第一篇：企业集团战略与预算管理
摘要：
预算管理在企业集团经营管理中，发挥着重要的作用。而现代企业集团主张战略与预算管理相互结合，从而促进企业战略目标的实现，也推动预算管理更好的实施。本文首先分析了现代企业集团战略和预算管理的关系，其次思考了基于企业集团战略的预算管理的实施对策，并提出了几点自己的看法以供他人参考。
关键词：
企业集团；预算管理；战略；实施
预算管理是现代企业集团内部管理的重要组成部分，它即是企业集团未来阶段的经营目标，又是资源配置和协调控制的手段。而现代企业战略和预算管理存在千丝万缕的联系，很多企业集团也认识到战略和预算管理结合的重要性。但在实际实施过程中，仍然存在很多问题。基于这样的背景，分析现代企业集团的战略与预算管理实施具有十分重要的意义。
1现代企业集团战略和预算管理的关系
1.1现代企业集团战略和预算管理的概述
现代企业集团战略指的是，企业集团根据内部和外部环境变化，结合自身所能够利用的资源，以提高竞争力为目的，制定一个未来发展的主要方向和目标。企业集团战略是内部管理的重要组成部分，引导着内部管理工作的实施。近些年来，随着世界经济的发展，经济全球化趋势日益深化，现代企业集团想要跟上时展的脚步，就必须制定出合理和切实可行的战略。在激烈的市场竞争中，企业集团战略是企业保持活力、竞争力的核心。而现代企业集团的规模又大致不同，不同规模、类型企业集团之间制定的战略也是不相同的，他们会根据企业现状、企业使命以及发展需求，来逐步对战略规划进行划分，以时间为框架，明确该时间段内企业的经营模式以及经营目标［1］。预算管理是现代企业集团通过对内部资源的调控、配置，从而对企业集团的经营生产活动进行有计划的组织，以此来实现经营目标。预算管理中要突出管理权责，及对企业集团预算执行进行有效的管理，通过管理来促进预算目标的实现。现代企业集团预算必然会朝向全面预算管理发展，其在传统预算管理的基础上，扩展预算覆盖面积，如企业生产活动、企业经营活动等，不再只依靠财务部门来完成编制工作，在编制过程中要求全员参与，同时在企业各个方面的管理环境，更加强调全面性。企业集团预算也需要一个长期的计划，很多企业集团的预算管理以一年及五年作为衡量单位，这更加说明了预算管理在企业集团发展中的重要性［2］。
1.2现代企业集团战略和预算管理的关系
上文说道预算管理是企业集团实现经营目标的手段，而经营目标又是企业集团战略的组成部分。现代企业集团战略和预算管理存在千丝万缕的联系，预算反映了战略，而又是促进战略实现的方式。现代企业集团预算管理中，明确要求预算编制必须参考及结合企业战略，符合企业总体规划发展方向。同时，预算管理还需要做到全员参与，在预算管理中，各项预算目标要具体落实到企业集团不同部门的不同岗位上，通过预算执行结果评价企业集团经营成果，评价个人对企业集团经营成果的贡献，影响着企业集团决策层对经营现状的判断。只有预算执行结果达到最理想化，才能实现企业战略。在企业集团不同的发展阶段中，由战略决定预算管理的方式、预算管理目标的确认。介于以上分析，企业集团预算管理是实现战略目标的手段，战略目标又是对企业集团预算管理工作的导向［3］。
2基于企业集团战略的预算管理的实施
2.1构建“平衡计分卡”的预算管理体系
随着市场经济体制改革的不断发展，各行业企业面临的市场竞争日益极大。在这样的趋势下，预算管理越来越受到企业集团的重视，同时，把预算管理和企业集团战略相互结合并有效实施也成了主流思想。而预算管理结合企业集团战略的实施，理论上可以促进企业战略目标的实现，优化企业集团资源配置，提高企业经营效益。由于这一思想和理论在我国运用的时间较短，在实践过程中，仍然存在很多问题，这些问题都导致预算管理偏离企业集团战略目标。很多企业集团甚至重视短期利益的最大化，把预算管理当作扩大利益的手段，而没有考虑企业战略，促使企业集团的发展逐渐偏离预定的轨道，营造出一种不良的企业风气，不仅没有有效发挥预算管理的作用，同时也使企业集团难以实现战略目标。基于以上背景，想要做好企业集团战略的预算管理工作，首先需要建立一个合理的、适用的预算管理体系。平衡记分卡正是一种企业集团战略的管理工具，这个理念最早的提出是由于优化企业绩效评价，但在长期的发展过程中，被逐渐用于管理企业战略。平衡计分卡的运用可有效解决预算管理中的各类冲突，如投入产出冲突等［4］。同时，平衡计分卡下，企业集团绩效的评价，不再单单依据财务数据和信息，而是通过财务、顾客、经营以及成长为指标来进行更加综合性的评价。并且，平衡加分卡又将企业集团战略进行了量化，具体体现在目标数据上，从而为企业集团资源配置提供了充分的依据。以平衡计分卡来引导企业集团预算管理的预算，可以使企业集团预算管理与战略全面接轨，有效地解决了过去阶段预算管理偏离战略方向的现象。具体体现在以下几点：（1）结合平衡计分卡，企业集团可根据内外部环境的变化，及时调整预算管理，使预算管理朝向正确的方向开展。（2）结合平衡计分卡，企业集团资源配置方面更加合理，更符合未来发展的需要，符合战略目标。（3）预算管理强调全员参与，及把预算目标分解到每一位员工身上，从而提高企业集团员工的凝聚力。（4）用平衡计分卡可以把企业战略量化表示，并在预算中反映出来［5］。
2.2以企业集团战略视角进行预算编制
预算编制是预算管理的关键部分，影响着后续预算执行情况，同时也决定着预算管理的成果。而以企业集团战略视角进行预算编制具体可从以下几点出发：（1）预算的编制需要结合企业集团现阶段经营的优劣势，并把优劣势带入到具体的企业战略目标实现中，以此来进行预算编制。如客户方面，需要在不断维护老客户的前提下，开发新客户。而老客户的维护和新客户的开发就需要具体计算。产品方面，需要确定产品的产值，预计未来市场对该产品的需求。营销方面，在做好原营销模式的基础上，不断提高新营销模式的贡献率。内部管理方面，想要完成预算目标需要进行哪些管理工作。综合考虑上述四个方面，来进行预算编制工作，从而使预算编制更吻合企业战略规划。（2）根据企业集团战略来调控预算管理。在预算执行过程中，要善于发现问题，并分析出现执行问题的原因，查看预算执行问题发生后，执行结构是否违背企业集团战略，从而对预算进行及时调整，使后续的预算执行结果更吻合战略方向。同时，调整也是双向性的，企业集团也需要根据预算执行结果，来分析战略和实际存在的偏差，并根据偏差调整战略目标［6］。
2.3以企业集团战略视角进行绩效考核
绩效考核是评价预算执行结果的手段，在整个预算管理中，承担着重要作用。而过去阶段中，很多企业集团没有将预算和绩效考核相互联系起来，这样就导致了员工出现了绩效和预算没有关系的想法，进一步降低了预算执行质量。所以，以企业集团战略视角进行绩效考核，首先需要将预算和绩效考核建立联系，即通过绩效考核结果来评价每一位员工的预算执行情况，并分析员工绩效对企业集团战略目标实现的贡献。其次，建立奖惩制度，以绩效考核结果作为奖惩的依据，如某员工绩效完成良好，且对企业集团战略目标实现做出了一点贡献，那么就可以适当地对员工进行物质及精神层面的双重奖励，反之进行处罚，从而起到激励效果，不断提高员工执行预算的积极性。
3总结
以企业集团的战略为导向实施预算管理，可有效促进企业集团战略目标的实现，在具体的实施过程中，要合理运用平衡计分卡理论，建立完善的预算管理体系。并结合企业集团战略，优化预算编制及绩效考核，从而提高预算管理质量，并促进企业健康、稳定、平衡的发展。
作者：刘芳 单位：北京直信创邺数码科技有限公司沈阳分公司
参考文献：
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［6］宋宁.试论以企业战略为导向的全面预算管理［J］.企业技术开发（下半月）,2013,32(08):53-54.
