工程一体化管理范文1
关键词：工程监理；项目管理；一体化管理模式
前言：
创新和发展是当今时代的主题，在工程项目快速发展的背景下，促使项目管理模式逐渐朝着一体化和集成化的方向发展。这种情况下，使得越来越多的企业注重一体化管理策略，并将其运用到实际项目管理中，是推动企业创新发展的有效措施。因此，有必要加强对工程监理及项目管理一体化的研究，以便发挥这一管理模式的应用价值。
1一项评价分析
工程监理及项目管理一体化的管理模式主要由五部分组成，分别是一项评价、两种合同、三个系统、四个一体化以及五类服务，下面将针对这些组成部分展开具体分析。一项评价指的是对企业在项目运行的各个阶段实行的工程监理以及项目管理服务，进行全面考核和评价，主要包括项目设计、招标、施工、采购等阶段。绩效考核内容应根据合同来制定，重点在于工程监理效果及项目管理效果的考察。考核和评价方式可结合企业实际情况来确定，可在项目运行阶段进行定期考核，还可在项目验收阶段对项目整体进行考察[1]。评价工作的实施主要由专门的技术人员负责。为了保证评价结果有效性，应制定合理的评价标准及评价方式，同时在不断实践中完善评价体系。一般来讲，评价指标应当包含企业在项目实施过程中的全部重点工作。例如，大多数建设单位在制定评价指标时，会主要从工作是否及时、工作开展情况、工作结果准确性等方面出发，保证评价工作的全面性。在评价标准与评价方法上，应遵循客观合理的原则来进行选择，并且要求评价方法具有较强的操作性，通过使用定量标准，为评价工作的高效开展创造有利条件。对于无法进行定量处理的评价指标，需要保证描述的准确性。具体来说，评价标准及评价方法的选择，应根据项目实际情况来确定。
2两种合同分析
对于一体化管理模式来讲，合同主体单位为受相关企业委托的项目管理公司，他们将在企业委托下提供工程监理以及项目管理服务。项目实施中，建设单位和管理工作将签订两份合同，分别是工程监理合同和项目管理合同。合同中应体现管理效果和管理目标等，而具体收费需要按照相关标准来确定，并将具体收费标准体现在合同中。
3三个系统分析
在对工程监理和项目管理的一体化模式进行分析时，可将其分为三个系统构成部分，包括项目决策系统、执行系统和技术系统。建设单位高层领导、项目经理和管理部主任等共同构成项目决策系统，主要职能在于作出相关决策，如款项支付、合同签订、重大事项变更等。项目执行系统指的是项目管理部，在决策系统作出关于项目的决策后，由执行系统来执行决策。在执行过程中，需要根据标准工作流程及管理制度，在岗位职能范围内合理开展管理工作，保证管理工作效果。而技术系统主要指的是受委托的公司为管理部提供足够的服务支持，以便实现管理工作的顺利开展。例如，管理公司会从采购、造价、工程管理等角度出发，进行采购计划的制定、造价咨询设计和现场管理措施等。在开展管理工作时，可由管理企业和建设单位组成项目管理部，对现场管理工作进行有效监管。管理公司在项目管理部成员中占有较大比例，主要承担各专业主管或者工程师，保证管理过程中各个环节在技术支持下高效进行。
4四个一体化分析
四个一体化主要包括建设单位及管理公司在组织结构上的一体化、管理职能及监理职能的集成化、项目管理体系一体化和项目管理各方面目标的一体化。其中组织结构方面的一体化可充分体现建设单位及管理公司资源的最优配置，项目管理部可实现建设单位职能的延伸；职能一体化是主要针对监理公司来讲的，需要公司不仅能根据监理合同落实各项工作职能，还需要按照项目管理合同，执行其项目管理职能，促使工程监理和项目管理有机结合起来；项目管理体系的一体化倾向，是项目管理及工程监理不断融合的必然趋势。指的是项目在系统的实施计划和程序下运行，建设单位各人员、项目管理部人员等均按照统一的管理体系开展相关工作；项目运行目标的一体化是指在统一团队思想的基础上，使得各参与人员朝着同一目标努力，为项目成果的实现作出贡献。
5五种服务分析
五种服务是一体化管理模式中的重要组成部分。五种服务包括设计、施工招标、具体施工、采购监造以及施工保修等阶段的多项服务。不同阶段的服务内容如下：在设计阶段，需要相关单位提供该阶段的投资控制、质量控制、施工进度控制和信息管理等服务；在施工招标阶段。服务内容包括工程各项目招标进度计划的制定，还包括招标文件的审查并同文件制定单位和建设单位共同商讨招标文件的修改[2]。除了上述服务内容外，在施工招标阶段，还需要管理公司协助建设单位进行投标现场答疑，以及开标前相关工作；现场施工阶段提供的服务包括这一阶段的质量控制、进度控制、投资控制、信息管理、合同管理等；在采购监造阶段，需要管理公司协助建设单位来编制工程设施采购进度计划，并进行相关招标文件查核工作。另外，管理公司还应提供对采购进度的监控服务。例如，公司可安排专门人员，根据采购进度计划来对采购环节进行监督和调整，以免由于采购进度不合理造成整个项目的延误；保修阶段服务包括协助建设单位与施工单位签订相关协议、定期检测项目运行状况、检查并记录工程质量问题等。通过上述服务项目的合理提供，可充分发挥一体化管理模式的应用价值。
6结论
综上所述，企业运行过程中离不开工程监理、项目管理这两个环节，在开展相关工作时，需要大量员工的参与，加大了项目成本，并不利于管理工作的高效开展。而工程监理及项目管理一体化管理模式的出现，能实现上述问题的有效解决，进一步促进企业的良性发展。
参考文献
[1]余永亮.论工程监理与项目管理一体化管理模式[J].低碳世界,2017(32):202-203.
