[摘要]我国经济在高速发展，各企业的规模也在迅速扩大，随着企业的并购、重组、股权投资等经济行为的增多，出现越来越多的大型企业集团。这些企业集团业务多元化，下属公司数量众多，内部组织结构复杂。近年来，越来越多的企业集团在面对集团内部较为分散的资金使用力度、混乱的银行账户管理、预算计划欠缺等问题时，开展资金集中管理，及时归集资金，严格监控银行账户、制定全面有序的预算安排，以提高资金配置效率的方式，增加收益提升企业的价值。本文基于H集团资金集中管理的实践案例，分析资金集中管理的必然性，重点分析资金集中运营过程中存在的问题及原因，并提出了优化改进措施，希望对企业日后资金集中管理选择和使用提供参考价值。
[关键词]资金集中管理；资金池；企业集团
随着我国经济飞速发展，企业规模的迅速扩大，企业间竞争的加剧，越来越多的企业集团对资金进行集中管理，利用资金集中管理信息，实现对集团内资金的监管，统一规划和使用资金，平衡各下属企业间资金余缺，提高资金的使用效率，充分利用闲置资金提升效益。如何加强资金集中管理，维持集团资金链稳定，提升资金管理效益，成为当前财务管理的重点和核心。
1H集团构建资金集中管理模式的必要性
1.1宏观经济形势影响
H集团于1996年建立，目前为江苏省内最大的省属外贸企业，以“建设现代供应链领先企业”为发展战略，重点发展纺织服装、废旧物资循环、食品生鲜等供应链运营业务。集团总部是资源配置中心，负责制定集团整体发展规划和战略，子公司是业务运营中心，负责各项具体业务的开展。H集团进出口总额近三年平均规模40亿美元，营业收入近三年均超350亿元。近年来，日益严峻的宏观形势和持续的经济下行，对外贸行业造成了不小的冲击，其突出体现为：“成本高，利润薄，融资难，订单少”。随着产业和订单向外转移加快，我国出口缺乏有效支撑点和增长点，而国内需求依然疲软，进口增长动力仍然不足，传统外贸市场空间进一步被压缩，加剧了行业竞争。H集团作为一家传统的外贸集团，其营业收入中进出口业务收入占比达80%以上，面对严峻的宏观经济形势，H集团需不断加强内部经营管理，要强化总部能力建设，其中重要的一点就是要创新集团资金管理运营模式，打造内部融资体系，进一步降低资金成本，提升集团整体效益。
1.2内部管理需求
1.2.1掌控资金全盘状况，实现集团利益最大化
由于H集团具有业务板块多、业务类型多样、子公司数量及管理层级较多且跨地域经营的特点，集团现金流量一直高企，资金存量规模较大，这就增加了集团资金管理的任务量。此外，集团内各子公司虽然现金流量充足，但公司间现金流参差不齐且现金流分布不均匀，子公司间资金余缺差异较大。各子公司对资金的使用拥有绝对的控制权，为了自身公司经济利益，往往在多个银行设有多个账户，扩大资金存放范围。通过资金集中管理，集团总部能及时掌握子公司资金动向，均衡现金流分布，实现子公司间资金余缺调剂，保持集团资金链的稳定，从而实现集团资金的利益最大化。
1.2.2“存贷双高”现象突出，资金效使用效率与效益亟需提高
H集团现阶段财务管理还较为薄弱，子公司还是按照自己公司的要求设置资金的最佳持有量，子公司的财务核算都还较为独立，融资方式及融资规模仍由各子公司自行掌控。H集团近三年间，上市公司合并财务报表货币资金持有量基本保持在50亿元以上，融资规模长期处在110亿元以上，且超过60%比例的融资为短期性负债，利息支出高达5亿元，资产负债率高于行业平均水平。H集团“存贷双高”现象突出，集团缺乏对闲置资金和短缺资金的合理规划，导致有些子公司资金大量冗余，有些子公司银行借贷压力大，导致闲置资金的机会成本增加，贷款的利息增加，资金利用率低。
