不同于传统大规模的生产方式，具有生产品种多、批量小的特点。精益生产是较为先进的、能增强企业生命活力的一套管理方法，其优越性不仅体现在制造企业上，还展现在用户的产品开发、员工的协同支持、企业营销网络和运营管理上，是目前业界最好的生产组织体系和方法。当前，虽然吨煤仍然以高价出售，但依然能够清楚地意识到，市场压力和新能源的增多，煤炭销售总量还会逐年下降。具有关统计资料展示，2016年，我国煤炭消费量总量34.1亿t，同比下降4.7%；2017年，我国煤炭消费总量，在一次能源消费中的比重会持续下跌。因此，煤炭企业要有危机感，市场需求越多，越不能松懈，要持续加强成本管理，降本增效，为企业未来发展积蓄力量。本文以神东煤炭企业为例，探讨精益生产成本管理模式在神东煤炭中的应用实践。神东煤业集团在煤矿生产过程中率先引入精益生产成本管理理念，煤质改革创新成效明显。神东通过不断的实践和研究，建立了煤炭企业精益生产管理体系，为煤炭生产的精益管理提供了理论依据。
1煤炭企业精益生产模式的建立
运用先进的科学技术和精益的理论模式，结合现场管理理论和精益生产理论，创建煤炭企业，信息化平台的现场管理精益生产模式。通过该平台，可以实现煤炭企业生产、运输、销售各环节的信息共享，提高系统的运行效率，更有效地控制煤炭企业生产成本。数字化技术的引入也提高了网络信息的传递速度，各个部门和市场将更加灵活地掌握市场需求，以达到更好的成本管理效果，其模式框架如图1所示。该模式以煤炭生产过程中的作业标准为基础，以精益生产成本管理理论和现场管理理论为核心，系统、规范地精简煤矿日常工作中的复杂情况，引入信息和数字技术，方便信息的传递和共享，从不同角度协调企业成本管理过程。现场管理理论主要包括三现主义、目视管理、班组管理、6S5E管理等，对煤矿企业的生产、经营、存储现场进行考察，并提出针对成本控制工作中出现的具体问题的合理化建议，实行自我完善、自我监督的管理体系，利用先进的数据采集和控制系统等现代信息技术支持，加强生产过程的监控和评价。精益生产理论主要涵盖了全面质量管理、约束理论、工业工程技术、精益求精等思想，采用标准化的调度会和班前会，实行SDCA维持和PDCA改善，对日常管理工作进行统一安排，不断提高现场的管理标准化水平，通过多媒体动态演示违法作业的风险和后果，消除现场生产的安全隐患，定期开展安全培训工作，实现煤炭企业生产的精细管控、精益求精。
2煤炭企业成本管理方法的现状
2.1成本管理意识薄弱。部分企业缺乏成本管理意识，企业要想实现控制，就必须增强成本管理观念。传统生产成本控制与实现精益生产成本控制理念后的区别如表1所示。在许多煤炭企业的发展过程中，由于采用了传统的成本管理方法，成本控制意识相对薄弱，很多企业只注重对成本的直接控制，却忽视了对销售成本的间接控制，这些问题也导致煤炭企业未能对生产、经营2个环节进行统一管理，无法取得理想的经济效益。表1传统成本控制与精益成本控制的差异
2.2成本管理方式不适应时代需求。通过对煤炭企业现行成本控制管理方法的研究分析，一些企业仍旧遵循传统的成本控制方法，已经跟不上时展的节奏。现阶段，虽然许多企业已采纳了成本控制、核算、考核等措施，但就企业成本管理的核心来说，这些企业仍然停留在对于简单成本的核算上，缺乏先进性和创造性。传统的、粗放式的管理模式，只关注成本中人力和材料的消耗，而忽视了现场管理、人工效率、设备利用率和生产环节。例如，在成本控制考核过程中，很多企业采用政策约束或奖惩制度来推动其发展。在成本预算控制及操作环节，对成本因素的影响并没有得到充分的估计，最终导致预算不符合预期。在管理费用方面，部分企业信息化程度不高，得不到及时有效的数据，对成本管理情况变通，致使管理水平僵化和落后。
2.3成本管理空间狭窄。目前，我国煤炭企业在成本管理空间上，主要被成本要素制约，并未将成本和售后服务归入到成本控制中。他们仅从生产的角度对成本实行管理，缺乏对外界信息的考虑，导致成本控制空间不足，影响了成本核算精度。归其根源是煤炭企业将成本控制目标放在了成本构成上，其产品质量、安全生产等环节与成本控制不统一，无法从根本上解决成本控制的问题。比如，煤炭企业内部很多地方都张贴着安全生产标语，但这些标语并没有引起管理者和经营者的重视，以至于在实际生产过程中忽略了安全问题；矿山井下煤炭生产监控系统安全设备不完善，矿山作业人员的相关安全自救系统配备不全等。这些安全生产管理上的缺陷，一旦发生事故，必然给企业造成无形的成本损失。