工程一体化管理范文2
水资源作为社会发展和人类生存的重要基础，也是经济发展和城市化进程中不可或缺的一部分。但是，随着水资源的需求量的上涨，城市供水工程管理一体化的重要性的日渐突出。文章就城市供水系统及其管理控制一体化的概念切入，并就供水工程管理一体化应用的有效措施作出论述。
关键词：
城市供水；工程一体化；研制；应用问题
水污染、水资源供需矛盾的日渐突出给社会稳定和经济发展造成了必要威胁。长期以来，我国运用的传统陈旧“政出多门”“多龙关水”供水工程管理模式是的水资源短缺更是家具，也有很大的弊端。随着供水工程管理的改革，供水工程管理一体化的研制和应用也得到了良好的发展。故而，探寻供水工程管理一体化研制和应用的问题显得尤为重要。
一、城市供水系统及其管理控制一体化的概念
（一）城市供水系统的概念
2014年，我国颁布了集中供水的管理条例，贯彻以人为本的思想，加强城市供水的建设发展。在城市集中供水工程的实施过程中各相关部门极力配合，分级管理使每个部门的责任更加明确化，对减少纠纷的发生起到了一定的作用。因此城市供水系统对于城市集中供水也有着重要意义。城市供水系统指的是在整个城市供水过程中实现供水池的自动化控制、供水的远程化遥控、供水的监控自动管理，同时，实现各个供水泵站设备和生产过程能够实现在线观测和控制。这样城市供水系统在远程化和网络化的运行之下不仅能够实现低投入保证供水质量，也能实现供水系统的正常化和高效化运营。
（二）城市供水工程管理一体化的系统构成
概而言之，供水系统一般指的是供水适配器、供水工控机、供水现场总线、远程传送单元、供水主站天台、供水执行结构和供水仪表灯。而要实现城市供水工程管理一体化不仅需要基础配备系统，同时还应当加入传感器监测设备、监控平台设备和技术、现场总线集成控制系统等。与此同时，整个城市供水工程管理一体化系统还应当囊括实现供水池遥控、监控管理、无人值守、供水池自动等内容，进而实现管理控制的一体化。在整个城市供水工程管理一体化过程中，因为供水工程各个监测点的控管方式会有很大不同，所以在实现监视管理的检测信号往往需要采用无线发送的方法。简单来说，就是将各个检测点的不同检测信号传送到现场远程传送单元，下一步将这些所谓的数字型号进行调制之后进一步发送给主站电台，而主站电台最后将这些信号解调传送给调度人员进行监视。最终，实现各个监测点的现场总线调度。
二、城市供水工程管理一体化应用的有效措施
1）以市场化作为应用方向。城市供水工程管理的市场化之路并不是一次创新，经过不同的实践证明，供水工程市场化可以促进工程管理一体化发展。关于如何开展供水工程市场化，从目前情况来看有多方的观点，比如将供排水、防洪排涝和河道治理等国有资产归到水务资产公司，以此细化工作，从而形成相关的子公司或者部门，还有的认为可以将上述业务以企业化的方式运营，或者将供水和排水两项业务合并从而达到一体化管理的目标。这两种观点具有显著的优点，即可以解决资金方面的问题，将少当地政府的财政支出，且企业两项业务的合并不需要大规模地调整人员和业务，具有较强的操作性。
2）建立一体化管理结构。一体化管理就是将供水、排水、节水等工程统一归排水公司管理，这无疑有利于供排水工程的集中管理，提高管理工作的效率。如此，不仅可以做到水资源的合理利用，还可以集中保护和开发地下水资源，并加强公共供水的设施管理，这从某种程度上来说可以进一步实现城市供排水工程政企分开的改革目标。一体化管理组织结构大致可以分为以下几个部分：地方建设行政部门作为政府管理和监督方，水务集团总公司或者供水总公司作为运营方，总公司下根据业务需要设立相关的部门或子公司，比如自来水公司、排水及污水处理公司、水质监测站、水务监察及节约用水办公室等。
3）企业化运行的条件。管理结构是推动一体化管理的基础，要想城市供排水工程管理一体化落实有效还需要具备必要的条件。<1>明确企业法人地位。水务公司或者供排水公司法人由于其业务的特殊性，他不仅需要管理和经营公司，同时还要获得政府的授权，在政府相关部门管理下实行统一经营，并通过重组和公司的资源优化配置达到业务保值增值的目的。<2>要有明确的定价建议权。政府有权利通过监管手段对水务集团的制定的水价进行监控，正常水价下考虑到成本之外还应保证企业获得一定利润，这就需要水务公司或供排水公司有定价建议权。
4）控制工程管理成本。我国现阶段城市供水工程管理一体化一般都有政府的扶持，在工程实施过程中落实资金扶持政策，政府部门设立管理转向资金的部门，使水费收取和政府补助相结合，从而达到有效的控制管理成本。
5）完善工程管理体制。在城市供水工程管理一体化中管理是非常重要的，因此需要设立相关的管理机构，明确管理机构的职能，工程竣工之后施工单位要派专业的管理人员驻工程处，当发现问题的时候能及时的解决问题。
6）加大对城市供水工程管理一体化的宣传教育力度。政府各部门应该多传宣城市供水工程管理一体化的有利之处，转变传统用水观念，使人民群众了解到饮水安全的重要性，提高人民群众对工程建设的支持度。并且强化饮水安全知识的普及，让农民群众认识到农村集中供水工程建设的重要性。
三、结语
在社会转型时期，国家诸多行业面临着改革，城市供水工程作为城市发展的基础工作，其改革是势在必行的，只有通过有效的有效才能促进城市供排水业务的发展。加强城市工程一体化改革不仅是形势的需要，同时也利于政府资源的优化，通过市场化的手段将供水工程集中管理，并在政府监督下，是提高管理效率的关键。
作者：张春征 单位：唐山海港开发区供水工程管理处
参考文献：
[1]张维,祁伟,吴涓.城市供水工程管理控制一体化研制与应用[J].微计算机信息,2004,08:96-90.
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[3]黄长军,张红春.科学优化配置水资源实现城乡供水一体化[J].水利经济,2007,01:48-50+83.
工程一体化管理范文3
【关键词】通信工程；一体化；项目管理；管理模式
1引言
现阶段建设单位对通信工程开展一体化项目管理模式，但在具体的组织管理模式部分仍然存在项目管理理念缺失、忽视通信工程社会效益、管理制度无法落实等情况。基于此种情况，通信工程建设单位要结合自身实际情况，分别从项目规划角度、项目实施角度及项目管理角度对通信工程一体化项目管理的组织管理模式进行分析与探索，强化项目工程一体化的沟通与协调工作，引进通信工程项目一体化应用系统，从而提高通信工程项目管理效率，完善项目一体化管理机制，保证通信工程的建设质量与设进度。目前，我国通信工程一体化项目管理模式在实际运作的过程中出现一些问题，导致通信工程的进度受到影响，在一定程度上降低了通信工程的经济效益与社会效益，其中主要包含三种问题，第一种就是建设单位对通信工程的项目管理缺乏管理理念，仅依靠监理单位对项目进行管理，对项目各方面的控制力度不足；第二种就是在通信工程项目控制的过程中，仅仅对其经济效益进行控制，忽视了工程的社会效益及生态效益，从而产生不必要的训损失；第三种就是建设单位虽然具有一定的项目管理方法，但受到外界影响，其在制度建设与管理实施方面较为不足。另一方面，现阶段建设单位对通信工程开展一体化项目管理模式，在具体的组织管理模式部分仍然存在项目管理理念缺失、忽视通信工程社会效益、管理制度无法落实等情况。
2基于通信工程一体化项目管理的组织管理模式探析
2.1从通信工程项目规划角度探析
从项目规划角度分析通信工程组织管理模式，在传统的组织管理工程中，工作人员在单位内部的不同专业科室获取年度项目规划，然后归纳整合并计划实施；而在一体化项目管理模式中，项目任务书下达之后，由监理单位与建设单位共同分解任务书，并与设计单位共同设计项目网络计划、制定年度与月度项目计划，之后通过一体化的管理，使各专业部分共同计划、协调规划，确保各部门之间的高度统一，规避了以往由于建设规划不统一而产生的阻碍与矛盾[2]。
2.2从通信工程项目实施角度探析
从项目实施的角度分析通信工程组织管理模式，在传统的组织管理过程中，是由单位内部的专业部门根据内部的实际情况分别策划实施方案，不同专业部门之间的沟通均由通信工程管理人员进行组织与协调。在一体化的项目管理中，是由监理单位负责组织、协调各专业部门之间的实施方案计划，沟通事物也是由监理方负责。一体化管理能促使各专业部门之间的实施计划高度统一，充分发挥工程建设的效用，强化各部门之间的默契，为通信工程的顺利实施提供保障。
2.3从通信工程项目管理角度探析
从项目管理角度分析通信工程组织管理模式，一体化项目管理弥补了传统管理中的不足，做出了相关的改进与反馈，比如：在全项目例会中，会组织通信工程主题的定期例会，由工程总负责人联系各分部负责人，发起各个片区站点内部工程进度与施工情况的汇报，探析通信工程施工中的隐患，预测可能发生的情况，从而制定出预判方案，保证工程施工的顺利进行。在全项目的工程巡检工作中，工程的总负责人会对项目进行全部的施工进度、施工质量、工程资金等方面进行检查，基本时每周进行一次施工制度的巡检，每月进行一次施工质量与资金方面的巡检。
3基于通信工程一体化项目管理的组织管理模式发展策略
强化通信工程一体化项目管理的组织管理模式，主要可以从以下两方面开展，从而促进项目管理效率、健全项目管理机制，提高通信工程的项目管理水平。
3.1加强一体化协调与沟通，提高项目管理效率
首先，要增强通信工程项目一体化的沟通与协调工作，监理方要主动处理好与工程相关的各单位及各部门之间的沟通与协调工作，将各站点、各区域、各项目之间的总控人、设备负责人与工程负责人相联系起来，避免由于进度不统一而出现影响工程进度的情况。
3.2应用一体化设计支撑系统，完善项目管理体系一体化设计
要引进工程一体化设计的应用系统，就是在建设单位、监理方与设计单位之间共同搭建一个能够互通交流的软件品平台，在平台上实现通信工程项目信息的传递、项目进度与情况的反馈，促使工程能够及时调整实施策略，及时接受上级下达的相关指令，便于工程三方对项目情况进行了解、协调与控制。支撑系统是建设单位监理单位和设计单位之间通过一个统一的软件平台，实现信息的传递反馈以及指令的下达和执行的一个过程这样一个支撑系统的建设对于整个一体化设计项目来说是首当其冲和至关重要的设计一体化支撑系统建设的一个关键就是项目在信息和指令传递的同时需要让各单位的总控人知道并了解目前项目所处的状态，所以这就需要建立一个在各单位总控人间进行传承的信息携带传递载体，这个载体可以是一张项目控制表的表单形式，有了这个项目控制表表单，建设单位监理单位和设计单位三个总控人就可以清楚地知道目前整个项目处在哪个单位的哪个环节，便于对整个项目的进度进行跟踪，同时监理单位和设计单位也可以根据项目所处阶段情况，提前对设计工作进行安排和准备，并能在第一适当时间及时的切入到项目中来。
4结语
综上所述，在通信工程管理工作中引进项目一体化管理组织模式能够有效提高通信工程管理效率。在项目管理过程中，需要加强建设、监理、设计等多方的协调与沟通，同时搭建一体化设计的应用系统平台，可以有效的提高项目管理的水平。本文希望能够对提高我国通信工程一体化项目的管理拥有借鉴意义，为提高我国通信一体化工程做出贡献。
参考文献
[1]张怡文.国有企业信息工程一体化建设管理模式初探[J].商场现代化，2016（26）.
