石化工程项目范文1
关键词：石油化工建设项目；工程质量管理策略；影响因素；质量控制
0引言
石油化工建设项目工程的工程质量对于国家工业生产工业发展具有重大价值。近年来，我国经济快速加快，石油化工建设项目已经有所改变，它正在追求更进一步发展，在优化管理机制、生产技术过程中大有作为，已经逐渐朝全能方向层面发展，所以针对石油化工建设项目工程质量管理的有效优化还是有必要的，要建立一套完善的项目质量管理技术体系。
1石油化工建设项目的工程质量管理目标
结合石化建设项目特征、规模来确定符合石化建设项目要求的项目技术管理体系，确保建立一个相对完整的工程质量管理目标体系。在石化建设工程质量控制方法方面必须加强建设，全面深度建立质控管理技术体系，真正追求做到优化创建新品牌，满足优质石化建设工程计划要求[1]。
2石油化工建设项目的工程质量管理影响因素
在石油化工建设项目中，工程质量管理的影响因素非常之多。基于项目管理目标过程，分析工程质量管理的影响因素。就石化建设项目为例，其质量管理目标希望追求高效、系统、合理应用各种技术方法原理，通过石化建设项目各参与方优化质量职责，确保做到质量管理工作全面实施，结合管理内容优化相应生产成果，并做好相应评价与改进措施，例如要选择在施工生产过程中建立一套完整的PDCA模式，形成循环管理机制，确保施工过程中所有内容都能做到严格把控，及时改进全面质量管理思想。大体来讲，石油化工建设项目的工程质量管理影响因素主要包含以下4点[2]。
2.1施工人员影响因素
施工人员影响因素对于石化建设工程项目的质量管理影响主要体现在他们的责任心上，这些都体现在施工人员的工作能力与工作职责上，应该保证建立良好的施工人员业务团队，配合项目经理解决存在于施工管理过程中的某些偶然性质量影响因素。为此，石化建设工程施工要与其他相关产业相互比较，基于机械化程度分析石化工程中的某些复杂技术内容。实际上，诸多专门技术考核对于施工人员的限制是有必要的，需要施工人员严格执行持证上岗制度，所以施工人员影响因素必须考虑[3]。
2.2施工材料影响因素
要做好对施工材料的有效控制与选用设备性能进行分析，了解检验相关数据，分析技术特性数据，提出设计标准规范。必须在石化企业中建立工程管理机制，确保全过程质量管理体系优化到位，满足质量控制文件要求，构建设备材料封存机制，结合采购与现场检验机制分析四化建设项目投资与进度目标，有效优化某些石油化工建设项目生产前提条件。
2.3施工工艺影响因素
在石化建设工程项目中，需要对施工工艺影响因素进行分析，结合具体工程特点，找到关键控制点，分析技术难点与环境苛刻性问题。在合理分配施工工序与劳动组织内容过程中，需要保证提出针对性的质量管理要求，确保机械设备与现场设备管理到位，建立施工作业平面图，分析其中的施工新材料内容，结合新材料、新技术、新工艺分析施工质量管理方案，合理分析施工工艺诸多影响因素，确保消除施工工艺影响因素。
2.4施工设备影响因素
需要分析石化建设项目中的施工设备影响因素，了解工程项目中的诸多设备技术体系，进而做到对石化建设项目的合理化控制。要深入结合施工要求进行专门设计。在施工现场安装过程中，需要基于其危险性较大问题进行分析，优化石化建设项目建设过程，认真执行设计单位并指定安装方案审批程序。就项目施工过程而言，例如要在吊装作业施工过程中建立良好的施工现场安装技术机制，一旦遇到这一问题需要立刻整改解决问题再继续施工[4]。
3石油化工建设项目的工程质量管理控制
有效措施在石油化工建设项目中，需要结合工程质量管理控制做好相关有效措施，首先做好施工人员管理工作，然后分析施工材料、施工工艺管控有效措施。
3.1施工人员管理控制有效措施
在石油化工建设项目中，需要针对施工人员管控有效措施进行研究分析，保证建立针对不同技术内容的岗位分级，确保不同岗位施工人员都能参与到管理控制工作中，确保做到岗施工人员全员都能参与到石油化工建设项目，并发挥各自价值作用。在这里，要建立施工人员分级管理机制，确保多方人员各司其职，全面投入到施工人员管控体系中，发挥各自价值作用[5]。
3.2施工材料管理控制有效措施
在施工材料管理控制有效措施方面，首先需要对石油化工建设项目中的自供材料控制内容进行分析，提出自供材料管控机制。例如要按照设计图纸与施工计划提前编制材料，明确采购计划内容。在材料采购计划建设过程中，需要对施工经理与项目经理审批内容进行分析，要确保施工材料管理切实到位，结合材料代用过程对施工材料内容进行分析，例如可以建立一套良好的动态管控管理机制，确保构建管理优化到位工，提高监理方与业主方工审批合格机制，合理运用各种施工材料，在保证施工材料体系构建过程中保证材料顺利进场。
3.3施工设备管理控制有效措施
要对施工设备进行管控，提出有效性管理措施，比如说针对设备的材质、元器件进行审查，结合经验合格标准分析检验内容，按照企业作业文件采用“物资表示管理办法”对施工设备进行全面管理。另外，也要做好设备的现场保护工作，基于指定地点按照规定整齐堆放材料，避免出现混放或者错放情况。总体来说就要保证入场设备、材料与构配件不受到任何损坏与污染。要对现场堆放的材料进行分类摆放，在每一种材料之前明显位置都要设置标识牌，明确材料设备具体名称与规格等[6]。
3.4施工工艺管理控制有效措施
在石化建设项目中，施工工艺管理控制内容十分丰富，其中就包括了大量的可控环境因素与不可控环境因素，它们对于施工工艺管理控制的影响较大。首先分析可控环境因素，要对石化建设项目的地质水文影响问题进行分析，基于设计要求分析工程岩土地质资料，预测其中的不利因素，分析会计合同设计内容，优化地勘单位，形成有效措施。另外对基坑降水、排水以及加固维护技术方案进行分析。其中也有诸多不可控环境因素，它们对于施工工艺管理的影响作用同样巨大，例如天气气象影响因素、施工方案影响因素等，要制定专项方案，明确施工措施，有效落实雨季施工方案与冬季施工方案，确保石化建设工程项目的施工优化到位，加强相关管理措施，调整施工计划，并对施工工艺管理内容进行有效控制[7]。除上述内容以外，也要建立一套质量信用档案与终生负责机制。就石油化工建设项目而言，它应该首先凸显商品特殊性，结合石化建设项目质量责任分析石化建设项目质量检验与结果评价内容，体现独有专业技术特性。在施工工艺应用过程中，需要明确相关责任法，结合种种原因进行分析，建立专业化的组织分工技术体系，对石化建设项目进行分析，对专业化分包方合作过程进行优化，确保石化建设项目责任人按照终身负责机制优化诚信状况，计入档案内容，分析构成第三方诚信单位的专门化责任机制，认真履行其中各项管理内容，确保认真执行石化建设项目的各项维修条款，提高石油化工建设项目整体工程质量管理水平[8]。从整体而言，质量信用档案与终生负责制都能从一定程度上优化石化工程建设项目管理水平，基于管理目标分析管理内容，体现管理价值，追求管理质量量化与质化全面优化。而在实际的石化建设项目工程中，追求做好质量管理机制是非常有必要的，它们能够保证形成终生负责制度，这对石油化工项目工程的整体质量管理优化是非常有好处的[9]。
