战略合作伙伴范文1
关键词：供应链战略合作伙伴 指标体系 评价方法 评价过程
供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，而供应链战略合作伙伴的评价选择是供应链战略合作关系建立和运行的第一步，具有非常重要的意义。
有研究者根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力将合作伙伴分成普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性/技术性合作伙伴、战略性合作伙伴等不同的类别（如图1），也有学者按交易关系、供应商关系、战略合作伙伴关系来划分类别。战略伙伴必须是良好的供应商，但仅按一个好供应商的标准去评价和选择战略合作伙伴是不正确的，因为战略合作伙伴的评价选择标准和方法不同于普通供应商的评价选择。
建立合理的评价指标体系
（一）评价指标体系设置的原则
系统全面原则。评价指标体系必须全面反映评价对象目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。简明科学原则。评价指标体系的大小必须合适，指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大、指标体系层次过多、指标过细，会导致评价者的注意力转移到细枝末节上去，影响评价的客观、公正。如果指标体系过小、指标体系层次过少、指标过粗，又不能反映评价对象的真实水平。灵活可操作原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使评价主体能够根据自己的特点和实际情况加以应用。
（二）供应链战略合作伙伴的评价指标体系
1.战略价值。指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。
2.商业价值。指能从有价值的合作项目涉及到的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。
3.合作意愿。指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。
4.综合能力。指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值合作项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力、创新能力等。
（三）建立供应链战略合作伙伴评价指标体系的意义
1.战略价值标准的意义。供应链模型以企业价值链为基础上下延伸，在供应链管理中，企业价值的创造和分配必须考虑和上下游之间的认知一致、活动协同、价值共创，形成一个长期的价值体系。在供应链上企业间形成合作关系的过程中，业务外包起着推动器的作用。业务外包是指将企业非优势的业务外包给专业、高效的企业，从而为自己集中于本企业核心业务释放资源、分散风险，同时也使企业间实现双赢，形成一种相互优势互补的战略合作关系。接受外包业务的企业必须具备该项业务的专业竞争优势，才能成为被选择的战略合作伙伴，合作才能产生双方共有的战略优势。供应链战略合作伙伴选择须充分考虑合作伙伴的战略价值。
2.商业价值标准的意义。现在企业竞争的重点是沿整个供应链改进提供给最终顾客的产品和服务的质量和价格等商业价值。供应链上的企业通过建立合作伙伴关系，把各自创造的商业价值紧密联系起来，形成一个良性的价值创造与传递系统，通过这个系统，合作各方和顾客都能从中受益。商业价值是战略伙伴合作的落足点。
3.企业能力标准的意义。供应链的竞争将取代企业的竞争，竞争的胜者将是那些有着更好的组织结构，能够在内部相互合作，在供应链上彼此支持，更有效的控制和降低经营成本，更快速的创新产品和服务，更灵活地对顾客需求做出反应的经济组织。因此供应链上的企业必须具备技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、风险管理能力、创新能力等。这是合作伙伴必备的资格要素，能力标准是战略合作伙伴选择的最基本标准。
4.合作意愿标准的意义。供应链战略合作伙伴之间的关系是非常紧密的合作关系，这种合作关系首先体现在伙伴间的长期关系和伙伴数目的少量化，合作关系具体体现为伙伴间在产品开发上的早期参与；在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相支持等；通过协调与合作，共同解决问题，共担风险，增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持相互之间操作的一贯性，从而降低成本、提高效率，获得竞争优势，甚至双方在资金上的互相支持，上游伙伴专门针对顾客企业进行“顾客化投资”，双方在各层次人员上的互相交流等，而这些都要以合作企业具有合作意愿为前提。
