第一篇：企业预算管理工作改进探究
摘要：
预算管理是企业管理工作中非常重要的内容。本文对企业当前的预算管理工作存在的缺陷进行了分析，结合新形势的背景，进一步探索企业预算管理工作改进方法。
关键词：
新形势；企业；预算管理；改进
一、引言
预算管理的重要性，对于企业来说无不涉及到企业的根本，是企业最深处的发展目标。预算管理是企业管理工作中非常重要的内容。企业预算管理事实上就是做好降本增效，实际上就是在控制企业的支出，增强企业的生命力。
二、当前企业预算管理工作存在的缺陷
（一）企业所面临的预算管理环境不乐观，环境因素制约着企业预算管理工作
企业预算管理工作，从某个角度来看，是企业发展的生命线。企业预算管理工作涉及财务、管理、制度等各方面的内容，因此，企业在把控预算管理时会时常遭遇多方面的困境。企业预算管理概念是从西方引进的，是一种西方传入的概念。作为一种“舶来品”而存在的预算管理，在我国生长的大环境是比较缺乏的。当前我国企业所面临的预算管理环境是不太乐观的，长期以来，我国企业对于预算管理的认识只是停留在相对初级的阶段，这种初级阶段的认识体现出来的就是整个预算管理大环境的不乐观，一些企业认为预算就是编制一个支出计划而已，对于企业预算管理工作并没有一个整体的认识。从预算管理的环境来看，部分企业尚未设置预算管理的机构或者部门，同时也缺少结合企业实际的预算管理机制。加上部分企业上下沟通的不顺畅，导致信息在传递的过程中出现信息不对称的问题，甚至有些重要信息失真。在这个基础上，预算编制人员所拥有的信息不完整、不准确、不科学，依靠这类信息编制出来的企业预算必将出现十分多的漏洞，而且在可能的情况下，企业预算编制会偏宽松。
（二）企业预算在编制时则存在不科学的部分，尚未充分结合企业实际情况
企业预算管理工作的开始就是企业预算的编制，企业预算编制是企业预算管理工作的灵魂和首要工作，如果连预算管理工作的开始都没做好，在预算编制之下的工作必将偏离企业正确的方向。只有充分结合企业实际且经过充分论证的企业预算，才能为企业的经营活动作出正确的指导。企业在编制预算时，绝大多数都是以历年的预算材料为基础，结合企业当前的经营情况和行业发展状况编制而成的。而在当前企业预算管理工作中，企业预算在编制时不科学性的问题较为突出，在编制预算时尚未充分结合企业实际情况。企业预算编制存在着不科学的部分，一方面是由于信息的不对称性而导致的，另一方面是因为企业在编制预算时仅仅考虑其中一部分的内容，比如说销售预算，这样编制出来的预算内容就不太完整。
（三）由于缺乏长期的监督和考核力量，企业的预算管理工作难以执行到位
良好的监督和考核力量在企业预算管理工作的过程中扮演着十分重要的角色。企业的预算管理工作需要从头到尾的执行和反馈，反馈所呈现的效果才能看出企业预算管理工作是否起了作用，而为了保证企业预算管理效果的反馈，必须需要一个监督及考核力量来进行把控。就当前我国企业预算管理情况来看，相当部分企业如今在预算的监督与考核方面还是有所欠缺的。由于缺乏长期的监督和考核力量，企业的预算管理工作执行到位的情况较少。企业的预算编制工作通常是由财务部门承担的，而有些企业把对预算管理的监督工作也放在了财务部门，监督权并没有分离，没办法达到最终监督的目的。而有些企业虽设有对预算管理工作专门监督的机构，但是这类机构通常不是独立的，因此其公正性也较难保障。此外，员工是预算执行最重要的人为因素，企业不仅要对部门进行考核，也需要对岗位员工进行预算目标的考核，但是，很多企业都忽略了这一点。
三、新形势下进一步改进企业预算管理工作的举措
（一）改进企业预算管理工作，首先就要进一步营造企业预算管理的大环境
管理意识是企业预算管理工作开展的基础土壤，如果企业连基本的管理意识都没有，谈何预算管理。而有了基本的管理意识还不够，更需要的是对企业预算的重视，这种重视建立在已有的管理意识之上的。企业不仅要有最为基本的管理意识，预算管理意识更是要有，要坚决梳理和改进企业的预算管理工作，预算管理意识是经营企业预算管理大环境意识层面的最重要的部分。为了适应社会主义市场经济的需要，提高企业的核心竞争力，企业必须提高预算管理意识，建立完善的现代企业制度，首先，要在思想上重视预算管理工作，成立专门的预算管理部门，保证各个部门之间紧密配合，及时沟通联系，保证预算制定的科学性和实施的有序性，在这一过程中，企业财务部门应该在思想上逐渐改变企业员工以及领导的预算认识。此外，有了预算管理意识、重视了企业预算管理工作还是不够的，在信息技术导向下，企业同时也需要建造一个信息化的预算管理环境。企业可以考虑引进企业管理技术软件，建立员工共享的信息技术平台，扩大信息的传递渠道和及时性，在提高信息准确性的基础上，增强部门之间、上下级之间的信息交流。通过信息化大环境的建立，一方面，预算编制人员在编制预算时可以利用更为具体而详细的信息数据，使得最后编制的预算更切合企业实际；另一方面，企业通过不断营造信息化预算管理的大环境，使得企业的预算管理效率变高，预算管理的精细化程度也有所提升。
（二）致力于提高企业预算编制的科学性，以企业实际为支撑进行预算编制
前文已经提到过，预算编制对于整个企业预算管理工作来说，是预算管理工作中不可避免但也极其重要的工作。企业要进行预算管理，预算编制是要过的第一个难关。企业从战略发展目标出发，要编制预算就要编制科学的预算，否则这个预算是没有指导性的，当然也是不能最后发挥效用的。企业要做的，就是要致力于提高企业预算编制的科学性，只有科学的预算才能成功开展预算管理工作。而要在预算编制的科学性上面做文章，就必须要以企业的实际来支撑预算的编制。要建立预算管理平台，对预算编制过程加以处理，提高工作实效，此外，要有效避免企业内部组织机构和人员之间出现责任不清、目标不明的情况，合理下放预算权力和明晰预算责任，建立相应的反馈系统，及时反馈预算执行情况，如有需要，及时对预算进行修正与完善，并对预算信息进行分析与加工，为企业管理层的经营决策提供借鉴和参考。
（三）在增强监督与考核力量的前提下，企业预算管理工作要落实到人
预算管理工作中的监督和考核力量常常是企业忽略的一点，相当一部分企业在监督和考核方面的做为并不多。监督是为了企业在进行预算管理时能多方面的进行把控，比如对预算编制的科学性和公正性进行监督，对预算执行的过程进行监督，对预算目标和结果进行监督等，必要时调整预算目标也是对预算管理这个过程进行把控。而考核主要是针对部门和员工来说的，企业的预算目标是分到各个部门、各个岗位上的，企业建立相应的考核机制，员工才会有动力参与到预算管理中。其次，完全预算执行考评机制也是非常重点的部分。完全预算执行考评机制建设，考评机制的建设与完善有利于加强对企业预算管理工作及具体执行的约束力，能够有效反映预算执行过程中的目标是否发生偏离，是否出现重速度不重质量的问题，是否存在责任问题，同时，考评机制建设能够通过对预算执行问题的及时追查与问责起到对其他部门、人员的警示作用。
四、结语
企业预算管理工作的开展，几乎都是为企业的生产经营而服务的。企业要想在行业中生存下来，特别是房地产这类竞争激烈的行业，企业预算管理是企业从内而外的强心注射剂。企业预算管理需要从方方面面开始着手开展工作，最终，企业要达到预算管理的效果，让预算管理发挥效用，必将进行一番努力，必将要经历一个过程。
作者：但家平 单位：成都兴城投资集团有限公司财务部
参考文献：
[1]戴丽香.浅议如何做好企业预算管理工作[J].现代商业，2012（34）.
[2]左朝明.新形势下对企业预算管理工作的几点思考[J].中国管理信息化，2015（09）.
[3]李姿谕.企业全面预算管理工作问题研究[J].中国管理信息化，2013（16）.
