第一篇:房地产企业全面预算管理问题
摘要：文中就以房地产企业的全面预算管理机制入手，探讨现阶段全面预算管理工作中存在的问题，并提出几点改进建议。
关键词：房地产企业；全面预算管理；定额标准
一、房地产公司的全面预算管理机制
（一）规划作用
由于房地产企业具备开发周期长、涉及部门多的特点，管理活动与企业行业相比具有更大的难度。而全面预算管理工作是在站全局的角度对企业进行全面规划管理的一项管理工作。有效的预算管理工作可以为企业的未来发展方向和战略决策提供合理的参考依据，同时还可以将企业的经营规划进行量化分解，形成多个小目标小任务，监督企业工作人员的落实，逐步完成企业战略发展目标。全面预算管理工作的实行，可以加强企业各个部门的责任感，通过明确职责来监督管理任务的落实。合理的预算编制还能为企业领导层人员做出正确的引导，提升企业整体管理水平。预算机制的有序开展可以将企业的目标进行量化处理，实现对企业资金使用情况的合理控制。
（二）整合与凝聚
房地产企业在经营过程中同一时期运行多个项目是较为常见的现象，各个开发项目会因开展时间的不同或者功能性的不同在开发进程上存在较大差异，多个项目同时运行对企业的资金实力是一项重大考验，在项目开发的过程中一旦出现资金不足的现象就会导致部分开发项目无法正常运行，严重影响项目开发的进度，致使资金回收延后，错过有利的销售时间，对企业的经济效益带来一定影响。而全面预算管理机制的实行可以实现对企业资源的合理规划，针对企业现阶段所开展的项目特点进行分析之后，制定合理的资源配置，有效发挥预算管理的规划作用，更好的服务与企业经营活动，实现资源利用的最大化，为企业制造更大的利益空间。
（三）激励与约束
全面预算管理机制的实行对明确部门责任和权益具有重要作用，同时又可以提升企业的内部控制能力，实现对企业经营活动的动态监控。制定对应的绩效审核机制，以赏罚分明的态势完成日常管理工作，可以有效激发企业员工的工作积极性，提升工作效率，有效改善了工作人员懒散的工作态度，对于企业发展而言起到不可替代的作用。
二、目前房地产公司全面预算管理中存在的问题
（一）全面预算标准不够健全
对房地产企业的经营模式进行分析之还可以发现，企业在进行项目开发时多数情况下为多个项目共同进行，由于项目开发工作涉及内容较广，为企业的预算管理工作带来很大困难。国家相关规定中对不同类型的产品给出了不同的预算定额，致使在多个项目同时开展的情况下，预算管理工作的任务量较大，对不同类型定额标准的划分不够明确，导致预算编制过于随意，最终的预算结果也就无法保证，此种情况下，预算管理工作无法为企业提供可靠的发展依据，会对企业的经济效益带来严重影响。
（二）全面预算管理制度不够完善
就当前我国的房地产企业来讲，全面预算管理制度还处于初级阶段，实际开展的过程中还存在很多问题需要完善，还没有建立系统的预算管理机制，致使预算管理工作无法发挥出应有的资源管理优势，实现对企业资源管理的合理控制。
（三）低水平战略管理制约整体战略目标
部分房地产企业在进行战略目标的制定时缺乏对外部环境和市场环境的考虑，实际经营活动还是按照以往的经营模式展开，无法适应新时期的发展形式，致使企业在发展过程中不得不面临各种经营风险，为企业稳定发展带来严重影响。
三、对于全面预算管理机制的改善建议
（一）创新房地产公司的全面预算管理理念
1.需要树立预算法律意识。房地产的所有经营活动均需要围绕企业制定的战略目标展开，预算管理工作也需要以企业战略目标作为主要管理内容。在明确战略目标之后，制定对应的预算管理制度，为了使预算管理制度得到落实，需要将管理任务分成多个部分，将具体责任落实到部门，并且设立对应的考核制度，监督预算管理工作的落实情况。2.提升员工的参与意识。要想使预算管理工作能够贯彻落实，需要在实际开展管理工作之前对全体员工进行宣传教育，提升员工对预算管理工作的认识，使其了解到预算管理工作的开展对企业发展的影响和对员工个人薪资福利的影响，只有员工在心理上对预算管理工作产生认同才能在实际工作中积极配合预算管理，使预算管理的职能得以充分发挥。3.企业上层管理人员对预算管理工作给予足够的重视。企业管理者作为企业运行的引导者，如果不能起到好的带头作用，预算管理工作也就无法顺利开展，实际管理工作中需要加强对预算管理工作的重视，加大对预算管理工作的人才投入，使其发挥出应有的作用，提升企业资源的利用率，使有效的资源发挥出最大的效益，进而达到提升企业经济效益的作用。
（二）完善预算管理制度
作为公司管理工作的支柱首先要确立制度的核心目标，是以利润为主，明确机制参与人员的权责。将全面预算管理机制的细节条目清晰列明。界定好预算制度的目标、编制、汇总、审核、执行与管理，定期要求执行人员报告业绩和公司情况差异。定期对预算指标进行考核。
（三）加强资金链的管理
房地产公司要多元化融资，形成多向融资渠道，解决资金筹措问题。在合法合规的情况下适当引入外资，其次要搭建网络信息平台，促进公司内部以及业内的友好信息流通。日常的基础管理工作在网络平台上进行，减少管理成本。方便管理手续，并在公司内部建立起资金的数据库。公司的资金的收支情况、各部门的日常收支情况等等都及时向上填报，方便预算管理人员能及时掌控公司资金的流向同时要详细规划资金的使用配置，强化资金链的良性循环。
参考文献：
[1]刘淑平.对强化房地产企业全面预算管理工作的思考[J].中国乡镇企业会计,2014.
作者:雷霞 单位:重庆市江津区建宇房地产开发有限责任公司
第二篇:水务企业全面预算管理问题及对策
摘要：随着市场经济的不断发展，企业在市场环境中的主体地位越来越受到重视，增强企业竞争力也成为促进社会经济发展的重要内容。水务企业在此背景下，需要加强内部筹划管理，更好地应对即将面临的各种挑战，加强全面预算管理，致力于在市场竞争中处于有利地位。因此，本文将从水务企业预算管理角度出发，找出全面预算管理存在的问题，提出可应对该预算管理出现问题的对策，提高水务企业全面预算管理水平，促进水务企业发展。
关键词：水务企业；全面预算；问题及对策
全面预算管理是水务企业完善内部控制制度的重要内容。水务企业需要运用全面预算管理手段来对公司的业务活动，资金流转，职工分配等方面，进行系统化管理。在激烈的市场竞争下，水务企业所面临的挑战也是巨大的，要求企业科学管理，要制定正确的经营战略，对企业实行全面预算管理，加强内部管理运营的监督，优化企业资源配置，降低企业生产运营成本，提高企业生产效率，同时防范企业面临的风险，创造良好的企业发展环境，增强企业竞争力，力争在水务行业市场中占据有利地位。
一、找出水务企业全面预算管理的存在的问题
(一)水务企业预算管理基础薄弱
水务企业对全面预算管理的认识不够，没有完善的管理制度等问题导致企业全面预算管理基础薄弱。在我国，水务企业大多为国有企业，企业内部管理体系不完善，缺乏执行力，人员素质不均衡，缺乏全面预算管理意识。当然，不同水务企业在全面预算管理方面存在的问题有所不同，但是大多水务企业在推行全面预算管理过程中都存在缺乏专门的预算管理组织、人员职责不分明、预算编制等相关管理方案不合理，全面预算管理仅是财务管理部门的一小部分内容，无法发挥全面预算管理的作用，这也导致推进全面预算管理工作存在一定的困难。在执行全面预算的过程中，水务企业全面预算管理不全面，容易发生许多突发事件，超出了企业预算管理。因此，要增强全面预算管理，为企业奠定坚实的管理基础，走出基础薄弱状态，推动水务企业管理发展。
(二)企业人员缺乏对全面预算管理的认识
在水务企业中，对全面预算管理重视的大多只有企业领导和部分高管人员，大多数员工对于全面预算管理的含义和实施缺乏全面认识和理解，没有将全面预算管理与企业的经营发展战略相结合，企业业务管理也没能与企业组织结构相统一，全面预算的作用未能得到有效发挥，在此条件下，水务企业的运营效率和企业发展水平不能得到有效提升。这种全面预算管理模式缺乏全员参与，在管理上也无法充分调动员工的主动性和创造性，不利于水务企业的长远发展。
(三)预算编制和差异分析不合理
大多水务企业并没有更新优化预算编制制度，仍采取传统的增量预算编制方式，根据上期的实际预算执行结果与预算期变动因素相结合，这不合理的预算编制方式在一定程度上掩盖了预算管理存在的矛盾，增加了水务企业预算成本与实际数据的误差，制约了企业发展。同时，在制定预算方案时，对于预算中造成的偏差并没有及时检查纠正，没有做到有效监督执行，差异分析只停在表面，没有深入分析，这使得企业编制预算执行过程中，可能存在的风险和问题得不到及时解决，不利于企业的内部管理优化。
二、提出加强水务企业全面预算管理的具体措施
(一)完善水务企业预算管理制度，夯实发展基础
水务企业内部需要构建完整的、系统化的管理体系，建立专门的预算管理部门，配备专业的预算管理人员，明确划分预算管理人员的职责权限，不与财务管理部门权力相冲突，发挥其在企业内部管理的重要作用，维持企业内部管理的动态平衡。增强预算管理的全面性，及时高效的处理突发事件，防范水务企业面临的未知风险，为企业发展打下坚实的基础。
(二)提高职工人员全面预算管理意识，建立绩效考核评价体系
要把全面预算管理融入水务企业管理的各个方面，这离不开员工的积极主动参与预算管理之中。水务企业内部可以加强全面预算管理理念的宣传，让员工树立正确的预算管理意识，这可以充分调动员工参与预算管理编制等的积极性和主动性，更有助于激发他们的创造性，为企业发展谋利。企业预算的管理编制可以结合相应的考评和鼓励制度，选择科学的绩效考核方法，让考评措施和单位的绩效直接挂钩，加强了企业内部控制力。这种预算考评的运用，既可以用来约束员工的行为，又可以促进企业经营发展目标的实现，增强企业的竞争力。制定严格的预算考核制度也是有效考核员工，明确其职责权限，提高其全面预算管理意识，最大限度地调动职工生产积极性的有效手段。
(三)建立合理的预算编制和差异分析制度
全面预算管理能力是现代化企业提高竞争力的重要内容，全面预算管理的提升对水务企业的发展至关重要。水务企业要根据企业发展需求进行合理预算编制，同时也要制定相应的规章制度来监督预算编制情况，对于过程中出现的问题及时纠正解决。建立预算分析制度要将水务企业日常经济活动结果与预算结果进行比较，深入分析，及时找出出现误差的原因，并寻求解决问题的方法和途径。财
三、结束语
全面预算管理对于水务企业内部管理是极其重要的，需要及时找出存在的问题，让水务企业不断完善自身的内部管理体系，才能更好地实现企业的发展目标。
参考文献：
[1]崔元平.浅谈预算控制机制在国企管理中的应用[J].现代经济信息，2010(23)：172.