选择合适的评价方法
企业采用的常用方法包括：直观判断法，招标法，协商选择法，采购成本比较法，ABC（Activity-Based Costing）成本法，层次分析法，神经网络算法，灰色系统算法以及业绩评价的TOPSIS（Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution）法等方法。上述方法存在一定的局限性，对供应链战略合作伙伴的评价可采用模糊综合评价方法进行，模糊综合评价就是将模糊评价与层次分析法相结合，用以处理多层次、多指标评价，采用此方法对其做出综合的总体评价可得到相对客观的评价结果。模糊综合评价的内容及步骤包括：确定评价因素及其层次；建立评价因素的权重集；建立评价集；建立模糊评价矩阵；模糊综合评价。评价过程中各指标权重的确定采用层次分析法，将评价问题分成有序的层次结构，对每一层因素，考虑与其有逻辑关系的下一层因素，并在它们之间进行两两比较的判断，判断的结果以定量数字给出，并表示在一个矩阵中，这样的矩阵称为“判断矩阵”。由判断矩阵的最大特征根及其特征向量，确定每一层次中各因素的相对重要性排序的权值。通过对各个层次的综合进而给出对目标层方案的总排序权重。在进行权重排序时要进行一致性检验。
战略合作伙伴范文2
关键词：供应链联盟 战略规划 合作伙伴
当今企业与供应商、生产商、销售商、顾客的合作关系越来越密切，企业间的竞争不再是原来那种单个企业的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。在这种竞争环境下，任何企业都不可能完全孤立地长期开展生产经营活动和取得长期效益。企业要想保持持续竞争优势就必须与不同组织和企业进行合作，形成各种社会关系来获取和交换各种知识、信息和其它资源，实现优势互补、知识和信息共享、风险分担、利益共分，获取持续竞争优势。这就迫使各企业必须通过战略联盟，以上下游合作伙伴的资源和能力作为杠杆，充分发挥供应链的整体效能，才能有效参与市场的竞争。
目前利用战略联盟实施供应链管理的模式主要有供应链管理库存（vendor management inventory）、联合计划和预测库存（collaborative planning and forecasting replenishment）、第三方物流（third-party logistics）、第四方物流（fourth-party logistics）以及合同制造（contract manufacturing）等几种类型。但是在实践中，研究表明有61％的企业联盟要么完全失败，要么在合作的晚期也失败了。而在所有影响战略联盟成功运作的因素中，最重要的便是合作伙伴的选择。战略联盟能否获得成功，联盟伙伴选择是个关键因素。本文在提出一种战略规划框架的基础上结合供应链的网络结构模型分析了供应链联盟中的合作伙伴关系以及恰当选择合作伙伴时应考虑的因素。
供应链联盟的战略规划框架
供应链联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。通常企业加入联盟是为了暂时填补能力或经营组合上的空白、缺陷。因此企业在加入某个供应链联盟之前，必须审慎地规划其供应链战略联盟框架。
国外学者在这方面已有相关研究，比较有代表性的有Pettigrew的战略变化框架和Parkhe的战略联盟框架。Pettigrew的战略变化框架强调了战略变化过程中的三个方面：内容、关联因素和过程。Pettigrew认为战略变化过程是由关联因素的变化而连续形成的，然而，由于关联因素的丰富性使得企业无法理解并预见联盟的最终效果，因此，这一变化过程不会沿着一条直线或易于识别的序列阶段前进，而是动态的、持续的、反复的、不确定的。Parkhe的战略联盟框架则强调了战略联盟中的“硬”的和“软”的两个方面。“硬”的方面是指战略联盟的动机，合作伙伴的选择和识别、控制和冲突管理以及联盟的稳定性和绩效。“软”的方面是指协作关系中的核心行为变量：容忍、信任、机会和互惠。企业之间自愿协作的本质是通过相互容忍所达成的合作，万一某种机会丧失时，只有存在互惠行为和相互信任，容忍才有可能。Parkhe认为协作关系中的核心行为变量是受到企业之间的差异性（亦即伙伴之间的内部关联因素）的影响，这些行为变量会影响企业对从相互合作中盈利的前景的看法，并对当前的互惠行为产生影响。因此，伙伴之间的协作或冲突都有促进作用，联盟的结构和绩效会影响联盟的绩效。本文所提出的供应链联盟战略框架是对上述两个框架的集成。如图1所示。
在企业预备实施供应链联盟并进行战略规划时，该框架有助于企业对应考虑的主要问题的理解，这些主要问题是指伙伴的选择，伙伴关系的范围，供应链管理类型的选择、反馈机制、解除合作的程序及条件值等等。
供应链联盟的合作伙伴关系