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[4]李月.通信工程项目管理IPMT模式与传统模式的对比研究[J].中国工程询，2007（08）.
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工程一体化管理范文4
关键词:工程监理；项目管理；管理模式；一体化
0引言
随着工程项目的发展，工程监理与项目管理在时间与范围之间的重叠交叉不但给工程的有效管理带来干扰，而且不利于资源的协调利用。在工程项目建设管理中，逐渐向集成化、一体化的管理模式发展，这种管理模式的出现在于实现对工程项目的高效管理。一方面，一体化管理有利于工程监理和项目管理的统一协调，责任主体界定清晰，防止相互扯皮情况的发生。另一方面通过专业工程管理公司对项目进行掌控，在满足了我国对工程监理的强制要求的同时，使风险管理成本得以降低，而工程质量却有了极大的保障。可见，一体化管理既保证了工程质量，又使工程投资效益最大化。
1工程项目集成化管理
通常所说的工程项目集成化管理，是通过系统化思想的运用，在系统工程的基础上有机地结合各个要素，实现对管理系统问题的综合解决。工程项目集成化管理，可以对工程全过程的工作进行有效的协调配合，其从全局出发，系统工程的各个参与部分互相合作，发挥各自优势在技术、经济、时间等方面实现最佳成效，即权衡各方权利、利益、目标，以项目管理各方利益最大化作为目标。
2工程监理与项目管理一体化管理模式分析
工程监理与项目管理一体化管理模式，具体来说，就是通过聘请一家综合能力较强的工程监理公司，既提供工程监理服务，又对项目进行管理。一方面符合政府对监理的强制性要求，另一方面满足业主对项目管理服务的需求。这种一体化的管理模式不但使项目管理体系得以简化，协调环节减少，责任关系简单明了，而且对业主实施项目全面监控也非常有利。工程监理与项目管理一体化管理模式通常来说包括五个方面。
2.1一项评价
建设单位需要定期、全面、系统地评价管理公司提供工程监理与项目管理等服务，其中包括项目设计阶段评价、项目招标阶段评价、项目施工阶段评价、对采购监造的评价等。绩效考核与评价的内容由合同进行约定，主要包括两个方面，一是工程监理服务，二是项目管理服务[2]。其考核与评价方式可多样化，既可以在项目实施阶段进行月度考核与评价，也可以在项目竣工验收阶段进行整体考核与评价，或者采用两者相结合的方式。而评价的组织与实施，可由建设局等主管部门根据合同设定的各项目标进行绩效考核。绩效评价需要有相关的评价体系、评价标准与评价方法。管理公司所提供的所有服务内容都应当纳入相应的评价体系中，如工作目标是否准确，工作计划是否可行，工作实施是否规范到位，工作结果是否满足完善，都需进行考核评价[3]。评价标准和评价方法要尽可能地确保客观合理，操作起来也简便容易，最好是使用定量化的标准。而有些绩效无法进行定量时，则要确保相关描述的准确性。评价标准和评价方法的制定，要以项目的具体情况为依据，并结合项目管理和工程监理的服务计划。此外，绩效评价要形成评价结果反馈机制，定期将绩效评价结果以及相关建议第一时间报送给管理公司，使其能够对管理工作进行适当调整与改进。在评价管理服务过程中，绩效评价系数的确定要以总体评价结果为依据，服务费用的支付也同样以总体评价结果作为主要依据。
2.2两份合同
在工程监理与项目管理一体化管理模式中，拥有合同主体地位的应是提供管理服务的管理公司，而不是项目管理部。管理公司接受建设单位的聘请进行工程监理与项目管理服务工作，并签订两份合同，即工程监理合同与项目管理合同。其收费可根据政府相关规定执行，并在合同中进行约定。
2.3三个系统
工程监理与项目管理一体化管理系统的组成部分可具体分为三个部分，一是项目决策系统，二是项目执行系统，三是技术支持系统[4]。项目决策系统由建设单位主要领导、项目经理以及项目管理部主任组成，其主要职责在于一些重大事项进行决策，如合同的签订、采购招标以及项目的重大变更等。项目执行系统由现场项目管理部组成，其主要工作在于具体决策的落实执行，执行过程中要以相关的制度流程为依据。管理公司是建设单位通过招标进行选定的，在提供工程监理和项目管理服务的同时也要提供技术支持服务，其中包括造价咨询、建设程序、设计施工规范以及相关法律法规等，其服务是全过程、全方位的。管理公司和建设单位共同组成现场项目管理部，并由项目经理负责。项目主任由建设单位代表出任，项目经理由管理公司代表出任。管理公司在现场项目管理部其他成员中占了大多数，其成员包括各个专业的主管或工程师，如强弱电工程师、土建工程师、安全主管等。管理体系与工具由管理公司进行提供，项目主任进行指导监督，项目经理由管理公司进行选派，并以合同内容为依据对项目日常管理工作进行全权负责，通过对整个团队的领导与组织实现有效协作，使项目目标更好地达成。
2.4四个一体化
四个一体化。①组织结构的一体化，主要是针对建设单位和管理公司而言，其是双方最优资源一体化集成的充分体现，建设单位管理职能的延伸就是现场项目管理部。②职能的一体化，主要是针对监理职能和管理职能而言，是指监理单位一方面要依据监理合同进行项目监理工作，另一方面还要依据合同履行项目管理工作，即将工程监理和项目管理职能都交由监理单位履行，二者合二为一。③管理程序的一体化，主要是指在一套完整的实施计划和体系下进行整个项目管理的运行，各部门、各岗位的工作人员的工作都参照这一体系。④目标和价值观的一体化，主要是针对各项目管理方而言。其主要是指进行团队建设而达到统一思想的目的，使参与建设的每个工作人员的价值观和目标都趋于一致，并发挥主观能动性，积极投入到工程管理服务工作当中。
2.5五项服务
五项服务就是五个方面的服务。①在项目决策、设计阶段提供服务。详细来说，服务包括对投资的可行性进行论证研究，对投资、进度与质量进行严格控制，对信息进行有效管理等。②在施工招标阶段提供服务。具体来说，涉及对招标工作进度计划进行编制；对招标文件进行审查与修改；对委托人进行协助，做好各项工作及其他事项。③在现场施工阶段提供服务。具体涉及的工作涵盖了施工阶段的各项工作，其中包括对项目投资、工程质量、施工进度进行控制，对项目合同、信息进行有效管理，对施工过程进行组织与协调，确保施工现场安全。④在采购监造阶段提供服务。涉及采购工作的方方面面，采购招标计划的编制、对招标文件进行审查；对采购合同进行管理；监督材料设备的质量等等。⑤保修阶段提供服务。对保修阶段工作计划进行制定；对项目使用运行状况进行定期检查；对工程质量缺陷等进行检查记录等等。
3工程监理与项目管理一体化管理模式应用的建议
在应用工程监理与项目管理一体化管理模式时应当注意以下事项：①对管理公司的监理资质进行严格选择，公司内部要有完善的监理制度和项目管理体系，能够公平公正地开展各项管理工作，各方面的技术管理人员具有良好的职业道德与业务技能，能在遵守相关法律的基础上履行各自的职责。②业主要提前设定目标及各项考核制度，引进完善的评价机制，赏罚并举，同时制定规范的合同模式。③付酬模式要有一定激励性，以调动利益方的积极性。④监理公司要不断完善组织架构与管理模式，以适应建筑市场的需求，系统工程的各个阶段要有相应的专业人员作为技术支持。
4结语
