［摘要］文章介绍施工企业行业现状，引出对财务管理的要求和目标:超前管理、全面管理、动态管理以及降低成本、提高资金使用效率和项目利润的目标。进一步分析财务管理面临的严峻问题:对财务不重视，缺乏完善的财务管理制度;资产管理薄弱，增加成本开支;行业地位低下，资金形势严峻;法制观念淡薄，财务风险大;财务人员专业性不强，流动性大。提出了财务管理问题的应对策略:改变观念，重视财务管理，建立科学完善的管理体系;严格的资产管理，完善的流程、手续;积极运筹，改变形势，资金集中管理;加强法制意识，依法办理财务事项和纳税;提高财务人员素质，加强培训和人员管理。
［关键词］施工企业;财务管理;资产管理
1引言
我国建筑施工行业进城务工人员众多，发展初期各项管理及配套制度不完善，起步较低，管理落后，行业较乱。伴随着经济发展和城镇化建设，行业迎来了良好的发展时机，大量竞争者涌入，竞争压力巨大。这种现象倒逼企业向管理要效益，尤其财务管理。优秀的财务管理，可以提高资金使用效率，优化资源配置，防范风险，及时预警，实现可持续发展。
2财务管理的要求和目标
施工企业生产具有明显的周期性、流动性和分散性，施工设备调动频繁，工程原材料数量大、种类繁多，特别是大型工程项目更具有投资规模大、实施周期长、经济风险巨大、效益突变性大等特点。这就要求财务:一是能够超前管理。在项目启动初始介入，提前安排部署，提前发现问题、提前预警。二是能够全面管理。密切监督和控制项目的全过程，覆盖工程招投标、预决算、完工验收、设备原材料调度和采购等各个环节。三是能够动态管理。对分散流动的项目及不同部门人员能够跟踪督促到位妥善协调。四是以降低成本、提高资金使用效率和项目利润为目标。
3财务面临的严峻问题
3.1对财务不重视，缺乏完善的财务管理制度
特别是民营企业有着这样一个观念:企业好不好，关键在于有没有项目，管理、财务不重要。因此企业欠缺完善的管理机制，或即使制定了财务管理制度，也缺乏系统性、前瞻性，执行更流于形式。体现到项目管理中，项目经理多关注工程任务的完成，对财务并不在意;项目的推进主要靠项目经理的经验，而非预算的执行;资金安排主要由项目经理根据经验感性得出，没有经过各部门研究;财务的角色只是收付款、记账查账等，人的因素远大于制度。导致财务工作难以按照需要的标准开展，无法建立健全财务核算和监督体系。数据收集、传导不畅，各环节配合混乱，浪费严重，资金效率低下，更难以为决策提供有价值的支持。
3.2资产管理薄弱，增加成本开支
在工程成本中机械使用费、材料费可占60%～70%，资产管理的薄弱使成本增加很多，体现在:一是固定资产包括自有或租入施工机械、设备(如各类施工车辆、模板模具、脚手架、水泥搅拌机等)，这些设备在各个项目调度使用，维护较差、损耗较大。常有设备闲置在一个项目上无人管理，另一个项目却无处调用。二是存货主要是钢材、水泥及其他施工用材料等，多分散存放施工现场，随到随入库、随领随用，存放环境差，货物进出频繁，手续不全，人员复杂，偷盗严重，管理困难。
3.3行业地位低下，资金形势严峻
施工单位的行业弱势导致资金格外紧张，主要表现在:一是为了获得项目，采用低价竞标，不但破坏行业秩序，还挤压了原本有限的利润空间。为了获利或生存，不得不在成本上下功夫，过度的成本追求给工程埋下隐患，后续维修和赔偿支出增加。二是工程物资采购中除对主材(如钢筋、水泥等)有一定议价能力，辅材的采购随项目分散在不同地方难以批量集中，议价能力低。三是甲方大量采用BT、BOT等垫资模式;要求支付工程保证金;合同外增补项目;对已确认的工程款支付一拖再拖等。四是缺乏优质的抵押物，在银行等金融机构的贷款有限，基金、风投也因风险等因素拒绝投资，很难获得外延资金。
3.4法制观念淡薄，财务风险大
有些企业允许挂靠或是将项目私下转包，一方面收取管理费，另一方面粉饰业绩，这些项目可能存在重大隐患需要日后埋单;也有的设置账外账，对成本进行不恰当的包装，以达到节税的目的，给企业带来了巨大的财务风险。
3.5财务人员专业性不强，流动性大
企业对财务管理的轻视，导致轻视财务方面的投入，不会高薪引进人才，更不会对财务人员进行培训，财务管理方法落后，财务人员的能力满足不了业务需求。这种现象长期存在，进一步抑制了财务人员的积极性，增加了人员的流动性。
4财务管理问题的应对策略
4.1改变观念，重视财务管理，建立科学完善的管理体系