在所有影响战略联盟成功运作的因素中，最重要的便是合作伙伴的选择。虽然战略联盟有可能为所有的合作伙伴创造一个双赢的机会，但其失败率却一直居高不下，介于50%—60%。战略联盟失败的一个主要原因与伙伴的选择有关。而在过去一些年中，这—部分并末引起管理者的足够重视。2001年一项对美国750位CE0的调查显示，有关联盟伙伴选择的部分在联盟经验中最为薄弱。2002年一项类似的调查以后．众多企业在战略发展、控制、执行以及合同谈判等方面取得了长足的进步，但在联盟伙伴的选择技巧方面却没有太大的发展。虽然引起联盟失败的原因有很多，但多数研究人员都认为糟糕的伙伴选择是最重要的一个原因。大量联盟的失败都可以解释为在这一关键领域缺乏专业能力。传统的选择合作伙伴的方法存在—定的缺陷，因而必须在选择合作
伙伴方面发展一种新方法．不仅要选择正确的合作伙伴，而且要建立开放的合作关系。
在新的竞争环境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调的是相互之间的信任与合作。国内外有不少学者对此研究出一些评估方法。如Sierra建议用“3C”的指导思想来选择伙伴，即相容性（Compatibility）、接受力（Capability）和承诺（Commitment）。相容性已被广泛、深入地探讨过了；而接受力，Sierra建立成敏捷性、意愿性和能力三方面来测试候选者；承诺是另一个重要因素，因为即使伙伴有接受力和相容性，却不愿意投入时间、精力和资源来测试伙伴的承诺程度。在此，主要结合战略框架，从合作伙伴的战略意图，联盟企业间知识的相容性及其学习能力，企业文化，领导风格与组织结构等方面考虑合作伙伴的选择问题。
合作伙伴的战略意图
选择合适的合作伙伴要求企业尽可能多地了解未来的合作伙伴，其中最重要的便是它想与本企业形成联盟的战略意图。不同企业加入联盟的战略意图有所差异，有些是想通过联盟获得技术知识，有些仅仅只是一种缓兵之计，借以赢得时间，达到其竞争的目的。
企业可以从以下几个途径获知未来合作伙伴的战略意图：比如说该企业在其某历史上作为某个企业联盟的一员如何运作的，以及它的可信度。行业分析家们所提供的关于该企业如果成为合作伙伴将如何表现，它们目前所采用的战略，以及它们未来的竞争目标等等信息。同时，专门为企业提供高级管理人员招聘的猎头公司也是一个很好的信息来源。通过公开披露的行业相关数据、商业记者和他们所写的文章也是了解企业战略联盟意图的一个信息来源。
在了解合作伙伴战略联盟意图的基础上，可以根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，将合作伙伴分类（合作伙伴分类矩阵见图2）。在实际运作中，应根据供应链中核心企业不同选择目标、不同价值取向、选择不同类型的合作伙伴。对长期合作需求而言，应选择战略合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴即可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，则可根据竞争力和增值作用对供应链的重要程度，相应地选择有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴。
知识的相容性及其学习能力
供应链战略联盟的成功也依赖于伙伴之间交换战略资源和知识，联盟中的企业能以彼此的能力作为杠杆来增强供应链的竞争力。尽管资源和知识的共享是任何战略联盟的必要条件，但是资源和知识的获取还是非常依赖于伙伴的战略意图和企业之间知识的相容性。
供应链的高效率运作最基本的要求是各成员间在知识方面具有相容性。各成员的知识水平要求具有协调性和互补行，一旦供应链中存在成员在知识方面不能达到其他成员要求时，其提供的产品或服务就不能满足其他成员的要求影响最终产品或服务的质量和性能。这就给伙伴选择提出了新的要求，必须考虑合作伙伴与自身在知识上的相容性。主要是知识上的差异性、双方对知识共享的态度、通过合作的进行知识交流可能性高低等等。如果二者在知识水平上差异较大，接收者无法准确理解、吸收知识，双方交流存在障碍的话将使其无法圆满完成发送方的要求，使企业利益受损。
企业文化
每个企业都会具有自己独特的企业文化。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在文化上不一致，就会被失败的阴影所笼罩。在建立供应链战略联盟时，企业文化的兼容性对于联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想。联盟企业前组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。
这就要求供应链战略联盟中的企业努力创造新的战略联盟文化，消除原有企业文化对战略联盟的不利影响，要求参加联盟的企业更新价值观念，努力学习其他企业的优点，相互依存、共同开发，共同生产经营，树立长期发展的新理念。新的战略联盟文化应当可以激励每一个企业在创造性的新思维指导下，出色完成战略联盟任务。