工程监理与项目管理一体化管理模式是项目管理模式的创新，其有助于资源的优化配置和管理效率的提高。一体化的管理模式在当前的实施过程中也必然会存在不足，但这也是项目管理发展的必然趋势。对于这种一体化的管理模式有必要进行更加深入合理研究分析，并在实践中总结经验，不断完善管理模式，使其充分发挥应有的作用。
参考文献
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[3]封达伦.工程监理和项目管理接轨[J].中华民居(下旬刊)，2014(01).
工程一体化管理范文5
QHSE管理体系是一种事前识别危害、评价风险、控制过程和消除隐患的科学管理方法，是建立现代企业的基本条件，也是国际石油石化行业普遍施行的全员、全方位和全过程的管理体系，旨在追求“零缺陷、零事故、零伤害、零损失”的工作目标。建立统一、规范、科学的QHSE管理体系，有利于提高管理效能，更新管理理念，优化管理手段；有利于提高企业市场竞争能力，是实现以人为本，减少各类事故发生的概率，由被动的事后管理为主，转变为积极主动的事前预防为主，为企业创造更多更好的经济效益。
2认证范围及依据标准
2.1认证范围
按照统一组织、统一管理、分层运行的原则，分别建立企业机关和二级单位层面的QHSE管理体系，覆盖企业所有生产经营活动。
2.2依据标准
GB/T19001-2008《质量管理体系要求》；GB/T24001-2004《环境管理体系要求及使用指南》；GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系要求》；SY/T6276-2010《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》。
3组织机构
3.1成立企业QHSE一体化管理体系认证领导小组
设组长1人，副组长2人，成员：综合管理、党群工作（纪检监察）、人力资源（党委组织）、财务计划、经营管理、运行管理、QHSE管理、技术装备等管理职能部门负责人组成。主要职责：
3.1.1负责企业QHSE的审定，提供人力、物力、财力支持。
3.1.2负责指导、监督和检查企业职能处室和二级单位QHSE一体化管理体系建立工作；协调、解决QHSE管理体系建立运行中出现的问题。
3.1.3督导企业QHSE一体化管理体系认证的建立运行和审核工作。
3.2领导小组下设办公室（项目组），挂靠QHSE管理部门
主要负责QHSE一体化管理体系认证（咨询）工作的实施。设主任1人，副主任1人，成员：综合管理、党群工作（纪检监察）、人力资源（党委组织）、财务计划、经营管理、运行管理、技术装备等部门QHSE管理员组成。主要职责：
3.2.1制定企业QHSE管理体系建设的总体规划、目标。
3.2.2开展企业QHSE管理体系现状的适宜性、可行性和有效性评价。
3.2.3实施QHSE管理体系培训工作。
3.2.4负责QHSE一体化管理体系文件建立和运行。
3.2.5指导、监督、检查QHSE一体化管理体系认证的日常运行。
3.2.6组织开展QHSE管理体系内审、外审和持续改进工作。
3.2.7指导所属二级单位QHSE一体化管理体系建立、运行和监督考核。
3.2.8协调解决QHSE一体化管理体系建设过程中遇到的重大问题，制定QHSE一体化管理体系建设工作考核办法。
3.2.9适时把握国内外QHSE发展的最新动向，总结、推广QHSE管理的成功经验和做法。
4体系框架
4.1整体推进，是指企业机关和所属二级单位，按照统一标准，分别建立QHSE管理体系，并独自申请第三方认证。
4.2两级运行，是指企业机关职能处室，在建立本部门QHSE管理文件的同时，按照管理程序对二级单位相关业务工作开展监督、指导和考核；二级单位在确保企业QHSE一体化管理体系有效运行的情况下，重点做好本单位QHSE一体化管理体系的维护和运行。
4.3二级单位QHSE管理体系的建立和运行，由各二级单位组织人员，根据标准要求和单位实际情况，精心策划，独立运行，重点是做好危害识别、风险评价，充分体现各自工作性质的差异性，形成结构完善，框架合理、内容相符的QHSE一体化管理体系。
5文件结构
5.1文件结构：
企业机关层面分管理手册、管理程序和操作文件三个层次。二级单位根据需要可分别建立管理手册、管理程序、运行控制（管理规范、操作规程、作业指导书等）等层次的文件。
5.2管理手册：
管理手册是QHSE一体化管理体系的政策性和纲领性文件，由企业最高管理者组织制定。主要描述QHSE一体化管理体系的方针、目标与承诺，各体系标准要素的管理职能分配，主要环节的控制方式和方法，并引出管理程序。
5.3管理程序：
管理程序是管理者实施管理的方针和步骤，本着优化资源、提高效能的原则，策划管理流程，明确业务范围，准确界定部门职责，做好风险评估及预防。
5.4运行控制：
是指导部门工作人员管理行为的指南性文件；各相关处室（科室）负责编写属于本部门的管理规范，由部门主要领导负责，组织相关部门审核认可。清理、规范各项工作、办事程序所依据的文件(包括法规、标准和相关规章制度)，并在程序文件中引用。支持性文件包括作业指导书、操作规程、相关规章制度及记录格式等，是QHSE一体化管理体系在基层有效落实的依据，由各二级单位组织相关部门建立。
6文件编制
6.1工作程序：
1、机关处室根据项目组提供的程序文件结构框架，结合标准要求和实际情况，起草本业务范围内的程序文件，经处室主要领导签字后，按时提交项目组。2、项目组对处室提交的程序文件进行核准，及时与处室了解沟通，提出修改意见或建议。3、项目组组织管理者代表、机关处室负责人、程序文件起草人、职业健康安全事物代表、技术专家参加的程序文件评会议会，对起草的程序文件进行评审。评审会议可以一次性全部审核，也可分专业、分门类、分批次进行审核。4、《QHSE管理手册》由最高管理者签字批准，《QHSE程序文件》由管理者代表签字批准，《作业文件》由分管领导签字批准。5、二级单位要结合公司QHSE管理体系文件，评审和修订本单位QHSE管理体系文件进行，确保上下管理要求接口顺畅。
6.2编制要求：
6.2.1确保进度，不留盲点
文件编制工作质量将关系到每个部门、每个单位将来如何开展工作，甚至每个岗位、每位员工怎样操作。首次实施公司级QHSE管理体系建设，更要借体系建设的契机，查找管理盲点，完善管理缺失，不留死角，为建立公司QHSE管理体系并保持运行打好坚实基础。
6.2.2层层把关，保证质量
各部门负责人需亲自对文件进行审核把关，签字确认后交给项目组。项目组认真履行审核职责，对不符合要求的文件，指导其重新修订。公司领导层组织管理手册评审，必要时，也可参与重点程序文件的评审。
7管理体系文件培训
由项目组牵头，组织公司QHSE管理体系文件培训学习班，对公司、处室和二级单位领导层，内部审核员进行公司QHSE管理体系文件培训学习。项目组负责QHSE管理体系标准、管理手册和内审员取证培训工作；各责任处室负责程序文件的培训；各处室、二级单位可采取集中或分散、会议或自学等形式开展作业文件培训。
8内部审核
项目组组织管理层相关人员和技术专家参加公司QHSE管理体系内审员取证培训学习班，考试合格取得证书后，从中选择10名内审员，组成公司QHSE管理体系内审小组，开展内部审核的策划、实施工作，查找实际工作与标准之间的差距、确定的不符合项、问题项，以及不符合或不适宜文件的内容。最高管理层、各处室、二级单位对内审开出的不符合项、问题项，按照责任主体，落实到单位，并责成责任主体按时完成整改，项目组负责内审的组织协调工作，及时跟踪不符合项、问题项整改落实过程及结果，并保持内部审核记录。