3精益生产成本管理在煤炭企业中的应用优势
精益生产成本管理尽可能地减少了企业生产所消耗的材料，缩短运营成本，增强了企业管理理念。运用标准化的日常管理方式，与标准化的操作程序、管理流程和考核环节有机的结合起来，使精益的现场管理形成一个闭环系统，促进企业生产管理的循序渐进。以顾客的需求为核心，以消除占用的资源、减少潜在风险和提高产品质量为目标，使企业以最小的投入获得最佳的盈利能力，扩大市场的需求。这一模式已在煤炭企业中得到应用，并获得了一定的效果，主要优势有3个方面。
3.1降低成本提高效益。企业能够充分利用现有人员、材料、设备、时间和空间等达到降低成本，增加产品利润的目的。煤炭企业精益生产方法能够替代传统的成本管理方法，是因为在很大程度上，其模式实现了企业日常的标准化管理、减少材料消耗，提高了生产效率。煤炭企业的精益生产成本控制可以从源头上有效降低成本，控制国家财政支出，提升企业的经济利益。
3.2提高员工团结力。企业遵循“以人为本”的核心管理理念，在生产经营过程中重视员工的意见，煤炭企业实施精益生产成本控制和优越的管理模式，提高了员工的生产积极性和团结力。在煤炭企业精益生产模式中，员工对精益思想的理解和认识，直接上升到煤炭企业精益生产整体效果的层面。通过对员工的培训和发展，鼓舞了员工的士气，让全体员工都参与到精益生产中来，精益的成本改进理念已渗透到每一位员工的心中。
3.3坚持以客户需求为目标。许多企业利用规模化生产想提高经济效益，却导致了产销分化，煤炭产能过剩，市场供需不平衡，对煤炭销量产生了不利的影响。在这种情况下，顾客需求的是才是企业发展的重点，企业应实施精益生产方式，根据客户的需求进行生产。在生产流程中，应改进部分不合理的工作流程，消除不符合顾客价值流的产品。
4精益生产成本管理在煤炭企业中的应用实践———以神东煤炭为例
神东煤炭首先在上湾煤矿推行精益生产方式，取得效益后，将上湾煤矿的成功经验，应用到神东煤炭旗下19个矿产单位实行精益生产管理，并建立了精益生产体系。
4.1实施煤炭精益生产成本管理总思路。神东煤业遵循精益管理结构，从“持续消除浪费，不断创造价值”的精益管理原则出发，围绕“高效、高产”的目标，“降低生产成本”的宗旨。用业务“刚性”和管理“柔性”作为主要生产线，实施精益生产成本管理，确定产能目标，提高神东精益化管理水平。
4.2实施煤炭精益生产成本管理的主要流程。诊断现状，确定指标：引用国际通用绩效指标KPI对生产组织、技术改革、企业文化、成本控制、设备运行等多个方面进行诊断；员工综合素质达不到标准、煤矿作业效率低、缺乏精益管理体系、生产工艺七个浪费的诊断如图2所示。通过诊断分析，要提高煤炭生产效率，降低企业成本，必须不断加强煤矿的单产单料水平，综采单产水平和工作面单料水平。以提高生产能力利用率和设备综合效率OEE为主线，提高煤矿综合运行效率，提升综采产能。各指标按照时间利用计算，设备综合效率OEE=开机率×负荷率，综合运行效率TEEP=生产能力利用率×开机率×负荷率，开机率=实际运行时间/计划生产时间，负荷率=实际产出/理论产出，生产能力利用率=计划生产时间/日历时间，TEEP=生产能力利用率×OEE。提高综采效率：通过增加计划生产时间，提高维护效率和维护质量，减少生产中的停工时间和影响速度的因素。①提高生产能力效率综合设备的运行状态，推进“3+X”柔性维修模式，制定月度和周检计划，缩短维修时间。综合矿山设备的维护保养时间，将原来的在每天8h控制在3h内，原则上作业设备安排2.5h，3d为短周期，10d为长周期。每月根据具体情况，预防性维修10~16h，这样既增加了生产时间，又降低了设备成本。②提高设备开机率按照各岗位标准操作规程，能有效协调采煤机操作、机架支撑、端部支撑的操作，以提高工程质量，减少停机次数。改进煤矿地质勘查，减少生产过程中灾害管理程序的时间。加强标准化检查操作制度，有针对性地进行设备维护，指导设备维护。建立设备故障信息数据库，提前预防和检修，提高设备运营行率。