领导风格与组织结构
通常在选择合作伙伴时，忽视对未来合作伙伴组织结构，领导风格的考虑。然而，从合作进行的角度出发，其会对合作能否顺利进行产生影响。毕竟，供应链联盟归根结底是必须通过人与人之间的交流、协作而完成。其绩效来源于双方人员的顺利合作。领导风格、组织结构相差很大的合作伙伴，在员工进行交流时，不可避免的会因双方价值观的不同产生分歧，因组织既定工作程序不同而产生矛盾，如果不能得到很好解决的话，会影响到工作的顺利进行。因而在选择供应链联盟合作伙伴时，应当在综合考虑其他因素的条件下，结合分析双方企业的领导风格和组织结构，以期得到整体最优。
在供应链战略联盟中，选择错误的合作伙伴的风险是巨大的。然而，企业不应该为了躲避风险而只与现有的伙伴形成联盟。若企业将选择范围限定在已有的伙伴群中，那么有可能找不到最佳合作伙伴，这会导致在联盟绩效方面的妥协。企业不应该躲避风险，而应该积极地管理风险，将因联盟失败而产生的负面影响最小化，而将因联盟成功而获得的利益最大化。这就需要恰当地选择战略合作伙伴。本文所考虑的仅仅是其中的几个方面，还有待完善和发展。
参考资料：
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战略合作伙伴范文3
“五年来，我们把IBM当成外部导师，利用IBM的能量来带动研华的创新动能。”11月9日，在台北召开的“2012 IBM CIO领导力高峰论坛”（下文简称论坛）上，台湾研华科技公司董事长刘克振向与会的数百位CEO、CIO和专家分享了公司五年来与IBM的创新、转型、增长之路。
“我认为企业一定要有外部导师。就像运动员要得金牌，就一定得有教练，再厉害也需要教练。”刘克振一语道出了他保持企业持续发展的秘诀，同时也道出了企业与合作伙伴合作方式转变的新趋势。今年以来，越来越多的国际企业与IBM签署长期的、全方位的战略合作协议，而并非单一的项目合作。
从关注技术到关注能力
“十年前，CIO与我们交谈，一定是谈硬件、软件、IT服务等等。现在，对话的内容已经大幅度改变。今天，CEO、CMO或者CIO在与我们谈话的时候，主题不再是定价、硬件、软件或者是服务，而是如何通过与IBM的合作伙伴关系，提升公司的财务能力、提升营收、挽回流失的客户、提升盈利能力等。”IBM全球信息科技服务部整合科技事业部及工商企业业务部总经理Robert J. Hoey在论坛上分享着他的切身经历。
从CIO的层面来说，IT与业务的紧密结合早已成为了他们必须具备的能力。而在C-level层面上，面对创新与变革，在各种环境中保持企业持续的发展动力则是企业高层必须面对的问题。“过去五年来，自我们开始创新到现在，我们的规模是倍增的。2006年，我们的营业额是4亿元，今年就是10亿元的营业规模。”刘克振介绍，“以后，我们希望去追求产业领导的地位，希望业绩在未来五年再翻一番。”
长期“教练”与短期“教练”
在刘克振眼中，IBM是研华科技值得学习的外部导师和值得信赖的合作伙伴。自2007年开始，研华科技与IBM结成紧密的合作伙伴关系，开始了刘克振所谓的创新。双方在全球资源整合、策略管理、新兴市场规划与营销变革上展开一连串紧密合作。IBM不仅成功地协助研华科技实现了向全球整合型企业（Globally Integrated Enterprise， GIE）的转型，未来双方还将扩大伙伴合作关系，藉由创新的营运模式和IT科技，一同将研华科技推向更高的层次与境界。
事实上，现在企业都有战略合作伙伴，但是合作关系还是局限于项目式的合作。刘克震对此的观点是，一定要找一个长期教练，而不是短期的。
刘克振指出：“请一个长期教练和我们短期有需要请一个顾问的观念是完全不一样的。我们和长期教练的关系，是双方知识的融合，只有长期才能达到有效的效果。同时我们自己对教练也是完全开放的，教练走进来可以随便看，深入了解你之后，他就告诉你应该怎么改。长期合作是非常好的方法，我们公司从中受益匪浅，这是一个企业创新的好方法。”
“当企业需要创新和变革时，一定需要教练的经验。他会观察你，然后告诉你要改进哪里。短期合作中你和教练更多的是商业合作关系，出一个价，做一个单，教练并不会真正告诉你到底需要什么。他会更多地想怎么在一个项目上节约开支。这与长期是完全不一样的。”
“过去五年的合作是成功的，我们认为未来这样的合作将会提速，我们也期待这样的合作继续进行。”刘克振显然对与IBM的合作充满了肯定和新的期待。
考察战略合作伙伴四个方面
2012年《IBM全球CEO调研报告》显示，互联经济已经成为全球范围内发生着的客观现实。在互联经济的新形势下，企业面临着更多的挑战，而借助外部力量，引入紧密的外部合作伙伴，是企业保持竞争力的有力手段。