第二篇：企业运作财务预算管理环节应用
摘要：
企业财务管理当中，财务运算管理工作是非常重要的一个环节，对于控制企业的运营有着极为重要的作用。为了优化企业管理机制，提高企业运营效率，保障企业运营健康可持续发展，因此，需要进一步完善企业财务预算管理环节，建立统一有效的管理机制。因此，本文就企业运作过程当中出现的财务预算环节现状和问题进行分析，并提出相应对策。
关键词：
企业运作；财务预算；管理环节
为实现企业稳定经济增长，因此对于财务预算管理进行相关控制及优化，能够有效保持企业经济稳定。本文就财务预算管理环节当中可能会出现的问题进行分析，并且提出相关意见和建议，以促进企业经济实现良好运转，取得较大的经济效益。
一、财务预算管理的内容及其特点
财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。财务预算的特点有全面性、机制性、战略性和科学性。财务预算管理是对整个企业经济运作过程当中的财产进行管理、分配、运用、控制等，财务预算需要全体员工共同参与进去，通过各个部门之间进行协调和控制，有效推动企业全面发展。财务预算是一个整体的概念和系统体系，需要明确规章和标准，使其相对集中化。同时财务管理能够很好地把握企业的发展方向，能够制定出企业长期发展的目标，构成一个全面的较为稳定的系统，能够促进系统当中和谐稳定的发展。同时财务预算管理体现出现代企业对于财务计划和控制的重视程度，也具有效率高，执行力强等特点。
二、企业运作过程当中财务预算管理环节应用分析
1.当前财务管理环节现状。现代企业，逐渐认识到，想要提高企业的经济效益，就需要对其财务进行有效管理，而改进完善财务预算管理对于提高企业经济效益而言是重要环节，财务预算管理需要建立在企业目前发展现状的基础之上，以企业发展目标为导向，对企业各个部门之间的生产和发展进行全程服务和指导，企业财务预算管理包含整个企业资金的流动和现金的流动，为了更好地完善企业财务预算，因此需要企业致力于寻找出适合自身的发展道路，适合的才是最好的，企业需要结合自身现状制定出适合自己发展的道路，明确发展目标和发展方向，一旦发现问题应当及时采取措施加以控制和解决。
2.财务预算管理当中存在问题。当前财务预算管理制度发展不完善，缺少相关成功经验，尚且处于一个初级阶段。财务管理机制不健全，没有相关的科学管理制度，管理过程缺乏统一标准，预算执行力度不够，当财务预算计划完成后，预算部门并没有对资金作出具体的计划，主要是他们没有足够的权力干涉资金的动向，当资金超出控制的时候他们没有相关权利去执行，只能全都听命于上级领导部署，因此，对于预算没有相关的管控标准，而且不能够合理安排计划，甚至会出现资金周转不来，无法发挥财政预算的作用。企业部门领导以及员工对于财务预算管控重视程度不够，缺乏预算管理观念，并且不能够认识到预算管理对于促进企业经济发展具有的促进意义。
三、财务预算管理环节优化措施
1.建立运算管理组织体系，健全预算管理制度。企业内部，需要建立具有专业性能的财务预算管理组织，主要负责制定预算计划，核实预算成本，加强实施过程当中的控制和管理工作，建立起完善的预算管理制度。并且根据组织的功能进行财务预算控制工作，明确财务部门的重要性以及主要性，要求财务部门制定好相关的规章管理制度，并且对项目效益做出定性分析。
2.全体成员参与财务预算管理。财务预算需要企业当中的各个部门共同参与和制定，需要结合不同部门的生产经营模式以及基础建设和基本功能，制定出不同的适合自身的财务预算计划，在进行项目预算的时候，组织需要根据其自身进行各个方面的考量，然后认真执行。当财务预算管理部门制定出财务相关计划后，各个部门需要仔细研讨，看是否切实可行，能否满足自己部门的发展需要，当每个部门都通过后才能够进行资金划拨。若项目涉及资金金额较大，则需要全体员工进行讨论和决定，实施财务预算管理需要建立起自上而下的管理模式，因此，需要顾全全局科学进行预算，明确各部门职责，确保预算得以有效顺利实施。
3.全过程实施财务预算管理。财务管理的预算不仅仅体现在整体性上，同时还体现了全程性。当企业生产当中和生产结果的过程当中都需要涉及到相关资金，需要通过资金做出合理的预算，以此确保企业能够在规定时间内高质量完成任务目标，而不会因为资金周转出现问题导致货物积压，出现周转困难，使企业陷入危机。
4.做好财务预算管理的实施和控制。为了使预算能够得到最大有效发挥，因此需要做好财务预算管理的执行并且进行有效控制。在企业实施预算之前，各个部门要明确自己的责任，并且严格监督检查，防止问题的出现，并且遵循相关规章制度和流程手续，抓住每一个重要的环节，在实施过程当中，要对资金的把控要严格并且要不定时对资金的使用方向进行检查和监督，这样能够及时有效的了解资金的使用问题，一旦出现任何问题，方便财务部门对其有效的控制以及规避风险。当前经济发展迅速，企业面临的增值空间和盈利空间也是巨大的，因此，企业需要充分重视财务管理的预算环节，强化资金预算管理，并且建立起相关规章管理制度以及流程示范，通过预算管理有效的提高员工的工作积极性，提升企业的综合竞争力，为促进企业日后更好地发展提供条件。
四、结语
总之，随着经济社会的不断发展和进步，对于企业内部财务管理的要求也更加严格，因此，需要对企业内部预算管理体系进行相关改革和指导，目的是为了满足实际工作的需要，促进工作更好地发展，公司财务预算得以有效的管理和实施，也能够为企业带来相关的经济效益，促进企业发展的更好。
作者：任洁 单位：哈尔滨广厦学院
参考文献：
[1]邢燕彬.企业运作过程中的财务预算管理环节的应用[J].中国商贸.2013(21).
[2]郑丽丽.加强企业全面预算管理,提高企业财务内部控制[J].时代金融.2013(03).
[3]沈仲霞.做好财务预算管理提高企业经济效益[J].现代企业教育.2012(03).
[4]张宪杰.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].财经界(学术版).2016(05).
第三篇：企业预算管理困境与对策
摘要：
随着社会的不断进步和经济的快速发展，企业与企业之间的竞争也越来越激烈，企业的核心竞争力主要体现在企业管理方面，然而企业管理中重要的一项内容就是企业预算管理。近年来关于企业预算管理已经成为一个备受关注的问题，这会对企业的发展产生重要的影响。本文主要对当前企业预算管理状况进行一个总结，并对当前企业预算管理的困境进行深入的分析，进而提出相应的对策以更好的来解决企业预算管理中所产生的问题，从而促进企业健康快速发展。
关键词：
企业预算管理；困境；对策；发展
市场经济的蓬勃发展也促进了企业在日趋激烈的竞争中茁壮成长，企业预算管理对企业的发展和竞争力都会有直接的影响，很多企业也在逐步意识到预算管理的重要性，并在企业预算管理上加大管理力度，并投入大量的人力物力。但是在企业实际运行过程中预算管理还是存在很多潜在的问题，这也是成为企业发展道路上的障碍。所以做好企业预算管理是当前企业所面临的一个重大的挑战，本文就是从企业预算管理的定义及企业预算管理在当前社会环境下所面临的困境出发，然后针对这些困境提出的相应的对策并进行探讨，目的也在于不断完善企业的管理，让企业的发展落到实处，真正对社会发展起到一定的推动作用。
一、关于企业预算管理的定义
企业预算管理的最终目的是为了从根本上解决企业成本控制问题，那么什么是企业预算管理？这也是一个备受关注的话题，用最简单的语言描述就是企业在发展过程中会制定关于针对公司发展战略的方针，然而制定这些方针是基于企业预算和企业的决策，对企业在发展过程中所进行的一系列经济活动进行一个评估和预算来合理的规划和管理公司的经济资源，进而达到企业预算管理的目的。随着市场经济竞争的愈演愈烈，企业预算管理也被很多企业重视起来，重点表现在公司的财务预算管理上，因此做好财务预算管理也是从一定程度上对企业的发展起到一定的推动作用。另外考虑到企业发展战略规划和目标的制定也是在企业财务预算管理的基本上进行的一个经济活动，这个经济活动的开展也是在企业预算管理下进行的，也是为保证制定合理有效的企业发展规划奠定一个良好的基础。但是由于现阶段企业在发展过程中企业预算管理这一块还存在着很多问题，也对企业的发展造成一定的阻碍，这就不得不引起企业管理层的重视，科学的分析预算管理存在的弊端，实质性的解决问题来推动企业的快速发展。
二、企业预算管理的困境分析
1.缺乏完善的预算管理体系
企业的预算管理工作不是一项简单的工作，而是需要企业内部众多部门协力合作来完成的一个长期而有系统性的工作，但是从市场调查结果来看很多企业在开展预算管理工作都缺乏完善的预算管理体系，这就直接造成了预算管理在实施过程中缺少监督，无法保障预算管理工作的有效执行。在当前的市场经济环境下，企业内部组织结构系统化工程还没有完善起来来，这难免会在预算管理工作中出现诸多问题，这需要引起管理者的重视。
2.企业管理层对企业预算管理缺乏认识
目前有很多企业对企业预算管理都不重视，企业高层管理人员对于企业预算管理认识也很少，这也就造成了企业预算管理工作在企业内部开展起来会遇到很多障碍，也很难达到预期的成效。调查发现很多企业的高层管理者对企业预算管理的认识还仅仅停留在简单的财务支出和项目启动资金估量。在伴随着经济发展和市场经济体制改革的不断深化，企业在大浪洪涛中也经历了一场前所未有的洗礼，也取得了一定的成绩。在这样的背景下来开展企业预算管理工作也比之前有了很大的进步，然后预算管理工作的开展还是需要有科学的方法作为依据来给企业发展战略规划做指导。企业不断的在企业预算管理上投入大量人力物力这也就要求企业自身在这个预算管理工作开展中要提升自己，重点加强对企业经济活动的有效控制。虽然企业预算管理重点在于财务预算的管理，但是要想取得良好的效果还需要企业内部其他部门的共同配合，绝非一个财务部门可以单独完成的。企业内部的其他部门一起合作，扬长避短来有效的开展企业预算管理工作，才能真正的促进企业的发展。
3.企业管理层对预算管理不够重视
由于企业管理层对企业预算管理认识程度低也就使得他们对企业预算管理不够重视，尤其近些年在经济的蓬勃发展发展带动下诸多企业也在开始部署自己的企业预算管理工作，调查发现很多企业的管理层人员对预算管理工作的认识是微乎其微，有些人压根就不知道有预算管理这个东西的存在，有些人知道有这样个东西存在，但是很多时候执行起来都是高层领导安排下来，下层的管理人员为了应付工作，简单的走了一个流程，并没有真正的落实到位，让预算管理工作在企业发展中起到推动作用那更是天方夜谭。殊不知企业预算管理工作也是提高企业核心竞争力的一个重要因素，基于当前的经济市场环境下开展各项企业活动，需要对市场动态进行科学的分析，掌握最新的市场资讯，这对企业制度发展战略也是有很大的指导作用。一旦企业管理层对预算管理工作不够重视，企业的其他活动开展在一定程度上都会有直接或间接的影响企业的收益。
4.缺乏与经济市场的互动
企业在实施预算管理工作来制定企业的发展方针，一贯性的会将当期的市场指标和过去的指标相比较，进而做出决策。这样做在企业的经济活动没有发生变化的情况下是可行的，然而当企业的经济活动产生一些变化，各项指标也就会发生相应的变化，这也就是要时刻保持与经济市场的互动，顺应市场的变化而改变一些决策。
5.缺乏长远的发展眼光
企业预算是企业发展中一个重要的环节，但是很多企业在发展过程中只追求眼前的利益，所以企业预算管理工作也就停滞在最原始的资金支出和管理阶段，缺乏一个长远发展的眼光。另外企业管理着目光短浅也会直接造成企业内部经济活动的开展受到一定的阻碍，其他工作开展也会受到一定的影响。
三、对企业预算管理困境提出的几点对策
1.完善企业预算管理工作制度
首先应该完善企业预算管理制度，完善预算分析机制，对成本进行很好的管控来促进企业的健康发展。另外企业内部其他部门之间应该要互相监督，扬长避短，善于发现问题并及时解决问题，针对性的制定措施来完善企业的管理制度，在完善预算管理体系过程中需要有效的将企业自身情况结合起来，不能盲目的抄袭其他企业的模式，制定符合自身发展的预算管理工作制度。
2.强化企业管理人员对预算管理工作的认识
基于当前很多企业对预算管理工作认识的不足和管理层对预算管理工作的不重视，需要加强企业管理人员对预算管理工作重要性的认识，要对企业管理人员进行系统性的培训，另外可以制定相应的奖罚制度来提高员工的积极性，来促进预算管理工作的顺利开展，有效的推动企业的发展。
3.加强企业内部部门之间的合作
由于企业预算管理工作时一项长期而又系统性的工作，这就需要企业内部各个部门之间通力合作，各部门明确自己的分工，部门之间加强合作。另外执行部门需要时刻与经济市场保持有效连接，针对企业的经济活动变化来制定符合市场发展趋势的方针策略，避免因信息闭塞而导致的企业损失。
4.企业预算管理方式的改进与创新
企业的发展离不开创新，创新是一个企业进步的灵魂，对于预算管理工作来说我们需要不断的改进当前的管理方式，去粗取精，将现代化的企业预算管理方式引进到企业管理中，同时也需要对引进的管理方式进行创新，一味的照抄照搬都会给自己绑上枷锁。因此，企业管理方式的创新能够提供企业预算管理工作的效率和有效性，也能帮助企业做好成本管控。
四、结语
综上所述，随着经济的快速发展，企业之间竞争的激烈也会让企业自身逐步的意识到做好企业预算管理的重要性，针对当前很多企业预算管理工作的出现的困境，然后有针对性的采取相应的措施来解决困境中的企业预算管理工作遇到的困难，企业自身不断的完善制度，企业内部不断加强管理，强化管理者对预算管理工作的认知，相信在今后的企业发展中会取得骄人的成绩，也真正促进了社会的发展。
作者：朱青萌 单位：天士力制药集团股份有限公司
参考文献：
[1]陈秀霞.浅谈财务预算管理在企业管理中的作用[J].时代金融,2013（12）.