9合规性评价
工程公司经营管理主管部门负责组织实施法律法规和其他要求的合规性评价工作，评价公司QHSE管理的合规性，查找日常活动是否存在违规现象，确保公司全过程、全区域和全体员工遵纪守法，提高公司安全、高效生产的能力，并提出改进意见。
10管理评审
工程一体化管理范文6
［关键词］岩土工程；一体化全过程；管理模式
我国自二十世纪八十年代初引入岩土工程体制后，各类高校相继开设了岩土工程专业或相近专业，增设了岩土工程相关课程，经过近四十年的实践，工程勘察已从钻探、取样、试验、出报告转变为岩土工程勘察模式，而且还建立并完善了注册岩土工程师制度。作为土木工程一个重要分支的岩土工程虽然在我国取得了具大的进步，但仍存在一些不足，主要表现在全过程有机联系的岩土工程各个环节被人为地割裂了开来，委托方把岩土工程勘察、设计、施工、监理、检测监测等岩土工程全过程工作中的单一环节或部分环节活动分别发包给了具有相应资质的岩土工程承包方，即使较为成熟的的EPC模式中岩土工程全过程的有机联系仍未见有较好的改善，甚至有的地方规定了有能力的岩土工程承包方不能同时参与岩土工程设计和监测（基坑监测）。建设工程全过程项目管理模式作为一种体制正在全国推广，作为建设工程全过程项目管理中重要组成部分的岩土工程项目管理也应顺势而为。
1现行岩土工程分割式管理模式的敝端
现行的岩土工程模式为各环节脱节的割裂式的岩土工程管理模式。从上图可看出，岩土工程勘察几乎只服务于岩土工程设计，而设计又只服务于施工，岩土工程勘察、设计、施工、检测、监测之间都存在相互脱节。这种模式下，各环节承包商间信息交流不畅，容易造成承包商之间的衔接问题，影响项目建设进度，同时由于各环节承包商间缺少统一的管理，各行其事，以致各环节承包商间存在壁垒，从而导致勘察、设计成果文件不可避免的存在缺陷及施工、检测监测方案的欠优化甚至不合理，最终导致建设成本不合理增加及建设工期的延长。另外，该模式下注册岩土工程师们只在一两个传统环节中执业，容易墨守成规，没有全局性，阻碍了整个岩土工程行业技术水平的提高。
2岩土工程一体化全过程管理模式及其优势
2.1岩土工程一体化全过程管理模式的构建
所谓的岩土工程一体化全过程管理模式，除了一个具备勘察、设计、施工、监检测与监测等综合能力的岩土工程承包商的企业管理模式外，还得加上具备同样能力的第三方岩土工程企业的咨询监理，更少不了政府职能部门的监管，还得有全员参与沟通与协调的岩土工程一体化全过程信息流系统。将具有高度专业化并具有经营管理能力的复合型注册土木工程师（岩土）融入到岩土工程勘察、设计、施工和检测监测等岩土工程全环节中，形成一体化的岩土工程全过程的承包模式或咨询监理服务模式，从而更好地完成工程建设项目。根据上述岩土工程一体化全过程管理模式定义和内涵，可用图2表示其基本构架。
2.2岩土工程一体化全过程管理模式的优势
2.2.1提高运行效率、加快项目建设进度、降低建设项目的成本
由于高度专业化并具有经营管理能力的复合型的注册土木工程师（岩土）受岩土工程企业的授权委托，作为岩土工程全过程管理者、践行者及工程质量终生责任人，注册土木工程师（岩土）定会组建强大的岩土工程技术团队（岩土工程项目部），统筹安排岩土工程勘察、设计、施工、监检监测等各个环节并将其有机联系，加上全员参与的岩土工程一体化全过程管理信息流系统，使得岩土工程各环节得以及时沟通和协调，从而提高运行效率，加快项目建设进度、降低建设工程项目的成本。另外，一体化全过程岩土工程模式下，岩土工程项目部中的勘察设计作为一体，能较好地选用岩土工程技术参数，并优化岩土工程利用、整治与改造方案。
2.2.2确保和提高岩土工程质量
注册土木工程师（岩土）作为建设项目岩土工程的第一责任人，带领其技术团队并在独立第三方岩土工程企业咨询监理项目部监督和协助下，能较好地发现和处理建设项目实施过程中遇到的岩土工程技术、质量问题，从而确保工程质量。勘察设计对检测监测的指导和沟通，检测监测成果能真实及时地检验勘察设计的预想，为岩土工程设计优化提供技术保障，从而提高工程质量。勘察设计对施工的指导和沟通，使得施工机械和施工工艺更能适应项目所在的岩土工程条件，从而提高工程质量。
2.2.3提升行业从业环境，促进社会和谐
在岩土工程一体化全过程项目管理模式的趋势下，从事单一环节的岩土工程企业的逐渐淘汰，从事全环节综合性的岩土工程企业的稳步发展，行业壁垒被打破，各环节间在质量、安全上的推诿、扯皮现象将不复存在，有助于提高行业从业环境、促进社会的和谐。
2.2.4力促从事单一环节业务的岩土工程企业向综合型企业转型
传统的岩土工程企业从业范围狭窄、模式比较单一，已不能满足委托方的更高需求。仅涉及岩土工程勘察、设计、施工、检测监测中的一项或两项的岩土工程企业如不将从业范围向上、下游延伸，必将被岩土工程市场所淘汰，只有切实向综合型岩土工程企业转型，并进行一体化全过程管理，才能立足市场。
2.2.5鼓励采用新技术新工艺、促进技术创新
在一体化全过程管理模式下，为降低成本、提高效益，综合型岩土工程企业除积极采用新技术、新工艺外，还将积极创新、发明新技术、新工艺，做到人无我有、人有我优，从而在市场上立于不败之地，承接项目多、项目利润高，从而提高岩土工程承包商的经济效益。岩土工程全过程参与的综合型的岩土工程企业具有体制优势、人才优势和技术优势，这种优势可以较大地降低技术创新成本，不仅可以减少知识产权使用费的支出，自身的创新技术许可还可以收取知识产权使用费，从而进一步提高岩土工程承包商的经济效益。
2.2.6减少职能部门管理难度，促进政府职能提升
一体化全过程管理模式下，没有了工程质量问题在各环节间的推诿、扯皮现象，从而降低了职能部门的管理难度。同时，该模式要求职能部门相关人员具有较高的综合专业知识，从而提升政府的管理职能。
3一体化全过程岩土工程的实践探索
南通某商业综合体岩土工程勘察、设计和施工（桩基工程、基坑工程）分别发包给不同的单位，同时委托方还委托第三方机构进行勘察、设计、施工全过程咨询，咨询方式为信息交流、沟通协商及组织专门的专家论证会。初步勘察成果揭示项目场地地下水位高、土层分布及工程性质变化大、还存在轻微液化，勘察单位和设计单位就岩土设计参数、地基基础方案、持力层选择等技术问题产生分歧。设计单位认为中部中密为主的粉砂夹粉土层作桩基持力层既能解决浅部轻微液化浅部稍密粉土层的不利，又能满足上部结构荷载对桩基（采用预应力管桩）承力的要求，采用深部密实粉砂层作桩基持力层会增加工程造价；勘察单位则认为中部粉砂夹粉土层中的夹层为稍密状态且该夹层以分布无规律可循，若采用该层土作桩基持力层承载力离散性大、加上上部结构荷载差异较大，偏于不安全，倾向于采用以浅部中密为主的粉砂夹粉土层作持力层的素混凝土芯水泥土桩纵向增强体的复合地基方案，或以深部密实粉砂层作桩基持力层的预应力管桩方案，且二者均能消除浅部稍密粉土层轻微液化。后经咨询单位参与双方沟通协商，并组织召开专家论证会，最终确定采用以深部密实粉砂层作桩基持力层的预应力管桩方案。详细勘察成果揭示场地多处分布有形成时间不一、成分强度不一的填土层，基坑设计过程中，在咨询单位参与下，勘察设计单位充分沟通协商，圆满地完成了该项目的基坑设计。以上虽然是由建设单位主导的，勘察单位、设计单位、咨询单位共同参与的岩土工程全过程管理的尚不全面的一次探索，但仍对岩土工程一体化全过程管理模式制度的形成有所借鉴。