第二篇：轨道交通企业全面预算管理
摘要:
城市轨道交通以高效、快捷、正点、舒适、环保的特点被现代城市广泛应用。轨道交通企业作为一个半公益性质的企业，票务收入远远不能覆盖高昂的建设成本、运营维护成本。本文结合轨道交通企业的行业特点，阐述如何更好的开展全面预算管理工作。
关键词:
城市轨道交通；预算；管理
相比于城市其他交通工具，轨道交通具有占用地面空间少、运量大、无污染、高效准时的特点，能更好的解决城镇人口规模不断扩大，车辆不断增多，交通拥挤、能源危机、环境污染等问题，至2015年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路，城市轨道交通行业的高速发展势在必行。然而，所有的轨道交通企业均面临着票务收入远远不能覆盖建设成本、运营维护成本的困境，巨额的亏损需要有强有力的经营管理方法来让企业良性生存、发展下去。谈到轨道交通企业的经营管理，很多人会想到向政府申请运营补亏、加大衍生资源的开发、盘活轨道交通周边资产，加强预算管理等举措，今天我们来重点探讨轨道交通企业的全年预算管理。轨道交通企业的全面预算管理是以预算管理为基础，紧密围绕企业中、长期战略规划，事先制订计划来防范和管理风险，通过预算编制、预算控制、预算评价、预算激励四个环节，对企业各项经营活动进行计划和控制，及时发现、分析问题，制定合理的解决方案，一方面做到严格控制成本费用金额，另一方面设定合理收入指标努力提升收入，从而达到对企业所有经营业务进行事前、事中及事后控制的管理目标，达到整个企业逐步减少亏损的经营目标。
一、轨道交通企业全面预算管理存在的问题
(一)未围绕公司中长期战略规划，对公司中长期经营进行合理预测
在预算编制时仅编制一年期预算，未考虑中、长期预算。且仅侧重于对预算数据、实际执行成本、费用数据的管控、分析，没有进一步深入对公司战略发展规划、各项主要业务的流程梳理、业务计划完成情况的跟踪反馈上来。
(二)预算管理与业务管理易脱节
预算管理与业务管理容易脱节。以采购管理为例，尽管在年度预算审批完成后，采购部门以年度预算为依据，编制采购计划，再实施采购。但是采购业务在实施过程中，是否按照年度、月度预算要求的时间节点采购到货，无部门进行跟踪管理。如果采购到货比预算提前，会造成短期库存积压，增加资金成本；如果采购到货滞后，会给运营生产带来不利影响，也严重影响预算实际执行，容易引发采购部门、需求部门、仓库之间的管理矛盾。同时，由于年度采购合同的签订，预算调整时采购计划不能同步调整。预算管理不融入业务，就容易浮在面上，实际业务发生时不能与预算管理相呼应，使预算管理不能真正发挥指引企业经营发展的作用。
(三)预算执行分析易停留在数字表面
现阶段的预算分析主要以比例分析法、比较分析法为主，没有很深入分析到公司业务层面。单纯的通过数据分析，只能反映出部分问题，无法深入了解问题原因，更谈不上对问题提出合理的补救措施。如：某部门预算执行率很低，一种可能是预算编制时虚高，另一种可能是采购没有按预算要求采购到货，还有一种可能是该部门通过管理、技术创新，降低了成本，因此不能简单从数字上进行分析、判断。
(四)预算考核指标较单一
预算考核仅以“执行率”、“偏差率”等单一指标来评价，容易“一刀切”，没有考虑到不同部门职责的不同业务特性，从某种程度上，导致有些部门为了完成预算考核指标，额外增加了成本、费用，不利于节约成本。
(五)预算激励未跟上
在预算管理过程中，很容易只讲究考核，不考虑激励，导致在预算执行过程中，有些部门、员工为了达到预算执行率，将在新环境下可不需用或可节约的成本、费用仍然发生，不利于调动员工的主观能动性，不利于将员工从“被动管”向“主动省”上转变，将部门从“被动完成”向“主动创造”上转变。
二、在开展全年预算管理工作时应注意的事项
(一)围绕企业战略开展预算管理工作
预算编制其实是在结合企业战略目标来制定预算目标，是将企业战略在企业内层层分解和落实，是对企业战略目标的具体细化、量化。为了企业更好的持续发展，企业经营层首先要考虑好企业发展的合理短、中、长期战略规划，财务部在牵头开展预算管理工作时要以短、中、长期战略规划为依据，对企业短、中、长的经济情况进行合理预测。
(二)将预算管理融入各个业务管理环节
不仅在预算编制环节所有的财务预算要来源于业务预算，在预算控制环节所有业务发生、调整、取消都要及时开展对应的预算审核、调整工作，还在预算评价环节将所有预算执行数据结合业务进行深入分析。还是以采购管理为例，在采购计划到签订采购合同环节，由采购部门根据预算的要求安排相关采购工作，并将相关采购工作进度纳入到预算过程管理当中，在采购合同签订到采购到货环节，采购到货时间计划由仓库结合预算编制情况、库存量情况发出指令，采购部门根据采购到货计划安排供应商进行送货。如预算发生调整时，要有采购到货计划发生调整。
(三)建立预算考核指标体系数据库
结合业务特点，设置丰富、多样的预算考核指标体系数据库，使预算考核指标既含共性又突出个性，使预算考核指标更加科学、合理、具有可操作性，最终达到加强预算约束性的同时，又兼顾成本节约管理。每年根据当年经营管理重点，从预算考核指标体系数据库中选取适合的预算考核指标。
(四)推进有奖有罚的预算激励机制
预算激励预算管理的更高一个阶段，它可以调动员工的积极性，增强员工的责任感、成就感，使全面预算这个管理闭环呈螺旋上升形式更好的发展。因此，每个企业都应结合企业实际情况，推进公平、公正的预算激励机制的建立。