4结语
石化工程项目范文2
关键词：大型石化工程；建设项目；管理；模式
引言
石油化工项目重要基础性支柱产业，涵盖勘探、钻采、原油提炼、深加工等项目，随着国内外对石油化工产品质量要求的不断提高，原有的老设置、装置和工艺相对滞后，为此要进行大型石化工程项目的建设，引入“IPMT+EPC总承包+工程监理”管理模式，加强对大型石化工程建设项目的管理和优化，提高大型石化工程建设项目管理水平。
1大型石化工程建设项目概述
1.1大型石化工程建设项目的特点
大型石化工程建设项目有其自身的特点，投资额大、危险性高、建设周期长、专业复杂等，对石化工程建设项目的管理带来较大的难度，牵涉项目进度管理、质量管理、安全环境管理、投资管理等内容，必须进行科学合理的项目管理模式和方法，才能顺利推进项目实施。
1.2“IPMT+EPC+工程监理”管理模式
大型石化工程建设项目要推广和应用项目一体化管理模式，即：“IPMT+EPC+工程监理”管理模式，由IPMT决策层授权项目建设的重大、关键性问题，由管理层承担与EPC、监理单位的协调，做好HSE、质量、进度、费用的有效管控，由执行层负责具体的工程项目建设[1]。
2大型石化工程项目管理模式的优化
某大型石化工程项目投资3亿元人民币，包括38000立方混凝土工程、5800吨钢结构、288台/套设备、53公里工艺管道及各种电气、仪表设备，项目采用矩阵式管理结构，具体管理优化内容主要包括以下方面：
2.1项目设计管理
该大型石化工程项目采用先进的UNIPOL PE工艺，流程简单、工艺灵活、经济合理而安全，这种全密度聚乙烯的工艺源自于先进的气相流化床、催化剂等技术，并选取先进可靠的仪表及控制系统（DCS），确定项目初步设计、施工图设计的起止时间，细化项目装置各独立单元，重点做好项目初步设计深度考核、变更管理，减少初步设计和施工图中的错、漏、碰、缺等问题。同时，要严格执行施工图会审责任制，对项目施工图提出建议和意见，及时发现施工图存在的问题，如：联合UOP装置的进料控制问题；干气去常减压、反冲洗污油去焦化后路流程存在设计缺陷等。
2.2项目采购管理
考虑到项目装置现场组焊设备较多，要做好设备的采购管理，统筹部署和安排项目设计、采购、施工等过程，并实现对项目物资的分级管理，结合不同物资类别制定监造计划，避免不合格设备材料进入项目之中。
2.3项目施工管理
要注重全密度聚乙烯项目关键控制点的管理，审核三级网络施工进度计划、三周滚动计划、周施工计划，结合工程项目实际特点，加强对各专业的施工管理，如：钢结构及管道工程预制深度的管理；各专业合理交叉作业管控等。并加强项目设计协调管理，尽量避免因设计错漏而返工的现象。还要做好项目安全管理，按照石化工程项目危险类别和等级选取合格的电气设备、控制仪表，建立施工安全风险抵押金制度，并拟定项目应急演练计划，做好脚手架、施工用电、起重吊装及机具、现场文明施工等专项检查，使项目施工安全处于可控状态。
3大型石化项目监理模式的优化
大型石化工程建设项目要采用工程监理管理的方式，业主强势进入工程建设项目，加大对项目决策和计划执行的力度，强化对项目关键节点、线路的控制，实现对项目施工现场的质量控制、安全控制、进度控制、投资控制及协调工作，提高大型石化项目工程建设的效率。
3.1进度控制
大型石化工程建设项目要依照合同工期和规范要求，确定关键线路和节点的进度控制目标，要对施工总进度计划进行审批，对于实际进度滞后于计划进度的情况，要采用缩短工艺时间、减少技术间歇、实施平行流水立体交叉作业等方式，进行整改和纠偏处理。对于主装置施工的重点、难点进行分析，不断优化大型施工方案，如：常减压装置的初馏塔、常压塔、减压塔三塔设备，因其外形尺寸较大、重量大、基础高，因而要采用分片组装成段、再分段组装的方式进行施工优化，实现施工进度的控制。在延迟焦化装置焦炭塔框架钢结构的安装施工中，要进行南北面的储焦池开挖和两个焦炭塔设备的组对安装，受场地和工期的限制，必须进行施工方案的优化，经过分析最终确定先进行钢结构的单榀预制、组对，再将其组装成分段框架，分段吊装，上下分段间采用空中组焊安装的施工方式，最后待钢结构吊装结束后再进行储焦池开挖作业，有效实现项目的施工进度控制。
3.2质量控制
大型石化工程建设项目施工要做好重点工作、检查区域的质量控制，包括进场材料检验、成品/半成品检验、工序交接前检验等，包括炉管弯曲度是否超标、塔内梁尺寸合格状况、炉子浇筑料、复合管椭圆度是否超标、管件材质等，并对关键施工内容实施旁站监督，包括大体积混凝土的浇筑、隐蔽工程的重点检查等，及时发现施工中的质量缺陷。如：地管施工中的法兰焊接没有打坡口且未焊透；管件焊接存在十字焊缝，并对工艺管线的焊口进行无损检测和现场检查，还可以委托第三方检查，确保焊接质量[2]。
3.3HSE控制