2H集团公司资金集中管理模式
H集团为解决对子公司资金的把控能力较弱、子公司资金账户较为分散、“存贷双高”等问题，选取了“资金池”管理模式实施资金集中管理。“资金池”管理模式设立了资金运营中心与资产财务部，二者合署办公，负责集团资金的日常管理工作，从而达到集团总部能够实时监控各单位资金、统一分配调度资金的目的，降低资金短缺风险。资金运营中心设专人负责资金中心资金上划下拨、利息分配、内部融资收付款工作，利用浪潮银企直联系统作为资金集中管理的信息化工具，实现与财务核算系统之间银行交易明细数据的对接，使得ERP系统能通过实时交易明细实现水单生成与自动记账，简化了财务操作。子公司资金所用权和使用权不变，资金有偿使用，按期归还本息，同时优先内部拆借，满足资金需求。资金池运行初期，充分发挥了集团资金的余缺调剂和平衡作用，逐步降低了集团的整体融资规模，通过集团统借统贷的资金筹措模式，有效降低了财务利息支出，并实现闲置理财收益。
3H集团资金集中管理存在的问题
3.1资金归集集中度不高
H集团资金集中管理实施过程中，未涵盖集团及子公司的所有银行账户，且各子公司仍然保留了自主融资权力，导致资金集中管理覆盖面不广。集团内子公司出于资金流动性考虑、银行合作关系维护和融资需求等目的，往往不太愿意集团公司完全归集其资金，有些子公司可能会在固定的归集时点将资金转入非归集账户，最终导致集团归集资金的效率并不高。集团2018年-2020年实施资金池模式集中管理资金以来，资金归集集中度分别为：33.58%、36.67%和38.77%，即使集团在提高资金归集程度上付出了很多努力，资金的归集度也在每年提高，但整体的资金归集程度仍然很低。
3.2资金运营增值能力较弱
H集团目前的资金管理只是进行聚拢然后调配的过程，成员企业资金保留量仍然很高，很少有成员企业使用资金池中的透支额度，导致集团整体融资规模偏大，财务费用利息支出较大，而集团缺少对资金的结构化管理，运用的资金增值手段不多，导致未能充分发挥资金运营增值的作用。根据目前资金池的运行情况，资金池内目前的资金已足够满足子公司透支使用，如采取行政手段要求子公司增加归集规模，而子公司又无相应的资金透支需求，集团又缺少更好的闲置资金管理方式，集团内部剩余的闲散资金无法得到高效的利用，归集资金的效益将难以发挥，且集团总部将承担超过银行利息的资金成本，不具有经济性。
3.3预算编制缺乏科学性，预算管理刚性约束力不足
H集团资金池模式虽然已经通过加强内部控制，加强执行力度的方式来提高对资金的管控力度，但是，H集团在资金预算管理方面的执行力度远远没有达到要求，没有对资金进行细致划分，没有严格管控资金使用情况。由于集团内资金预算管理系统较为落后，资金收付计划时效性、准确性不强，资金计划与投资计划、融资计划难以整合。目前H集团是从宏观角度进行管控，即资金预算总量的把控。在既定的总量下，子公司在进行资金预算编制后，H集团没有对预算编制的合理性进行审核，只是将子公司的预算资金编制情况照搬，导致实际和预算的偏差太大。H集团也未严格把控预算执行的全过程，预算执行期间未能定期检查执行情况，把握资金变动情况。由于外贸行业的特殊性，出口收入由数量众多、单笔金额不大的业务一笔笔累加而成，外汇资金的收付结汇资金量较大，但收付汇时点及国内货款结算时点不好确定，没有合理的资金预算，不便于集团的资金管理。预算执行的较大偏差，也不利于集团资金的统筹规划。
3.4资金集中管理信息平台功能滞后