总的来说，全面预算管理是企业管理的“龙骨”，预算管理必须和企业管理流程结合起来付诸实施，使全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，才可能让经营目标、中长期战略规划成为现实。企业构建全面预算管理的目的不是简单的为了控制、限制企业成本、费用，而是通过发挥全面预算管理的职能，做到资源优化整合，业务流程精简，信息数据共享，管理效率提升，经营风险可控，使企业适应日益激烈的市场竞争环境，最终实现企业的经营目标、战略目标。
作者：李颖 单位：杭州市地铁集团有限责任公司运营分公司
参考文献：
[1]胡如月.关于全面预算管理与企业战略关系的探讨[J].经济与管理,2009
[2]王亚兰,程丽娜.BSC导向下的战略预算管理[J].管理研究,2004
第三篇：供电企业工程项目预算管理
摘要：
供电企业工程预算管理是供电工程项目管理的重要组成部分，供电企业投标阶段、施工前期、竣工阶段加强预决算的执行和管理。本文以国网天津武清供电公司为例，详细树立工程项目预算存在问题和对策。
关键词：
预算管理；工程项目；供电企业
通过全面梳理国网天津武清供电公司各单项工程的在建成本入账情况，并与预算值进行比对，对即将超预算项目进行严控，确保工程费用严格按预算值执行。及时解决预算执行过程中存在的问题，对预算执行率低的工程项目进行原因分析，督促预算执行率较低的工程项目及时进行成本费用入账，力求工程项目执行偏差率降到最低水平。
1供电企业工程项目预算管理基本过程
供电企业工程项目预算基本包括预算的前期管理、施工前期管理和施工后管理阶段，为了保证国有资产增值和保值，各个阶段都需要加强预算管理。
1.1前期预算管理阶段
招标建设分为技术经济招标，技术标准要求，编制最佳施工组织设计，最佳施工方案，最少投资，最大产出，经济目标是投标的关键。根据招标文件和规定的施工单位计算报价，施工单位提供招标，设计图纸和技术规范，国家和地区按现行项目预算配额及其附带的费用文件发放;根据现有材料预算的项目价格，合同条件和供应方式；对于招标和设计图纸等不确定部件，应向施工单位问答，然后与业主联系，回答准备情况。计算投标风险的成本。在施工过程中，设计变更是不可避免的，因此，实际施工成本可能超过业主提供包含在成本范围内的招标文件和设计图纸。要结合施工现场的实际条件，制定技术先进，可行的经济合理施工组织设计。结合经济自然地理条件，施工技术，设备选型和施工进度，比较施工组织设计施工方法和施工时的施工方法不同，或与施工方法配额不同的实际以进行正确的预测。要进行全面的个人成本分析，排除不合理的部分成本，进一步优化预算报价，充分利用企业的实力参与竞争。
1.2施工前期的项目预算管理
在项目启动前，项目经理除了准备实际施工组织设计，施工方案外，还必须准备各种预算，以满足项目建设的需要。根据施工组织设计和计算工程量，编制临时施工预算，编制各类临时结构棚，物料库成本预算。准备各类设施建设成本预算，以满足建设前预算管理的需要。根据甲方提供的施工图，编制施工图预算书和工作材料分析。在项目开工前根据维修计划安排施工合同和规定的施工预算结算做好工作，分解为每个单位项目，甚至部分项目。在施工过程中，如果施工量和施工方案在工程开工前的过程中发生变化，及时编制补充预算，保持预算和项目建设同步。在项目启动前，根据施工计划预算的编制，各项预算的成本，包括劳动力成本，机械，材料等成本的内容，根据不同的工作单位分解到相关的职能部门，由职能部门根据预算和总体项目规划安排，制定建设成本支出计划，并通过优化方案，压缩成本支出。实施合同的统一管理，使合同管理标准化和制度化;成立合同管理部门的核心独立法人代表，具有一定的业务质量和工作经验，在专业人员的工作中消除合同管理建立合同管理体系，合同审查体系，日常管理体系，检查系统，跟踪性能系统，合同管理系统的实施，统计归档系统。关于新技术使用的施工计划，应准备报告预算方面的新技术，新技术，新材料应整理规章，并编制预算报告以供甲方批准使用。经甲方审批通过的新技术，新材料不会对未来结算工作产生不同意见。
1.3施工阶段的项目预算管理
在施工阶段，项目经理部门应与施工队伍组织项目建设预算，设计变更预算，签证项目预算和项目结算，认真组织施工，确保安全文明施工现场和项目质量。在工作中，财务部门工作人员主动与各个业务部门的项目管理人员，次级供应商，子项目，子项目进行沟通，进行细致的统计，结合现金支出预算项目保证的付款条件要及时进行清理，与其他单位进行对账，以确保付款金额，支付节点准确，标准化资本支付流程。在日常业务处理过程中，财务部金融资产管理人员还要注意电网基础设施财务管理，会计处理标准，资本审批程序等方法和一般规则的研究;最终账户管理等，不断丰富相关业务基础知识，提高业务处理水平。公司通过以上实践，不仅确保了项目的实时控制努力，而且还实现了项目预算管理作为一个整体掌握，是提高工程财务管理人员的业务技能。财务部门和相关部门的工作人员将在未来继续发展，进行地面合作，地面研究，进一步提高项目预算管理水平。
2供电企业工程项目预算管理改进措施
为有效提升财务工作对公司加快发展的支持承载能力，国网天津武清供电公司推出五项措施，促进提高财务管理水平。比如，明确岗位职能、提高业务水平，强化会计集中核算管理，夯实会计基础信息，全面加强预算集约化管控，使各项指标均在可控范围之内和加强工程财务管理。
2.1明确岗位职能、提高业务水平
认真研究标准流程岗位设置要求，在符合各类岗位设置要求的前提下，结合实际，重新优化财务部岗位人员配置;结合“学习周”活动的开展，强化财务人员的从业思想和业务能力教育培训，是财务人员对财会工作有一个新的认识和提高，增强会计基础工作的规范处理能力。