“在互联经济下，创新力需要更多地通过合作来激发。经过多年探索，IBM已经与很多企业通过长期战略服务合作模式激发了企业创新。”IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部整合科技事业部总经理鞠立表示，“很高兴看到众多具有前瞻眼光的中国企业已经行动起来，通过紧密而创新的外部合作关系，不断提升自身的业务创新能力，并在不断的变革与发展中确立自身的领导地位。”
正如鞠立所说，刘克振等极具前瞻性的企业家，已经在改变与合作伙伴的合作方式，应对互联经济的挑战与机遇。光大银行信用卡中心、苏州国科数据中心等众多企业和机构，在深刻践行着这种转变。现在，他们从短期的单一项目式合作方式转向长期的战略的合作方式，从传统IT合作伙伴选择转向业务战略合作伙伴选择。
互联经济下的这种深刻转型，既是互联经济融合与一体化的客观要求，也是融合与一体化的必然结果。借助长期战略合作伙伴的力量持续提升企业的各方面能力，帮助企业走向卓越，正是企业从选择项目式合作伙伴转向选择长期战略合作伙伴的本质原因。
在Robert J. Hoey看来，企业在战略性合作伙伴的选择上，需要考察其四个方面的能力：一是能够深入了解某一产业的产业专家，例如制造、能源等领域。二是具有变革的经验，IBM已经帮助世界上好几百家公司进行了变革，而IBM自己的事业也经过很多次大的变革。三是拥有的资产或者各项资源，包括硬件、软件、知识产权等等。四是商业模式，IBM很多合约是由最后的成果来决定的。IBM会对战略性合作伙伴做出的承诺付出努力，包括资源的投入。
“这四个重要方面的能力，如果单看某一个方面，可能世界上很多公司都可以有不错的表现。但是IBM的独到之处就是IBM是少数几家可以在这四个方面面面俱到，能够提供全面的服务的公司。”Robert J. Hoey认为，企业对合作伙伴选择的转变，正是IBM的优势与机遇。
事实上，IBM正在通过协作力、前瞻力、整合力和灵活力四大能力打造互联经济下的服务提供商。通过协作力，IBM可以与企业快速建立紧密的合作关系，快速解决合作中所产生的问题，实现高效、灵活的合作机制。通过前瞻力，IBM可以通过对市场、行业与技术的前瞻洞察，有效判断未来发展，帮助企业明确未来方向。通过整合力，IBM可以为企业提供覆盖各个层面的整合解决方案，帮助企业有效整合内部资源，实现高效的内部运营与管理体系。通过灵活力，IBM可以快速应对企业的需求变化，将灵活性输入到企业的各个部分当中。
“我非常推崇《从优秀到卓越》这本书，并将它列为经营圣经。”刘克振在论坛的记者专访时说到。而选择一个卓越的、长期的战略合作伙伴，则有可能成为决定企业能否实现从优秀到卓越的关键。
记者手记
企业家的智慧
“在未来世界，企业必须创新，不能停留在现阶段。目前全球经济形势低迷，但越是这样，就越要往前冲。”刘克振的一番话，突显他富有开拓性的企业家精神。
企业家除了具备开拓精神外，还需要的就是战略眼光与智慧。特别是在互联经济发展的今天，企业早已告别了单打独斗，而对长期战略合作伙伴的选择则体现了企业家的智慧。
战略合作伙伴范文4
摘要：本文从近期国美与格力两大著名公司的关系破冰谈到美国的宝洁与沃尔玛合作模式，并深入讨论建立供应链管理中零供商之间的战略合作伙伴关系的重要性。
abstract：a recent strategic move shows that gome and gree, the two famous companies in china, have the intention to cooperate again after three years’ cold war against each other. this article analyzes the current relationship between manufacturers and retailers in china and discusses the p&g-walmart model and emphasizes the importance of strategic partnership in supply chain management.
关键词；供应链管理，商业流程再造，核心竞争力， 战略合作伙伴关系
key words: supply chain management, business process reengineering, core competence, strategic partnership
一．国美与格力的纷争始末
2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格；
2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。14日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系；