4岩土工程一体化全过程管理模式的实现难点
4.1法律法规不健全
我国相关法律法规不健全，但建筑行业相关法律法规只适合过去传统的管理模式，无专门针对岩土工程勘察、设计、施工及检测监测等综合性一体化全过程的相关法律、法规，即使是总承包模式下，岩土工程大多也是采用分环节割裂式的岩土工程模式，这些都影响了岩土工程一体化全过程管理模式建立和推广。
4.2思维固定，缺乏创新
由于建设工程行业长期的运作模式，使得思维僵化、不敢创新。前人所形成的知识、经验、习惯和工作方法形成了固定的模式，使得勘察、设计、施工及检测监测工作一直保持相对独立的运作，缺乏合作、协作的动力。这样就给一体化模式的推广和应用带来严重阻碍。4.3企业能力限制，难以建立一体化模式传统的建设工程将勘查、设计、施工及检测监测交付给不同的企业进行，已经形成一个长期的固定模式。具有经验的优秀岩土工程一体化能力和强大经济技术实力的大型勘察设计和施工等综合企业较少。即便有，也没能做到真正的一体化模式，没能构建相应的组织机构，同一单位不同专业之间还是独立运作，企业的项目管理组织结构、岗位职责、程序文件等也不健全。
5小结
综上所述，虽然岩土工程全过程项目管理模式的成型还有一定难度，但随着社会的进步，行业的发展，这是岩土工程发展的必然趋势。推广这一模式宜先易后难，可先从推行岩土工程勘察、设计一体化入手，进而推行岩土工程勘察、设计检测监测一体化，最终形成全过程一体化。推广岩土工程一体化全过程管理模式有助于加快项目建设进度、降低项目建设成本，有助于提高工程质量，有助于提高技术创新和应用的积极性，有助于岩土工程企业转型升级提高的生存能力及经济效益，有助于促进政府职能提升，最终提升行业从业环境和技能、促进社会和谐。
参考文献
[1]吴能发.探究岩土工程设计与施工的一体化模式实施途径[J].世界有色金属，2019（3）：252-253.
[2]赵昀，欧阳峰.对岩土工程勘查设计与施工一体化模式的探讨[J].中华建设，2019（10）：146-147.
工程一体化管理范文7
［关键词］通信工程；项目管理；一体化监理
1一体化管理模式的概论
在报刊杂志、新闻广播中仍然时常看到项目事故发生案例的报道，这些已发生的项目事故中，项目管理人员即使有采用项目管理、项目控制法预防事故，但是其作用及成效微弱，存在诸多漏洞与空白之处，项目事故发生的潜在性极大，不能有效降低项目事故的频发，这关系到项目控制管理工作的水平。
1.1一体化管理模式中存在的问题
其一，具体的项目实施环节中，执行者匮乏项目管理观念。项目监管观念处于空谈阶段，实际的项目各层面监管与控制的力度十分薄弱。其二，项目控制的环节中，控制者侧重于对项目所影响的经济环境的控制工作，但是忽略了对生态效益、社会效益的控制工作，导致项目执行时经常发生破坏生态、影响社会的项目问题。其三，我国企业引入了不少先进的项目管理手段与措施，鉴于社会体制、行业结构、项目管理水平有限的约束下，导致不少先进的项目管理方法无法落实到实处并发挥其效用。
1.2通信工程一体化项目管理模式概述
一体化强调集成业主及项目管理承办方两者的长处，通过集成业主的工艺、功能、政府审批的优势，同时汲取项目管理承办商的丰富管理经验、充沛的人力资源等优势下，从而成倍促成项目工程建设的效果。一体化项目的整套流程为项目计划再到项目计划的实施，实施环节则需要一套程序化、体系化的执行体系协助其正常运作，项目执行工作者以此按程序执行工作。采取一体化项目管理统一执行项目工作，促成不同专业间的交互，等同于一个集成多方操作的集合。而在通信工程方面，交换工程，WLAN共程以及宽带接入工程，无线工程，传输工程和前期配套工程将实现项目一体化管理。并对无线工程，传输工程，交换工程以及前期配套管理的日常管理工作进行整体策划，并协调管理工作。管理人员需对交流，无线，传输，配套资源进行核实对证，从而达到网络建设需求以及运营商的市场发展，从而使工程建设拥有其目的性与效应性，使得提高通信工程的整体建设的进度，按照计划有效的实施，使得工程项目高效完成。
2通信工程项目管理加监理模式存在的问题
2.1单位管理中工程项目的管理存在的问题
现行突出的通信工程项目管理问题包括：工程项目团队是否能做到尽职尽责的工程项目管理工作。项目工程管理模型及其方法历经时代的发展，国内项目工程建设的业主们拥有高水平的管理能力，甚至能独立执行通信项目工程的管理，显而易见日后单位设施管理公司与自身经营管理间存在较大的距离，具体的距离体现在下述各方面：（1）经营重点为单位自行出具财力与物力开展项目管理施工与设计，后续再参与到工程项目管理活动。（2）单位设施管理围绕工程通信的管理部分开展活动，关于施工及设计的工作不予负责。
2.2工程项目管理和建设监理中存在的问题
近年，我国国民经济增速明显，对于通信项目工程的需求量持续扩大，通信项目工程的程序、应用技术难度也随之逐步提升。对于项目工程管理的专业技术要求、经验要求也十分讲究。为此催生了专业性的项目工程管理公司，项目工程管理公司所属为独立单位，既不隶属于业主、施工方、设计方，是专属于通信项目工程的专业技术化的分工环节，有其行业的专属性。
3通信工程项目监理组织管理模式探讨
3.1推行监理项目的考核制度
监理单位严格依照项目管理进度、目标责任制、监理成绩等定期开展季度、月度、年度考评审核工作，专业化的监理公司着重开展定期的项目监理部门评比、考核工作，保证项目监理部能如实发挥其职能与效益，同时也是规范监理部工作的重要举措。主要从业主、施工单位、设计部的多个参与方对项目监理部的评价，资料具化程度、完整度，监理工作者出勤情况，单元工程质量等要素作为评分指标，最后出权衡加总出最终评分结果，对于评比为优秀的项目监理部进行物质嘉奖，反之对评比结果为不合格的监理部进行公开批评与扣绩效奖的惩处，并要求其马上整改。
3.2监理单位应建立公平、完善的激励机制
以项目监理行业评选标准为依据，推进“先进监理工程师”、“优秀总监”的评选活动的筹办与举行，评选出的获胜人员获得丰厚的奖励，能够积极调动监理员的工作热情与工作能动性，通过评选优秀、出色的监理人员，监理高层，树立起榜样作用鞭策同行者形成多负责、多贡献的工作态度与观念，有助于整体提升项目监理队伍的水平。工程项目监理部还兼具了审批与复核项目工程承办商制定的施工方案的职责，掌握工程项目建设的总施工进度方案，并督促其严格遵守施工进度方案有序开展施工作业。项目监理部除了要确保施工进度方案的合理性外，监理工程师对每个阶段的施工作业要求其按施工计划的规定期限内完成，确保如期保质保量完成各个阶段的施工，若监督时发现问题要及时提出问题并查明成因并登记原因，出现施工进度拖延现象则监理部联同施工承办商合力完成补救措施。
4结语
要实现高水平的通信工程项目监理模式，首先要主动发现并处理通信工程项目监理工作的问题，改进其不足，重视人员的职业继续教育工作，为单位培育出一批批优秀的一专多能的监理人才。
参考文献
[1]贾荣。通信建设工程一体化监理实施与改进策略建议[J].数字通信世界，2017，（12）：231.