2.2强化会计集中核算管理，夯实会计基础信息
注重会计专业知识及财务管控应用系统的学习应用，加深与业务前端部门的沟通协调，确保各项工作流程畅通，效率提高。
2.3继续加强资产台账管理，及时完善固定资产记录信息
加强固定资产卡片与设备卡片的对应工作，进一步夯实资产产权管理基础，防控经营风险，完善资产的全寿命周期管理。
2.4全面加强预算集约化管控，使各项指标均在可控范围之内
重点做好预算管理关键环节，按照分级管理的要求进一步细化到明细科目，严格项目过程管控，确保资金用足用好。加强预算过程管控。进一步夯实了预算管理基础，提高了预算执行力。通过加强考核提高各部门对预算的重视程度，提高了预算的准确性。通过财务与业务的高度集成和有效衔接，构筑了财务与业务高度融合的预算管理体系，推动了管理压力向前端延伸。
2.5加强工程财务管理
为进一步加强各工程项目的资金情况、工程成本控制及核算，财务资产部积极与项目、基建等部门沟通，进一步强化建设进度信息共享及财务信息反馈机制。
3结语
项目预算人员应仔细审批项目成本估算，根据项目，与施工计划，编制施工计划预算，找出预算盈余和不足，为未来预算调整做基本工作。项目预算人员应积极与党联系，甲方及时批准施工图预算，完成项目成本。项目成本的确定将有利于施工阶段的进展，如果项目付款不及时，将导致项目现金流困难，影响施工。第一次施工完成后，项目在结算阶段，项目部的盈利机会将非常被动。建设预算合同和预算合同在施工阶段都很广泛。为了使项目管理处于高级管理阶段，对预算（预算）进行细化，以达到项目动态管理的目的。唯一的办法是请求项目预算人员配置项目预算。分部预算不仅能满足项目建设需求，还能满足项目成本管理的需要。配额不包括在项目预算的施工部分，工作人员可以扣除，配额不包括施工，预算人员可以调整。根据实际施工内容，预算管理也可以为业主的结算基础做一个很好的工作。
作者：吴洁 单位：国网天津武清供电有限公司
参考文献：
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［4］张定军.SY市供电公司电网建设管理优化研究［D］.长沙理工大学,2014.
第四篇：企业全面预算管理运用
摘要：
在市场环境复杂化、经营模式多元化的新时期下，全面预算管理作为一种有效的经济管理手段，在实现企业战略目标过程中发挥着越来越重要的作用。本文从管理指导思想、管理组织机构、预算编制、预算执行、预算考核五个方面入手，对全面预算管理在我国企业中的具体应用进行分析，期望对提高企业经济效益、强化内部管理有所帮助。
关键词：
全面预算；企业；预算编制；预算执行
一、确定全面预算管理指导思想
1.以战略为基础。全面预算管理是对企业未来经济活动的一种管理方法，所以必须以企业战略发展为基础，充分发挥战略支持作用。首先，企业预算方案要充分体现其自身的经营理念，紧紧围绕企业战略编制预算、控制预算执行、实施预算考核，增强预算管理的长期性和稳定性，有效约束企业经营目标的实现。其次，全面预算管理要与企业战略发展重心相契合，如企业将多元经营、产品开发、地域扩张等作为战略重点，则预算管理必须根据企业的战略发展思路确定不同时期的预算管理目标。
2.以市场为导向。在企业发展过程中，始终处于复杂多变的市场环境，面临着无可避免的市场风险，为了降低市场风险对企业经营带来的负面影响，企业必须预测风险并采取相应的措施增强企业自身的风险抵抗能力。所以，企业全面预算管理要以市场为导向，对动态环境进行分析，在此基础上系统、全面地安排预算管理内容，准确估计和预测影响预算管理的因素，提高企业对市场环境的适应能力。同时，全面预算管理还要考虑到企业所处于的生命周期，根据企业经营活动的周期性规律，预测企业未来一段时期内的经济活动情况，提高预算的可操作性。
3.以经济效益为核心。全面预算管理是企业经营管理的有效手段，为此必须以提高企业经济效益为目标，充分发挥预算管理的职能，层层落实预算责任，约束全体员工和各部门的行为，使他们认识到本职工作与企业经济效益的关系。全面预算管理要将企业利润最优化作为出发点，充分考虑到同行业的发展水平，确定自身的经济效益目标，而后结合经济效益目标落实预算责任目标，使预算管理覆盖到企业经济活动的各个方面，形成完善的管理体系，确保企业经营目标的实现。
二、规范预算编制
1.确定预算编制流程。企业应采取上下结合式的预算编制方式，由上至下层层下达预算目标，由下至上逐级编制预算，调动起各部门参与预算编制的积极性。在流程运行过程中，要重点做好以下方面：根据企业实际情况，在遵循相关法律法规的基础上，确定预算编制原则与方法；各部门根据上一年度业绩与下一年度发展目标编制预算草案，保证预算的准确性；财务部门要从企业发展大局出发，做好各部门预算的汇总，形成年度总预算；由总经理召开预算平衡会议，对各部门预算进行协调，以保证预算符合企业战略发展目标。
2.科学采用预算编制方法。企业在编制预算内容时要以战略为导向，将销售费用预算作为预算的编制起点，而后根据销售预算编制生产预算、销售费用预算等。企业应当摒弃传统以增量预算法为主的编制方法，为保证预算的完整性、科学性，必须充分考虑影响预算执行的动态因素，针对不同预算内容采用不同编制方法，具体包括：对于成本类预算内容，应采用弹性预算法，如直接材料、制造费用等；对于费用类预算内容，应采用零基预算法，由于费用类项目多、与生产经营关联度相对较低，所以可采用此预算编制方法，摆脱框架的限制。