要建立与国际一流工程相匹配的安全管理体系，形成业主、总包、监理、施工单位“四位一体”的安全监督模式，做好大型石化工程项目的全面检查，重点检查脚手架、临时用电等情形，督促施工单位HSE管理体系的有效运行，采用每50名作业人员配备一名HSE人员、设置专职HSE人员的措施，加强施工现场安全管控。并要对施工单位特殊工种人员资质进行审核，加强进场设备、材料的检验，并要完善方案和JHA的审核，对现场作业人员进行技术交底。还要做好施工作业票证的管理，包括高空作业、射线作业、有限空间作业、格栅作业、动土/火作业、夜间作业等，将不同作业票固定于一个专用支架上，采用双签制进行作业票证的严格审查。另外，可以借鉴国际先进理念，组建IPMT管理团队，开展工艺危害及可操作性分析工作，针对大型石化工程项目若干套装置的初步设计图纸进行分析，提出合理化建议和技术质疑，加强对设计源头风险的管控。并要加强对施工用电、管廊管道施工安全防护、有限空间作业、安全网布设的专项审核，开展动力机组启动调试和诊断、用电区域安全管理专项诊断，加大对施工人员的安全培训，提高安全管理水平[3]。
3.4投资控制
要对施工现场变更内容进行及时检查和确认，实现对工程经济签证的有效控制，并提出合理化建议节约投资，避免项目投资超标的现象。同时，要严格控制项目进度款支付，跟踪监督合同执行，提高工程项目资金利用率。
结语
综上所述，大型石化工程建设项目管理有自身的特点，可以结合大型石化项目建设内容，探索“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式，将国外先进的IPMT管理经验和方法引入到大型石化工程建设项目之中，并注重对大型石化工程建设项目的设计管理、采购管理、施工管理，加强项目进度、质量、HSE、安全控制，促进大型石化工程建设项目管理水平的跨越式发展和提升。
参考文献
[1]中石油炼化工程建设管理模式的选择与实施[D].周帅平.首都经济贸易大学2013
[2]中油华北石化项目管理模式研究[D].崔秋颖.吉林大学2012
石化工程项目范文3
随着国外跨国石化公司抢滩中国市场，国际先进的项目管理模式也随之引入，为我国大型石油化工工程建设向系统化、规范化、精细化发展提供了可借鉴的经验。通过对上海赛科9×105t/a乙烯工程建设项目管理模式的阐述和分析，为石油化工企业提供一种从项目前期策划到施工建设整个过程的先进管理模式，并以其成功的管理经验推动石油化工工程建设项目组织管理体系不断优化。
关键词:
上海赛科；石化工程项目；管理模式；分析
近几年，国内石化行业的工程项目建设发展迅猛，在借鉴国外先进管理模式的基础上，逐渐采用了趋于科学合理的管理模式，项目管理水平有了长足发展。但是，依然跳不出传统的项目管理模式或组合，如南海项目是PMC（项目管理承包）+EPC（设计—采购—施工）为主的管理模式[1]，扬巴IMT项目是半业主半PMC管理模式等。上海赛科乙烯项目则开创了一条全新的管理模式。赛科项目由于启动比较快，时间紧张，如仍按照通常的项目管理模式运作将势必无法按期完成。赛科项目团队通过认真分析项目特点，创造性地提出一体化项目管理团队（IPMT）模式，保证了赛科项目的顺利完成。伴随着项目的巨大成功，赛科项目的管理模式（IPMT）也受到工程项目建设领域的高度关注，国内外各大工程公司纷纷开展对该管理模式的分析和研究。本文对其管理模式（IPMT）进行较为详细的分析探讨。
1上海赛科乙烯工程项目管理模式概况
上海化学工业区是以石油化工和精细化工为主的专业开发区，开发建设引入了世界级大型化工区的“一体化”先进理念，是国家首批新型工业化示范基地，上海赛科9×105t/a乙烯工程作为中国石化集团与英国石油公司（BP）共同投资建设的特大型石油化工国家重点工程，工程由9套生产装置和相应配套的公用工程组成，项目总投资约27亿美元，占地约204公顷，该工程是“十一五”期间振兴上海经济的一项骨干项目，更是上海化学工业区的支柱项目、龙头项目，它的建成对上海化学工业区的建设，促进和带动上海及华东地区的经济发展有着积极的意义。上海赛科9×105t/a乙烯工程项目管理可划分为前期、定义和实施三个阶段，项目前期阶段在以机会研究为主的联合指导委员会下设项目办公室和专业组形式，联合工程公司和咨询公司进行项目选址、产品方案、专利技术、市场分析、合资形式、投资估算、技术经济和筹资方案等论证研究，其目的在于项目立项报告获得政府批准。项目定义阶段以合资公司成立为标志，来自各母公司的派出人员组成一体化项目管理团队（即IPMT），在联合指导委员会、董事会的领导下，以职能部门和项目组的形式，委托国内外工程公司完成项目基础设计或FEED，包括大部分核心长周期设备的采购，国内审批所规定的资料文件以及董事会、母公司批准的项目投资概算。由于主要工艺装置技术采用引进，因此装置FEED或基础设计均在国外完成，IPMT派出项目组在承包商办公室工作；配套总体和公用工程分成了两个阶段，第一阶段是委托了国际工程公司作为支持承包商（具有50%的PMC功能）对总体工程进行统筹，效果很不理想，因此采用了第二阶段由国内工程公司完成赛科全厂性总体工程的基础设计并获得批准。项目实施阶段以项目总承包为主采取业主IPMT和承包商共同完成项目的总体框架形式，并辅以支持承包商和总体院技术支持的方式，开创了国内大型石油化工的合资公司项目建设的新模式，因其在安全、质量、进度、技术和费用控制等方面取得的巨大成功而成为当时重化工项目管理的标杆。
2上海赛科乙烯工程管理模式的特点分析
2.1项目管理标准
项目执行采用赛科工程规定（SPEC），习惯称其为赛科标准，所谓赛科标准不仅仅是一套完整的工程技术标准，其内容几乎涵盖与项目管理的全部相关内容，包括公司制度、管理程序、技术标准和工作规定等，赛科标准的使用是将欧美的石化项目工程标准系统引入并执行于大型石化基地的工程建设的典范，对以后大型石化项目的建设有着较深远的意义。赛科标准是项目执行的最高准则，根据解释权限的不同分配上下管辖关系，在赛科当时的任何一项工作都能找到对应的规定、标准和要求，由此也可看出，标准化工作模式的是一项基本要求。赛科标准的重点内容是技术标准，是对安全、质量、设计、采购、施工、预试车等各类活动所涉及的技术要求进行规定，来源于BP公司通用项目规定与中国全部强制性标准的结合。赛科全部技术标准的编制是由BP公司派出的专业工程师为主整理，辅以项目组中方人员的修改意见后出版初版，再交由国内工程公司对其全部技术标准的可实施性、中国强制性标准的兼容性、引用标准的版本时效性等进行审核，提出修改和完善意见后成为0版标准，该标准初稿的第一位编写人员即为该标准拥有人，以后的所有修改、升版以及偏离申请批准均与其密切相关，成为事实上的执行看护人。而赛科公司任命的技术经理对全部技术标准拥有最终偏离批准权限，是公司的技术标准拥有人。赛科标准对项目执行的最大贡献，不仅在于标准既系统引入国际标准体系又结合中国实际使之可操作，更得益于对标准本身的管理和执行的极度严肃性。以工程规定形式的赛科标准是将公司的要求以合同技术附件形式告知承包商，对工程规定的执行符合性通过承包商自律、业主项目组文件审查、IPMT工程技术部门审计、母公司派出第三方审计等途径进行管控，其中，IPMT技术部门审计中对一个项目的标准偏离批准会同时到其他项目，所有被拒绝的偏离申请是审计的重点，业主的项目组设计经理例会定期对标准执行和偏离情况做评估，也是保证标准有效执行的关键手段。