[2]龚巧莉.预算前馈控制：全面预算管理有效性的基本保障——对5家案例公司预算管理实践的思考[J].财务与会计，2010(5)：35-36.
作者:苏跃明 单位:浙江钱江水利供水有限公司
第三篇:企业全面预算管理的标准
【摘要】根据调查显示，全面预算管理主要指的就是企业基于当前实际生产经营情况对未来发展趋势做出科学合理规划安排，促使企业内部各环节工作均能有序衔接在一起，更好完善企业内部管理控制制度，便于提升企业整体竞争实力。然而据实际状况来看，在全面预算管理落实期间仍然存在较多问题，亟需企业能提出可行性解决方案，从而实现企业全面预算管理的标准化状态。文章首先对全面预算管理在具体应用中存在问题进行总结，其后重点对企业全面预算管理的标准化措施进行分析讨论，提升了企业整体竞争实力，可供参考。
【关键词】内控制度;更新优化;执行力度
随着社会主义市场经济环境的愈发完善，国际贸易往来开始逐渐频繁，越来越多类型的企业参与到市场竞争中，这虽为我国企业发展创造了极大空间优势，但随之而来的竞争压力却也是处于不断上升状态。在这种情况下，企业内部全面预算管理工作的有效开展就尤为重要，不但能对企业经营起到良好控制成效，还能便于获得企业经济效益最大化，然而根据目前实际情况来说，其远远无法还未达到理想效果，在全面预算管理过程中仍面临着众多问题，因而这就需要企业能引起充分关注重视，基于存在问题提出可行性水平较高解决措施，促使全面预算管理能达到标准状态。
一、关于企业全面预算管理的特征分析
通常在企业全面开展预算管理工作时，其包括以下特征内容：一是协调性。全面预算管理与企业内部各环节内容均有着密切联系，因而若想促使全面预算管理工作顺利进行，管理范围就必须包含各个部门甚至是各个员工，进而针对其提出科学合理化配置协调方案，并且在此期间还要将生产部门和职能部门有效带入其中，对企业内部资源和各部门作业安排进行比例配置工作，便于实现资源合理利用效果[1]。二是全面性。一般情况下，全面性主要体现在全程性、全员性及全方位几要素之中，全程性指的是全面预算管理需将所具体涉及到的编制、落实及绩效考核评估等方面内容积极融入到企业生产经营中；全员性指的是需要企业内部全体成员共同参与其中进而能顺利完成；全方位指的是包含资本、财务及经营等多方面内容的预算管理。三是战略性。从某种角度上来说，全面预算管理即为合理组织且正确使用企业资源，进而做出可行性安排执行，在此期间需要完全贯彻落实企业战略思想方针，只有达到这一目标才能真正实现企业发展成效。四是系统性。具体可将其明确划分为横向和纵向两方面内容，其中横向主要指的是企业内部各部门之间联系日益密切，这时如果一个部门目标不能实现，对其他部门预算管理情况均有着重要影响，具体执行权限必须受到相关部门批准认可；而纵向则主要指的是由编制、落实及考核评估等方面内容共同组成形成一个完整体系，始终保持各环节之间紧密结合。
二、全面预算管理在具体应用中存在问题
（一）企业自身对全面预算管理缺乏明确认识
基于企业自身角度来说，其管理模式非常容易受传统计划经济影响局限，进而致使企业未来发展面临众多隐患问题，在这种情况下全面预算管理手段的有效应用就极为重要。但根据实际情况来看，其远远还未实现理想成效，根本原因就在于企业自身对全面预算管理认识程度较低，进而在具体落实执行期间也不够重视，不能使全面预算管理充分发挥其存在优势。同时往往企业内部各部门之间关系也并未达到亲密状态，导致全面预算管理随时可能出现断层现象，如对于企业采购部门来说，其主要存在作用便是保证原材料的及时提供，尽可能帮助企业实现节省生产成本目的，但如果在材料成本较为低廉的条件下，采购部门购买大量物质，那么也相应地会大大提高库存管理成本[2]。为有效解决这一问题，就可积极采用全面预算管理模式，极大拉近各部门之间紧密联系，在此环境下便于更深层次掌握了解企业生产企业，从而在保证生产材料充足供应的基础上还不会对企业管理成本带来较大危害。
（二）不具备科学合理的全面预算管理工具
基于现阶段实际情况来看，企业生产如果不具备完善内控制度将会致使内部发展出现一系列局限隐患，即便企业经营管理者能充分认识到预算管理存在的重要作用，但却仍然无能为力。再加上全面预算管理属于一项定期提供专项资金支撑的工作项目，往往需要适量人力、物力及财力资源，并且还要企业各部门能相互帮助，借此达到资源共享目的。然而总体来说，因企业自身局面性缺陷，致使全面预算管理方法受到严重制约限制，无法及时引进先进科学预算管理工具提供预算服务，甚至企业内部预算数据信息还不能及时分享给实际工作人员，这在某种程度上对全面预算管理工作落实无疑是带来了较大危害，致使企业管理发展目标得不到实现。
三、企业全面预算管理的标准化措施应用分析
（一）不断加深企业对全面预算管理的正确认识
管理方案措施实行往往与企业自身认知是无法分离的，因而不断加深企业及内部工作人员对全面预算管理的认识程度，可加快全面预算管理工作推行实施。具体需做到以下几点要求：一是企业内部经营管理人员需对全面预算管理有一个更深层次了解认识，进而对全面预算管理落实有着极大帮助作用；二是定期针对企业内部员工开展预算管理培训，使其逐渐养成良好管理意识，能积极履行自身管理职责；三是极大拉近各部门之间合作关系，通过各部门之间的有效配置共享，促使预算管理能达到全面落实状态；四是企业还要不断加深自身对内部存货管理认识水平，准确把握企业在某一时间段存货数量情况，进而便于促使资金能得到最大限度利用，并且在涵盖相关销售领域知识时，企业全面预算管理就要能充分掌握市场发展实际情况，促使全面预算管理能发挥真正价值[3]。
（二）积极引进科学先进预算管理工具
获得经济利益最大化可以说是企业发展的主要目的，因而积极学习借鉴其他企业优秀方案措施是非常有必要的，市场竞争发展并非处于一成不变状态，所以往往企业在探索学习过程中也要学会顺应时展趋势，积极改变自身战略方案，如企业尚且处于刚起步阶段，无论是生产规模还是资金投入均较为薄弱，这时企业便可通过简单手工预算来进一步满足全面预算管理需求，完全不需要进行现金预算管理。但如果在企业发展中期阶段，就必须要采用预算管理工具，因为企业正处于不断发展壮大状态下，一旦缺乏先进预算管理技术，将致使企业未来发展呈现出一片散沙的情况，甚至企业还要定期对预算管理工具进行更新优化，使其专业性和保密性功能得到极大提升，推动企业逐渐朝向更好的方向前进发展。
（三）不断加大全面预算管理执行力度
基于当前实际情况来看，还存在着这样一个普遍现象，即：虽然企业对预算管理实行了全方位编制工作，但却并没有将其合理应用到实际工作环境之中。对于企业自身来说，其往往可以在内部控制管理体系中充分展现出全面预算管理内容，将全面预算管理有效局限在内部监督控制之中，但如果对企业预算展开了控制，则需要各部门在进行预算编制工作时能更加小心谨慎。同时全面预算管理并不只包含财务方面工作，更涉及到其他众多部门，因而在此种情况下，企业就可以定期组织所有部门展开交流沟通会议，向其详细介绍自身当前预算管理落实情况和存在问题，进而就具体问题展开深入化分析探讨，便于提出合理化解决措施，极大地加强各部门之间的沟通合作，促使全面预算管理工作能达到理想成效。
四、结束语
综上所述，随着社会主义市场发展经济的到来，我国相关企业经营所面临的挑战压力也越来越大，在这种情况下，企业内部管理控制制度的积极构建就引起了高度重视，而全面预算管理作为内部控制监理的首要前提，对企业未来前进可以说发挥着重要作用。然而根据实际情况来看，企业全面预算管理在落实期间还存在着众多问题，需要企业能在充分提高自身对其认识程度的基础上，不断加大预算管理力度，提出可行性较高全面预算管理方案，从而为企业的全面预算管理达到标准化状态提供良好保障。
参考文献
[1]杨婧.浅谈企业全面预算管理[J].现代营销（下旬刊），2017(12):33-34.