H集团内信息沟通不畅，这导致了企业很难在财务、资金结算、投融资等方面集中管理，也使得企业管理很难及时掌握集团内部资金情况，做出合理、可靠的决策。目前资金池下资金集中管理模式过度依赖银企直连系统，而通过一段时间的运营发现该系统偶尔存在数据丢失的情况，导致企业的资金信息及帐务核算信息不准确，浪费了大量的人力资源，若资金池信息系统运行是建立在银行和企业网络运行稳定和畅顺的基础上，一旦系统软件出现问题，那么会导致整个集团的支付活动都会受到影响，甚至是一些融资决策判断也会受到影响。
3.5资金池业务的涉税风险
资金归集至集团主账户时，属于子公司向集团的委托贷款；若子公司归集账户出现负数时，再对外支付，此时属于向集团主账户借入资金。根据《营业税改征增值税试点实施办法》相关规定“各种占用、拆借资金取得的收入„„按照贷款服务缴纳增值税”，此时，集团总部或子公司应就该笔资金委托贷款收取利息费用，应当履行增值税的纳税义务。然而资金池实际运作时，集团总部与下属企业间利息结算以当日归集和下拨的金额差额，利用银行系统自动计算应结算利息，进行开票结算缴纳增值税，没有进行逐笔对应及逐笔双向计息，可能存在一定的税务风险。集团总部只要归集了子公司的资金，按照现金管理协议，就形成了委托贷款实质，对被归集单位的存款利息是否需缴纳增值税，目前仍存在争议。因为集团内部资金池的性质属于企业集团内部的调度行为，和金融机构的融资和贷款形式并不相同，且资金池业务模式下的主体资格是不符合条件的，所以也使得集团在开展资金池时存在税务性风险。资金池模式下，资金集中管理中心隶属于集团财务部门，在集团内部的资金划拨来往频繁且没有签订现金管理协议，金额巨大，集团与子公司间并未每笔签署贷款合同，无法进行印花税的缴纳，因此增加了企业集团的涉税风险。
4H集团资金集中管理优化策略
4.1建立资金集中管理的考核和激励机制
为了扩大企业资金池涵盖的范围并提高资金的归集率，集团需要加强对资金集中管理方案的宣传，转变子公司资金管理理念，下达资金归集率的目标计划和利息结算倾斜方案，鼓励各子公司积极开展资金集中管理。一方面集团可以不断加强财务管控，通过财务调研、专项检查等方式，加强对子公司资金计划、使用和规范性方面的监督，并通过年初目标任务下达的方式，传达资金集中管理的方案。另一方面，集团需正确认识资金集中管理激励奖惩制度对提高资金利用效率的作用。集团可以制定相关的事前事中事后的考核办法，将权利与义务相结合的机制落实，将员工自身利益与企业利益相挂钩。再者，集团还可以将资金归集率高的附属单位作为模范参考，鼓励其他附属单位主动学习，并对资金归集率高的附属单位给予奖励。此外，还可以通过建立监督体系如纪监处、审计处等部门进行管理，定期汇报各部门、各单位资金使用和归集情况，将其资金工作纳入绩效考核和经济责任当中。
4.2实施全面预算管理，增强资金统筹运作能力
预算管理是企业实现战略目标、履行战略计划的重要纽带和具体工具。在预算管理中，资金预算是最为重要的一个环节，是企业集团通过对资金的全面控制和约束来促进战略目标实现的管理工具。集团在实际工作中要严格落实资金预算，将企业的资金收入、支出集中到预算管理程序中，以资本经营预算和生产经营预算有机结合的方式对企业全部资金进行统筹规划，详细预算成本费用与资金流量，保证资金运转的稳定。集团还需要建立资金预算管理系统，确保子公司之间能良性沟通，监管好子公司的经营和投融资的资金使用情况，并对预算执行的偏差进行考核管理。通过资金预算管理，可以及时掌握各子公司资金余缺情况、监控流动性风险，集团总部可以通盘考虑、统一规划，对资金进行优化配置，拓宽融资渠道，在集团层面开展融资管理，缓解集团“存贷双高”现象。资金集中管理后，集团与政策性银行可以开展更加紧密的合作，争取更多的政策性低利率贷款，通过“统借统还”的模式统一调剂给各子公司使用，择机发行不同的融资产品，降低利息支出、节约资金成本的同时，进一步优化集团的融资结构。