制定组织保障体系：建立组织机构，分析精益生产的实施情况，以安全为核心，以效率为目标，以降低成本为宗旨，以精益文化为平台，制定相应的政策制度，建立精益运营保障体系，定期进行检查。①完善各项管理制度，制定促进精益实施的管理办法；②建立系统保证体系，确保精益生产管理的实施；③提供人才保障，采取自我培训方式，坚持引进来和走出去，建立员工能力和素质模型，提高员工对精益生产管理的认识；④提供创新机制保障，引进先进技术，运用科技创新奖励方法，创建智能化的矿山控制平台，充分发挥信息化作用；⑤形成煤矿精益管理文化，利用互联网、电视、报纸、班前会等形式，营造企业精益文化氛围，借助文化力量，熏陶精益生产模式，提高企业竞争力。实现文化对管理的柔性支撑。
4.3实施煤炭精益生产成本管理的成效。（1）成本得到控制2013年，神东综采单产44.1万t，同比增长3.4%，综采煤机综合利用效率比去年的53.14%提高5个百分点，有效开机时间平均每月增多196h；机电设备故障停机率为0.35%，比2012年减少故障23起。2016年，神东煤炭集团总成本比2015年降低了13.75万元/t，收益增加了23.3万元/t。2017年，预计成本比2016年再降8元/t以上。（2）用工人数减少实施精益生产成本管理模式后，神东煤业通过减员增效，提高了员工工作效率。神东煤业“四矿五井”用工人数减少了200多人，企业节省工资开支3500余万元。增加车辆出动率、用车定额管理、一岗多用，由原来的车队定员232人减少到124人；自主设计研发的排水监控体系和盘区开车巡查方法完善，排水人员减少了86人。
5煤炭企业实施精益生产成本优化策略
5.1树立精益生产成本理念。需要承认的是，目前国内煤炭企业的精益生产管理思想的宣传还不到位。煤炭企业更多采用了裁员，资产出售等方式实行自我保护，而不是通过实施精益生产，来提高公司的安全生产效率，降低成本。因此，煤炭企业要建立与精益生产成本理念相符合的企业文化，发挥员工的主体优势，实现员工的自身价值，推动煤炭企业的转型。通过成本优化、过程控制和性能评估，降低成本，实现员工与企业的双赢。建议中国所有煤炭企业都应将安全精细化管理理念引入各级，各个岗位的员工观念中，团结一致，协助公司探寻发展契机，激发公司的潜力。
5.2拓宽成本空间。煤炭企业原来的成本核算概念为“先生产后核算”，现阶段要将生产过程中的每一个成本项目全面展开，就要转变成本核算理念。目前已形成了“先生产后核算、边生产边核算、后生产后核算”的完备观念。这样在生产和销售过程中，每一个成本都是计算出来的，全方位对成本实现优化控制，增加成本控制的盈利空间，有效减少资源的浪费，维护各个环节的成本控制，实现了企业的长期稳定发展。
5.3完善激励机制。在煤炭企业的生产经营过程中，员工勤奋工作和努力奉献对企业的发展起着至关重要的作用。部分员工反映，传统的企业考核缺乏有效的激励机制，工作质量的好与坏没有什么本质的区别，公司只有在年终才会有加薪的机会，企业不能满足自己的物质需求。由于激励不足，员工缺乏努力工作的干劲，致使企业生产效率低下，劳动力成本浪费。不同的问题或效果都与潜在的人的行为有着因果关系，因此企业要优化内部成本控制、完善激励机制，要时刻把握时机，尤其是当员工遇到挫折不知所措、希望给予帮助和支持、强烈要求企业公平公正、赏罚分明时，企业要满足员工的愿望，并使员工认识到，每日的工作和付出对企业的发展都有重要意义的，这样员工才会积极地为企业奉献，从而提高企业的效益。
6结语
（1）我国煤炭企业传统成本控制观念相对落后，生产管理制度有待完善，企业发展滞后。通过持续推行精益生产方式，使煤炭企业更加重视精益生产理念。（2）企业可以根据精益管理思想的价值流、流程、拉动、完善等原则，结合网络技术和企业的实际情况，有针对性地选择精益生产管理的工具和方法，建立适合企业的精益管理体系，细化煤炭生产和销售过程中各工序的分类。（3）运用精益生产成本理念，综合诊断各种浪费，全面掌控限制煤炭生产效率低下的各项因素，优化操作程序，提高煤炭生产企业的效率和利润，最大程度地解决我国煤炭企业目前的成本管理问题，促进煤炭企业实现可持续发展。
作者:付迪 贺阿红 单位:河北工程大学管理工程与商学院