[2]黄丽敏.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国集体经济，2017（36）：21-22.
[3]刘广玺.集团公司实施全面预算管理的改进建议[J].内蒙古财经大学学报，2017，15（06）：60-63.
作者:高月 单位:中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司
第四篇:企业全面预算管理困境及对策
摘要：预算管理是企业进行正常生产经营管理中非常重要的部分，同时对于企业不断的发展也会产生一定的影响，对于企业基本的经营管理也可以起到相应的控制作用。但是目前，企业的预算管理还是存在着一定的问题，为了使企业可以更好地实现发展目标，健全公司的管理制度，需要进一步地对企业预算管理中所出现的问题进行分析和研究。本文针对企业预算管理中所出现的相关问题进行探讨，分析企业预算管理目前所处困境的具体情况和主要原因，针对性地提出相关解决方法和对策，使企业可以摆脱困境更好发展。
关键词：预算管理;企业发展;困境;对策
企业的预算管理在企业的正常经营运作中起着非常重要的作用，预算管理可以更好地对企业进行管理和控制，不论是对现有的经营状况还是未来发展的需要都可以达到控制的效果。良好的预算管理可以更好地帮助企业实现经营上的目标，确定未来发展的方向，但是我国目前大多数企业的现状表示企业预算管理并没有作为一种管理工具在企业中很好的发挥自身作用，在实际的管理上还存在着很大的问题和缺陷。对于企业发展经营的必然条件，想要更好更快地发展就必须解决目前在预算管理上所出现的问题，更好地适应和面对目前所处的变化中的市场环境。
1企业预算管理的内涵
企业预算管理是企业日常经营管理中的一种管理工具，对于企业中所有信息的一种分析和整合，良好的进行企业的预算管理可以更好地提高工作效率，同时也可以有效地提高企业自身的效益和管理水平。企业预算管理可以在一定程度上做到对于市场的精准把控，根据市场的原有规律合理利用企业资源，在提高工作效率的同时也可以尽可能地达到效益最大化。企业预算管理是对企业进行的综合性的管理，不单单仅限于一个方面。企业预算管理的使用可以贯穿于整个公司，所有部门、所有程序、所有环节都会涉及到，使管理更加的完善和全面。
2企业预算管理的困境
目前，很多企业并没有很好地实行企业预算管理，究其原因，一方面是由于管理理念的偏差，另一方面也是由于预算管理机制的不完善。同时缺乏对于预算管理的监督，从而导致了很多企业预算管理过于片面，且相关的体质和机制都不够完善，很难真正实现企业中全面的预算管理，这也影响着企业实现自身发展目标的速度和进程，对于企业今后的发展也造成了一定的问题。
2.1观念的缺乏
目前很多企业虽然设有财务部门，但是对于预算管理的内涵和重要性并没有真正地了解。很多企业会片面的把企业预算管理划归成单一的财务工作，并没有全面地认识到企业预算管理会在企业整体的经营和发展中的重要意义，基本认知的缺乏也导致了人们以及企业对于企业预算管理本身不够重视，使得企业预算管理的发展非常缓慢。为了更好地发挥企业预算管理的作用，必须改正企业本身及企业领导者们对于预算管理认知上的错误，真正意识到企业预算管理的重要性，在预算管理中企业可以充分了解到目前经营发展的实际情况，在制定发展目标时可根据实际情况制定切实可行的发展目标。
2.2预算管理片面化
现如今，许多企业已经在不断的发展中意识到了企业预算管理的重要性，但是很多企业中现有的预算管理体制不够完善。首先是企业预算管理内容的不全面，企业预算管理是对于企业整体性的管理且几乎涉及到公司的所有事务。企业预算管理的目的是为了使预算管理与日常工作、经营相结合，相辅相成促进发展。其次，企业预算管理会涉及到公司中的所有部门，不仅限于财务部门。同时现有企业大都只重视预算的结果，对于其结果可能带来的影响以及后期的协调执行分析评价都很难继续进行。预算管理内容及体制的缺乏都在一定程度上表现出了企业对于预算管理的认知不足，且未设立相关机构和部门进行专业管理。
2.3体系机制不健全
为了保证预算管理及企业更好的发展，需要建立相关的企业预算管理的组织体系，包括预算管理机构、预算执行机构、预算管理委员会这几个部分。这几个部分在预算管理分工合作，但是目前的大多数企业缺乏或部分缺乏管理组织体系，这也影响了预算管理在企业中的正常发展。目前很多企业在认识到预算管理的重要性后已经开始逐渐设立相关的预算管理机制或部门，但是预算管理作为企业经营管理中的重要部分，需要严格科学地执行相关措施并且监督执行，但是大多数企业目前对于预算管理实施的监督力度不够，大多数都只做到了表面化的预算管理，导致了预算管理目标以及企业发展目标都难以实现。
3实现企业全面预算管理的对策
为了更好地实现企业中的全面预算管理，真正达到控制企业经营，促进企业发展的效果，需要根据企业预算管理中目前所存在的问题制定相关的解决方法。首先需要从认知出发，改正企业对于预算管理的错误认知，同时提高企业对于预算管理的重视度。对于目前已有相关预算管理体制的企业，要对其现有的机制进行分析优化，结合公司的实际情况，使预算管理可以真正全面深入的运用到企业发展运营中。同时在预算管理组织体系完整建立后，需要建立相关监督机制，对于企业预算管理的正常实施进行监督指导，使预算管理不仅停留于表面更深入于企业核心。
3.1改正认知提高重视
许多企业对于预算管理的认知都存在一定的错误，会忽略预算管理的内涵以及预算管理的具体内容，对于预算管理的认知过于表面化和片面化。同时很多企业由于认知不够明确，也导致了对于预算管理的重视度不够。企业预算管理对于企业的发展有着重要的意义，影响着企业的方方面面，不论是人力、物力、财力都会有涉及。企业良好的发展首先需要提高对于预算管理的重视，从根本上了解预算管理的内涵和重要性。之后在企业中建立健全相关管理机制，同时选择相关专业技术人员，建立预算管理机构，实现预算管理在企业中的整体性运用。同时要根据自身的特点，制定相关的发展目标，切实准确的定位发展。
3.2完善全面预算体系
近年来，随着社会的不断发展，许多企业已经在发展的途中认识到了预算管理的重要，逐步开始在企业中建立科学的管理体系。以双向沟通为基础，建立“三上三下”的预算编制模式，上至董事会、下至基层各个业务部门、职能部门，层层落实预算目标。同时，建立预算管理委员会、预算管理办公室的组织体系来规范和统筹企业预算目标的制定、编制的合理和执行的偏离度，深入到企业管理多个方面包括经济、资产、基础建设以及员工等。通过信息化软件来全面覆盖预算管理，从编制、审核和执行的共享性、互联性来大幅度提高公司的运营效率和经费的支出合理性。通过信息化累积有效数据的基础上，实施滚动预算的设想，从而落实公司未来的发展方向、重大项目的推进。故优化企业预算管理体制，切实贴合企业实际的运营发展状况，更好地促进企业发展。
3.3预算执行挂钩考核
全面预算不仅能合理管控资金的使用、提高闲置资金的周转率，如果与绩效考核制度联系，能真正量化重点工作的落实和执行情况，对管理层和各个业务部门、职能部门形成有效监督，大大降低公司资源浪费和决策方向性失误。若将层层量化的指标落实到所有部门的所有岗位，此监督考核机制对于企业员工的工作潜能的激发也能起到很好的作用，使得企业中的各个部门可以相互监督、互相促进、共同发展。
4结语
企业预算管理的实施和发展对于企业的不断发展也可以起到良好的促进作用。通过预算管理可以更好地提高企业员工的工作效率，同时提高企业可以获得的经济效益，本文针对于目前企业全面预算管理中所存在的包括认知不明确、体制不健全、机制不合理等问题进行分析和研究，针对目前所存在的问题制定相关的解决方案和对策。要求先提高对于预算管理的重视程度，同时在预算管理体制的建立上要切实结合企业发展经营的实际情况，建立适合企业发展需要的体制，在预算管理体制建立完成后，要充分发挥其中的监督控制作用，促使预算管理和企业都可以不断的稳定发展。
参考文献
[1]陈静.企业预算管理研究[J].中国经贸,2017(22).
[2]竺学忠.煤炭企业预算管理精细化研究[J].价值工程,2017(36).
[3]曾冬玲.企业预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国商论,2017(13).