[2]张引.企业预算管理的工作困境与对策思考[J].企业改革与管理,2015(4):42.
[3]张德强.企业预算管理的困境与对策研究[J].财经界(学术版),2015(14):70-71.
第四篇：供电企业预算管理困境探讨
【摘要】
在供电企业中预算管理与成本控制有着相当重要的作用。供电企业对于生产与经营中的每一项耗费的控制需要通过预算管理与成本控制来进行控制，良好的预算管理将有助于规划企业的未来发展，为供电企业的可持续发展提供支持。在文中主要就针对供电企业当前在预算管理上存在的困境进行分析，并提出了突破困境的建议。
【关键词】
供电企业；预算管理；困境
当前，我国的国家电网、南方电网、华电等各个供电企业都在积极谋求集团化的发展，预算管理的实施在这个过程中发挥出了相当巨大的作用。为了能够更好的满足现代社会的发展，以及现代社会用电需求的增长，开展精益高效均衡的管理，并同时满足供电企业财务集约化管理的需要，对供电企业预算管理的困境进行探究就显得显得重要。
一、当前供电企业预算管理存在的困境
（一）预算管理观念仍然存在不足
当前，已经有很多的供电企业已经将预算管理运用到了日常管理之中，但是对于预算管理的观念的理解却仍然存在不足，让预算管理仅仅只是徒具其形，难以发挥出其应有的作用。实际上，预算管理是一项综合性相当强的管理，是供电企业在开展预算的基础上再继续深化的管理，而并不是简简单单的财务管理[1]。因此，对于预算管理，供电企业上下所有人员都需要进一步加深认识。
（二）预算编制存在不合理的地方
进行预算编制需要综合考虑供电企业自身发展的中长期战略发展规划、各个部门科室的具体业务计划、全年（季度）的具体供电计划等诸多内容。当时，从当前我国供电企业的预算编制现状来看，还存在有诸多不合理的地方，主要是表现在预算标准的制定不是过高就是过低。如果预算标准制定太高，那么执行人员在在执行预算编制的过程中就会因为不能够达到要求而放弃；相反，如果预算标准太低，那么就很难调动员工的积极性，不能够激发出他们的工作潜力。例如某些县级供电企业设定了电量增长比例，并将该比例应用到成本增长、收入增长等各种预算调整之中，让预算管理的有效性以及严肃性都受到了严重的影响。
（三）成本核算存在不合理的地方，预算管理基础薄弱
因为供电企业的规模都较为庞大，业务类型也很繁杂，各个区块之间的可比性相当差，使得各个单位对于成本类科目使用还不能够统一，也不够规范。有部分单位对于成本核算并不清楚，存在有材料费、修理费界定不清楚，在修理费之中列支办公费、差旅费甚至是工资奖金等各种不合理的情况。在日常的处理过程之中，对于收益性支出与资本性支出还不能够严格的区分，在成本项目之中列支固定资产项目，在技改项目之中列支收益性支出。类似的现象时有出现。还有的供电企业则是财务数据信息不能够及时反馈，存在有“先入账后干活”以及“活干完了未入账”的情况，例如全年的材料费、修理费都集中到11、12这两个月来结算入账。成本核算本就是预算分析以及考核的重要基础，而这些情况的存在则对预算分析与考核带来了严重的影响。
（四）预算过程控制乏力，对预算控制效果带来负面影响
供电企业成本预算管理有很多都仅仅是在预算的下达以及最终成本结果的考核上下功夫，而对于经济活动的全过程控制却缺乏力度，在实际的执行过程之中所考虑的更多的是生产以及经营的需要，而对于支出是否合理、是否经济缺乏良好的控制。同时，因为在过去存在有较为严重的“切块管理”的思想，使得供电企业内部各个业务部门在预算范围内使用资金时，财务部门难以进行有效控制，财务部门所能够做到的仅仅是简单的指标管理，当超出考核指标的时候，就不给钱、不报账，只要没有超过考核指标，那么如何支出都是由业务部门自己来控制，这就让其余部门、单位有了随意调剂成本项目的空间，对预算控制效果带来严重的影响。
二、对供电企业突破预算管理困境的路径建议
（一）形成良好的预算管理观念
因为供电企业的预算管理与企业未来的发展方略之间存在有密不可分的关系，甚至是会对企业的整体效益和常远发展带来影响。因此供电企业上下都必须要形成正确的预算管理观念，对预算管理进行清楚的认识，只有这样才可以将预算管理和供电企业自身的发展、经营管理进行有机联系，为整个供电企业的良性发展提供充足的动力[2]。为此，供电企业需要利用宣传栏、企业网站、微信等多种途径对预算管理的概念以及重要性进行充分的宣传，让企业上下都能够充分的认识到预算管理。
（二）强化成本预算的编制
在过去，为了能够让预算编制变得更加的简单，往往是根据过去历年来的报表预算的数据来进行预估，然后开展预算编制。这种情况就很容易导致预算和实际情况出现脱节的问题。因此，强化成本预算编制是当前供电企业突破预算管理困境的一种重要的途径。为此，供电企业需要在预估未来数据走向的过程之中需要尽可能的将一些具有特殊因素的问题提炼出来，根据未来的中长期规划以及各个部门的数据情况和市场走向来进行实际趋势的预测。在这个过程之中需要对各个部门的积极性进行充分的调动，最终所编制的预算需要景观供电企业的预算管理委员会等相关的部门来进行审定，对预算的执行力进行改善。
（三）对成本核算行为进行规范，不断完善成本预算管理规定
供电企业在开展成本核算的过程之中，需要从自身的生产经营特点出发，打造出一套科学的标准化成本体系，并以此为基础对成本费用核算科目进行全面的梳理，对核算内容进行进一步的明确，对列支渠道进行规范。需要与成本预算管理需要相适应，以电压等级等项目来对明细科目的核算，做好预算与核算，财务和业务这几者之间的协同一致，改善成本核算的科学性与精益性，让成本过程控制与差异分析都拥有良好的数据支持。同时，还需要对成本预算编制的报送形式与操作规程进行统一，构建起一套完善的规章制度，对预算概念进行进一步的明确，科学分类预算管理对象，对预算编制的要求、方法进行细化，对预算审核的标准与程序进行规范，并且还需要对项目库管理的规定、项目评审与绩效管理的相关规定进行增加与完善，让预算管理能够拥有良好的基础。
（四）强化成本预算过程控制，做好成本分析考核
在下达成本预算之后，需要从资金、费用上进行严格的双向控制。当资金超出了成本预算的支出时不予支付，在费用上需要对材料的领用、工资的超计划支出、费用的无计划支出进行严格控制。对于基层单位，必须要逐月根据上级单位所下达的成本计划根据项目来进行合理的分解，并将之落实到具体的部门以及人头上，根据单位分解到具体的班组之中，并且需要在月末的时候进行严格的对比、分析与考核[3]。日常成本预算管理则需要注重强化和各个责任部门之间的信息反馈以及沟通协调，以便于及时的将成本费用的具体执行情况以及出现的问题反馈到相关的部门之中，确保成本预算能够严格的落实。同时，需要对月度、季度的经济活动分析质量进行改善，对各个单位成本的完成情况根据预算执行情况以及历史业绩等进行结合来开展合理的评价，和行业先进水平进行对比分析，找出产生差异的原因，并对其中的主观原因与客观原因进行区分。在此基础上来考虑是否需要对成本预算进行调整以及如何来进行调整，以此来保证调整预算能够公正、客观地对各个单位以及部门的经营需要进行反映。
三、结语
总之，预算管理以及成本控制在供电企业之中的地位越来越重要，供电企业想要将生产经营过程之中的成本进行有效控制，就需要对预算管理与成本控制的工作进行充分的重视，这样还将有助于改善企业的经济效益，增强供电企业在经济市场之中的竞争力，推动供电企业实现可持续发展。
作者：吕致锋 单位：国网天津宝坻供电有限公司
参考文献
[1]李海平.供电企业预算管理与成本控制[J].中国高新技术企业，2014，(31)：142-143.
[2]汪静.市级供电企业预算管理的误区及推进对策[J].西部财会，2013，(3)：36-37.