工程一体化管理范文8
关键词：环保工程；管理；监理
目前，环保企业审批程序复杂，手续繁多，验收需要资料全面，设计施工过程复杂，生产工艺、设备多样化，计算机、新材料、生物工程技术广泛应用，企业员工多数来自安装企业，化工企业,普遍缺乏环保工程的整体思维。这些员工所提出的一些工程技术以及工程管理方面的决策、解决方案和具体措施常缺乏工程思维的基础，缺乏对工程活动的客观规律的深刻理解，缺乏对环保工程合同的开放性、工程质量的社会确认性以及项目全生命周期总成本全面的理解。项目管理公司具备丰富的技术人才和工程经验，可以协调现场监理和环境监理共同做好工程建设。因此，在项目的立项、可研、环评、初设、施工图设计、工程建设、项目验收的全过程就需要专业的项目管理公司来进行管理，其中项目管理和监理一体化是最佳选择。
1采用项目管理和监理一体化的必要性
环保企业项目管理的全过程大体分为以下几个阶段：可研、立项、环评、初设、施工图设计、施工、验收阶段。由于企业规模相对较小，工艺技术独特，验收过程复杂，采用项目管理和监理一体化十分必要。
1.1项目管理和监理一体化是节约投资的需要
项目规划阶段实际上是项目政策决策和风险决策，设计阶段实际上是技术和成本决策，招投标阶段是成本和利润决策，以上阶段决定了项目投资的75%，而实际投资很小，实施阶段主要是成本与质量决策，它是实际投资的主要阶段。专业化的项目管理公司拥有大量优秀的技术专家，通过对同类项目历史资料的全面研究；通过对已经管理过的同类项目成功经验的利用和对项目缺陷的修正，对项目环境详细分析；通过科学经济的项目规划等新项目管理手段，化项目风险和变化为额外利益，达到实现投资效益最大化的目的。
1.2项目管理和监理一体化是项目过程控制的需要
项目管理：侧重于项目前期管理、合同投资管理，信息管理，协助业主进行外部协调。现场监理：侧重于现场质量管理、进度控制、安全管理、资料收集和内部协调，二者有机的结合，既达到项目管理的目的，又减少监理机构的人员配置，既减少业主的投资，又得到了真正的服务。实现真正的项目管理和监理一体化。现场监理由于没有参与项目的前期管理，对整个工程的理解只是局限于设计院的图纸，对环保行业的特殊性把握不足，当采用项目管理和监理一体化，前期的项目决策就会得到有效地贯彻，前期的缺陷也可以在现场施工过程中有效地弥补，设计中出现的问题也会很快发现，及时得到纠正。目前，在工程建设过程中，现场监理往往由于权力相对较少，对施工单位监管不力，达不到业主的要求。实现项目管理和监理一体化后可以大大强化现场监理的作用，可以通过项目管理的合同管理，工程款支付，工程验收等手段有效地约束施工单位。进而提高工程的质量和进度。
1.3项目管理和监理一体化是项目验收的需要
项目管理协助业主进行外部协调，进行各种手续的办理需要大量的原始资料来自于现场，项目管理可以及时布置，现场监理可以有的放矢，及时收集整理，实现无缝对接，例如环保企业的防渗要求十分严格，普通工程只是检测混凝土的强度，并不检测混凝土的防渗系数，这样项目管理通过前期对工程的介入，有针对性的通过现场监理进行收集。满足环保企业的特殊要求。
2项目管理阶段的组织和作用
工程项目管理与监理一体化服务模式的组织，项目管理和监理一体化是指整个团队来自于一个项目管理公司或监理企业。组织形式存在以下三种模式：项目管理和监理完全独立；项目管理和监理完全融合；项目管理和监理既独立又融合。在环保工程建设中，为了实现项目管理的功能，组建工程项目管理与现场监理组织形式独立，功能相互融合的两个团队。项目管理要建立自己的组织机构，工作重点侧重于项目前期技术管理、合同管理，投资控制、信息管理和协调。现场监理也要有自己的团队，工作重点侧重于质量控制、进度控制和现场安全管理。项目管理团队由项目经理负责，受业主委托，对工程项目实施全过程、全方位的管理服务。项目管理部团队由副经理负责，工程监理团队由总监理工程师负责，全面负责工程的现场监理工作。在内部管理和运作模式上由项目管理团队的项目经理总负责，统一领导、统一指挥，总监理工程师接受项目经理的领导。在人员的配备上项目管理团队侧重于具有工程设计、管理经验的人员，工程监理团队侧重于具有工程施工、监理经验的人员。业主与项目管理团队通过充分融合，高度统一，从而达到沟通顺畅、充分信任、决策迅速。大大提高管理执行力和效率。
2.1项目管理组织
项目管理要建立自己的组织：项目经理，下设一名副经理和一名总监具体分管项目管理和现场监理。项目管理部下设技术组、合同投资组、协调组和信息组，现场监理下设质量组、进度组和安全组。项目管理部的各职能部门实现对现场监理职能部门的横向业务管理，真正做到分工不分家。
2.2项目技术组
负责项目的工程技术指导和信息管理由于项目管理和监理是一体化，这样项目管理规划、项目管理制度、监理规划，监理实施细则等各种制度的编制、审核、批准全部由项目技术组协调完成。项目经理组织编写项目管理规划，总监组织编写监理规划，专业监理工程师编写监理细则，总监负责完成审批手续，应该建立的项目管理制度由项目管理根据环保工程的特点有针对性的编制完成，对于施工单位报审的施工组织设计、专项施工方案由项目管理和监理共同完成审核。
2.3项目合同投资组：负责合同策划、执行和考核；负责投资的考核
2.3.1合同的策划
项目的合同可以划分为：项目前期：可研分包、环评分包、安全分包；设计阶段：设计总承包、焚烧主车间的EPC分包、污水处理EPC分包、建筑施工图分包；施工阶段：土建总包、钢结构分包、消防分包、安装分包、防腐防渗分包、除味系统分包。项目的可研、环评、安全评价都需要专业的公司来完成，还需要经过专家评审，项目管理公司协助业主完成任务书的编制、人员的召集、会议的组织、手续的审批。设计总包单位完成整个项目的规划和初设，建筑施工图分包选择当地的中小型设计单位即可，他们了解当地的实际情况，便于施工对接。环保工程EPC交钥匙工程的核心内涵就是“设计——施工”一体化，就是产品技术与过程技术的集成。从科学性来看，一体化技术即集成技术，实现环保工艺同环保设备高度的融合，实现工序设备之间的有效对接，一定是能够创造价值。但是，产品技术与过程技术的集成，不会自然而然地就会创造价值，因为，产品与过程集成这种方式，在创造价值机会的同时，也大大增加了项目工作的复杂性、技术的难度和管理的变化。如果没有科学的基础、可靠的技术、优秀的人才和先进的项目管理，产品与过程集成的结果，一定会损害到工程目标中的某个方面，例如设备的先进性和价格得不到有效地监督，EPC单位为了效益最大化使用了落后的产品，或者普通的设备卖出了很高的价格，这时就需要项目管理公司利用对同行业技术设备的性能和价格的把握，实现对EPC单位的有效管理，最大限度的保障业主的利益。施工阶段的合同划分按照常规总分包方法。合同策划完成其实就是项目招标的完成，在招投标过程中根据合同的划分进行招投标。整个过程可以委托招标公司完成，项目经理作为专家参与其中，在制定评标标准时应该对环保行业的特殊性充分考虑。