作者:史立 单位:上海市城市排水有限公司
第五篇:企业全面预算管理困境与对策
摘要：随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，企业在市场中面临这日益激烈的竞争，这就倒逼现代化企业不断的优化资源分配来提高核心竞争力。企业预算管理的引入始于世纪之交，在我国经济发展过程中发挥了非常重要的作用。而在目前的经济新常态下，还需要对企业全面预算管理中存在的问题进行处理，并不断地丰富这一理论系统。在文章中，笔者首先分析了企业全面预算管理的意义；然后分析了现阶段全面预算管理中遇到的问题；最后有针对性的提出了企业全面预算管理的实施策略，以供参考。
关键词：全面预算管理；困境；对策
引言
在以往的企业经营过程中缺乏预算管理理论的指导，企业内部在制定发展战略的时候就难以合理的分配资源。这样一来各部门的具体工作状况和成果就得不到客观的反映，企业在运作的过程中容易出现盲目生产的问题，令企业经营状况出现问题。传统的企业管理中认为预算管理是财务部门的工作，其它部门则着眼于销售、生产、采购等任务。实则不然，预算管理必须为公司实现战略目标服务，它必然涉及到诸多因素，应当对各部门、各科室都有着一定的协调和控制作用。由此可见，在当下进行企业全面预算管理的研究，对现存的问题进行及时的解决就具有十分重要的理论价值和实践意义。
一、企业全面预算管理的意义
（一）提供业绩评估标准
正所谓凡事预则立不预则废，于企业的经营发展更是如此。全面预算管理能够针对企业的发展情况进行全面的考核，来实现对阶段性业务的评估。通过量化数据的反馈，预算管理就能直观的反映出企业在业务和财务方面的问题，从而及时得到解决。同时预算管理对于企业各部门而言还有着预测和目标设定的作用，通过全面预算管理各部门对未来预期有着一定的了解，使企业更加深化了“市场导向”在经营管理中的作用。这样一来企业经营过程中就能有效地规避风险，提供更受市场欢迎的产品和服务。
（二）加强企业内部交流
前文也曾提到过，传统的预算管理通常是由财务部门来完成。而财务部门对其它部门的具体工作内容不了解，预算管理脱离了部门的工作实际，就难以真正的对企业经营提供合理的指导。全面预算管理则解决了这个问题，让各部门都参与到企业预算管理中，预算方案更加符合企业的需求。而且在这种预算管理模式下，不仅对纵向业务链上的各要素进行了考量，同时也对企业横向结构优化有着重要的作用。全面预算管理过程中，企业的发展目标被细化成各部门的分项任务，通过内部的沟通交流，最终形成一致的认识。此外，全面预算管理利用目标细化分解的办法，实现了个人目标、部门目标和企业利益的有机统一，给企业的发展形成了有效的助推。
（三）实现资源合理配置
企业全面预算管理从本质而言，是对发展资源的一种再分配。以往的企业预算管理通常由财务部门来进行财务指标的分配，不仅工作涉及面比较窄，在实际应用中的效果也大打折扣。全面预算管理则结合了业务预算、资金预算、编制和执行等手段，对企业经营发展过程中的每一个环节都进行有效的控制。各部门之间相互协调，从整体上进行统筹规划，在运作过程中避免资源的浪费。而且对于企业内部而言，对于资源的利用也更加充分，实现了资源的合理配置。由此可见，企业全面预算管理无疑更加符合当下的市场环境，也是现代化企业发展的必然趋势。
二、企业全面预算管理的问题
（一）缺乏预算管理意识
受到传统企业管理理念的影响，企业往往在经营中更多的将精力放在了生产上。这在当时物质条件较为匮乏的年代确实有着较好的效果，但随着市场主体的不断丰富，企业也需要考虑到产品在市场中的份额问题。企业在开展预算管理工作时，就缺乏对市场信息的了解，容易得出错误的评估结果。不仅如此，部分企业更是将预算管理工作分配给专门的财务部门，使预算管理效果受到了严重的制约。财务部门在进行预算管理时，不仅容易出现预算的偏差，同时各部门的落实情况也比较差。甚至于部分企业将预算管理与企业经营计划混为一谈，认为只需要决策者制定好企业经营策略，就能按部就班的实现预算管理工作，这也是预算管理意识缺乏的表现。
（二）缺乏考核激励机制
在企业预算管理工作中，还十分依赖于考核结果对职员的激励和促进。但就目前的企业预算管理机制而言还缺乏完善的建设，导致职工在岗位上敷衍应付，逐渐令预算管理流于形式没能在企业经营发展中发挥作用。首先，企业预算管理没有考虑到公司的发展目标。部分企业在预算管理工作中往往只顾眼前的经济利益，而忽视了企业的长远发展目标，弱化了企业的预算控制。其次，企业在管理过程中也更多的对部门骨干进行奖惩，而对职工的工作状况不闻不问。这就使大量业务一线职工的工作积极性受到了打击，也不利于全面预算管理的落实。
（三）预算编制方法混乱
企业的预算管理工作需要依据具体的编制方法来实施，然而现在业内的预算编制方法比较多，也没有就某一种方法达成共识。这就使预算编制方法在应用过程中呈现出五花八门的现象，根本不符合企业发展的实际情况。同时我国的企业也大多缺乏创新的意识，预算编制方法一直得不到发展。部分企业为了简化管理程序，在应用的过程中通过简单的增量、减量来进行预算。这种方法没能直观的反映出市场环境的变化，因此预算管理考核结果就不能真正的给企业发展提供指导。这就容易导致企业内部资源被肆意分配，各部门争项目、争资金的问题成为了企业经营过程中的老大难问题。
三、企业全面预算管理的策略
（一）处理好长期与短期指标的关系
前文也曾提到，在企业全面预算管理中关于长期指标与短期指标的争议是十分普遍的问题。因此，企业在开展预算管理工作时就必须要考虑到自身的发展目标与现状，有针对性的提出预算管理方案。企业的决策者和各部门的经理需要对市场情况进行深入的了解，并预测出未来一段时间内的发展趋势。根据市场调研的结果，就能得出企业发展预算管理的长期指标，立足长远高瞻远瞩的为企业日后的发展打下坚实的基础。这种做法能够有效的杜绝部分急功近利管理人员造成的经营不善问题，确保企业始终处于市场的领先地位。同时，还要将长期目标划分阶段，以制定出适合当下实践的短期目标。将短期指标与长期指标两相结合，给企业发展的每一步都形成良好的引导。
（二）建立起平衡计分卡激励模式
为了实现企业全面管理对职工的激励作用，就必须建立起以平衡计分卡模式为主的奖惩机制。职工是企业生产的“小齿轮”，具体的生产销售工作都由他们完成，因此企业应该投入更多的注意力，来提高他们的工作积极性。笔者建议，根据平衡积分卡将企业财务绩效评价围绕企业的蓝图与战略，建立起财务、顾客、过程、学习和成长四个均衡的战略地图。在计分卡图表中，直观的反映出个人与部门的绩效考核结果。通过这四个指标的衡量，企业就能明确发展目标。在发展当前业务的同时，也应该注重用户的满意度，同时促进职工在岗位上的学习与进步。这种做法有效的实现了个人价值实现与企业发展的有机统一，充分地体现了全面预算管理的价值。
（三）处理好财务与非财务指标的关系
在企业的预算管理中，有部分指标是不能通过财务数据来进行衡量的，但它们对于企业的经营发展同样至关重要。比如顾客满意度、产品和服务的质量、公司发展潜力、员工积极性等，都需要企业进行考核。企业在预算管理中应该给予非财务指标足够的重视，使企业在战略上有序的发展。同时，部分企业在考核财务指标时还存在“面向过去”的问题。笔者建议，企业应该利用非财务指标对未来市场进行预测，给企业创造更高的价值。两者有效地结合，就给更科学的制定发展战略。因此，企业在开展全面预算管理工作时应该兼顾财务与非财务指标，提高管理的有效性。
参考文献：
[1]王慧静.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].投资理财，2016，（08）：139-141.
[2]吕进松.我国企业预算管理存在的主要问题及对策措施[J].企业改革与管理（上月刊），2017，（05）.
[3]刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].山东财经大学，2017，29（03）.
[4]丁增先.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].经管空间，2017，（09）：82-83.