[3]宋奇东.如何加强基层供电企业预算管理[J].中外企业家，2013，(8)：77-77
第五篇：企业预算管理现状及对策
摘要：
随着市场竞争的日益激烈，各行业企业全面实施预算管理已成必然趋势。但由于我国企业预算管理发展时间较短，各方面理念还处于探索阶段，所以如何做好预算管理还有待进一步思考。本文首先分析了企业预算管理问题现状，其次提出了几点改善企业预算管理问题现状的对策，最后就全文做出总结。
关键词：
企业；预算管理；问题；对策
随着市场经济体制改革的不断深化，各行业企业都面临着巨大的市场竞争压力。在这样的背景下，企业不仅要提高产品及服务的市场竞争力，还需要加强内部管理水平。而预算管理是企业重要的管理活动，不仅可提高企业的经营效率，还能促进企业发展目标的实现[1]。但现阶段，企业预算管理中存在各种各样的问题，这些问题都阻碍着预算管理作用的发挥。分析企业预算管理中存在的问题，针对这些问题进行相关思考，提出几点改善的建议以供他人参考。
一、企业预算管理问题现状
（一）预算管理不全面
现阶段，我国大多数企业建立的预算管理制度都不够全面。一方面体现在预算管理内容的不全面，有些企业认为预算管理只是针对主营业务成本和收益进行控制，而没有融入非主营业务及其他经营活动。另一方面体现在参与部门的不全面，一些企业认为预算管理只是财务一个部门的工作，没有明确其他部门在预算管理中的职责，从而导致其他部门不参与预算或不积极执行预算。同时企业在预算管理中比较重视预算编制环节，而轻视了预算执行过程和结果，造成企业预算管理制度流于形式，无法发挥实质效果[2]。
（二）预算管理组织体系不完善
企业没有建立一个完善的预算管理组织体系，就会造成预算管理难以顺利开展。一方面，预算管理机构是企业和执行部门在预算管理工作中的节点，少了这个节点就无法准确无误的下达预算目标。众多企业没有认识到建立独立预算管理机构的重要性，仍然把预算纳入到财务部门的工作范畴。另一方面，企业没有明确预算管理机构和执行部门之间的权责，各执行部门不积极配合预算管理工作。甚至一些企业的预算管理机构受其他部门领导或相关管理人员的制约，导致预算管理难以正常开展[3]。
（三）缺乏事后分析工作
事后分析工作是预算管理中极为重要的一个环节。如果缺乏有效事后分析，就无法找到企业预算管理活动中存在的问题，并使这些问题一直存在于企业内部的经营环节。企业没有运用科学的分析方法，以相关负责人员的主观意识和判断作为预算执行结果的分析依据，这种分析方法难以保证客观合理、公平公正，促使分析结果和实际情况存在一定的偏差。甚至一些企业只注重预算管理中有益的一面，把工作重点放在如何扩大效益，而忽略了预算管理薄弱的环节[4]。还有些企业单单把预算执行评价和奖惩作为预算管理的最后环节，虽然起到一定的激励作用，但没有分析环节就无法对职员做出正确的引导。
二、改善企业预算管理问题现状的对策
（一）建立全面预算管理模式
首先，预算管理要结合企业未来发展规划，把企业目标分解成阶段性的预算管理任务，从而使预算管理工作符合企业战略方向。其次，扩展预算管理内容。企业不仅要把主营业务纳入到预算管理中，还要加入非主营业务以及其他各个环节的经营活动，从而使预算管理全面覆盖企业。然后，企业在实施预算管理时，不仅要注重预算编制环节，还需要注重对预算的执行过程和结果的控制，通过建立监督机制来保证各部门积极参与并执行预算。最后，把风险防范融入到预算管理理念中。在预算管理中，要时刻保持对风险的警惕心理，能够及时发现潜藏在预算管理中的风险苗头。在做好预算编制工作以后，企业就需要分析、论证该编制执行以后可能会触发的风险。若是存在风险，就必须做好相应的防范，如修改预算编制，使其更加科学合理。或是做好相应的风险应急预案，能够在风险发生时及时控制风险，从而减轻风险带来的损失。
（二）建立完善的预算管理组织体系
企业想要做好预算管理就必须建立完善的预算管理组织体系。首先，需要建立一个相对独立的、只对企业决策层负责的预算管理机构，这样可有效避免预算管理工作受其他部门管理人员及相关领导的制约。该机构主要负责预算编制、组织执行以及监督、评价及奖惩工作。要加大该机构的人力资源投入力度，如专业的预算编制人员、预算执行监督人员及预算执行评价人员等，并明确各岗位职员的全责，做好组织协调工作，保证预算管理有条不紊的开展。其次，促进其他部门和预算管理机构的沟通、配合，如在预算编制环节，管理机构要深入了解其他部门的需求，掌握其他部门在未来经营阶段内的经济活动，从而使预算编制更加科学合理[5]。
（三）做好过程监督和事后分析工作
过程监督指的是对业务部门预算执行过程的监督，监督的目的有以下两个：一是确保业务部门积极执行预算。二是在监督过程中能够及时发现执行过程中存在的问题，并通过相关调整来不断完善预算管理。而事后分析工作是指对预算执行结果进行有效分析，找出企业经营中薄弱环节，并及时优化，提高企业经营效率及效益。想要做好这两项工作，企业需要建立相关职能部门，加强人员配置，并引进先进的监督技术和分析方法。同时，建立合理的奖惩机制，对积极执行预算并达到一定效果的部门或职员进行物质及精神的奖励，对不积极执行预算的部门或职员给予惩罚，从而发挥激励作用，提高员工参与预算管理的积极性[6]。
三、总结
企业实施预算管理可有效提高内部管理水平和经营效率，并促进企业发展。企业想要做好预算管理工作，就必须建立全面预算管理模式，扩展预算管理覆盖面积，把预算管理贯彻到所有经营环节中。并需要完善预算管理组织体系，组织协调各部门工作，从而保证预算管理顺利开展。
作者：刘云 单位：安徽省现代交通设施工程有限公司
参考文献
[1]陈刚.企业预算管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计,2012；7.
[2]施金龙,张金兰.论企业实施全面预算管理的现状及对策[J].现代商贸工业,2010；11.
[3]黄世忠.浅析目前企业预算管理存在的漏洞以及完善策略[J].现代经济信息,2011；21.
第六篇：工业制造企业预算管理分析
摘要：
全面预算管理是全方位以及全过程的预算模式，对于企业的内部控制以及资源配置具有重要意义，通过全面预算管理可以对我国的工业制造企业的人力、财力、物力进行有效整合。虽然我国的工业制造企业取得了一些成就，但是在全面预算管理方面依旧不够成熟，还处于初步阶段，存在一系列的问题。本文主要对全面预算管理在工业制造企业中的应用加以分析，从而促使全面预算管理在我国的工业制造企业广泛应用并且发挥更大的作用。
关键词：
全面预算管理；工业制造企业；应用分析
全面预算管理对于工业制造企业具有十分重要的意义，不但是企业实现内部控制的良好手段，而且是自身管理成熟的良好表现。合理、科学的全面预算管理，不但可以协调企业内部的资源以及人才，而且可以有效提升资源的利用效率，从而提高企业在市场的竞争力。近几年，我国的工业制造企业发展比较良好，但是全面预算管理工作却存在很多问题，需要改进的地方还有很多，本文主要对全面预算管理在工业制造企业中的应用进行分析，从而完善我国的全面预算管理。
一、工业制造业的预算管理的现状分析
（一）预算管理的相关意识缺乏
预算管理对于工业企业的具有重要作用，不但可以协调人力资源，而且能优化资源配置。相关人员应当加强全面预算管理，从而促进企业的发展，然而，当前我国的大部分企业员工意识较为单薄，缺乏对预算管理工作深刻的认识以及必要的重视。大多数员工比较忽视预算管理的作用，大多采取消极应付、敷衍了事的工作态度。预算管理工作也无法结合企业的管理实际，在实际的经营以及管理工作中，也没有按照制定的预算计划进行有效的内部控制。此外，一部分企业的相关预算人员，为了在期末评价的好成绩，在全面预算上，通常采取保守的评价，从而造成预算达不到效果甚至被歪曲。
（二）缺乏必要的预算管理制度
首先，当前，我国的工业制造企业在预算管理方面，缺乏必要的、科学的管理制度，对于预算采取的指标也缺乏统一的规定，导致各地企业的评价指标不一，从而不利于企业之间进行相互比较以及互相参考。其次，在执行全面预算的过程中，不但部门之间的职责并未明确，而且部门的工作缺乏监督机制，从而导致各项预算难以发挥其应有的作用。最后，对于各项预算资金的申请、批准、投入以及使用等方面缺乏严格的标准。资金缺乏明细的科目，导致不同项目的资金互相的挤占，从而阻碍企业的日常经营以及企业发展。
（三）全面预算管理执行能力较差
首先，由于工业制造企业广大员工对于预算的工作缺乏重视，因此，在全面预算工作执行的过程中，往往受到阻碍，难以长久开展、执行，从而导致预算管理工作难以发挥出有效作用。其次，为了按时完成预算管理的任务。工业制造企业的领导往往将预算管理的工作安排给财务，由财务人员进行企业的预算管理工作。然而，财务人员和其他各个部门之间缺乏有效沟通，导致其他部门缺位，游离于预算管理工作的外面。因此，预算管理工作往往缺乏准确性以及合理性，编制的预算计划大多是为了应付敷衍上级检查，难以实际、合理应用到日常经营活动。最后，预算管理工作人员难以有效发现企业管理当中的漏洞，缺乏对企业经营状况的把握。
（四）机构设置缺乏科学性以及合理性
当前，我国的工业制造企业的部门机构设置缺乏合理性以及科学性，其在预算管理方面的部门设置缺乏一定的标准，大多数去也根据上级的指示，设置预算管理部门。然而，预算管理部门的相关工作人员大多是从各个部门抽调，缺乏专业的培训。不但如此，预算管理部门大多数由财务人员兼任，从而不符合岗位回避制度，这些制度上的缺陷，容易导致企业的预算管理无法发挥作用，不利于企业各种资源的协调配置，从而不利于企业的可持续发展。机构设置缺乏合理性以及科学性，不但难以公正发映出各个部门之间的预算执行的效果，而且导致各个部门之间缺乏必要、有效的监督，从而导致预算管理工作难以发挥应用的作用。
（五）信息沟通缺乏及时性
工业制造企业的大多数工作都放在科学研究方面，对于部门之间的交流沟通缺乏必要的重视，部门间的沟通以及合作比较少，从而导致信息交流的障碍，延误各种工作的顺利开展，这主要表现在以下各个方面，首先，预算计划编制之前，部门之间没有将工作流程以及应当注意的关键事项等向预算管理人员进行汇报，导致预算管理人员对企业的经营细节缺乏必要的了解，导致编制的预算技术不符合工作的需要。其次，在预算计划的执行过程中，没有召开必要的预算管理会议，将预算计划进行宣讲以及普及，导致各个部门对工作的相关规定缺乏必要了解。