2005年左右，广州，福建，河南等地区格力商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作；
2006年3月，格力电器总裁董明珠在央视《对话》节目中表示，格力并未与国美进行接触；
2007年3月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰。
二．握手言和之后
故事并没有就此结束，此次格力进入国美，并不能代表国美渠道商和厂家讲和，苏宁电器人士透露，由于格力坚持自建渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪，目前也仅是通过其商合作。对于未来能否恢复正常厂商关系，国美与苏宁人士仍坚称，格力必须先“自毁渠道”。
据统计，目前格力已经自建3500家专卖店，90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示，一些家电大卖场垄断家电市场，存在“店大欺客”现象，“不符合客观规律”。 论文网
从表象上来看,双方的分歧主要是源于在产品价格和营销政策上，但实际却是源于对渠道控制权的争夺。国美对制造商的施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商。而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡，这样一来，合作的模式被打破，双方开始了无可奈何又极其残酷的竞争。零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力，双方面对的是两败俱伤的结局。
角力的一方是中国最大的家电连锁经销商国美，另一方则是中国最大的空调制造商格力。两个在行业内部举足轻重的公司从合作，到分裂，到再次合作，充分体现了供应链上角色间的微妙关系，也使供应链管理模式的探讨再次成为关注焦点。
三．供应链管理
供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制、优化调配提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力。一种产品的成本由供应链的整体效率决定，要看链条上的各合作伙伴之间的信息是否透明共享、物流是否畅通无阻、资金是否分配合理。
四．宝洁—沃尔玛模式
中国企业在供应链管理上遇到的困境并不是独有的现象。20世纪80年代，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面。他们合作的具体形式是：双方企业通过edi(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的帮宝适纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时在通过edi从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由mmi(制造商管理库存)系统实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁—沃尔玛模式给我们的启示是：制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力，最终实现共嬴局面。 而实现供应链共赢的关键则是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务，而不是将精力集中在如何垄断渠道，掠夺资源上。
五．战略合作伙伴关系
我国越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”。只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙伴关系就是上上之选。
相互信任是固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。
必须注意的是，为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。
六．参考书目
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战略合作伙伴范文5
乙 方： 地 址： 负责人：
鉴于甲、乙双方经友好协商，本着互惠互利、实现双赢的目标，建立战略合作关系，成为战略合作伙伴。
第一条 双方基本情况
(一)甲方
致力于为机构和高净值财富人群提供资产配置规划和为有融资需求的客户提供整合融资解决方案。已成功与数十家活跃的商业银行、信托公司、证券公司和保险公司等金融机构建立了良好的合作关系并为数十亿受托资金，设计与提供有竞争力的金融产品,为数十家融资方设计并完成实施融资解决方案;为机构和高净值财富人群提供多元化、专业化的产品和服务;帮助客户实现财富管理目标。