3.推进预算编制信息化。企业应充分利用已有的信息管理系统，收集预算编制相关的数据信息，提高预算管理．的信息化水平。如，部分企业已建立起ERP系统，企业可在ERP系统中完善预算管理模块，丰富该模块的应用功能，使其既能够动态监控预算流程，收集、整理、分析历史数据，又能够制定财务模型，自动化生成标准化的预算编制程序，从而提高预算编制效率。
4.明确预算管理的基本原则。量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。
三、加强预算执行控制
预算执行控制是企业落实全面预算管理的核心，企业应进一步加大对预算执行的动态监控，减少信息不对称，规范管理者和各职能部门的行为，确保预算管理目标的实现。
1.加强事前控制。企业要建立健全预算管理规章制度，保证各项经济事项的实施有章可循，如资金收支管理制度、费用管理制度、原材料消耗管理制度、物料采购管理制度等。预算管理办公室要充分履行自身职责，强化预算管理的事前控制，具体包括：严格将预算内支出控制在预算指标内，对收付款项和报销票据进行严格审核；及时控制预算外支出，如遇特殊情况，则要求相关部门提出预算外申请，按照一定程序进行审批。
2.加强事中控制。预算执行部门要强化内部控制，一方面根据预算执行情况及时调整预算，另一方面强化各执行部门之间的配合，及时反映本部门的预算执行情况，实现对预算执行过程的有效控制。如，在销售预算执行中，若因某一市场环境变动影响当月销售目标的实现时，可及时调整其他市场的预算指标，避免对整体销售目标造成影响；在费用预算执行中，一旦发现实际费用支出接近预算指标，则应当对后期的费用支出进行严格把控，必要时进行取舍处理，避免预算随意更改。
3.加强事后控制。预算管理委员会要对预算执行情况进行分析，找寻产生预算执行偏差的原因。预算管理委员要每月召开一次预算执行总结会议，掌握当月预算指标的完成情况，分析未完成预算目标的原因，提出解决对策，并调整不合理预算，保证预算执行的可操作性。预算管理办公室要在每季度召开的董事会上将本季度的预算执行情况上报到企业领导层，让领导层了解企业经营情况，根据战略发展需要决定是否调整下一季度预算。
四、落实预算绩效考评
预算绩效考评是全面预算管理体系中承上启下的环节，通过考评不仅能够及时发现预算管理的缺陷，加以完善，而且还能够掌握各部门预算执行情况，对各部门进行绩效评价。企业可建立月度、季度、年度预算绩效考评机制，月度与季度考评由各预算执行部门负责组织，年度考评由预算管理委员会负责组织。预算绩效考评主要分为以下两个部分：一是预算体系考评，评价预算组织体系是否严密，预算编制是否准确，预算执行是否规范，预算分析是否科学；二是预算执行部门绩效考评，企业要健全绩效考评指标体系，使指标既涵盖财务指标，又还涵盖非财务指标，可引入平衡计分卡、经济附加值等业绩评价方法，将指标层层分解到基层员工，确保绩效评价的全面性。根据预算绩效考评结果，落实相应的奖惩制度，可采取升职、加薪、奖金等奖励形式，以及通报批评、降职、扣发奖金等惩罚形式。只有加大对预算管理的考核与监督，才能体现预算管理的意义，才能使企业在预算整体控制的范围内，按计划的实施一系列业务活动、经济活动，以实现企业预定的财务目标，取得企业价值最大化。
五、结语
总而言之，全面预算管理在规范企业经营活动、保证资金运行效益、提高员工与部门工作绩效等方面具有重要作用。为此，企业要结合自身实际情况，构建起以战略为基础、以市场为导向、以经济效益为核心的全面预算管理体系，有效控制企业各项经济活动，优化配置企业资源，确保企业经营目标的实现。
作者：郭彩虹 单位：苏州方正科技发展有限公司
参考文献：
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[5]许婉月.论全面预算管理在我国企业管理中的应用[J].科技致富向导,2012(12):47-49.
第五篇：企业预算管理创新
摘要：
本文首先对企业预算管理的含义进行分析，从企业预算的目标不明确、没有建立完善的预算管理机构、缺乏对企业观念的正确认识等多个方面，解析我国企业预算管理存在的主要问题和矛盾。最后，对我国企业预算管理现状进行总结，进而提出完善我国企业预算管理创新方面的几点策略。希望通过本文的阐述，能够为相关领域研究提供一定思路。
关键词：
企业；预算管理；现状；创新
随着我国社会经济发很赞的步伐不断加快，我国各项资源也逐渐出现了匮乏的显现。各个企业要想在这个充满竞争力的环境中得以生存，除了要拥有强大的人力资源和物力资源之外，还要具备雄厚的经济背景。因此，预算管理也逐渐在这个充满竞争力的社会中涌现出下来。经过研究表明，对企业进行预算管理，不仅可以保证企业各项信息的安全，同时也能将企业中可以应用的各项资源进行全面的应用和分配，进而推动企业可以持续性发展。将企业预算管理进行全面的落实，不仅可以有效的让企业了解企业运行情况以及资产的流向情况，帮助企业对各项资金成本的支出进行合理的管理和把控，同时还能帮助企业对企业未来的运行情况以及资产的流向情况进行全面的预测，进而实现企业朝着战略化的方向发展。下面，我们将进一步对企业预算管理现状与创新方面进行全面的阐述和分析。
一、企业预算管理的含义