2.2工程设计管理
设计是项目管理的核心，上海赛科业主方配备了完整的设计管理团队，主要通过以下几个方面实施管理。
2.2.1设计经理例会
设计经理是其所管辖总承包项目的技术负责人，设计管理团队通过设计经理对全部专业工程师行使领导权。设计经理例会是全部总承包方项目组技术负责人的周例会，轮流主持，针对项目不同阶段出现的技术和管理问题进行研究讨论，并举一反三，一旦形成统一意见并适合整个工程的技术意见或要求，就以公告形式落实到所有项目组执行，充分保证了不同项目包之间的技术一致性，也是BP公司最重视的技术管理手段。
2.2.2设计审查会议
在工程实施阶段的审查会议通常主要有：以业主项目组层面发起的开工会议、设计进度计划会议、30%、60%和90%模型审查，2~3次HAZOP审查，1~2次的SIL审查，季度的工程设计进度及技术会议；以业主公司或股东方（委托第三方）发起的项目执行审计（内、外）及其评估意见文件。
2.2.3设计界面管理
以技术、资金和人力资源的密集型投入为特征的重化工一体化装置组成的多样性必然导致其工程界面管理的复杂性，尤其是设计界面。由于专利商、承包商和装置特性、布置等差异存在，必然导致在符合总体技术规范下理解不同和习惯做法不同导致的附件技术界面，加之主体装置与总体工程（公用工程及辅助生产设施）存在的物理界面交接，都是技术管理需要重点协调的内容，其中还包括了工厂生产和商业贸易等的管理规定融入界面技术管理的细节，重点在于装置内部的专业界面、联合装置间的交接条件、联合装置与大总体的界面、项目管理与生产准备界面、试生产计划与公用工程投用的界面。上海赛科业主主要的做法是委托一家国内的工程公司作为总体院，对总平面、总流程、总公用工程平衡和全部界面管理点进行梳理，尤其是各装置间以及装置与大总体之间物料互供的参数核算，并提交正式报告，同时报告交接点的物理设计信息校核。
2.3安全与质量管理
上海赛科的安全管理理念在当时是革命性的，是对中国石化项目安全管理的扬弃，其中最为重要的环节是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文关怀，主要的特点在于管理规定和程序具体、严密、可操作，主题活动和宣传措施多样化，工地管理延伸到承包商、供应商以及通勤交通和分包商驻地，管理层现场安全巡视和观察卡制度，事故的举一反三和绝不放过。该项目连续安全人工时1.7×107h，累计安全人工时4.87×107h，整个工程实施期间没有发生一起重大伤亡事故，创当时中国石化之最。质量管理除了以监理为主的现场施工质量管理与控制外，赛科工程规定的严格执行是在各个环节上质量控制的核心，其中设计质量控制在于对所有核心设计文件的审核批准程序，采购质量控制更在于对全部设备、材料采购环节的关键性等级管理规定和执行。
2.4施工组织设计与施工管理
施工组织设计与现场管理的科学性是上海赛科工程实施成功的关键因素之一，其特色在于将国外特大型工程管理的做法与经验有意识地移植过来，并与中国石化的工程建设惯例有机结合起来。上海赛科施工组织设计与施工管理主要做法在于总图规划，围绕业主已建自用临时办公区域，以南北、东西两大主要贯通道路先期施工完成为要求，对所有装置区、预留区和承包商临建区统一规划；化工区主要连接通道，根据与化工区管委会的协调，工程主要物流、人行和机具进出通道均做出规定，配备相应的安保力量和设施；大件吊装计划，由赛科EPC部会同全部承包商一起根据各自的关键路径计划进行统一协调安排；工厂化预制，作为其百分率的强制性要求，根据施工企业的具体情况，分别协调和安排工厂化预制计划；大总体施工界面交接，通过专题协调会、任务检查清单、责任人最终签字审核，以及赛科IPMT主任协调会确认等控制手段，确保了日常作业任务的安全和高效完成；建立由各总包和分包单位项目经理和施工经理参加的施工经理周会制度，统一协调各项目包之间、项目与管理层之间的工作及存在问题。联合装置建设施工管理成功的关键很大程度上取决于大总体的施工协调，点多面广，程序上总会出现局部的偏离或颠倒，也是管理层关注的重点。
2.5协调机制
工程项目因其临时组织目标计划性的要求和工程管理渐进明晰性的特点决定了协调机制的不可或缺性，上海赛科项目建立了一系列协调会议制度，主要有：董事会会议、股东方汇报会、股东方制定第三方审计会议、合资公司管理层会议、IPMT主任会议、IPMT主任、部门主任和项目经理晨会、IPMT与承包商项目发起人双周会议、IPMT安全周会、IPMT质量周会、IPMT施工总体协调会、项目包周会、项目包设计周会、项目包施工周会、项目包采购周会、设计经理周会、承包商审计会议、项目级承包商各种例会和审查会议、生产准备会议，不同层次的会议，为项目建设不同阶段目标的实现提供了有效的协调机制。
2.6生产准备
生产准备作为一个独立环节纳入项目中后期管理过程，既是新建大型石化项目人员招聘、培训的要求，更是为看管权转移后联动试车做好充分准备之必需，赛科工程从机械完工到全部试生产结束进入商业运转不到半年，体现了最充分和高效的项目与生产衔接。赛科项目生产准备的关键管理人员来自各自的母公司，兼有少量社会力量的招聘，辅以极少数的BP核心操作管理人员。生产准备阶段主要得益于HAZOP的全程参与，DCS模拟操作和SIL环节，项目协调会以及独立的生产准备会议，工程试生产保障、检维修策略制定、机构设置和执行能力，完善的BP专利技术的生产技术规程和开车经验。