(二)乙方
面向整个金融市场筛选优质产品，进行严格的产品品质控管及金融供应商合作制度。作为中国精英人士的全套财富管理方案的提供者，为客户提供包括财务诊断、理财规划、产品分析、市场追踪、财商教育等在内的高端私人定制理财服务。 第二条 合作原则
(一)平等原则。 双方在自愿、平等的前提下签署本协议，协议内容经过双方充分协商。
(二)长期、稳定合作原则。 双方的合作基于彼此充分信任，着眼于长期利益，双方致力于长期、稳定的合作。
(三)共同发展原则。 本协议旨在利用各自的资源和条件开展合作，互惠互利、共同发展。
(四)双方通过资源共享、优势互补与业务创新，共同为客户提供更优质、更全面的金融服务，推动双方业务实现跨越式发展
(五)诚实守信、市场化原则。 双方恪守本协议中所作之承诺，确保双方的共同利益，具体合作事项应按市场化方式运作。
第三条 合作内容、方式
(一) 产品设计
经甲乙双方协商同意，共同设计与开发金融产品。
(二)财务咨询服务
甲方在同意接受乙方委托的情况下，对乙方的产品进行分销; 乙方在同意接受甲方委托的情况下，对甲方的产品进行分销。
(三) 其他业务合作
甲乙双方在品牌推广、客户服务与调研、产品营销、人才培训等各个方面加强合作与交流。
第四条 合作机制
(一)建立信息通报制度。一方及时向另一方提品设计、产品动态等方面的资料和信息。
(二)双方各自指定具体牵头机构，负责日常协调、传达、布置、汇总、反馈和跟踪有关事宜。
第五条 附 则
(一)双方约定：本协议内容，以及在双方具体合作过程中可能相互需要提供专有的具有价值的保密信息，未取得提供方事先书面同意前提下，须各自遵守保密义务，不以任何理由或目的向第三方披露(各自的咨询顾问、人除外)。法律、法规另有规定除外
(二)本协议为双方战略合作的框架性协议，在开展具体合作业务时，另行商洽签订具体合作协议。
(三)本协议自双方签字并加盖公章之日起生效。本协议正本一式肆份，双方各执贰份，法律效力均等。
(四)本协议经双方友好协商达成一致，所商定事项仅作为双方今后业务战略合作的意向文本，不构成协议双方互相追究违约责任。
甲方：(盖章)
战略合作伙伴范文6
［关键词］ 平衡计分卡；可持续发展；供应链；核心企业；战略合作伙伴
1 引 言
在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（SCP），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。
传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。
2 平衡计分卡及其评价原理
1992年，哈佛商学院Robert S.kaplan和复兴方案公司总裁David P.Norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(The Balanced Scorecard)的概念，简称BSC。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。
平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。
这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴BSC的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。
3 基于BSC思想下游企业效绩评价指标体系的建立
在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。
利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用BSC进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用BSC来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。
4 结束语
在全球化竞争的环境下，供应商与制造商越来越注重合作伙伴关系，越来越重视供应链的可持续发展，因此作为核心企业的供应商可根据自身具体的战略目标，在选择下游企业作为其战略合作伙伴时制定具体的二级指标，再选择合适的方法（如层次分析法、模糊数学法、神经网络）进行评价，评价的目的不仅仅是对供应商的经营成果进行评价，更重要的是站在供应链整体战略发展的角度为将来的绩效改进提供依据，以提升供应链的整体竞争能力，实现供应链成员利益最大化。这也是后续将研究的内容。
主要参考文献
[1] 马士华，林勇. 供应链管理[M]（第二版）. 北京：机械工业出版社，2006：147.