为了实现企业管理的规范化，就要将预算管理体系应用到企业管理中来，进而提高企业整体的管理质量和水平。预算，不仅是企业资源配置的一种工具或者体现方式，同时也能将企业中有限的资源进行合理的应用和配置，进而保证将企业的最大化利益进行优化。所谓的企业预算管理主要是指，就是指根据各个企业的内部部分的财务进行预算，提升企业的内部管理工作的整体水平。企业预算管理工作主要是从企业组织标准的建立到投入开始。所谓的投入主要是指企业各项资源的分配。怎样才能将企业的各项资源进行合理的分配，这要需要于企业的预算管理工作的帮助。预算管理工作不仅是完成资源分配的一种形式，同时保障资源配置和理性的有力凭证。因此，企业预算管理工作在企业最高管理层次的范围之内，同时企业预算管理工作也标志着企业各项工作可以顺利的开展。
二、企业预算管理现状
1.企业预算的目标不明确。根据当前我国企业在进行预算管理来看。不同的企业，对预算管理的认识以及应用观念上会存在一定的差距。大多数的企业在进行预算管理时，不是把企业的生产当作预算管理编制的根本，或者就是把企业的运行状况当作预算管理编制的根本。少数的企业在进行预算管理编制的过程中，由于不具备预算管理的专业知识以及能力，导致编制标准缺少精准性，使得大多数的企业只在乎企业的盈利效果，却忽视了企业的未来效益。因此，导致在进行预算管理机制编制的过程中，许多数据存在不合理的现象，进而导致编制结果的准确度受到影响。总而言之，我国大多数的企业在进行预算管理的过程中，普遍存在的问题就是没有建立明确的企业预算管理标准，进而导致在进行预算管理编制的过程中，存在数据上的失误。
2.没有建立完善的预算管理机构。建立完善的预算管理机构，不仅可以提高企业内部管理的水平，同时也能推动企业更好的发展。但是，根据目前的情况来看，我国大多数的企业都没有建立完善的预算管理机构。而导致这种现象出现的主要原因就是企业没有建立完善的预算管理机制。大多数的企业普遍认为，只要完成企业的预算编著工作，就预示着企业的预算管理工作也就顺利完成。这就使得在进行企业预算管理工作时，存在算工作执行不力的现象。所以，为了保证企业预算管理工作顺利的开展，建立完善的预算管理机构是非常必要的。建立完善的预算管理机构，不仅可以保证企业预算管理工作更好的落实，同时也能对企业预算管理工作进行监督，进而提升企业整体管理标准。
3.缺乏对企业观念的正确认识.在进行企业预算管理工作时，导致管理存在问题的主要原因就是缺乏对企业观念的正确认识。据现在标准来看，我国大部分的企业都经历了计划经济时代，这也就意味着我国曾经长时间处于特殊情况，这就给企业的管理方面带来了制约。一旦企业的管理工作收到了约束，这就导致企业开始一味的追求企业的利益，却忽略了企业的管理，进而导致企业的管理部门开始不愿意，乃至不去执行企业的预算管理工作，这样不仅会导致企业的管理水平跟不上时代的步伐，同时企业的预算管理自身作用也得不大全面的发挥，进而阻碍了企业更好的发展。
三、我国企业预算管理创新方面的思考
1.实现预算指标与企业战略目标的融合.在进行企业预算管理指标的建立时，除了要将企业的人力资源以及物力资源进行合理的分配之外，还要将企业的经济成本进行合理的规划，尽量让企业的预算指标呈现下滑的趋势，进而对企业的预算标准进行合理的设定。此外，为了提高企业的核心竞争力，还要增加企业的抵抗风险的能力，同时还要建立相应的风险抵抗指标，尽量做到早发现、早处理、早防范的指标要求。
2.明确企业预算目标。为了保证企业预算管理工作的正常开展，除了要根据企业各个部门之间的利益管理进行整理之外，还要对企业各个部门的内部价值结构进行全面的分析，进而提升企业各个部门之间的效益。为了实现企业的经济利益的最大化，就熬建立明确的企业预算目标，这不仅可以调动企业员工之间的工作积极性，同时也能促进我国企业更好的发展。
3.要在企业战略的明确指导下实施预算管理。由于预算管理工作是企业内部管理工作中最主要的环节，因此，在进行企业预算管理时，需要根据市场的实际需求进行合理的编制。在进行企业预算管理工作应用的过程中，为了保证预算管理工作的合理性，需要在企业战略的明确指导下实施预算管理，这样不仅可以保证企业各个部门之间可以做到紧密连接，有效防止出现预算脱节的现象，同时也能提升企业的的整体管理水平，进而实现企业持续发展的策略。
4.不断提升预算编制水平。随着我国科技发展越来越好，大多数的企业经营理念也开始朝着多样化的方向发展。虽然，我国大多数的企业在进行预算管理工作编制的过程中，会根据企业的实际情况进行全面的分析和评估。但是，一部分的企业内部环境会存在一定的变化，进而导致预算结果存在不准确的现象。因此，为了保证预算结果的精准度，就要不断提升预算编制水平。例如我们可以采用滚动预算方法来处理上述问题。这种方法不仅可以保证预算结果的精准度，同时也能有效的提升企业管理人员的管理水准。
5.加大预算的执行力度。每个企业的发展都离不开人的帮助。因此，为了保障企业预算管理工作的顺利开展呢，就需要的到企业全体员工的大力支持和配合。在进行企业预算管理的过程中，需要企业的各个部门进行及时的沟通和交流，进行实现资源的共享。此外，还要对预算管理中存在的问题进行及时的处理，并将其进行记录，这也给后续的预算管理开展工作积累经验。
作者：陈文军 单位：北京百朋嘉业投资管理有限公司
参考文献：
[1]白夏平,李世新.我国企业预算管理现状与创新[J].企业经济,2011,09:44-47.
[2]梁海彬.企业预算管理现状与创新方式分析[J].财经界(学术版),2014,17:86.
[3]李媛媛.我国企业预算管理现状与创新[J].商场现代化,2014,29:125.
[4]李媛媛.我国企业预算管理现状与创新[J].商场现代化,2014,32:109.
[5]车凤英.试论企业预算管理现状及创新[J].中国商论,2015,Z1:24-26.
[6]冯长美.我国企业预算管理的现状与创新[J].经营管理者,2015,36:96.