作者:宋慧芬 单位:上海浦东威立雅自来水有限公司
第六篇:企业全面预算管理的困境及对策
【摘要】企业经营过程中，为提高效益、降低成本、防范风险，根据不同的产品特质、不同的客户需求，采取的运营模式也多种多样。管理者会根据企业规模性质、生产特点、组织架构、人员情况等设计运用相应的管理方式方法，保障组织运转顺畅、各方利益兼顾、企业价值最大化。全面预算管理能把组织的所有关键环节问题融合于一个体系之中，是目前很多企业采用的管理控制方法。本文主要对全面预算管理中存在的问题进行探讨，提出改进对策。
【关键词】全面预算管理;问题;对策
企业为了保障预期经营业绩目标的实现，会统筹考虑各种可以利用的资源，采用科学的管理手段强化内部控制，而全面预算管理可以将预期收入、成本费用、产能、库存等各种要素资源细化量化为具体数量、金额，便于对经营活动实施控制。全面预算管理通过预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等环节，对经营活动进行过程管理，体现了全面、全员、全过程。对全面预算编制、执行、调整、过程控制及考核中存在的问题，加以分析，提出改进对策，以提高全面预算管理水平，是全面预算管理的重要内容。
一、全面预算管理的重要性
全面预算是企业管理运用的重要工具和手段，是企业实现战略目标和经营目标的保障。为了设定经营目标的实现，企业以全面预算管理为抓手，进行全面、全员、全过程的系统控制，其重要性表现为：一是有利于提高资源配置效率，以全面预算管理为主线将各职能层级和人财物、各生产经营环节等资源要素统揽整合，连成一个有机整体，发挥多米诺骨牌效应，每一个节点目标不跑偏，即可达成预总算目标。如制造业对生产制造全过程的控制，从研发创新、原辅材料采购、生产过程、物流配置、产品销售，通过全面预算链接管理生产的全流程，下一环节既是上一环节的成果，又是下一环节的起点，环环相扣。二是有利于加强经营过程管理，全面预算管理通过对科研耗费、生产投入、控本降耗、库存优化、资金回笼等指标目标以数量和金额的形式具体分解细化，可以使过程管理、监督纠偏、结果考核等量化为以点体现的目标值，以点促线、以线带面，全方位俱到。三是有利于促进内部控制改善，通过以预算目标为导向，过程控制、不断改进，引领生产目标实现的同时，促进内部控制的持续改善，形成管理闭环。全面预算控制是内部控制活动的措施之一，在企业内部控制体系建设中，全面预算管理同资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、合同管理等具体业务层面控制相结合，对生产经营过程中各环节、关键节点及内部控制缺陷采取相应控制措施，保障企业完成经营目标；全面预算管理和内部控制都需要全员参与，都是过程控制，都为了促进企业实现发展战略。
二、企业全面预算管理面临的困境
虽然全面预算管理是一种有效的管理方法，但在实施过程中，因为涉及具体业务流程广、部门层级多，及其他不可预见的各种因素影响，会遇到很多问题，主要体现在以下几个方面：
（一）预算编制质量不佳
一是预算经营目标的设定未经过充分论证，存在随意性。一是市场调研不充分，对市场需求和市场风险预见不到位，使销售业绩测算不具有科学性，预算目标过高或过低；以销售目标为前提的采购、生产等相对应的预算准确性不高。二是编制方法不科学，通常参考或依据上一年度或经营周期数据，如果经营情况、市场情况变化大就不能保障编制准确性；缺乏科学的费用定额体系为依据导致预算编制具有随意性。三是认识不到位，全员预算意识不强。编制过程中，认为预算是财务等少数部门和人员的事，与己无关。四是全面预算管理组织体系不健全，编制效率低、周期长，从编制通知开始到批复下达执行，过程时间久。
（二）预算过程控制不力
一是预算编制与执行容易出现两张皮现象，缺乏必要的过程纠偏控制，预算目标与实际执行结果偏差大，如原材料采购预算，在执行过程中，不按照生产时间进度、数量质量要求等采购，过程控制不到位，可能会导致生产无法延续、产品质量下降、市场需求不能保障，预算目标难以实现。二是预算调整随意性，未经一定的调整程序擅自调整，导致预算失控，失去了预算的意义或与预算初衷背离。如生产过程中随意调整品牌、数量，会导致销售业务预算与实际市场需求方向不一致。
（三）预算结果评价瑕疵
首先无考核办法或考核方案本身设计有问题，不能体现与经营目标同向，定性不精准、定量不明确；其次是考核过程粗放，未对预算超支、节约差异的详细情况进行客观分析；最后是考核结果不能奖惩兑现，未体现正向激励和公允性。
（四）预算管理手段低效
编制、过程管理、预算分析和考核方式方法落后，信息集成度低、工作效率不高。如预算编制环节，各部门在预算编制时，采购部门的采购预算、生产部门的生产预算、销售部门的销售预算，各业务环节各自孤立，沟通不够畅达，简单重复劳动多，响应速度慢，统筹整合成本高；缺乏统一的信息管理平台支持，导致编制、执行、考核全过程控制不能资源共享，效率效益低下。
（五）预算执行准确度不高
预算目标与实际结果偏差过大，原因有四个方面，一是预算编制质量不高，导致实际执行与预算目标差异较大；二是预算执行刚性不够，未按照预算目标指导控制实际业务过程；三是预算调整随意，未遵循预算管理规定程序调整预算目标；四是不可预见的情形导致，如突发事件、自然灾害等。
三、加强企业全面预算管理的对策
（一）完善制度体系建设
依据法律规章，科学论证设计，制定与本企业相适应的预算管理制度，使全面预算管理有据可依。一是预算管理组织体系建立健全，保障全面预算管理决策、编制、执行的开展有序和机制协调；二是制度建设到位，从组织机构保障、决策实施，从编制到执行、调整及结果考核在制度层面建立健全，形成闭环；三是制度执行到位，强化过程制衡监督，使全面预算管理可控有效，同企业其他管理方法措施相融互补，形成正向管理合力，共同构筑企业内部控制体系，合理保障经营目标完成。
（二）加强教育培训力度
全员培训和全面培训，注重广度和深度。一是全员培训，提高知晓率。全面预算管理体现为全员参与，通过培训可以使企业人人都了解预算、支持预算、参与预算，从要我做到我要做，强化意识、提高认识；二是全面培训，了解预算管理知识，熟悉预算管理制度及预算管理在企业管理中的作用，认识到预算管理不仅是少数部门和人员的职责，而是与自己职责有关、与切身利益有关。三是预算管理人员培训，对具体岗位操作人员培训预算编制方法、编制内容、执行控制、结果分析考核等业务内容，熟悉掌握本岗位预算管理的应知应会。
（三）全过程精益化控制
1.编制环节。一是预算目标论证充分，具备可行性，不高估冒算或过于保守。如销售业绩预算，按照市场前景导向和未来价值增长趋势，可运用五力模型，在市场调研充分的基础上进行，考虑多方位因素预测销售业绩，再匹配生产资源、采购资源等，做好采购预算和生产预算，对资源匹配应侧重明星业务和现金牛业务、而非瘦狗业务；二是编制依据科学、编制方法恰当。运用一种或几种方法结合进行、制定科学的费用定额体系标准，以业绩为导向，可以适度参考依据上一年度或经营周期数据，此外还要充分考虑管理中发生意外情况的风险应对，适度分散风险、降低风险或转移风险，减少不必要经营损失；三是编制过程中应全员参与；四是提高编制效率，流程传递固化，减少冗余时间。2.执行环节。注重刚性,一是严格执行预算，注重刚性和弹性的把握，对于属于严格管理的成本费用项目如招待费、车辆费用等，应保持执行刚性；对于有利于改善管理和提高效益的调整，应依据充分，和其他管理措施相结合，兼顾公允性和制衡性，补充管理短板，适度兼顾弹性调整区间。二是在执行过程中的预算调整，应该按照程序进行，减少随意性，使过程可控。三是定期不定期进行执行情况分析，纠正不合理偏离经营目标的情形。3.考核环节。对预算执行情况详细分析，逐条因素排查主客观原因，对照考核制度，按照定性、定量层面，明确责任，业绩导向，奖惩兑现，正向激励。业绩考核完善制度体系建设。制度建立健全，认真执行，监督到位。运用信息化手段提升全面预算管理水平建设。在全面预算管理中如结合运用信息系统集成工具等现代化管理手段对生产经营过程中原辅材料、备品备件采购、领用、销售、库存等各种经营行为进行管理，会大大提高工作效率，通过上述一系列预算管理措施的实施，企业资金运营管理水平会得到适度保障。
（四）注重管理方式方法创新
加强预算管理创新力度。开发和推行预算管理信息化，生产经营全过程通过预算信息系统控制，从预算申报到预算批复、执行和调整过程控制、结合企业各种管理方法和数据资源运用，动态实时监督，快速响应管理需求，事半功倍，提高工作效率；根据市场反馈合理安排原辅材料、备品备件采购、领用，合理控制生产进度，保持合理库存，控制成本，提高效益；各生产经营环节模块及其上下游过程相互制衡，加上管理层级有效授权、监督跟进，企业的风险防范能力会显著增强。
四、结束语
凡事预则立，不预则废。实行全面预算管理过程中，应尽量其发挥优势，控制其不利因素，全面预算管理是企业改善内部管理、降低经营成本、防范经营风险、提升经济效益的有效途径。全面预算管理的持续改善，促进企业管理水平不断提高，企业稳步发展。
参考文献
[1]董桂菊.企业全面预算管理易出现的问题及对策探讨[J].全国流通经济.2017（9）：103-104.
[2]吕进松.我国企业预算管理存在的主要问题及对策措施[J].企业改革与管理.2017（5月上）：14-15.