2.3.2合同的执行
项目管理公司参与合同的起草、审查和签订工作。在合同起草过程中，从合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、结构的合理性、合同体例的实用性几个方面把握好。小心谨慎、深思熟虑。在执行合同过程中主要做好以下几方面的工作：①分析合同的漏洞和风险，做到有的放矢；②做好合同交底,对于EPC合同、施工合同，监理合同要交底到每一个施工人员，要使每一个人员明确自己的权利和义务，做到尽职尽责，全面完成合同的任务，合同交底后要进行记录存档；③合同执行：对于合同执行过程中出现的问题，严格执行合同，细究合同条款，对于合同索赔参照有关规范规定执行，绝不脱离合同。
2.3.3合同考核
把好合同关，做到责任明确、奖惩分明、有章可循，避免含混不清、模棱两可，现场监理过程中，根据施工现场相关合同的约定对工程工期、质量进行监督、管理；监督材料采购合同的订立，监督设备合同的履行。认真检查施工合同的履行情况，实行科学管理。项目管理部按照工程合同，将设备材料款和工程进度款分类管理，设备材料款根据合同将预付款、中间付款、到货付款和质保金按照合同条款分期支付。工程进度款根据工程施工实际进度、工程质量和审计结果对所监理的各项目进行工程进度款支付控制。工程索赔款、变更款做到有图可查、有据可依。定期将支付款与工程进度和工程预算相比较，严格执行预算，做到不超支。合同索赔分为业主的合同索赔和施工单位的合同索赔，对于施工单位的索赔只要对照合同进行就可以了，对于项目管理公司主要应该妥善处理好业主的合同索赔。环保行业工艺要求比较特殊，变化较大，风险也很大，如设计失误、安装失误、工程事故、设备选型失误、EPC单位投机取巧，故意采用落后设备等，都会给业主造成损失，这就需要项目管理单位查看合同、招标文件、投标文件是否有规定或漏洞，能否找出索赔的依据。充分利用项目管理联系单、监理通知、监理工作联系单，相关单位的的鉴定报告，为合同索赔提供依据。计算出索赔的金额，做到合同索赔有理有据。现场变更依据合同条款，现场具体情况，会同建设单位、设计单位、施工单位共同完成。
2.3.4投资控制
项目的投资控制主要在项目的前期，这就需要项目管理部利用自身的技术优势和社会资源在工程项目立项、可研、初设过程中严格把关，利用现代项目管理手段力争做到投资最小。项目的施工阶段的投资控制要跟合同管理配合进行，严格执行合同条款，只要合同条款符合要求，工程款支付即可，对于施工过程中的变更签证，工程量和价格要经过业主、项管、监理、跟踪审计各方认可方可办理。
2.4信息管理
信息管理可以由项目技术组负责，设置专职资料员。严格按程序办事，完善和收集工程建设前期各类资料。
2.4.1项目管理部负责组织、协调和指导建设、设计、监理、施工等单位编制项目竣工文件
建立由建设、设计、监理、施工单位组成的信息管理网络。项目管理部是档案工作的归口管理部门，配备专职档案员，对项目档案工作进行指导和检查。各参建单位应明确本项目信息工作负责人，配备信息人员，确保信息工作有序开展。现场监理及时准确的在组织内部以及与设计单位、业主、施工单位及时进行信息交流、掌握现场施工质量、进度动态同时与外部环境进行信息交流。
2.4.2把好资料关
会同建设单位编制整个档案管理办法，划分出工程建设的分类和编号，便于统一归档。会同施工单位一起根据工程的具体情况，对工程进行了划分，将工程划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程、检验批。并且报建设单位审批，督促各施工单位根据划分好的工序及时收集各种工程资料，整理工程资料，归类成篇，装订成册。把资料向前、后延伸，建立整个项目的资料。向前延伸，将合同的相关条款加入到资料中，主要加入策划阶段调研的厂家信息，便于将来比较。尤其加入当地相关厂家的信息。向后延伸，将维修保养，易损件加入到资料中。便于采购。
3现场监理
现场监理侧重于现场管理质量、进度控制、安全管理。
3.1进度控制
建立跟踪、监督、检查、报告机制，以利于及时纠正进度偏差，工程进度的快慢直接关系到工程建设项目能否按期竣工和投入使用问题。监理人员根据现场实际情况，对施工单位编制的施工进度计划进行提前审查，把许多存在的工程问题放在事前进行考虑解决。采用项目管理和监理一体化可以大大加快工程进度，缩短同业主的交流时间，缩短业主的决策时间，加快同设计院的交流时间。
3.2质量控制
对于影响质量的因素：人、机、料、法、环进行控制，充分利用质量预控单等手段，根据平行检验的条款建立自己的质量控制数据，进行实测实量。
3.3安全管理
树立“安全第一”的思想，坚持“预防为主”的方针，审查专项安全施工方案，按安全文明施工标准检查施工。确立项目经理是安全管理的第一责任人，落实安全生产责任制；建立项目安全管理机构，与项目的每一个人签订安全责任书，执行安全管理制度，进行现场安全检查，落实隐患整改，编制应急预案，及时如实上报质量事故。
4结语
环保企业的项目管理工作包括了项目前期、项目过程、项目验收的全过程。在项目的可行性研究，充分利用各种社会力量，初步设计过程中，利用设计总包的技术优势，为项目提供各专业的技术支持，提高项目工艺的可靠性，配套设施的协调性，使工程设计少走弯路，大大节省了业主的时间和资金。积极协助业主填写各种表格，整理各种资料，报送各种手续，利用项目管理公司的专业优势，积极协调设计院与施工单位的关系，对于设计中出现的问题，主动沟通，及时解决。现场监理对施工现场加强管理，有效传承项目管理的意图，真正实现项目管理和监理的一体化。
参考文献：