二、工业制造业全面预算管理应用相关措施
（一）加强预算的意识
首先，应当强化预算的意识，在工业制造企业当中，应当针对预算管理的重要性开展宣传工作，从而促使企业的员工对预算工作形成必要的重视。强化预算管理的相关意识，从而提升员工忧患的意识。其次，应当加强业务培训以及经验交流，企业相关负责人员全面了解预算管理工作之后，开展对员工的培训工作。一般来讲，培训工作可以分期进行，并且保障全员的共同参与。最后，预算部门之间应当相互合作，做到分工明确。制造企业可以建立相关小组，负责指标以及流程的制定，并且将制定好的管理制度做成宣传册分给员工。
（二）强化制度的建设
首先，制造企业应当制定全面预算管理的相关制度，建立合适的的、科学的企业预算参照的标准，并且由各级部门的主管负责对预算管理工作进行定期的监督。其次，应当促使企业结合最新的预算管理规范，从而建立符合企业实际的预算管理制度，并且建立相关监督机制。最后，在对全面预算执行的过程中，建立起严格的标准，并且切实保障各级部门可以坚决执行，根据企业的业务选择比较合适的预算制度，相关企业可以根据自己的实际情况，采用合理的预算方法。预算制度建立之后，企业的各级员工应当坚决执行，不可以随意进行更改。
（三）细化全面预算的编制
首先，对于制造企业的全面预算编制应当进行细化工作，全面预算管理应当包括项目进行的全面过程以及全部指标，并且保障指标设置详细的标准，从而避免一个项目或者不同项目的数据出现混乱现象。其次，根据项目的重要程度进行指标设置，从而方面对项目的打分，并且制定详细的预算计划，从而有利于项目之间以及部门之间的分工协作，促使预算管理工作更为顺利开展。最后，全面预算编制应当符合企业的发展实际，充分考虑到企业的发展目标。对于预算编制，不能脱离企业现在的资源，充分考虑人员执行能力以及财务状况，制定出科学的预算计划。
（四）建立科学的信息平台
工业制造企业想要加强部门之间的信息交流，促使预算管理可以在企业中发挥出巨大的作用，应当建立科学的信息平台，从而促使企业发展。首先，企业应当召开部门领导的会议，讨论本年度的预算观看工作，并且沟通各个部门的年度工作情况，不但应当畅通信息交流的渠道，而且应当积极完善企业的信息化建设。其次，建立综合性的信息平台，并且要求各个部门的主管按照要求上报工作数据，从而方面相关预算管理工作者及时对各个部门的情况加以了解，从而指导预算管理的相关工作。最后，建立信息保障的制度，平台信息的质量不但应当具有前瞻性，而且可以为企业相关负责人决策提供有力参考。
（五）建立绩效考核的相关机制
首先，预算计划制定之后，应当由绩效考核部分对各个部门的预算执行进行必要的监督，并且根据相关指标对各个部门的执行效果进行评价和打分。从而通过考核的方式对员工的执行能力加以改进。其次，对于绩效考核应当和员工的评级以及工资结合，促使绩效考核影响到员工对预算管理工作的配合度，增加员工对预算管理的工作的积极性。在绩效考核的过程中，对于不合格的员工或者分数偏低的员工，不但应当给予处分，而且进行通报批评，对于考核成绩较高的员工，应当给予一定的物质奖励，并且加以表扬。
三、结语
综上所述，全面预算管理工作对于工业制造企业的发展具有十分重要的意义，然而，我国大部分企业的预算管理工作存在许多问题，预算管理意识不足、预算管理制度缺乏、信息沟通缺乏、机构设置欠缺合理性、预算执行能力差等，严重影响企业的发展，因此，应当采取相应的措施加以解决，强化管理意识、强化制度建设、细化预算编制、建立信息平台以及建立考核机制等。
作者：丰文胜 单位：安徽动力源科技有限公司
参考文献
[1]陈军.ERP系统在制造企业全面预算管理中的应用[D].天津大学,2013.
[2]梁红桃.论全面预算管理在工业制造企业中的应用[J].财会学习,2016,10:46+48
第七篇：企业财务预算管理意义
【摘要】
市场经济的迅猛发展及市场经济体制改革的深入，企业财务预算管理成为企业发展的基础环节，是企业持续稳定健康发展的前提。预算管理借助组织预算编制开展预算控制，对企业的方方面面管理工作起考核监督作用，成为企业经济效益提升的影响因素。本文主要就财务预算管理在企业中的意义进行分析，以期更好地指导企业预算管理。
【关键词】
财务预算；预算管理；企业意义；价值分析
对于企业来说，管理涉及多个方面，而与企业规划发展直接相关的管理当属财务管理，在财务管理中预算管理是基础层面的管理，其对企业短时期内的财务经营状况、现金收支等情况进行总结分析并提出书面预算，是保证企业财务活动深入开展的前提。市场经济不断发展，企业经营形式多变，财务预算管理的意义与价值日益凸显，成为企业财务管理水平的首要影响因素，只有做好企业预算管理才能保证企业持续稳定发展。
一、现阶段企业财务预算管理基本概述
企业财务预算管理的核心在于预算，是企业一定时期内经营、资金、成本等各方面利益的协调规划，是以货币形式表现出来的经营管理模式，是企业内部较为典型的经济性活动。财务预算主要是对企业经营环节中资金的筹措使用进行预算分析的行为，其是涉及企业经营活动及此财务结果的预算筹划及全程监督，更通过企业预算与实际达成情况的对比分析得出企业经营指导意见，从而做好企业经营偏差的调整，最大限度提升企业的盈利空间。在企业中加强财务预算管理是增强企业监控与考核能力，提高资金资产使用率并降低经营风险成本的有效路径。随着财务预算管理价值的凸显，更多的企业开始加大对企业财务预算环节的关注，认识到其在企业经济效益提升、管理水平提升、经营成本缩减及综合管理优势凸显方面的意义。企业管理人员必须积极推行财务预算管理，并以此为基础约束自身行为，规范企业资产资金使用，实现企业财务预算管理工作的贯彻落实，实现企业市场综合竞争力的提升，为企业的长远稳定发展奠定基础。企业财务预算的执行贯彻必须以管理人员认识与技能的同步提升为前提，定期开展预算管理培训工作，就预算管理工作既存问题进行研讨促进企业的健康发展。
二、企业财务预算管理在企业中的意义分析
1.预算基础上的科学战略管理实现企业应变能力的提升。企业的正常运营与发展以科学的战略管理为前提，而战略管理作为企业对市场运行及产品发展前景的科学规划预测，以自身经营情况为出发点，是基于实际的科学预算规划，并不等同于盲目的乐观预期。而战略管理的科学制定离不开预算管理，预算管理针对企业战略管理中各种情况进行监督与考核，为企业战略管理的顺利实施保驾护航。在企业战略管理中引入财务预算管理可以及时发现企业经营环节中的弊病与漏洞，针对预算异常情况进行预警，并针对既存问题拟定解决策略。基于市场情况及企业前期经营情况及时调整战略规划，这也是企业应变能力提升的前提。总结来说，加强企业财务预算管理实现企业市场应变能力的提升。
2.以科学财务预算管理实现企业监控与考核能力的提升。财务预算管理除了在战略管理层提升企业的市场应变能力外，其重要意义还体现为企业监控与考核能力的提升。财务预算管理与企业预算监控考核密切相关，直接影响到企业的资金资产管理及最终使用效果。开展企业财务预算管理必然加强对预算执行、控制监督及考核等各方面的关注，而上述这些方面的关注也对企业各项工作的开展起到积极的促进作用。从企业发展的宏观层面着眼，加强内外部的预算监控与考核工作有助于问题的及时发现与处理，实现企业经营管理过程中暴露问题的解决。
3.企业中贯彻预算管理可以实现企业资源使用率的提升。对于企业来说，资源资金使用浪费及重复采购往往造成巨大开支，影响到企业的正常资金运营，也在无形之中降低企业的资源使用率。而加强企业财务预算管理可以实现资金资产的强化管理。企业财务预算管理以企业年度目标分解为主要实施方式，对企业各个环节的各项资金使用情况分析后制定符合实际的预算评估，并且督促其完成预算、审批及执行等一系列的工作，实现了企业经营环节的控制分析，最大限度提升了企业的资金使用效率，而在预算管理干预中，也降低了物资的重复采购，避免资源的无效浪费，实现企业经营成本的缩减并有效提升资源使用率。
4.以积极的财务预算干预实现企业成本的高效控制管理。成本管理是企业财务管理的重要方面，也是企业健康稳定发展的前提，而财务预算管理则在成本管理方面具有显著优势。财务预算管理的成本管理价值主要体现为对企业经营环节中成本的预算、审批、执行及考核，起到一定的激励与约束作用，实现成本的控制缩减。一方面企业财务预算管理借助与奖惩制度的内在关联，对企业各部门各级人员的职责进行明确，为其各项工作任务的执行提供标准与参考，使得成本缩减与控制的理念深入人心，加上外在的制度约束，由内而外地推行成本节约。企业财务预算管理另一方面能够实现企业资金使用数量与时间的统一规划，制定严格的资金管理制度，最大限度避免资金管理不当造成的企业经营亏损与成本额外支出，实现企业效益的最大化。对资金进行统一规划管理可以保证资金的统一分配与资产的高效合理利用，从而实现企业经营成本的缩减，带动企业利润的提升。
结束语：
随着现代企业管理制度的完善及市场环境的瞬息万变，企业财务制度也逐渐繁复系统成熟，其中财务预算管理作为前期预算控制的主要手段在企业财务管理中备受关注，其财务优势作用与价值也逐渐凸显。本文立足企业财务预算管理，在论述其基本含义基础上从应变能力提升、考核监督能力的加强、资源的高效使用及成本控制四个方面对其企业管理中的意义进行论述，为企业财务预算管理的贯彻推广起到积极推动作用。
作者：范享玖 单位：内蒙古商贸职业学院
参考文献：
[1]黄朝阳.关于企业财务预算管理中创新方法的思考[J].经营管理者.2016(02)
第八篇：企业全面预算管理
[摘要]
我国企业全面预算管理具有全员性、全额性、全程性、全面性等特点，具体实施流程包括：预算编制；预算执行与控制；预算分析与调整；预算考核与评价。由于全面预算管理体系的复杂性、企业文化建设不足、企业面临的外部环境多变等原因，使企业软环境水平不符合全面预算管理要求，企业硬件环境落后影响全面预算管理实施，全面预算管理各项基础工作的薄弱不能有效提升企业管理水平。改善我国企业全面预算管理的对策是：转变企业领导层对全面预算管理的认识；加强企业全面预算管理所处软环境建设；提升企业预算管理硬件水平；强化全面预算管理中各项基础工作。
[关键词]
企业；全面预算；预算管理