作者:赵永红 单位:安徽中烟工业有限责任公司合肥卷烟厂
第七篇:施工企业全面预算管理浅议
［摘要］全面预算管理是施工企业内部管理中的基础性工作，这项工作质量的优劣直接影响着企业的日后经营情况，因此，做好企业全面预算管理工作非常重要。文章首先介绍了全面预算管理在企业内部管理中的重要作用，然后分析了当前全面预算管理存在的不足之处，最后提出了提高企业全面预算管理工作质量的有效手段。
［关键词］施工企业;预算管理;经营;市场
近年来，在国内经济环境的影响下，建筑施工企业得到了快速发展，而随着施工企业经营活动的增强，全面预算管理工作的重要性也越来越显著。目前，许多建筑企业在发展过程中，为了提高经济效益，过快地进行扩大规模经营，而缺少全面预算的控制和监督，往往出现资源浪费和资金不足等问题。因此，全面预算内管理工作非常重要，它是企业监督各部门施工情况的重要指标，是提高企业经济效益的关键所在。
1全面预算管理在企业内部管理中的重要作用
全面预算管理工作是企业内部管理的重要内容，它在企业经营发展中的重要地位不可忽视，本文从以下三方面具体介绍一下全面预算管理在企业管理中的重要作用。
1.1全面预算控制着企业的经营成本
全面预算规划了施工企业的每一步经营目标，让企业能够在预算成本范围内顺利完成工作任务，从而有效避免了资源成本的浪费。在实际施工中，企业管理者会按照预算要求展开工作，保证每一步经营目标都符合预算要求，从而让成本管理更加合理化和科学化，这为施工企业节约了不必要的成本开支，有效地提高了企业的经济效益。
1.2全面预算发挥着部门协调作用
在实际工作中，施工企业内部各部门都是分工明确、各尽其责，但是有些工作任务牵涉的部门较多，当发现问题时才发现这些工作需要多个部门的配合，这样不仅影响了施工的整体进度，更会打乱整个施工任务的秩序，而全面预算却可以完全避免这一问题的出现。由于全面预算管理是从施工任务的全局出发来分析问题，并把施工活动中的所有内容都制订了实施计划，在实际预算中，各部门都会根据实际工作需要提出问题并展开讨论，当需要多部门合作完成的工作也会被提前沟通和交流，这样有效地减少了施工问题概率，不仅提高了施工的整体效率，还提高了施工的整体质量。可以说，全面预算可以发挥着部门协调作用，从而保障了企业顺利完成工作目标。
1.3全面预算发挥着施工监督管理作用
一般来说，整个施工任务是要被分为多个施工阶段，并且每一个阶段都制定了不同的施工目标，全面预算就是根据不同的施工目标制订施工计划和资金安排，所以，当一个施工阶段完成后，施工部门可以根据全面预算计划来分析施工的完成情况，对存在的施工问题进行比对，分析解决问题的办法。可以说，全面预算可以监管整个施工任务的完成情况，它为企业按计划完成目标提供了参考依据。
2全面预算管理工作的不足之处
2.1企业高层领导缺乏全面预算管理意识，影响着预算管理工作的顺利开展
多数施工企业高层领导缺乏全面预算管理意识，根本不重视全面预算管理工作，这严重地影响了全面预算管理工作的顺利开展。其主要表现如下:第一，有些施工企业根本没有设立独立的全面预算管理部门，更别提配备专业的工作人员，这直接导致全面预算管理工作难以正常开展。第二，尽管有些施工企业设立了全面预算管理部门并配备了一些预算工作人员，但是人员不足是普遍存在的客观事实，并且，有些工作人员是从其他部门抽调过来的，根本缺少全面预算管理工作经验，这也严重地影响了全面预算管理工作的顺利进行。第三，多数普遍工作人员没有认识到自身工作的重要性，平时工作积极性不高，直接影响预算管理工作的质量。
2.2缺乏其他部门的参与配合，财务部门难以独立完成预算管理工作
尽管财务部门是施工企业全面预算编制工作的主要机构，但是，如果缺少其他部门的参与和配合，财务部门也是难以顺利完成全面预算编制工作的。而有些企业的财务部门尽管能够完成全面预算管理工作，但是由于和其他部门间的沟通和交流不够，也会导致预算信息不精确，直接影响企业进行科学决策。因此，财务部门工作人员一定要高度负责，多与其他部门进行沟通和交流，其他部门也要积极参与预算管理工作，这样才能提高数据采集的科学性，提高全面预算的可操作性，让全面预算指标更加有效，从而避免企业施工过程中出现过多突发问题，提高企业施工的整体效率和质量。
2.3忽视市场环境因素的影响，导致全面预算编制不符合市场发展需要
在全面预算编制中，工作人员不仅要对企业的实际经营情况进行合理计算，还要了解市场环境的发展情况，这样编制的全面预算才能更符合实际需求。但是有些企业却不重视市场环境因素对预算编制的影响作用，不关注市场的动态发展，造成全面预算编制不合理，直接影响施工企业的管理水平。甚至有些企业难以满足市场的发展要求，在激烈的竞争环境中失去了经营活力，被市场所淘汰。
2.4编制的预算指标不科学，难以反映企业的实际经营情况
预算指标是评价企业经营活动的主要依据，但是，在实际编制过程中，有些企业设置的预算指标确不科学，直接影响着施工企业内部管理的质量。目前，多数施工企业在制定预算指标时，都是以财务指标为主，这样设置预算指标不仅不够全面，而且对于有些施工指标来说还缺乏针对性，结果导致企业的全面预算质量不高，这严重地影响了企业进行科学决策，让企业在市场竞争中非常被动。
2.5预算考核和激励机制不完善，造成全面预算难以发挥作用
尽管很多企业编制了科学的全面预算指标，但是由于缺少配套的预算考核和激励机制，造成全面预算难以发挥实效作用。在实际施工中，由于完成指标的奖惩制度不完善，很多部门领导根本不重视全面预算要求，不按照预算指标实施工作任务，结果造成预算超支现象时有发生，这就造成全面预算流于形式。因此，在编制全面预算指标的同时，也要出台配套的预算考核和激励机制，这样才能提高全面预算的执行力，让全面预算发挥应有的作用。
3提高企业全面预算管理工作质量的有效手段
3.1加强对预算工作人员进行培训，提高工作人员的专业能力
预算工作人员是预算管理工作的主要力量，他们的整体能力直接影响着全面预算管理工作的整体质量。但是，针对施工企业预算管理人员缺乏和专业能力不强的现状，加强对预算管理人员进行培训变得非常重要。其主要做法如下:第一，对预算工作人员进行系统的培训，提高全面预算管理人员的整体素质和能力;第二，引进专业的预算管理人才，增强企业全面预算管理队伍的软实力;第三，多给预算管理人员讲解全面预算管理工作的重要性，不断提高他们的责任意识，让预算管理人员能够自觉地积极工作，从而提高全面预算管理工作的质量。
3.2财务部门要做好协调工作，调动各部门参与配合全面预算管理的积极性
尽管财务部门是施工企业全面预算管理工作的主要部门，但是，全面预算管理工作不同于其他财务预算工作，它的复杂性和多面性是需要其他部门的多配合和参与才能完成的。因此，施工企业一定要认识到其他部门在全面预算管理工作中的重要作用，进一步规范其他部门的工作责任，清晰划分其他部门的权力，这样才能保障全面预算管理工作的顺利开展，才能提高全面预算管理工作的质量，从而完成企业的各项预算目标。
3.3分析市场发展趋势，准确编制全面预算管理指标
在预算编制过程中，企业不仅要了解自身的经营情况，还要了解市场的发展动态，这样才能提高预算编制的准确性，因此，在编制工作前期，企业要做好充分的预算编制准备工作，多派工作人员进行市场调研，了解市场的发展特征，分析市场的发展需求，多收集有用的市场信息来为企业编制工作服务，这样才能提高全面预算指标的准确率，提高预算编制的整体质量，让企业定位更加精确，能够在未来的市场竞争力占据一席之地。
3.4加强对预算指标完成情况进行监督，保障企业顺利完成各项预算指标
全面预算编制工作只是企业经营中基础性工作，而要想实现企业的经营目标还需要把预算管理工作落到实处，这就需要对预算指标进行控制和监管，让全面预算目标都能够得以实现。因此，为了保障各部门顺利完成各项指标，企业就要制定完善的预算指标控制制度，监督各项目的具体施工情况，对企业施工中的突发问题进行有效分析，从而及时作出补救措施和整改方案，进一步提高企业施工的整体质量。
3.5提高企业全面预算管理的执行力，确保企业经营目标得以实现
在实际施工中，企业所面临的突发情况很多，这样不仅影响企业的施工质量，更会提高企业的经营成本，因此，企业的全面预算管理工作变得尤为重要。而为了提高企业的经营活力，实现各种资源的合理配置，就要提高企业预算管理的执行力，让企业施工能够按照预算管理要求逐步推进，从而有效避免出现各种不确定的施工问题，让企业各施工项目能够顺利进行，完全企业的最终经营目标。
4结论
尽管全面预算管理工作是企业经营中的基础性工作，但是它的重要地位不可忽视。因此，施工企业一定要认识到预算管理工作的重要性，不断提高预算工作人员的专业能力，进一步完善全面预算工作管理制度，从而有效对预算指标进行控制和监管，提高全面预算管理的工作质量，指导企业顺利完成各项目的预算指标。
参考文献:
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［2］王中林.企业实行全面预算管理存在的问题及建议［J］．中国储运，2012(1).
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［4］李玉霞.施工企业的成本控制分析［J］．中国市场，2015(9).