企业越大，管理越重要，美国一项统计显示，有效的项目财务管理可以避免约15%的项目时间延迟、有效节约项目成本10%以上。要从根本上改变轻视管理、轻视财务的观念，学习和借鉴同行业先进的管理理念和经验，结合实际建立起符合本企业的管理方法和制度体系，有效实施运行。加强财务对项目管理的参与度，介入从招投标开始，到竣工结算和收到最后一笔质保金的事前、事中、事后管理。实行以项目为基础的全面预算管理，对各项财务目标进行综合平衡。从项目启动之初就将各项控制指标以预算的方式分解下达到部门、个人(如收入预算和成本、费用预算;采购预算、机械使用费和人工费预算等)，通过预算监督、控制项目的各项工作按计划进行，对差异和反映出来的问题及时上报、处理，使各部门、人员的行为符合财务管理和企业制度的要求。可进一步结合预算制定分级考核机制，推行项目目标管理，使管理更深一步。结合定期财务报表一同出具项目和公司层面财务分析报告，因需适时进行有针对性的财务检查和分析。结合财务分析报告制度，建立财务预警机制，针对分析发现的问题，如材料、人工价格上涨，对成本将产生重大影响;工程质量问题导致回款滞后，影响现金流平衡;管理不善，可能触发索赔等，及时发出财务预警，为管理层采取应对措施提供建议。有条件的单位可以实施财务管理信息化，结合ERP等先进系统的使用，进一步加强财务在企业管理中的效用。
4.2严格的资产管理，完善的流程、手续
建立健全采购管理制度、财产物资管理制度。明确合同签订的权限和流程，严格验收和出入库手续，定期、不定期盘点结合;不相容职责分离，规定会计处理时限，设置必要的台账等。其中，针对固定资产建立完整的资产卡片，责任到人，资产调度必须登记;施工材料严格控制损耗率，回收费料。
4.3积极运筹，改变形势，资金集中管理
行业地位非一个企业朝夕能改，可从内外两个方面着手，防控由资金问题引发的风险。对外方面:练好内功，提高品质，改善口碑，摆脱依靠低价竞争。积极公关，争取主动和支持，增加在市场上的发言权，如说服供应商改变付款方式、接受汇票;甲方接受保函、及时付款、为乙方的融资提供一定的担保等。不接受没有能力完成的项目，或是与战略伙伴合作完成部分项目。对内方面:将资金调配权集中到公司层面，全程掌控，最高效率地使用资金。结合预算管理，所有项目的收、支都要向公司提前申报、申请，由项目财务进行初审并提出意见，公司财务根据资金情况调剂安排(不足的，从其他渠道调剂或安排融资;结余的，合理理财)，及时通知项目经理调整项目进度，必要时及时同甲方、政府等方面沟通。
4.4加强法制意识，依法办理财务事项和纳税
决策层要树立依法合规经营的理念，遵守财经法规。严格监控下设分(子)公司的经营和项目，对合作项目、依法分包项目派专人负责，财务设立专门台账登记跟踪，不能“管理费一收了事”。设立税务专员，对自营、合作、转包项目;本地、异地项目的工程进度和完工情况密切跟踪，及时抄报税。认真研究税法，提前做好应对预案(如“营改增”、增值税率调整等)，如果有涉及国外项目的，还要考虑所得税(包括企业、个人)、关税、国际法、汇率的影响。如某公司有一北非项目需要一批施工机械，单看国内采购成本比当地租赁要优惠很多，项目完成后还可以得到设备，但是综合考虑进关、出关、运输、保险及项目所在国的各项监管，不但成本大出很多，而且手续麻烦。
4.5提高财务人员素质，加强培训和人员管理
加强财务管理的工作主要由财务人员完成，要舍得投入引进高素质人才，即财务知识过硬，能看懂图纸，懂预算;努力做好内部管理，建立晋升机制，力所能及不断提高福利待遇，让员工有“奔头”，提高忠诚度;组织各种形式的培训提高技能;正确看待员工辞职，做好人才储备，允许一定的流动性，不断引进新鲜血液。对项目管理实行财务人员委派制，保证财务人员独立性，维护其人身权益，解决矩阵制下双重管理给项目财务人员带来的一系列困惑，如面对公司财务与项目经理相矛盾指令的无奈、严格执行公司财务管理制度受到项目上的排挤和威胁等。
5结论
面对制度欠缺、资产管理不善、资金紧张、法制观念淡薄及财务人员欠缺专业性的问题，企业必须改变以往轻管理、轻财务的观念，沉下心来制定符合企业实际的管理制度;严格的资产管理;内外争取，集中资金管控，最高效率使用资金，开源节流;认真研究税法及其他法规、政策，合法经营，依法纳税;重视财务人员，适当增加在财务上的投入。
参考文献:
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作者:肖武智 单位:天喔(福建)食品有限公司