一、全面预算管理概述
(一)全面预算管理的概念及其特点
全面预算管理是企业在预算实施过程中的系统预算管理过程，该过程集计划、控制为一体，要求全员、全过程实施。企业在实施全面预算管理的过程中，将许多管理方法综合运用，比如营销预算、销售收入预测、预算评估、本量利分析等。全面预算管理具有以下特点：
1.全员性。预算过程必须保证各部门、全体人员参与，从而实现企业各项资源在各部门之间的合理有效配置，以实现资源最佳利用效率。
2.全额性。要求预算金额在包括财务预算等传统预算的基础上，还要包括业务预算、资本预算、作业预算及现金流量预算等其他内容。
3.全程性。是指企业在预算管理的过程中，要实现企业在会计期间内全程运行，就要包括预算目标的制定、下达，又要包括预算如何执行、控制、分析、调整和评价等，使预算发挥指导性作用。
4.全面性。是指预算管理在实施过程中涉及的面多，既包括财务和非财务内容，又涉及货币和非货币内容，是一种综合预算管理体系，涵盖企业生产的全过程。
(二)全面预算管理实施流程
1.预算编制。预算编制是指单位在遵守国家编制预算原则的前提下，制定筹集和分配预算资金计划的活动。2.预算执行与控制。预算执行是指以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为包括从预算审批下达到预算结束的全过程。预算执行工作是实现预算收支任务的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节；预算控制就是将公司的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。
3.预算分析与调整。预算分析是根据企业实际管理的结果，与年初制定的预算指标进行对比、分析，形成分析决策报告，包括定量和定性分析；预算调整则是在预算分析的基础上，找出预算差异的原因并对相关计划方案或数额进行调整变更。
4.预算考核与评价。预算考评是企业业绩评价道德有机组成部分，有两层含义：一是预算执行过程的监控和财务预警；二是预算期末整体预算完成情况的评价，即结果评价。预算的考核与评价是全面预算管理有效实施的保障，可以使预算管理不断完善。
二、企业全面预算管理存在的问题及原因分析
(一)企业全面预算管理存在的问题
1.企业软环境水平不符合全面预算管理要求。主要体现在：一是员工思想观念落后，素质较低等现实状况使全面预算管理的实施效果大打折扣。部分企业员工对于全面预算管理功能与科学性认识有偏差，积极性不高；有的员工只重视预算编制而忽视预算的执行，导致预算与实际情况脱节；出现预算差异时，不能正确对待，消极行为影响了企业继续实施全面预算管理的决心。二是制度保障体系不健全制约全面预算管理的实施。全面预算管理涉及组织管理体系、考核与激励机制的构建等，而我国部分企业在组织管理体系上，尚没有专门的预算管理机构，而仅仅依靠总经理或财务部门的简单数字预测；也有企业在全面预算管理实施的最后考核阶段有失公允，其激励机制的不健全对员工的积极性造成冲击。三是企业对文化建设的不重视使全面预算管理缺乏潜在保障。很多企业包括某些大型企业对企业文化的建设不够重视，经营管理的低效率、员工状态的懒散都不能为全面预算管理的实施提高良好环境，导致我国许多企业空有预算编制表，而在预算执行与监控过程中不能避免的走上弯路。
2.企业硬件环境落后是影响全面预算管理实施的重要因素。主要体现在：一是人力、物力、财力资源不能有效的整合。许多企业拥有充分的人力物力财力，但由于其资源配置不佳，人财物资源不协调，导致全面预算管理的实施不能达到预期效果，无法为企业真正提高管理水平。二是企业基础设施水平不能契合全面预算管理要求。很多企业虽然引进了先进办公设备，拥有计算机等硬件设施，但并没有将其价值与功能发挥到最大化，而是只用计算机进行简单地业务操作，没有配备先进的预算管理软件以及科学、有效的利用管理软件。
3.全面预算管理各项基础工作的薄弱不能有效提升企业管理水平。主要表现为：一是预算编制过程集团企业预算目标制定与现实情况不符、预算编制方法陈旧，无创新性、预算编制出现松弛等现象经常发生。二是预算管理轻执行重形式现象，只是将其作为一项制度去填补制度空白，而轻视后续的执行控制分析考核等过程，导致企业全面预算管理形同虚设，无法发挥作用；预算执行部门过分强调业务特殊性，预算编制目标稍高时或者市场发生未预测到的变化时，就会出现不能很好的完成预算目标的风险；预算执行随意性比较大，经常出现项目资金互相挪用的现象，致使企业资源浪费现象时有发生，弱化了全面预算管理的实施效果。三是预算分析手段落后，分析基础工作有待加强，存在着数据罗列现象，而不能就整体预算执行情况进行结合比较分析；预算分析的实施控制能力较差，预算差异分析次数少。四是预算考核体制不完善，不能与预算反馈有机结合。预算考核不只是需要简单地考核指标，在指标与完成情况之外，企业需要从更深层次获取预算经验与教训，这就需要建立相应的反馈制度。而多数企业恰恰忽视了反馈制度的重要性，只是简单考核执行情况，造成全面预算管理不能有效的循环进行。
(二)企业全面预算管理存在问题的原因分析
1.全面预算管理体系的复杂性。全面预算管理是一项系统工程，涉及总分目标的制定、相关流程的管理、基础工作的落实等内容，对企业自身要求较高，因此，领导层、管理层和基层需要较高的素质和业务水平，哪一个环节出现问题，都有可能使其失败。2.企业文化建设存在不足。企业文化的一个重要部分便是执行文化，它是保障企业战略目标、管理措施等顺利高效实施的一种环境。只有企业员工真正做到理解执行文化，才能真正将全面预算管理的各个环节协调统一、顺利实施。而目前我国企业文化中欠缺的就是执行文化建设，这直接导致了预算执行以及控制过程的失败。3.企业面临的外部环境多变。企业各项活动所面临的外部环境有政府政策、市场行情、科学技术发展等，复杂的外部环境很有可能对预算管理工作的顺利有效开展造成不利影响。如今面对多变的市场行情，能迅速做出判断的企业很少，所以导致了全面预算管理不能有效的与市场信息结合，目标制定不合理，预算编制不恰当，差异调整不及时，最终导致全面预算管理失效。
三、改善我国企业全面预算管理的对策
(一)转变企业领导层对全面预算管理的认识
一是提高企业全面预算管理知识来源的质量，结合我国目前发展的实际情况，深入对全面预算进行研究，通过各种媒体对全面预算管理相关知识进行宣传、普及；二是企业领导层应结合自身实施的情况，通过多种途径加强对全面预算管理知识的学习，比如向领导及管理人员分发知识宣传册、邀请专家开展知识讲座、进行全面预算管理知识竞赛等，以便在后续实施过程中充分发挥其效能。
(二)加强企业全面预算管理所处软环境建设
1.强化员工预算管理观念。企业应在员工中普及全面预算管理方法的知识，让员工认识到这项管理方法的优点，以及可以给员工自身利益带来的好处，以提高员工的积极性；并通过培训等措施提升员工自身素质，以减少全面预算管理实施过程中互相推诿等现象。
2.完善全面预算管理的制度保障体系。一是企业在构建组织管理体系时可以将各个层次的权力与责任通过书面方式进行规范，做到有据可依；同时应当设立监控机构对上述三个层次的工作进行有效监督，以确保体系的有效性。二是完善考核与激励机制。企业在将预算目标层层分解，落实到各个单位、部门、责任人的基础上，建立合理的指标评价体系，将奖励机制与考核指标挂钩，使每个员工都做到责权利相结合，激发员工积极性；同时在设置考核指标时要特别考虑一线工作人员及有业务特殊的部门，做到及时考核与奖励，充分调动热情。
3.培育优秀的企业管理文化。注重培养员工对企业文化的认同感，有针对性的开展在职培训，让员工对企业文化进行系统的认识，并贯彻于工作实践及时对员工进行道德文化教育，使之以优秀文化进行行为指导，更好地贯彻全面预算管理工作。
(三)提升企业预算管理硬件水平
1.完善企业管理信息系统。随着现代计算机技术的发展以及信息化时代的来临，企业管理也必须跟上时代步伐，将管理信息化、系统化，对于企业全面预算管理软件的运行将会起到很好的支撑作用，提升企业的管理水平。在硬件方面，企业有必要为各个部门配备计算机等先进办公设备，建立企业内部局域网以轻松实现信息共享，搭建良好的信息沟通平台以方便预算管理实施情况的跟踪与协调等。
2.选取合适的预算管理软件。企业要结合自身实际情况，包括员工操作技术水平、同行业使用软件趋向、企业自身实际财力状况等，选取合适的软件。通过电子网络及先进办公设备加上合适的全面预算管理软件，可以有效地对各级单位实行有效的实时的监督和控制，有力的保证了全面预算管理的进行。提升管理的硬件水平就是企业实现有效管理的良好开端。
(四)强化全面预算管理中各项基础工作
1.完善预算编制工作。一是整合预算编制所需信息资源。预算的编制需要企业全方位信息资源的支持，信息的有效整合可以使预算编制高效准确的完成。这就需要企业完善信息资源整理、分析工作，并建立信息资源共享平台，通过内部联网方式保证信息资源实时动态传输。二是将预算编制与企业战略目标相结合。全面预算管理的开展最终目的是为了实现企业战略目标，因此在预算编制工作中，要使各项编制在既符合短期经营目标，又契合长期战略，做到有机结合。三是创新预算编制方法。要结合本国市场实际以及企业自身人力物力财力资源进行适当的创新，比如预算编制强调可操作性，这就需要企业必须深入了解市场行情及内部员工熟练程度。
2.强化预算执行与控制。一是强化预算执行力，改善预算松弛。预算工作的顺利实施，有赖于各部门、各责任人的执行力。企业要强化执行力控制，可以设立相应的监督部门，定期或不定期检查预算执行情况及责任人工作状态，并将其与预算考评奖励机制挂钩，使预算松弛现象有效改善。二是提升预算分析水平，建立及时反馈制度。企业要选取高素质，且具有基层工作经验的人才来担当此任；并且在出具预算分析报告的同时还要建立反馈制度，对分析的数据及时上报管理层并反馈给各责任中心，以便进行及时的差异调整。三是实现预算控制的时时性。企业预算差异的出现以及对差异的调整都在预算的执行环节，对预算执行的有效控制可以有力的提升预算执行的准确度，尽可能的降低实际成本，产生最大效益。这就需要预算控制时时进行，以快速发现预算执行中的问题并提出改进措施。