第六篇：企业全面预算管理分析
摘要：
实行企业的全面预算管理是整合企业的经济、人力等资源的重要途径，在保证质量的前提下降低企业的成本费用，获取企业总成本的市场领先优势，有利于培养企业的市场外部和内部的竞争力。本文通过某企业实施全面预算管理模式的可行性和有效性，也提醒我们再推广应用过程中还应加强对一些问题的研究。
关键词：
全面预算管理；应用；管理效率
全面预算管理是一种现代化的企业管理制度，实行全面的预算管理几乎已经成为了现代企业的必备项目。与系统的企业预算管理相比较。全面预算管理具有以下特征。
1全面预算管理具有战略性
企业的战略管理是企业管理制度中的核心管理制度之一，它的主要作用是分析企业内外部的竞争力，从而制定一个企业对于市场竞争的战略目标，并且制定和实施战略计划、监控和评价战略业绩，在企业管理偏离标准化时进行战略调整，是一个包括战略规划和战略实施的过程。企业战略是一个企业制定发展方针和全面预算的根据，而制定企业发展战略的前提就是必须要将战略的目标以及战略的计划与员工的具体日常工作关系起来。
2全面预算管理具有全方位性
全面的预算管理体系包括企业经济预算、市场预算、人员预算等，是既能反应企业有关经济活动方面的预算又能反应企业生产销售情况的预算。全面预算的实施作为一个企业的重要措施，目的是要根据企业战略的要求，合理的配置资源，将涉及到整个企业和企业中的每个员工，这就要求企业各个方面围绕战略目标开展工作，实现企业的战略发展[1]。
3全面预算管理以目标管理为导向
目标管理顾名思义就是以企业的管理目标作为企业一切管理活动的中心，目标管理最主要的思想就是从企业制定目标开始，一切的管理活动都要围绕着这个目标为中心，管理的方式可以多种多样但是管理的目标只有一个，在企业进行目标管理的情况下要在一定程度上放宽对于企业下级领导阶层的管制，给予其一定的自主权，要求其用自己的思维方式解决问题，以不同的部门为分从不同的角度用不同的方式对企业进行管理。通过增加下级领导阶层的决策参与性来调动其积极性，对于企业生产过程中每一名员工都是一种鼓励[2]。
4全面预算管理中的财务管理
预算管理要与企业的资金财务管理相结合。企业预算的目的就是对企业的生产成本进行有效的控制，而对于成本的控制而言，与之向关联的就是财务资金的管理。只有通过对企业中财务的预算管理以及资金控制才能保证企业的流动资金的周转以及利用。企业要制定完善的流动资金保障制度，保证企业流动资金的高度集中，用于企业现行项目计划的投资，而这不仅仅通过成本预算就能实现的，更重要的是以成本管理为主的企业全面预算管理。
5全面预算管理以预测规划为核心
在当今社会，一个企业在市场上立足的基本条件就是对于市场竞争力的把握以及市场走向的研究，无论什么行业市场的规律都会呈一个抛物线的趋势走动，而企业要想长久的生存和发展就必须对未来的市场走向有一个完整的预测规划，这也是企业预算管理的一部分。每当行业的市场形势快要走到抛物线顶端的时候就要进行转型，给企业重整旗鼓一定的缓冲时间，为企业长久的发展做好充足的准备，所以企业的全面预算管理要以预测规划为核心[3]。
6企业实施全面预算管理的要求
6.1责任和权力相结合
企业进行全面预算管理的过程中必须放宽对于领导阶层权力的管制，给其一定的思维空间，但是同时也要提高领导阶层的责任意识，争取将责任方法往具体化、制度化、个人化的方向发展，同时无论职位大小，只要是执行者就要有责任的意识，同时也要赋予其一定的权力。
6.2预算管理的制度化
无论是什么企业，制度都是其正常运行的保障，在对于企业的全面预算管理过程中必须要建立全面预算的管理制度，对于企业的财务管理与成本管理等都要严格按照制度来进行，而对于企业管理中涉及到的责任与权力的要求也要严格按照制度来进行，这关系到企业全面预算的管理效果以及未来生存与发展的需要[4]。
6.3用实绩考核方式来督促全面预算管理
全面预算管理的顺利进行很大程度上都依赖各部门间人员的密切配合以及相互理解，在进行成本管理时既要保证产品的质量又要对生产成本进行控制，这就表示对于生产人员有着更高的要求，但是每一位员工都希望付出与回报是成正比的，所以实行绩效考核的方式对每个员工进行绩效考核，有利于调动其积极性
7结束语
企业的全面预算管理包含着成本的管理、资金财务的管理、人员配置的管理、市场调研的管理等，它是一个企业更好更快发展的根本，也是一个企业在复杂的市场环境中中得以生存的而重要保障，更是对未来企业的发展中竞争力的培养。
作者：周海潮 单位：山东黄河顺通集团有限公司
参考文献：
[1]何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].经济与管理研究,2005(2):55-58.
[2]王清刚,杨邦文.基于集成管控理念的全面预算管理应用——以WH地铁集团公司为例[J].财务与会计,2011(3):22-23.
[3]王敏.浅析全面预算管理在企业中的应用[J].价值工程,2013(25):114-114.
第七篇：外资企业预算管理控制编制实施
摘要:
某外资企业是一家总部在法国的全球拥有150家子公司，有50年历史的奶酪及食品加工企业，在中国投资建厂是1997年。总部是从1985年开始实行全面预算管理进行对每个子公司进行绩效考核的。但在中国实行全面预算管理是从2007年开始的。它的编制和考核方法有些是与国内类似的但实质是不同的。下面就把我在公司实际工作经验与大家分享。
关键词:
外资企业；全面预算管理编制；差异分析
作为财务总监是全面预算管理的组织者和领导者，但真正参加预算的是全体管理部门。某公司的预算编制时间是从每月的8月份开始，10月份由总经理将编制好的预算数据和经营策略带到总部进行评审，财务会在总部评审之前将所有财务数据报送到集团财务软件系统MAGNITUDE中，次年的1月会收到集团董事长的反馈确认预算的feedback文件，财务再将feedback数据按月别录入系统中作为次年时间月份完成情况比较依据。这套系统分为下面的文件。BVO（预算销量，金额）；BFI（预算财务数据，包括损益表，资产负债表，和现金流量表）；BGE（本次预算与上年实际比较的差异分析，本次预算约本年预估情况的差异分析），需要注明的是所有数据都是明细到月别和会计明细科目并且是涉及到各个部门的。这里列示将法国和中国会计科目连接的，列示此表只是说明本公司每年的预算编制是必须工作而且与财务的实际核算一样重要。
一、预算的编制流程：