2.7项目审计制度
项目审计是业主的一项重要权利，是对承包商执行合同能力的过程检查和评估，有利于在项目最早时间发现存在问题及时决策，使项目按指定方向接近项目目标，或者采取更进一步行动纠偏，直至合同终止。项目审计通常由母公司指定第三方进行独立审计。被审计对象应该按事先收到的文件清单进行充分准备，在面谈、文件抽查和交换意见后，审计团队形成一份独立报告汇报最高管理层，经批准的报告是附带一份整改清单，全部内容将作为下次审计的主要依据。当然，报告中的观察事项和推荐事项对于承包商来讲同样重要，也是项目顺利实施的关键要点，应予高度重视。
3上海赛科乙烯工程建设管理模式给我们的启示
现阶段国外关于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在总承包商的领导下，将各个环节分解承包出去，相互配合完成工作，所以总的工作由总承包商分配和安排，然后再由具体专业的公司负责完成他们擅长和专业的部分，这样不仅避免了环节脱节，还避免了混乱情况；EPCM模式是将施工阶段分配给相关的技术公司，在各施工现场设置监理来负责监督和检测工作；PMT+EPC模式主要是企业不将项目外包，而是自主成立项目管理团队，自己承担所有层面的工作[2]。上海赛科乙烯工程建设项目管理体制实质上是董事会领导下IPMT负责制，IPMT与上海赛科事实上是同级的两个独立机构，IPMT的人员主要有业主方派遣和承包商人员组成，其管理工作主要依靠业主方，承包商派出部分专家承担技术顾问和技术协助工作[3]。上海赛科乙烯工程建设项目管理模式与我国传统的业主管理模式相类似，但在标准的统一、设计管理、安全与质量管理、施工管理、界面管理以及生产准备等方面有其独到之处，对于我国目前一些有着丰富生产经验及管理能力强的业主是一个很好的借鉴，这种模式有利于业主对项目的有效控制，以达到业主的建设目标。当然，上海赛科工程项目管理模式也有其局限性，暴露出了很多问题。诸如，会议多且因非母语交流而降低效率；文件审批过程冗长，存在看签字不看内容现象；向下过度授权或预判不足造成邮件沟通系统的无序化对工程实施造成实质性干扰；最底层作业工人适应程度低，没有非常有针对性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保护问题非常严重；更重要的制约是该项目管理模式业主方面投入较大，且业主方，尤其是中方业主如果管理能力有限，对项目的控制将会受到很大影响。
4结束语
上海赛科工程实行的一体化项目管理团队（IPMT）管理模式，在项目建设的安全、质量、进度、技术和费用控制等方面取得了巨大成功，成为了合资公司工程建设的标杆，其项目管理模式也成为了中国工程院的研究课题。这种管理模式对国内大型工程建设项目管理具有很好的借鉴作用。
参考文献
[1]于茜.南海石化项目PMC管理模式的剖析[J].石油化工设计，2009，26（2）：57-61.
[2]杜俊杰.浅谈国内石化项目管理模式的现状及发展趋势[J].项目管理技术，2008（6）：33-36
石化工程项目范文4
关键词：石油化工；建设工程；项目管理
石油化工建设工程项目管理工作，主要是相关管理人员根据自身的专业知识、相关技能、设备工具以及管理制度，对项目资金、施工团队以及工程建设过程进行监管，一方面是石油化工建设工程正常、有序开展的重要保障，另一方面则是为了确保工程建设进度以及建设质量能够达到预期目标，而深入研究并改进项目管理工作的特点及其存在的问题，对我国石油化工工程建设行业的持续发展有着重要意义。
1石油化工建设工程传统管理模式的弊端
1.1工程项目管理层级相对混乱
传统的工程项目管理通常可以划分为项目决策层、项目管理层以及施工作业层等几个层级，而项目管理层级相对混乱是影响工程项目管理水平以及整体建设质量的重要因素之一，其问题主要体现在以下几个方面：其一，三个管理层级之间的沟通机制以及相关渠道的规划建设不完善，导致各个管理层级之间缺乏及时、有效的信息交流，这会对工程项目管理工作统筹能力带来较大影响。其二，各个管理层级之间的职责划分不够细致、明确，一方面大部分项目管理和决策权都集中在项目决策层，另一方面则是部分项目管理细节处的责任分配较为模糊，不仅会对项目管理层相关工作人员的岗位责任意识以及工作热情产生一定影响，还容易在工程项目产生建设问题之后，各管理层级之间出现相互推诿责任以及具体责任人认定较为困难等现象[1]。
1.2工程项目建设内驱力不足
目前，工程招投标环节约束制度执行不彻底以及投标企业审查不严格等现象，是工程项目建设行业普遍存在的问题之一，也是影响石油化工建设工程项目管理工作水平的重要因素之一。一方面是因为投标企业审查不严格，会致使部分企业综合实力较差甚至资质不全的施工单位参与到工程建设工作当中，从而对工程整体建设质量以及项目管理工作成效造成较大影响，另一方面则是因为石油化工建设工程项目审批、项目分析以及项目决策工作方面的缺失，会令工程项目管理工作面对更多的问题和阻碍，不仅会增加工程项目管理工作难度，还会导致工程项目管理工作质量的下降。
1.3石油化工建设工程项目风险管控力度不足
风险因素是每个工程项目都需要面对的影响因素，也是影响工程建设进度以及建设质量的重要因素之一，需要工程相关方给予足够的关注和重视。目前，部分石油化工建设工程存在项目风险管控力度不足的问题，一方面体现在部分项目管理人员因风险管控意识较为薄弱或风险辨识能力不足等方面的影响，在工程建设工作开始前没有对风险因素给予全面、详实的分析评估以及科学的应对，另一方面则体现在部分工程施工企业将更多的时间和精力放在工程技术风险方面，却忽视了项目其他风险的深入分析和应对，这些情况都会致使工程施工后期风险发生几率的提升，并对石油化工建设工程施工进度以及项目管理水平造成或多或少的影响。
2石油化工建设工程项目管理的应用分析
2.1加强工程设计阶段的信息化管理