3.改革预算考核及评价制度。一是注重预算考核指标全面性。企业在全面预算管理中将内部与外部双重考核指标纳入考评制度。从顾客角度，企业可以设立产品质量反馈、保修及退换服务评价等环节，将这些指标纳入评价体系；从供应链角度，将供货商信誉度、结款能力及速度、货物质量等纳入考核体系。二是在预算考核中增加反馈环节，及时将问题反馈给管理层，并将其计入预算经验库，以供企业下期全面预算管理开展时进行参考，真正实现预算管理的高效循环。三是创新员工激励制度。面对新形势下员工的多层次需要，企业可以采取长期与短期激励相融合、加大可变薪酬的比重和延长休假天数、增加业务培训机会等方式，创新激励措施，提高全面预算管理水平。
作者：翟建霞 单位：牡丹江林管局
[参考文献]
[1]于学晶.谈企业管理中的全面预算管理[J].经营管理者,2011(4)
[2]张素会.论全面预算管理在我国企业中的应用[J].经济论坛,2011(12)
[3]刘素梅.企业实施全面预算管理相关问题探究[J].会计师,2011(2)
第九篇：集团企业预算管理思考
一、引言
随着市场竞争越来越激烈，要求企业不断提高自身的经营管理水平，全面预算管理是集团企业管理的重要工具。通过全面预算控制管理体系的构建，能有效推动企业基础工作和综合管理水平的全面提升。通过全面预算编制，将战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理，形成有利于具体操作、控制、考核的预算管理模式，将企业内在健康度指标与年度预算管理目标结合起来，将企业长远发展目标落到实处，切实提高企业竞争力，提升企业健康度。
二、集团企业全面预算管理应用阶段与原则
（一）预算编制阶段
第一，全面预算编制要遵循与战略规划相结合的原则。全面预算管理应以集团的战略目标为纲领，以业务推进为驱动，将预算编制与中远期的发展规划相结合，使得集团下属各个企业的各项经济活动都能够紧紧围绕集团发展战略而展开，这是全面预算最本质也是最重要的内涵和要求。在实务预算管理中往往还是会碰到预算编制与战略规划没有很好结合的问题，究其原因，一是各企业的经营层还是习惯于把全面预算工作简单等同于财务预算，仅以编制财务报表和完成主要财务指标为目标，企业业务流、信息流和资金流缺乏相互衔接和关联。这种基于财务预算之上的预算管理，不仅容易导致预算执行偏差大，而且对企业的经营发展和业务推进很难有现实的指导意义与推动作用，更无法正确引领各企业共同完成集团的战略目标。二是部分企业在财务预算编制过程中，只重视本企业自身在财务年度内的经营业绩，忽视了集团的长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与集团发展战略不相适应。如各企业在向集团上报编制预算目标时，很容易出现两种极端的现象，一种企业盲目乐观，各类指标相当激进，但在执行过程中，往往会出现很大的偏差率；另一种企业正好相反，预算数据保守，每年的报表数据一成不变。这样汇总至集团层面时，就会导致预算缺口的出现。而这两种现象出现的原因，一方面表现出大部分的企业在预算的编制过程中不够严谨，没有将预算指标与业务数据挂钩，主要的业务数据没有完全在预算中反映；另一方面也说明了部分企业的预算编制目标，仍仅从完成自身预算考核出发，没有紧密围绕集团整体目标。这样的预算编制，将会造成整个集团的预算编制、执行、考核各环节无法形成闭环管理，最终影响集团年度预算总体目标的实现。全面预算管理工作要在集团企业中顺利推进，必须坚持与战略规划相结合，以业务推进为驱动，以三年发展规划为基础。以集团战略目标为基础进行财务预算管理，要求下属各企业把短期利益与长远发展有机结合起来，充分考虑企业所处的发展阶段和实际状况，制定出能够促进企业可持续发展的预算管理目标。如果企业的预算管理缺乏战略意识，与整个集团的长期发展目标不一致，那么这样的预算充其量只是一个短期行为，缺乏长远的指导意义，难以帮助企业获得更大的市场竞争优势，也会使集团的长期利益受损。第二，全面预算编制要遵循全员参与的原则。将预算指标进行分解落实到集团每个成员单位、每个部门甚至每名员工。如实现利润最大化是企业普遍会设定的目标，配合这个目标需要往下分解，不仅要做好营业收入的预测，同时还要合理预测各项成本，包括经营成本和资金成本。然后通过预算的编制、调整、分析，以有效降低各项成本，确保以最小的资源消耗，产生更多的产品和劳务。而要做到这些，需要将各个指标分解落实到每个具体的部门和个人，这样才能增强预算执行力，实现资源有效利用及合理配置。在全面预算管理中，企业高层承担战略研讨、设定目标、过程监控、追加调整和考核激励等工作；各业务部门承担年度业务计划及预算的编制、预算执行、过程分析和预算偏离改进；财务部门承担资金预算、预算组织、编制汇总、预算平衡、过程控制以及汇总分析；人力资源部门承担考核方案设定、绩效考核落实；审计部门承担预算执行结果鉴证以及预算运行体系监督等工作。只有这样将全面预算工作合理分配，才能使整个预算系统合理有效地运转，实现预算管理目标。第三，全面预算编制要遵循现实性和可验证性原则。现实性对预算管理有着十分深远的意义，脱离了现实性，企业就难以调动员工进行生产经营的积极性和主动性，预算管理的执行将变得十分困难。另外，预算编制还必须具备可验证性。可验证的预算具有更高的准确性，而且可以给员工相应的责任感和压力感，能够提高企业日常基础工作的效率和效果，让每一名员工都能够拥有参与企业管理的机会，增强对企业的认可程度。
（二）预算执行阶段
第一，全面预算的全程性。在全面预算管理中，不能够仅仅停留在集团预算指标的制定和下达上，同时还应关注下属各企业预算的监管和执行情况，关注预算指标的分析和调整、预算的编制和评价，真正发挥企业全面预算管理的权威作用，切实加强全面预算管理对于管理的提升意义。销售过程中的成本预算是企业重视的环节，建筑企业通过强化销售管理，积极研究销售途径、销售手段、销售区域等一系列因素，尽量减少劳动损耗，完成相关成本预算指标。这样才能增强预算执行力，实现资源有效利用及合理配置。在整个预算执行过程中，需要企业不断将阶段性经营结果与同期预算比较，关注其预算执行率。为了能及时有效地了解下属各企业的预算执行情况，可以辅助设立预警系统，将重点关注指标的实际执行情况与预算指标的偏离度设置红黄灯警示。出现黄灯须提请相关企业经营层关注，出现红灯则须经营层检查预算偏离原因，对当前经营活动策略进行调整，以发挥预算管理的作用。第二，坚持全面预算管理与突出重点相结合的原则。全面预算管理强调企业的生产经营和投资活动全过程管理，但也不能面面俱到，不分主次。要对影响企业战略发展和利润目标的关键环节、重点过程实行重点管理，科学把握预算管理的“颗粒度”，“颗粒度”太大不利于管控，太小又容易导致数据繁琐，也不符合战略管理的要求。尤其是在集团预算管理中，各个企业都有各自的业务特性和管理要求。在构建全面预算管理体系过程中，应该根据集团战略管理的需要，发掘预算管理的共性要求，设立关键核心指标，能够反映各企业主要的经营成果和业绩，这样才不至于被冗余信息所困扰，或疲于应付复杂的数据，为报表而报表，才能保证既规范操作，又注重效率。如可以根据集团业务实际情况，明确全面预算工作的业务重点，将预算指标具体细化到各个环节中。锁定三项费用、成本控制与销售、经营、资金回笼等重点环节，建立企业业务流、信息流、资金流的相互衔接和互为关联的预算体系。统筹现金收支预算，加强融资、担保预算控制，为推进核心业务保驾护航，加强全面预算管理与增强企业效益之间的关联，实现全面预算管理与企业相关管理工作之间的有效整合。第三，重视对预算执行信息的及时反馈与调整，提高全面预算管理的有效性。由于企业在编制预算时并不可能预测到所有可能发生的事项，企业在经营活动发生时，也不可能像编制报表那样分毫不差。尤其是市场竞争激烈、受经济周期波动影响大的行业，一旦面临市场状况发生重大变化或其他原因，使得实际与预算发生偏差时，经营团队就需要及时做出经营策略调整，避免预算脱离实际，变成空洞的数字，失去了预算应有的作用。因此，根据实际情况分析预算执行情况并及时进行调整，是企业预算编制所面临的问题。以建筑材料制造企业为例，收入、成本预算是制造行业的重要内容，由于成本涉及项目繁多，不可控的因素也相应增多。鉴于此，制造企业往往特别重视预算执行阶段的数据分析，每当发生较大预算变化时，都需要深入分析变化的具体原因和背景，并及时找到问题所在，尽快找到解决办法。
（三）预算考核阶段
全面预算管理需要与考核激励紧密结合。预算编制是实现企业战略目标的过程，也是企业各级管理者、各个层面人员统一思想，提高对企业发展目标认识的过程。年度预算一旦编制完成，应该成为集团各单位、部门、员工共同努力的方向。围绕预算目标，集团企业要完善考核体系，层层细化目标、细化措施、细化责任，明确界定各责任主体的权、责、利，使责任主体产生利益动力和责任约束。在全面预算管理实施过程中，集团企业要制订与中期规划、年度经营目标相关的评价指标体系，预算评价指标体系包括财务指标和非财务指标，指标的设定要突出与战略目标的联系，要具备可控性、可操作性，简明并可量化，以经审计后的财务决算为依据进行评价。一般而言，集团企业应该在总的目标基础上，分别对成员企业提出更高的标准和要求，将全面预算管理的最终成果通过绩效考核体现出来。在考核指标的设置时，也要注意度的把握，指标要求过高或过低，都将失去考核激励的实际意义。
三、集团企业全面预算管理对策思考
（一）建立全面预算管理制度
通过全面预算管理制度的建立，进一步完善各项决策制度、资金管理制度、风险防控制度、物资采购制度、信息化制度等，以推动集团总体内部控制机制的健全和完善。企业经营运行过程中，制度建设是一切工作的基础。企业要规范管理、高效运作，离不开完善和可持续优化的制度建设机制。很多企业尤其是集团企业都会面临建立制度易，实际运作发挥预期效果难的问题。由于各项制度建立的侧重点各有不同，在执行制度的过程中，也会碰到各类制度各自为营、功能重复的现象，从而增大企业的管理成本。全面预算管理制度是枢纽，纵向从最高战略决策层一直贯穿到最末端的业务实施层；横向联通各个分工不同的部门，使企业的各类制度得到有效整合。随着全面预算工作的实施，不断调整优化各项制度的有效性，而各类制度有效性、严谨性的提升也帮助全面预算工作的持续推进。两者相辅相成才能使集团总体内部控制机制得到健全和完善。