作者:刘毅红 单位:中国石油天然气第一建设有限公司
第八篇:企业全面预算管理思考
摘要：在企业日常经营运作中，非常重要的一项工具就是全面预算管理，其是企业其中一种管理支持流程，和其它管理支持流程一起对企业的业务流程予以支持。本文从多个层面论述了企业实施全面预算管理的具体做法，旨在促进企业更好发展。
关键词：企业；全面预算管理；预算编制
近年来，越来越多的企业的开始重视全面管理，而他们的出发点均是为了让企业的资源配置更加高效，内部控制进一步加强，并对经营风险予以有效防范，促进经济效益的提高，在激烈的市场竞争中获得发展先机。但受诸多客观因素的影响，企业在实施全面预算管理上并未取得理想效果，所以探讨企业全面预算管理的实施具有重要现实意义。
一、树立正确的全面预算概念
快速发展的市场经济，要求企业的管理人员将计划经济体制下的传统管理方式摒弃，把以市场为导向的企业管理理念给建立起来，按照市场变化制定合理计划，保证企业全面预算管理的顺利实施。企业要对全面预算管理思想进行积极宣传，让企业的所有员工均对全面预算管理的理念有一充分理解，使企业的各个部门与每一员工均参与到具体的预算管理过程中。当每个员工都对企业全面预算管理的重要性有一深刻认识时，方可将全面预算管理更好的实施开来。
二、提高全员的参与积极性
要想顺利实施全面预算管理，需企业所有人员密切配合，且以人为本，将员工的工作能力充分发挥出来，调动起他们参与预算管理的积极性。首先，设立预算管理委员会，其成员为企业的高层领导，直接负责企业的预算管理，这样就能够增强企业在预算管理方面的重视度，还可以确保授权审批环节所具有的严谨性。其次，在企业各个部门当中筛选一些丰富经验且业务能力优秀的员工，将他们纳入到预算管理队伍当中去，同时对他们予以有效的培训，以此来增强他们的专业素养。另外，在进行实际的预算管理的过程中需要将员工和部门间所存在的主观能够性有效的体现出来，确保各个部门将能够进行有效的交流与合作，并采取一定的激励措施来提升员工在预算管理方面工作的积极性，进而进一步增强预算管理的工作效率。
三、建立健全预算组织管理体系
企业发展过程中面临的内外环境因为快速发展的社会经济而变化巨大，企业若要与市场的需要相适应，就应对自身的管理体系予以不算完善。就企业全面预算管理而言，现代企业的发展已无法从原有的预算管理体系中得到满足，因此要使企业全面预算管理体系的真正作用得到真正发挥，就必须改进与完善其组织管理体系。在企业中建立预算委员会与基层预算管理部门，第一，要重新划分预算委员会的职能，预算委员会应将确定预算目标、实施预算评价以及建立预算考核激励机制纳入到重点工作内容中，如此就让预算管理委员会对预算控制予以更多的关注。第二，基层预算管理部门应对监督预算执行情况引起重视，其中担任重要责任的为财务部门，将预算分析和控制工作做好，如此就可让全面预算管理的有效性得到充分保证。
四、明确科学的预算编制方法
企业在对预算予以实际编制的过程中，需要将预算目标当作中心，通过编制预算来实现预算目标的量化和具体化。一旦预算管理体系中缺乏清晰的权责，必然会对预算的有效执行以及实际的考核效果产生一定的不良影响，所以企业在对预算予以实际的编制时，需要明确各个预算环节的具体权限与职责。同时，企业在对预算方式予以选择的过程中，要结合自身经营与管理向着，来选择最佳的预算编制方式，如滚动与零基预算等。在预算编制的过程中，可以采取以下流程来实施：部门、企业整体目标以及预算中心思想都需要通过企业集团总部来予以有效的确立；各个基层管理部门在对预算方案予以制定时，要严格按照一级管理一级的相关原则来进行，进而来确保方案能够符合自身的实际情况，同时还需要向分部门予以及时的上报；分部门需要对下属单位所递交的相关预算方案予以有效的分析，以此来制定符合本部门的预算草案，然后再向预算委员会予以上报；预算委员会则需要对分部门所递交的相关预算草案予以全面的审查，在通过沟通与综合平衡之后，来对整体预算方案予以拟定，并传递给各个部门，来对各部门的意见进行收集。
五、建立科学的考核评价制度
如果要让全体员工都树立起预算管理的参与意识，第一步就要尽量让员工的各种需求得到满足，重视激励员工，将全面预算管理的自主化与责任化推行开来。利用预算管理的全程化管理将员工的主动性与积极性激发出来，进而通过顺利完成预算任务来将全面预算的最终目的成功达成。预算的执行情况与结果一定要和呼应企业的绩效管理，进而让企业所有员工为了将企业的预算目标顺利实现而不断努力。防止某些部门在预算管理的实行过程中不能全面有效监督超预算和上报预算不执行的情况。企业的业绩评价也要结合预算管理，同时重视过程与结果，且有效结合预算编制的过程、结果管理与业绩评价，将公平公正的企业考核评价制度给建立起来。
六、结束语
总而言之，现代企业内部管理控制的一种主要方法就是全面预算管理，其一方面有助于将企业的核心竞争力、管理水平以及经济效益提高，另一方面也是企业开展与实施精细化管理的必经之路。全面预算管理的有效实施，一定会提升企业的经营管理，促进企业的可持续发展。
参考文献：
[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济,2013,32(05):42-45.
[2]王丽.企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].改革与开放,2010,(24):80-81.
作者:余秋丽 单位:广西八达交通发展有限责任公司
第九篇:企业全面预算管理研究
摘要：随着社会生产力的发展，现代化企业规模不断壮大，企业的管理问题日益显著，推动了全面预算管理理念的形成及发展。西方企业的成功经验告诉我们先进的全面预算管理模式是解决企业管理问题的最优管理方法。目前在企业生产与市场预测配比不协调的前提下，实行全面预算管理过程中遇到很多问题，严重制约了企业的发展。本文分析了我国企业全面预算管理的现状，针对全面预算管理实施过程中存在的问题提出了解决对策，目的是有效推行企业全面预算管理的实施，实现企业可持续健康发展。
关键词：企业;预算管理;事中控制
当今时代的企业发展存在激烈竞争关系，企业若想长期发展必定离不开管理二字。如何解决将企业长期发展战略与经营有效整合、最大化利用企业资源、增强企业发展的稳定性及抗风险能力的问题，成为各大企业急需解决的首要问题。在经济高速发展的时代，把握管理会计的发展是企业生存的基石。为了将企业生产营运与管理系统化，企业引进了一套适应市场变化的管理机制——全面预算管理。全面预算管理作为一种企业发展依据的手段，应该成立独立的预算组织，将企业长远战略目标以数据形式具有针对性而系统地反映出来，并以此为依据将管理战略目标和计划细化至每一部门，做到企业的每一步发展都有相对应的预算编制预测，提高员工对预算管理的意识，激励企业职员工作的主观能动性，严格遵循编制标准，将预算与执行、控制和监督联系起来，逐级完成企业发展目标，形成一个预算与战略互相交织的体系，达到双赢。
1我国企业全面预算管理的现状
在学习了西方先进的预算管理模式后，各行业积极引进，主动采用。但是在分析各行业运营成果中发现，企业全面预算管理的运用仍处于基础阶段，不能做到全面预算与内部管理的完美结合，整个体系的构建及完善问题迫在眉睫。由于企业本身存在复杂性和综合性的运行特点，这就使管理者不得不注意到制约管理开展的一些难题：企业整体战略目标没有与市场预测结合；由于市场环境不确定因素，我国企业仍出现“超预算”现象，初期实施管理效果不显著；公司内部没有完善的预算管理体系制度，使预算难以贯彻。总体来讲，目前我国企业全面预算管理的实施没有抓住关键点，致使与预想管理成果偏离轨迹，流于形式。
2企业全面预算管理实施过程中存在的问题
2.1对预算重视有余，认识不足
我国企业运营规模日益扩大，要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，就必须意识到全面预算管理对企业发展的重要性。在西方先进的企业管理模式熏陶下，我国越来越多的企业开始尝试全面预算管理系统，但是要想真正意义上掌握全面预算管理，享受管理带来的利益，并不是纸上谈兵这么简单的形式。在诱人的成果前，众多企业纷纷效仿全面预算管理的形式，响应上级单位的号召，执行基本的流程，但是形式上的效仿并不是真正意义上的学习。即使企业进行了预算管理，对预算管理的效果仍没有全面的认识。高层管理者没能做到以身作则，忽略了预算管理对推动企业发展的意义，将预算工作交给财务人员，导致预算停留在数据层面上，对数据制定的依据没有进行可靠的分析，使预算管理过于局限。而且总体战略目标未能细分至每一部门，导致各部门实行预算管理的协同性差，员工盲目跟从上级指示，缺乏主观能动性，没有主动学习预算管理模式的认知，缺乏整合思想和总体预算的理念。预算管理认识上的落后极大弱化了预算管理的作用。
2.2年度预算计划编制不科学
年度预算计划编制是企业预算管理的最基本步骤，只有在科学编制预算基础上的预算执行与监控，才能实现其真正作用。目前很多企业领导并没有重视预算编制问题，只是按照最普遍的固定预算法，根据以前生产经营过程中各环节的基本数据进行调增、调减，这种方法依据比较单一，而且基础信息质量偏低，各部门为了迎合需求脱离实际忽略外部市场变化因素及与企业短期目标相结合的需要，更没有与企业的长远发展战略目标有效结合。如果企业预算编制一开始就与企业战略脱轨，那么在以后的具体实施中就会渐行渐远，即使发现差异想要追根究底时，形式化的数字指标也会增加追寻的难度，预算编制得不到高效保障，从而停留在宣传的形式阶段。目前我国企业具有追求高效工作的特点，市场变化比较快，所以运行效率低同样影响预算编制问题。
2.3全面预算管理方式落后
我国企业的预算管理模式是基于向西方引进状态下建立的，目前还处于被动状态，盲目引进先进的预算管理系统也是不能全面发挥预算管理作用的重要原因之一。目前企业的预算管理缺乏主导的预算管理体系。主要表现在两个方面：第一，缺少独立的预算管理组织。目前企业的预算数据都是由财务部门依据上年指标制定的，而预算控制也依赖于财务部门管理，这会使控制带来无法预测的偏差。而且长久下去财务管理与业务管理脱节，忽略了数据的最基本来源、渐渐员工没有参与预算的意识。第二，全面预算管理方式落后。我国大多数企业还没有开发出符合自身特点的现代化信息系统。如今预算编制资料繁多，编制困难，并且不能及时反馈预算数据关系，在预算调整更新上的运用更是微乎其微。如何创建适合企业自身运营特点的全面预算管理系统，改变落后的预算管理方式，也是我们急需解决的一个难题。
2.4事中控制与事后考评激励机制不健全