石油化工建设工程普遍具有综合性以及复杂性更强等特点，这就需要将科学、系统的项目管理工作融入到工程项目建设全过程当中，在保证工程建设进度以及建设质量的基础上，实现石油化工建设工程项目效益的提升。而工程设计作为石油化工建设工程的初始和重要环节之一，推动项目设计阶段管理工作的信息化建设，对于石油化工建设工程项目管理理念的完善以及行业的健康持续发展有着重要意义。首先，工程设计阶段信息化管理工作，是以降本增效为核心思想，依托现代信息技术手段对传统管理模式进行突破和创新，这就需要加强项目管理工作相关硬件设施以及软件的建设与配置，从而为工程设计阶段信息化管理工作的正常、有效开展奠定良好的基础[2]。其次，工程设计信息化管理无论是在管理流程方面还是在管理方法方面，都与传统管理模式存在或多或少的差异，应综合考量工程设计工作实际情况以及信息化管理需要，对工程设计管理制度以及管理体系进行合理调整和改进，这需要积极借鉴和引进国外先进的管理理念以及管理方法，并结合我国国情以及工程实际将其融入到工程设计管理工作当中，推动石油化工建设工程设计水平以及管理成效的提升。
2.2加强工程建设阶段的团队化管理
工程建设管理是石油化工建设工程管理工作最为重要的组成部分，也是关系到工程建设进度以及整体建设质量的重要工作之一，再加上石油化工建设工程普遍具有涵盖领域较广以及涉及部门较多等特点，无形中提升了工程建设阶段管理工作复杂程度，而团队化管理主要是指将工程相关部门管理人员组成一个管理团队，然后在此基础上对工程建设阶段管理工作进行统筹和协调，对石油化工工程建设阶段管理水平的提升有着重要意义。首先，应注重管理团队成员结构的优化，在组建管理团队时不仅应考量到各个部门自身的职责和工作特点，还应结合工程建设技术工艺、建设区域划分以及施工管理实际需要，对管理团队的专业能力、工作经验等方面进行补足，确保管理团队能够更好地完成石油化工建设阶段管理工作任务。其次，为了保证团队化管理工作能够得以切实、有效地开展，应加强管理团队团结进取工作氛围的营造以及团队管理制度的改进完善。石油化工建设工程项目管理工作主要是由多个环节组成的循环管理系统（如图1），不仅需要管理团队对工程各个施工区域的管理责任进行落实，还需要对管理系统中每个环节的管理职责进行明确和落实，确保团队管理工作能够真正融入到工程施工各个阶段和各个环节当中。同时，石油化工建设工程施工事故普遍具有复杂性、可变性以及多发性等特点，而施工事故则是影响工程施工进度、施工质量以及施工安全性的重要因素之一，这就要求管理团队加强对工程建设重要环节以及事故多发环节监管工作的开展，可以通过加强相关内容培训以及强化管理监督机制等举措，丰富施工人员的专业化知识，提高施工人员的专业化素养提高石油化工施工阶段管理工作全面性、系统性以及有效性的提升[3]。
2.3加强工程验收阶段的测评化管理
工程验收是石油化工建设工程收尾环节，也是关系到工程相关方实际利益的重要工作环节，而工程验收阶段的测评化管理，一方面是指对工程整体建设情况以及各个区域施工质量进行检验和评价，并对工程施工工序进行综合分析，从而挖掘和改进工程施工工序中存在的问题与不足，促进石油化工建设工程施工水平的不断提升，另一方面还需要对工程验收工作过程和流程进行严格把控，确保工程验收各个环节能够严格遵循相关制度规范和验收标准，充分发挥工程验收工作应有的作用和价值。在工程验收阶段，如果发现有违规的情况，需要及时的上报给管理人员，由管理人员给予相应的处理意见，促使相关施工人员能够及时的作出整改，保证化工项目的整体的质量，以满足石油化工项目建设要求。
2.4加强石油化工项目的安全化管理
安全工作是石油化工项目建设的重中之重，也是石油化工项目建设工作顺利开展的前提。为了保证石油化工项目建设的安全性，首先，石油化工企业应建立完善的安全生产管理体系，针对石油化工项目建设特点，制定完善的施工安全管理规章制度，明确各个工作岗位的主要职责以及安全生产责任，构建安全生产奖惩制度，对于能够认真、安全完成生产的队伍，给予奖励，否则将给予严肃的惩罚。其次，石油化工企业应加强项目的风险管理，定期对员工进行风险教育，引导全员树立风险意识，使其认识到安全工作的重要性，加强工作的自检，做好现场安全隐患的排查，管理人员需要提出具体的整改意见，并且要求施工人员限期内整改。除此之外，在发生紧急事故时，工作人员需要在第一时间采取正确的策略加以处理，将事故发生所带来的不利影响降到最低，为整个项目建设的实施提供重要保障。
2.5加强石油化工项目的质量化管理
由于石油化工项目建设较为复杂，涉及的专业内容较为广泛，因此加强质量化管理至关重要。首先，应制定完善的石油化工项目建设施工方案。施工方案制定以后，需要安排专业的管理人员以及建设双方进行审核，对施工方案内容提出具体的意见后，继续优化施工方案，最终通过审核以后，才能落实到具体的工程项目建设当中，为工程项目建设提供重要依据。其次，应制定完善的石油化工项目建设质量管理方案。根据工程项目的实际情况，建立健全质量管理制度，明确相关的质量管理部门人员的主要职责，加强对工程项目各施工环节的有效监管，尤其是重点环节以及隐蔽环节，要加大质量监督管理力度，确保不出现任何的质量隐患。最后，需要加强对石油化工项目所涉及到的材料和设备的质量监督管理。这主要是因为设备和材料是石油化工项目建设的基础，对整个石油化工项目的质量具有直接影响。对此管理人员需要加强设备和材料的检查，在入场之间，对设备和材料进行抽查，保证其符合施工项目建设要求之后才允许进入场地，之后还需要做好材料和设备的现场保护，对材料和设备进行分类存放，并且设置相应的标牌，明确具体名称和规格，合理运用材料和设备。
3结语
总而言之，随着我国发展步伐的深化以及国民经济水平的提升，推动了石油化工建设工程行业的发展，越来越多的新技术以及新材料应用于石油化工建设工程当中，也对工程项目管理工作提出了更多的要求和更高的标准，这需要结合工程建设实际以及行业发展趋势，不断改进和完善项目管理制度、管理体系，并通过积极引进和吸收国外优秀企业管理策略，推动我国石油化工建设工程管理理念的更新以及管理方法的升级。
参考文献：
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石化工程项目范文5
关键词：化工项目；基础工程设计；管道专业；耗时分析
0引言