（二）建立全面预算管理与执行机构
为了进一步建立健全企业内部的监督约束机制，强化财务预算管理职能，应成立专门负责企业预算管理事务的机构，并按级次的正金字塔模式设置。第一层，决策机构。成立预算管理委员会，主要职责是对预算目标进行预测和审定，并协调各种预算事项。为了有利于预算工作的推进，委员会的正副组长由集团总裁和财务总监分别担任，而成员则由分管各下属企业的分管副总以及集团各主要业务部门领导担任。第二层，专职机构。设立预算审计工作组，由集团审计部门结合外部审计机构组织成立；预算管理工作组，由集团财务部组织成立；预算考核工作组，由人力资源部协同财务部共同组织成立。第三层，预算单体。采用二维覆盖模式进行审核与上报。即纵深贯彻各个下属企业，每一预算单体的预算指标按合并层级汇总后，由分管二级子企业的集团副总审核通过后上报；横向则覆盖各业务条线，如每项投资、资产处置或人工成本预算分别由各业务条线负责人审核通过后上报。第四层，信息网络。层级覆盖集团的每一名员工，完善的预算信息网络使每一名员工都成为信息员，而每一名信息员都归于本部门领导，工作要求则服从于预算管理。
(三）提高信息化管理水平
通过全面预算管理信息化建设，可以提升预算管理水平。通过预算系统的建立，借助科技手段，实现信息集中、共享，方便战略目标的上传下达，提高管理及决策效率；通过预设基于业务的多维预算编制模型，又能提高预算编制、汇总的效率及准确性；通过预算系统中流程设置，并以其为驱动，实现事前、事中的全过程控制，以更有效地控制整个集团企业的经营成本；通过全面预算系统的设立，有效实现业务、财务一体化，提高资金的预测和调度能力，摆脱传统预算仅仅是财务预算的局限性。另外,全面预算管理的信息化，也使得实时检查预算执行情况成为可能，既减轻下属各企业的填报工作量，又使集团本部能对关键指标实时监控，获得预警信息，进一步对下属各企业提出指导建议。同时,预算信息系统的建立，也能更客观、精细地量化预算结果，实现公平、公正的奖惩和激励。
(四)提高预算管理人员业务能力
首先，企业应该安排预算管理人员进行轮岗锻炼，以便更加了解企业的经营流程和实际状况，在此基础上制定出具有针对性的预算管理措施。其次，重视对预算管理人员专业知识的培训，为其提供更多的学习机会，及时更新知识体系，逐步提高预算管理人员的工作能力。最后，企业还要积极促进不同部门之间的沟通和交流，提高部门与预算管理人员之间的协调程度，为预算执行打下良好的基础。
四、结语
综上所述，全面预算管理工作不单是财务部的职责，也不单是集团的工作。只有将整个集团的各个企业、各条线都纳入到全面预算管理中，才能实现集团企业治理、经营与考核的全面整合。全面预算管理工作的实施还因企业而异，并不是越复杂越有效，在预算工作的推进和完善过程中，还要综合考虑其成本效益匹配。
作者：顾昕 单位：上海地产（集团）有限公司
第十篇：施工企业资金预算管理对策研究
摘要：
企业管控能力的高低取决于财务管理，财务管理的核心是财务预算管理，资金预算则是财务预算不可分割的一部份，它是紧密结合财务的资产、负债、所有者权益之间的相互关系对未来一定时期内的资金收支情况的预测。提高资金预算管控能力，规避资金运营风险，是企业战略目标实现的有机构成。本人就企业资金预算管理中存在的不足进行了分析，对不足产生的原因提出了相应对策。
关键词：
企业；资金预算；资金管理
资金预算管理是以经营业务计划为基础，对未来一定时期内的资金收支、现金流量进行预测和统筹安排，并根据预算指标监控资金流转情况，以确保企业资金链条安全受控和资金运营动态平衡。资金预算管理是资金在运行前进行特定的规划，对资金的运行过程中进行监督管理，对资金运行结束后的分析，进而对资金流循环一次的活动进行全程的管控。
一、企业资金预算管理的战略意义
随着全球经济一体化进程的加快，我国经济迅猛发展，国内企业实力不断增强。企业发展的规模也越来越大，企业的管理层往往为了追求业务上的扩张，忽视了对企业资金管理的掌控，导致企业日常周转的资金失控，从而企业面临破产或倒闭的事件比比皆是。作为企业预算管理的一个重要组成部分,资金预算管理尤其重要,加强资金预算管理能有效的提高资金使用效率，降低资金短缺造成资金断链风险，那么企业加强资金预算管理则具有一定的战略意义。
二、企业资金预算管理中存在的问题及不足
1.企业管理层对资金预算管理意识比较淡薄，缺乏对预算成本的科学管控。导致项目的资金预算环节中，预算只是财务人员简单的凭以往经验或历史数据的加权平均去填报预算，管理层又没有深入的进行讨论而直接确定的不科学预算，这样就会出现业务部门感到预算难以操作的现象，导致项目难以顺利开展；另外有管理层把资金预算管理侠义的理解为资金计划管理，其财务人员编制时把资金预算没有单列一类，导致编制过程中不能动态的反映资金使用情况,没有考虑它的及时性和前瞻性，混淆概念从而在实际管控中无法实施预算执行。编制的方法，没有考虑经营、物资、人事等部门协同参与，还是靠传统的财务部门去编报，从而导致预算编制的失真、不客观、不科学，总总因素导致预算与执行的偏离，不仅难以有效发挥预算的引领作用，还可能对生产经营产生误导。
2.财务人员的预算整体水平有待加强。项目的预算工作往往都是交给刚参加工作不久的学生去做,他们的专业水平高低不齐,没有经过资金预算系统化的培训，工作经验不是太足,这样就造成了从下至上层层传递，最终会导致公司层面的整体预算难以较为准确的把握和预测对未来所需的现金流，进而存在较大的资金营运风险，所以加强财务人员的预算整体水平，公司层面的整体预算才能有保障，不然企业整体资金预算就是一个空架子。
3.资金预算管控执行力度不足，缺乏
刚性约束。许多企业在预算管理制度上制定了不少的文件，但管理层未能将预算目标分解到各项目的管理及施工生产环节，未对预算的实际结果进行对比对分析，进而没有对预算的偏离结果进行纠正和弥补措施，生产经营各环节的预算实际结果没有做到节奖超罚的制度控制，没有有效的管控措施，资金预算管理的作用就成了名存实亡。预算与执行严重偏离，资金预算缺乏执行性，导致刚性约束较弱。
三、加强企业资金预算管理的对策
1.加强资金预算管理意识，防范经营风险。企业管理层必须用战略的眼观去思索，加强本单位的资金预算管控意识，从粗放式管控的观念转变为精细化管理的模式来，走资金集约管控路径，盘活沉淀资金，让闲置资金为企业创效益。企业的资金预算管理源头就需要根据生产经营和融资情况，预测年度的现金流量，并编制年度资金预算，并把企业所有资金收支全面纳入资金预算管理范畴，预算的编制过程应当从一下三个原则考虑：以收定支、综合平衡、优化配置；另外企业要有防范风险的认识，将资金预算纳入企业防范经营风险的重中之重，通过科学的编制和执行资金预算，有效的降低企业资金运营风险。
2.强化财务资金人才队伍建设，提高财务人员的整体素质，提升资金使用效率。项目管理水平的高低，不在于管理好事务，而在于管理好人，而管理好人的前提是培养有素质有专业能力的人才，通过不断的加强自身财务人员素质的提高，强化财务资金方面的人才队伍建设，进而提升项目整体的资金使用效率。项目资金管理水平的好坏直接影响预算执行的可控的能力，财务人员除了要掌握部分项目资金管理等专业知识，同时也要具有关于金融方面的良好职业操守，从大局出发，加强财务资金人才队伍建设，对企业未来发展至关重要。
3.加强基础工作，提升资金预算编制质量。企业编制资金预算目前是科学的采集真实的财务数据，按照企业的总体预算，资产负责表、利润表以及现金流量作为编报基础，充分与生产经营部门、物资部门、人事部门进行沟通，结合各业务部门的业务预算进一步作为编报依据，综合考虑后拟定出本单位资金预算。企业编制资金预算的核心是要结合企业自身的战略目标和企业总的财务预算目标，防止企业资金预算偏离企业的总体预算。另一方面，企业更需要加大资金预算管理的信息化技术的应用，减少因人为因素对资金预算的干扰，提高资金预算的编报质量。
4.建立预算管理体制、强化预算执行的刚性约束力。预算执行的可控，用制度建设来保证，完善企业内控体制建设，。修订并定制各项预算管理规章制度，加强各种有效的预算监控机制，强化监督管理者的行为，约束管理者的权限，通过修订完善制度体系来规范企业人员的行为，有效地克服信息不对称给企业带来的矛盾。资金预算管理要发挥它的作用，不仅要控制好过程，更要注重结果考核。资金预算一旦经过企业管理层批准下达，各责任单位务必认真组织实施，将资金预算指标层层分解，把资金预算执行责任体系完整的落地。当期的预算收入资金务必是当期能够完成入账的资金；当期的预算支出资金务必是当期应支付的资金，并且要满足“以收定支，收支平衡”的原则，以加强当期预算执行的约束力。
5.建立预算执行情况报告制和差异分析。企业的财务报告对企业决策者尤为重要，它反映了企业经营状况和管理水平的重要信息。企业资金预算执行情况报告由公司财务部门对每个期间资金预算执行情况进行整理、归纳总结，一般采取定量分析和定性分析相结合的方法进行资金预算分析。资金预算分析可采取定量分析和定性分析方法，也可以两者相结合的方法分析。资金预算分析的内容可概括为：预算执行期各项财务指标的情况、内部流程制度对资金预算的影响；资金预算执行情况存在的问题。对预算执行偏离进行定量和定性分析，提出预算执行偏离的改进措施和补救方法，进而提供管理决策有用的信息资料，帮助管理者了解企业生产经营现状、预测未来有着重要的作用。进一步提升资金预算管理的科学化水平。
6.强化考核奖惩机制的管控作用。资金预算执行的考核作用是为了检查和督促，是落实预算任务、及时提供相关信息以便纠正实际和偏差，是业绩考核评价的标准和重要依据。考核方式应分解为月度资金预算执行情况考核和年度资金预算执行情况考核，考核项目分别为预算编制质量和预算指标的完成情况等综合因素进行量化考核，针对月度考核偏差较大的指标应加强管控，严肃考核纪律，客观、公平、公正的评价考核单位的年度预算执行情况，并落实节奖超惩制度，让奖惩机制在企业资金预算管理中发挥有效的管控作用。
作者：喻家乐 单位：中国水利水电第十一工程局有限公司
参考文献：
[1]马志红.浅谈施工企业项目成本控制[J].财会学习,2016(10)．
[2]冯平.施工企业内控制度建立与财务风险[J].中国乡镇企业会计,2016(04).