每年8月末，集团会有文件说明预算编制的要求。上面会有对来年的物价指数和市场的分析，确定预算年度的利润总额、投资总额，和要求的投资回报率，总的现金净额。-根据这个总体要求财务总监牵头召开所有部门经理参加的预算会议。确定相关事项后各部门准备自己的资料，限期汇总到财务。-销售部门根据市场情况和公司的发展要求确定销量和单价；-财务收到各个渠道销售部门确定的销售量后汇总后报总经理，总经理确认由财务总监后通过邮件发送给生产、研发、设备、物流等相关部门。同时财务对销售确定的新产品要获取详细的产品说明和工艺文件，发送到集团总部申请统一的集团产品代码，一般会在9月初收到代码，为编制BVO做准备。下面是预算报表的编制程序：
二、预算损益表的编制：
1、PRD-变动的产品单位成本的预算：-生产部门根据销售量编制生产计划，同时编制为完成次年的生产任务需要的设备投资计划，编制生产工人需求计划并根据当年实际情况预算单位产品人工生产效率；设备部门根据生产量编制水电蒸汽的用量计划，计算出单位产品消耗量，考虑单价上涨因素计算出总金额。-生产部门编制销售计划中现有产品的工艺配方（BOM）和损耗率预算；研发部门负责新产品的工艺配方（BOM）和损耗率预算；-人事部门根据生产用工计划编制生产员工工资、社保和福利计划。-采购部门根据市场原材料价格趋势编制来年需要的所有原材料、包材和其他材料的预算单位采购价格；（以上都是月别的）-财务部门根据销售预算、采购部门提供的原材料单价，生产部门的BOM和损耗及物料消耗计划，设备部门的水电气用量和金额及人事部门提供的工人工资计划和单位产品的劳动生产率计划通过电子表格和相应的计算公式计算出每个产品的月别的单位变动成本，和月别总成本，我们叫PRD.包括项目有：原材料、包材、工资、水电气、和物料消耗。
2、structurecost–制造费用、销售费用和管理费用的预算-财务将当年1-8月的实际发生金额发送给所有部门，各部门根据本部门情况先预估后几个月的费用发生和第二年的费用情况。-各部门根据情况提出人员增加申请，有总经理确认后由人事部门考虑次年增资幅度和人员增减状况编制管理人员的工资、社保和福利预算。人事部门对所有的费用预算进行评估和测算，计算出每个部门的单位员工费用，并与之前年份进行比较分析，尽量减少structurecost的预算支出。-财务收集汇总各部门的费用预算按照集团的要求编入对于的编码和相应的会计科目，通过电子表格计算编制出详细的各部门的费用预算数据并且与金蝶K3系统会计科目一一对应。
3、运输费用预算：因为我们的销售渠道是兼零售、餐饮大客户和直接工厂混合销售形式，把产品从工厂运输到全国各个城市的经销商和餐饮店有很大的工作量，物流部门的工作相当繁琐，但是一个餐饮客户KFC全国暂时就有78家店在使用我们的商品。物流部部门要把运费细分到每个渠道和相关的产品，运输费用预算也是重要的总成部分。
4、折旧的预算-财务部门根据使用年限法，并分析设备的使用状况和设备投入时间，哪些设备生产什么产品，新设备的购买投入使用时间，通过电子表格和会计制度规定计算出月别的各个产品的折旧费用。
5、广告促销费用预算-市场部门根据新产品投入市场的时间表编制市场费用，根据公司的经营和发展策略编制广告促销费的月别预算。
6、财务费用预算-财务部门根据集团确定的贷款额度和预算年度的经营规模扩大情况，各个销售渠道的发展计划和预算的来年的贷款利息率编制贷款利息预算和财务费用支持预算。综合上述资料财务部门能编制出预算年度的损益表。
三、预算现金流量表的编制：
本人所在的集团对资金的管理是相当严格的。在中国的总经理不是法定代表人，对资金的支配只是在规定的限额之内，超过限额是需要集团的财务总监来签字确认的。所以本人在业务方面是对集团的财务管理公司负责。因此现金流量表的编制在每年的预算中尤其重要。
1.首先，财务根据销售部门确定的各个生意渠道的销售预算和信用管理政策确定预算年度各月能收回的现金预算。
2.其次是要求采购根据全年销售量和原材料包材安全库存量编制存货的月别付款计划，然后根据所有费用、工资预算以现金收付实现制为原则编制月别的资金付款计划；根据企业规模、生产规模和盈利水平编制增值税和其他税金的支付计划；进而计算出营运的现金净流量。
3.根据集团确定的由生产部门编制设备投资付款计划编制投资的现金流量。差额部分是预算的贷款额度。集团往往是有贷款额度的。
4.在预算中规划出营运资金的管理计划，要求销售部门及时收款，提高应收账款周转率；要求采购部门科学计算存货的安全库存，减少存货的期末库存，提高存货的周转率；同时要求采购部门与供应商协调，尽量延长付款周期，减少营运资金的占用，提高资金周转率。
四、资产负债表的编制
损益表和现金流量表编制结束后，根据企业增长规模的比例就能编制出资产负债表，此表是预估预算年度末的资产负债状况，能够预测到预算年度末的企业规模和资产负债状况。是衡量企业是否能良性发展的报表，也是集团管理层评价企业生存能力的报表。上述三张表的编制全部是以明细的部门的数据为基础的。
五、BGE差异分析：
上述损益和状况表编制完成后是否合理，需要进行进一步的差异分析，这套分析系统是预算编制过程中非常有效的比较分析工具。差异分析分为与上一年实际比较和与本年预估比较；通常情况下，通过上述的流程和方法，我们完成第一稿的预算数据会在每年的9月中旬，那么当年前8各月的数据就是实际的了。我们首先要先预估公司当年的损益和资产状况，集团审核重点也是要比较当年和预算的差异。差异的主要分析项目如下：（1）由于销售量差异影响；由于销售价格差异影响；（2）由于运输费用的量差和价差影响；（3）由于原材料采购价格的影响；由于材料包材的损耗变动影响；（4）由于人工的生产效率影响；由于人工的小时工资率变动的影响；（5）由于能源的单位消耗变动影响；由于能源的价格变动影响；（6）由于费用变动的影响；由于广告促销费变动的影响；及由于折旧和财务费用变动的影响；所有这些差异都是指影响利润的差异，不是简单的数据加减。通用的公式举例是：销量的量差的公式为：每个产品（预算销量-当年实际销量）*（预算销售单价-预算PRD）销售价格差异的公式：每个产品（预算单价-实际单价）*预算的销售数量上述所有信息和明细数据都要录入magnitude中（集团的数据平台）我们的预算工作才算完成。通过上述的完整的预算体系，每个子公司编制的预算再经过集团总部的科学系统分析，挤出水分，还原出契合公司实际经营和管理水平的预算数据，为来年实际经营状况与预算比较分析打下良好的基础，循序渐进，企业就会才会在良性的增加的状态下发展和壮大。
作者：东会云 单位：天津中谊华会计师事务所有限公司