化工项目基础工程设计成品虽然不作为施工蓝图，但是确定了项目各装置的主布置方案，并估算出项目建设投资，对于建设方合理确定各装置规模及安排投资有重要作用。管道专业作为化工项目设计主导专业之一，需要完成装置内设备、管道布置，统筹给排水、热工、仪表、电气等专业布置，并向建筑、结构、概预算等专业提出设计条件[1]。在化工项目中，管道专业设计周期较长，是影响项目进度的关键步骤，对其工作耗时进行研究分析，并确定耗时较多的原因，对于缩短设计工期及项目进度控制有重要意义。
1项目简介及基础工程设计管道专业工作内容
本文研究的项目为新建项目，为精细化工类项目，主要产品有破乳剂和清水剂，产品主要用途是，在原油开采过程中，用于脱出原油和重油中的水分，降低油井中原油粘度，防止油井堵塞[2]。该项目主要由工艺生产装置、辅助设施、公用工程等设施构成，管道专业工作内容较多的有两个生产装置，以及罐区和灌装站。在基础设计阶段，管道专业主要接收工艺系统专业的管道及仪表流程图(P&ID)、建议设备布置图等条件，统一规划完成生产装置内设备布置图、完成工艺系统所规定的管道布置设计、统综合材料，并向相关专业设备布置图、设备荷载表、可燃有毒气体报警仪位置及概预算等条件，最后将设计文件整理归档。
2对各工段工作内容耗时分析
选取管道专业工作内容较多的两个生产装置、一个罐区和灌装站四个工段作为研究对象，每个工段一个设计人。本项目基础设计周期为3个月，各装置设计人每天对工作内容和实际耗时进行记录，每周进行项目汇总。最终分别统计出各工段设计过程中设备布置、管道布置、提条件、材料统计、成品文件整理五项工作内容的耗时情况，详见表1。
3用排列图法对四个工段进行耗时分析
排列图也被叫做帕累托图或者主次图，由若干直方图构成，直方图的高度代表频率大小，并按由高到低的顺序进行排列，是QC小组(质量控制小组)活动常用的基本方法之一，常用来解决造成问题原因众多的情况，可以用来找出真正的原因。二八原理是排列图法的理论基础，简要来说就是百分之二十的原因导致了百分之八十的问题的发生。[3]排列图用双直角坐标系表示，左侧纵坐标表示频数，即实际耗时；右侧纵坐标表示频率，即耗时占总耗时的比例；分析线表示累积频率；横坐标表示各工作内容。将四个装置耗时数据绘成排列图，来确定耗时较多的工作内容，结果见图1～图4。以图1为例进行详细分析，横坐标是生产装置A管道设计的各项工作内容，左侧纵坐标是各项工作内容的实际耗时，右侧纵坐标是各项工作内容的耗时比例，分析线表示累计的耗时比例。图中柱形越高，表示该项工作内容耗时比例越高。通过对四个装置的排列图分析得出，虽然不同工段各工作内容耗时数不同，但一致的是管道布置和材料统计是耗时比例最高的两项，分别占到总耗时的40%和25%以上。
4原因及对策
(1)管道布置应满足管道及仪表流程图(P&ID)、设备性能的要求，还要满足便于安装施工、生产操作及检维修的要求，而且要布置美观、规整、节省材料，是综合性较强的工作。其耗时多的主要原因：首先，管道布置综合性强，要考虑的因素多，从而导致实际耗时多；其次，P&ID、设备信息等设计输入的完整性、准确性会直接影响设备布置、管道布置方案的合理性，若设计输入修改还会造成管道设计人的返工；最后，设计人的能力和经验，设计人经验丰富布置的方案就更合理，从而减少方案的变更修改，反之就会耗费更多的时间。对策：首先，设计人要多学习规范、标准、多总结提高自己的设计水平；其次，确定布置方案时，专业负责人、校审人员要协调各方，考虑全面；再次，还可以开发自动布管软件，提高工作效率；最后，工艺、设备等专业要提高P&ID、设备信息等设计输入的质量。(2)材料统计主要包括管道材料、保温材料、涂漆材料、支架材料、静电接地材料等，其中耗时最多的是管道材料。统计管道材料工作需要根据管道布置图及管道材料规定计算出管道的长度以及弯头、三通、法兰、紧固件等数量，再根据P&ID统计出阀门、特殊件的数量。其耗时多的主要原因：人工手动统计，工作量大；涉及内容多，统计复杂、繁琐、重复性强。对策：首先，捋顺材料统计逻辑过程，开发高效的材料统计软件来代替人工统计过程；其次，对于保温、涂漆材料，材料规格多，制定统计规则，便于实际操作。
5结语
石化工程项目范文6
关键词：公路工程；项目管理；优化措施
0引言
由于经济的迅速发展，公路的建设数量也在不断增加，这给交通事业的发展提供了机会，许多新的建设理念、施工工艺等逐渐涌现出来。但是，在实际的公路施工过程中，公路项目的管理还存在一些问题，使得施工中经常出现一些安全事故，这对公路工程施工企业的长远发展来说是十分不利的。因此，在具体的公路工程建设过程中，施工企业应加强对工程项目管理的重视，提高工程的施工效率，确保施工安全。对公路工程项目管理中存在的问题进行总结，并提出相应的对策，这对于公路工程行业的进一步发展有着重要的现实意义。本文对公路工程项目管理的具体内容进行了总结，并指出了公路工程项目管理中存在的问题，提出了一系列优化公路工程项目管理的策略，以期为促进公路工程施工企业的可持续发展提供参考。
1公路工程项目管理应考虑的因素
1.1战略因素
站在公路工程企业的战略角度看，项目管理要对资源进行充分的利用，并能够建立起一套完整的管理体系，才能确保公路施工企业具有战略的眼光，确保企业的可持续发展。
1.2风险因素
公路工程企业在进行项目建设的时候要对各种风险进行充分考虑。一般情况下，可以将风险分为内部、外部两种类型。其中外部风险指的是技术、市场、政策以及竞争等方面的风险；而内部风险指的是企业人员、资金、管理以及公司决策等过程中产生的风险。通过施工项目管理，可以有效降低这些风险发生造成的不必要损失。
1.3投资因素
公路工程企业进行项目投资的主要原因就是获取经济收益。因此，在对施工项目进行管理的时候必然会涉及到成本管理，从而有效节约建设资金。因此，加强公路工程施工项目管理能够为企业竞争力的增强提供保障。
2公路工程项目管理的内容
2.1项目造价管理
公路工程造价管理贯穿于项目全程，包括决策阶段、设计阶段、实施阶段及竣工阶段。加强公路工程的造价管理，可以从公路路线优化着手，并且编制合理的投资概算文件，施工过程中做好工程变更的控制，从多方面、多角度做好造价管理。
2.2项目合同管理