4.3加强银行账户管理，实施资金账户的全面集中管理
为解决集团银行账户众多，资金管理分散的问题，集团财务部应抓住集团整体信息化建设的契机，实施集团内银行账户的集中管理。一是要梳理目前集团范围内各子公司现有账户情况，对现有账户资金结算量及资金存量等信息进行统计，并依据账户使用情况进行银行账户的清理；二是根据账户的适用范围划分为基本存款账户、一般存款账户、临时存款账户和专用存款账户等，再按照账户用途进行分类。按照“一户一码”（即一个银行账号，一个系统码）的编码规则，将现有账户进行统一编码，以便银行那边的信息能与企业这边进行联动，加快工作效率。三是要严格管控账户，对账户的新增、变更、注销都要有明确的规定。对新增、变更、销户统一由子公司发起后，经集团资金管理中心相关人员进行审核，并判断是否纳入集团资金池，审核完成后由信息中心统一录入ERP系统。通过上述步骤，可以加强集团对子公司的账户集中管理，建立标准统一的资金账户信息数据库。
4.4搭建安全高效的资金集中信息管理平台
集团需要依靠信息管理平台对资金集中管理实现高效安全的运营。一方面，要借助外部条件整合金融服务渠道，利用内部条件搜集信息，整合资金和管理资源，将资金、财务结算以及金融业务、资金平衡、资金风险管理融为一体。另一方面，集团需要和银行进行合作，利用银行的现金管理信息系统，与企业集团的ERP系统相结合，加强子公司与集团之间资金的信息沟通，使得资金流与业务流进行有效整合。ERP系统建设时需建立必要的资金预算信息化平台，将业务开展信息与资金预算相匹配，利用信息化平台加强对预算编制信息的收集和动态跟踪，根据实际经营情况的变化，做好预算的调整，加强对子公司资金预算的管控；同时要加强资金管理的后续监督，加强对预算执行偏差信息的收集和分析。此外，信息平台可自动推送业务完成信息和资金信息进入财务核算系统，及时生成报表信息供领导决策。
4.5加强资金集中管理业务中纳税规范
集团在进行资金池业务运作时，必须要对税法政策有深入研究，避免相关业务的涉税风险。一方面，根据税法规定，企业集团在集中资金管理时，所涉及的各种利息收入和资金占用收入都应该属于增值税纳税范围，因此企业集团应该就集团和子公司之间利息结算业务应当按照当日归集和下拨的金额之差计算利息增值税纳税事项与税务机关做好沟通，防范因银行设置的轧差计息规则引起的税务风险。另一方面，要沟通好印花税缴纳事项。由于资金池业务企业只与银行签订了资金归集协议，实际发生资金归集和下拨时，没有再签订委托贷款协议，并且资金管理中心也不是独立的法人机构，因此资金归集和下拨不属于印花税范围，企业集团要实时关注税收政策对有关方面的规定。
5结束语
目前国内外很多大型企业都通过构建财务共享中心的方式，实现对全球核算业务的集中，但随着全球经济协同化程度的进一步加强，简单的财务共享已难以满足企业适应激烈竞争的需要，“业财一体化”已经逐渐成为大型企业进行资金管理的迫切需求。聚焦主业强化优势，以“业财一体化”为目标，重构财务架构，实现财务职能、管理模式和管理使命的转变，形成资源共享、财务共享、业务共享等多方面共同发展的局势，在优势集中和互补中，以适应企业未来发展的需要。
作者：陈雪 单位：江苏汇鸿国际集团股份有限公司