目前企业的预算管理状况大多可以表述为：事前预算编制认真，事中控制宽松，事后考核不严谨，长久以来预算管理流于形式。各部门管理者往往无视预算编制的指标，同意超预算项目的实行。对于部门超预算的结果，也没有对相关人员给予适当的惩罚，失去了他们的权责。当预算考核指标找不到相对应的主体时，各部门互相推诿尽其所能甩掉责任。如此无限制循环下去，预算编制是徒劳无获的。同时，事后考评机制同样是不能疏忽的。多数企业通过简单的工资奖惩来反映职工的预算完成程度，让职工不得不单纯的把工资当作重要要素而不在意预算管理的实际执行水平，使得企业的激励机制过于简单，没有将全面预算管理与考核奖惩结合在一起。目前事后考评激励机制仍不健全。
3完善企业全面预算管理的建议
3.1转变观点，增强对全面预算管理的认识
员工在认清与企业共同利益后，积极转变观点的措施就要如实实施下去，应当从企业领导做起，以身作则承担带领企业发展的重任，将企业的长期发展看的比自身小利更加重要。管理层应该认识到预算管理与企业战略相辅相成、相得益彰的紧密关系，自己主动学习理论知识，提高业务能力，并不断向上级申请制造学习交流的机会，引入外来新颖的管理思维方式。最后一个至关重要的环节，我们应抓住预算管理本质需求，主动从根源增强认知水平，从基层人员的认知态度开始培养，专门培训基层人员的财务知识，养成优先学习财务预算管理知识的意识，乐于接受新事物，在后续工作中合理运用学习到的理念为企业营造预算管理的氛围，从内心里真正想要实现企业全面预算管理的价值。只要企业能坚持转变观点，不断增强对全面预算管理的认识，定能达到事半功倍的效果。企业只有带动全体职员对全面预算产生责任感和认同感，充分感染管理层，激发员工的潜在创造力，才能实现全面预算管理，让企业更上一层楼。
3.2以战略规划为导向，科学合理编制预算
在一个完整的预算管理体系中，预算管理是建立在战略管理基础之上的，所以经营目标也要依靠战略目标才能得以规划，为了达到企业协调发展的目标，企业所有工作人员必须以战略规划为导向，制定完美的预算管理目标，同心协力向目标靠拢。对此，我们要改变原来“领导一人当家”的旧思想模式，应将企业战略目标量化逐级分解至每一部门，以部门为一个小合集，依次传至每个具体的工作岗位，并且根据实际预算实施情况将每一个预算编制数据做到精准化，这也有助于以后对各部门预算执行的考核。针对原来企业编制实施效率低的问题，为了提高运行周期性，应当做到让大家集体共同参与预算编制，能够上下有序、共同实现以战略规划为导向的预算目标。这样一来上下各部门之间的沟通渠道高效，也能较大力度的提高预算编制质量。对于企业这样大的整体，我们不仅要细分至部门岗位，还要注意细分时间性战略的问题，这样有助于内部协调和尽量减小差异化，实现年预算编制最小差异的共赢。由上述对策可得，依据战略规划为导向的预算编制，是实现全面预算管理的重要基础。
3.3引进现代化管理信息系统，完善全面预算管理方式
为了完善企业全面预算管理方式，企业必须建立一个独立于财务部门和计划部门的预算管理组织，专门负责预算管理的编制、执行与监督考核，加强预算与业务的整合能力并不断完善预算管理制度。成立一个独立的预算管理委员会，要求推进预算和业务一体化管理工作，保证各部门各层级之间权利与责任的制衡，积极引导工作人员预算观点，建立预算价值观，为企业预算管理翻开新的篇章。与此同时，企业应当引进先进的现代化管理系统，建立信息共享资源平台，以解决管理运行多级制效率低的问题；明确各项业务的预算额度，及时分析数据预算，让预算调整进行实时更新。通过管理软件的运行引进属于自己管理特色的现代化信息系统，实现全面预算管理的系统化，确保事中控制和事后分析考核的实现。
3.4加大管控力度，完善考评激励机制
对于企图超预算或年底浪费资本的部门，企业应该着手打算加大事中控制力度，做到及时监督与控制。事中执行控制的标准不仅仅在于财务指标，还应该与业务考核紧密联系起来，对于业务反映出来的预算数据缺陷应该及时调整，始终不偏离预算编制。为了及时地对预算执行做出相应考评，在预算执行中加大管控力度，督促企业各部门互相协调，严格执行资金审批流程，对于超预算的项目不给予通过或公示起到警示作用。管理者将考评结果自然融入考评体系中，让员工自我意识到考评结果与自身利益的紧密挂钩联系，并对考评结果进行及时分析，找出与预算指标的差异性。同时为了适当考评，应当依据不同特点的部门制定不同类型的考核标准，做到人性化管理，丰富考核指标，完善考评激励机制。综上所述，在企业不断完善全面预算管理制度的基础上，它的作用将不可估量。但是，全面预算管理在我国如今只是实施初级阶段，在融入管理机制中还存在诸多问题，我们应该予以重视，不断改善，利用最先进的管理信息系统与企业内部发展战略、企业文化完美结合，将全面预算管理发展成集战略化、人本化、系统化为一体的管理机制，相信这种管理机制能让企业稳定健康发展，不断实现企业发展目标。
参考文献
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[3]黄丽娟.工业企业全面预算管理优化方案[J].财会学习,2017(1).
[4]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济,2013(5).
作者:余越 迟丽华 单位:辽宁师范大学
第十篇:民营企业预算管理初探
摘要：随着企业数量的不断增加，企业质量管理也变得越来越重要，通过不断的实践、修正、总结，企业全面质量管理逐步衍变成了一个有原则、有要求、有规律的体系。PDCA循环模式是最基本、最科学的管理程序，它可运用于任何行业的项目发展和运行中。预算管理作为民营企业全面质量管理的一部分，也遵循了PDCA模式的循环原理，并按照PDCA循环程序进行运转。
关键词：PDCA循环模式；企业预算管理；民营企业
近几年来，市场竞争愈加激烈，民营企业管理也在不断革新，随着全面质量管理的普遍运用，企业预算管理成了民营企业质量管理中的重中之重。全面质量管理是遵循了PDCA循环的科学管理程序运转的，也应用了PDCA循环模式，现已成为民营企业质量管理的主要方法和手段。
一、PDCA循环应用于民营企业预算管理的必要性
PDCA循环是通过四个阶段的滚动、交替运行，不断地解决管理中的问题、取得成效、进行总结、再提出问题进入下一次循环。PDCA循环适用于任何行业的任何阶段，是所有质量管理都遵循的最基本的科学程序，它可以将民营企业中每个部门的每项工作都紧密地联系起来，互相促进、协同发展，它每运转一次，就代表着将质量提升了一个高度。预算管理是企业对未来的规划和描述，依据企业编制的预算，企业的各个部门才能在预期内有效地开展各种工作项目、克服遇到的困难、完成预定的目标，因此，很多民营企业非常重视对预算的编制。如果民营企业想让预算编制、预算管理达到更高的水平，更好地被企业所运用，那么民营企业在编制预算管理时就应遵循PDCA循环模式，将PDCA循环运用到管理中去。
二、PDCA循环在民营企业预算管理中的应用
(一)预算编制环节
预算就是企业对预算期内的财务的总体规划，是总的预算目标的整体框架。预算编制也是PDCA循环的第一阶段plan，首先是通过对外部经济环境的分析，并结合民营企业自身的条件，制定企业的预期目标和经营战略。其次，将预算总目标分配到企业的各个部门和执行单元，并要求每个部门和执行单元编制出预算计划。最后，根据总体的和分解的预算计划制定业务流程，将采购、生产、销售、物流等各个环节的预算连接起来，形成总体的企业预算体系，并依据其开展各项经营活动。预算编制不仅是PDCA循环的开始，在分解编制预算中也应用了PDCA整个循环。
(二)预算执行环节
预算执行就是对企业既定的计划和方案进行实施、运作，也就是PDCA循环的第二阶段do，是完成目标的重要环节。实行预算管理是为了各部门能更好地指导各项工作、实现预算要求、落实预算计划、达到预算目标。民营企业的每一位员工都应严格按照公司制度约束、要求自己，认真努力地执行预算的每一个步骤，将预算计划落实到实际工作中去。民营企业所有的经济活动都不能超过总的预算范围，各个部门的经济活动又不能超过部门预算的范围，在这样的约束下，各个部门在执行自己环节的预算计划时，总的预算计划也就相继得到执行并落实了。
(三)预算检查环节
预算检查即确认预算编制、执行计划后是否达到了预期设定的目标，需要确认以下几个方面：第一，确认民营企业的经营战略、经营目标、预算规划是否都已经传达给了每一个部门的每一位员工，并确认每一位员工是否都已经了解了企业的经营理念和自身需要承担的责任，以激发员工的使命感和干劲，更好地为集体为企业服务。第二，确认民营企业各部门的预算计划与总体计划是否相一致，经营规划与企业总体规划是否相违背，尤其是销售规划。第三，根据预算与实际差异标准来分析、比较实际执行的结果，并确定在以后的工作中该如何改善差异。分析差异时不能只停留在从结果上找原因，应该对执行中的每一个步骤进行分解、比较，并使用RIGOL问题解决•七步法进行查找执行中的问题，并确保预算计划与实际执行的口径、标准一致。如果是外部环境导致预算与实际的差异，应了解差异产生的背景，并找出解决风险或与之对冲的方法，重新规划、确定有效的方案。第四，确认预算的执行与民营企业考核制度相关联。如果民营企业考核制度执行不够严格，奖惩不分明甚至无奖无惩，就会使员工缺乏工作的动力和积极性，难以完成预算制定的目标。第五，确认预算与实际产生差异的原因，并加以评价，给出改进方案。
(四)预算改进环节
预算改进是修正检查结果中预算与实际的差异，即PDCA循环的第四阶段action，也是PDCA开始下一次循环的关键。通过检查，对企业预算计划的执行结果进行总结，将成功的经验标准化，以便指导以后的经营活动，将失败的对策重新改进，得出最佳方案，指导下一个循环的运行，如此周而复始，阶梯式上升。
三、结语
民营企业在进行各项经营活动时，所有遇到的问题不可能在一个PDCA循环模式中都得到解决，需要在PDCA一次次的循环中解决、修正它们，再将新的问题转到下一次的循环中，如此不断前进、螺旋上升。由此可见，PDCA循环的预算管理可以帮助民营企业避免盲目的实践，冷静地面对困难，处理预算中出现的各种问题。
参考文献：
[1]许水莲.加强全面预算管理与绩效考核的统筹应用[J].经营管理者，2015(12).
[2]陈耘可，李博，郑天翔.PDCA循环在煤炭企业质量标准化建设中的研究与应用[J].煤炭经济研究，2013(2).
[3]杜金峰.运用PDCA循环改进企业全面预算管理[J].现代审计与会计，2015(7).
作者:朱美玲 单位:苏州普源精电科技有限公司