项目的合同确定了项目的投资和质量要求，同时对双方责、权、利关系予以明确规定。合同管理贯穿于项目的全过程，在每个阶段都需要以合同为依据，按照合同的要求确保项目顺利竣工及其质量。
2.3项目安全管理
项目安全管理是指采用各种预防措施确保项目实施过程中不出现事故。安全管理需要依据安全技术、安全法规等多方面的措施，从安全教育、安全知识培训等多角度做好项目的安全管理。
2.4项目监督管理
项目监督管理包括对施工人员、材料、机械设备等方面的监督，确保在公路工程项目实施的过程中能进行监督。
2.5项目技术管理
项目技术管理是确保公路工程质量的关键，只有按照图纸和施工组织设计的要求，对公路工程的每个阶段进行质量管理，才能确保项目的正常实施。
2.6项目进度管理
从整体上看，进度管理对于整个公路的施工有着重要意义。如果在施工中，出现工期延误等情况，就会加大公路的建设成本。因此，在施工过程中，工程管理人员应该不定期地到施工场地查看，监督施工进程。
2.7项目协调管理
在进行项目管理时，更应该强调协调管理的重要性，项目部的各个部门之间应积极配合，对于项目的情况有清楚的了解。同时，做好项目部与设计单位、监理单位、质检单位等的沟通与协调。对于发现的安全隐患，应该及时进行协调解决，确保项目的正常进行。
3公路工程项目管理存在的问题
3.1对法人的约束缺乏力度
非经营性建设项目法人，除建设资金外，不具备承担民事责任能力，缺乏融资能力、资金自我积累能力，没有其他固定资产，流动资产较少，更无独立的投资决策权。总体表现为责、权、利失衡，致使法人只负责花钱不负责还钱，一旦出现决策失误，必将无法追究其赔偿责任。
3.2投资管理体制不健全
目前，我国公路工程的投资主要源于中央、地方政府及企事业单位，公路建设市场最大的买方仍是政府，政府在公路工程建设中发挥决定性作用。而大部分项目法人领导班子均由行政领导及主管负责人组成，投资体制仍然带有浓厚的行政色彩。
4公路工程项目管理的优化策略
4.1转变观念，提高认识
公路工程项目管理作为施工企业工程管理非常重要的环节，直接影响工程质量及投入使用后的安全性，因此，务必要重视并完善公路工程项目管理。各公路工程施工企业必须更新观念，加大项目管理力度，重视经营开发工作，将经营开发作为企业发展的第一要务，在企业范围内努力形成全方位经营的浓厚氛围。同时，各级组织需进一步优化配置管理班子，制定合适的经营战略目标，努力构筑全方位、全员化的“大经营”网络格局。
4.2完善监督机构
完善监督制度是确保项目质量的关键，因此，需要依据相关法律法规对项目参与方是否具有从业资格、建设资料的真实性和完整性、建设程序是否规范、建设材料的质量检测是否完善、各参与方职能及从业人员是否到位等，通过健全监督管理体系，对项目质量的全过程进行监督。
4.3注重激励机制建设
如果施工企业想要在市场中占据有利地位，获得长远的发展，必须完善相关的激励措施，这就需要施工企业加强对合同的重视程度，注重人才培养。其一，应端正态度，严肃对待合同，确保考核制度符合实际情况；其二，定期加强对工作人员的培训，提高项目管理人员的责任意识，使得其提升认识，对企业、业主、自己负责；其三，加强对评价激励的重视，在完成一项工程后，施工企业要全面分析施工情况，总结施工中还有待完善的地方，同时对负责项目的总经理进行评价，在公司内部树立起相互学习的良好气氛。
4.4适应不断变化的市场需求，不断提高公路工程施工项目管理人员的素质
在公路工程施工项目中，项目经理是人，也是决策人员，同时还是实施人员，在项目施工过程中起着桥梁的作用。所以，一个施工项目是否能够顺利完成，项目经理起着非常关键的作用。项目经理应当具备较高的管理能力、综合素质水平，因此公路工程企业要对项目经理这一职位充分重视，并对项目经理进行业绩考核，实行动态管理。将市场机制作为项目经理调控的主要手段，加大项目经理队伍的建设力度与教育力度，提高他们的职业道德水平。在这一过程中可以采用淘汰方式进行，通过相应的市场手段来促进项目经理的职业化发展，进而提高其自身素质和业务水平。另外，对项目其他人员也要不断进行专业培训，努力提高项目人员的专业水平。
5结语
公路工程关系到国计民生，而完善公路工程项目管理对于提高公路工程的质量至关重要。公路工程施工企业应该加强思想道德建设，以安全和质量为工程建设的准线，加强质量监督，努力维护建筑行业的市场秩序，从而实现公路工程行业的良性竞争和可持续发展。
参考文献：
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石化工程项目范文7
[关键词]市政园林；绿化工程；施工项目；成本管理
自从我国改革开放之后，广大人民群众的生活水平也随之提高了，我国的经济实力早已经排在了世界的前端。但是，绿化工程相较于其他的发达国家来说，还是存在着一定差距，在绿化工程的很多方面都存在着一些问题。在我国，市政园林工程存在的问题并不是人才以及资源方面的问题，而是竞争的问题，这是因为随着时代的发展，各大园林绿化企业应运而生，很多企业都想在这一区域分一杯羹，经常以不择手段的方式来盈利，这就导致我国园林绿化工程领域存在着很多隐患，项目控制问题就是其中非常关键的一部分，做好市政园林绿化工程施工项目的成本管理已经迫在眉睫。
1.市政园林绿化工程施工项目成本控制的重要意义
在园林绿化工程中做好成本控制的工作，可以进一步减少绿化所带来的成本，并有效地提升利润。在成本管理中，成本控制是其中非常重要的一部分，可以有效地降低绿化的成本。市政见园林绿化的成本控制做好，不仅可以节省资金带来利润，还能有效地提升市政的绿化质量。市政想要做好成本控制的工作，就需要结合实际情况先对相关的员工做好教育以及专业方面的培训，要让相关的员工充分认识到成本控制的意义。员工在实际的工作中就会明白个人的工资和奖金与项目的成本管理是挂钩的，只有做好了成本管理的工作，才能提升自己的工资，并为企业带来更多的经济收益[1]。
2.市政园林绿化工程施工项目成本控制的基本原则
2.1项目管理原则。项目管理的原则具体指的是对项目的内容进行进一步的分解，形成一个划分到执行，再从执行到检查这样的一个循环过程。相关的企业就需要在工作的过程中遵循这一原则，项目所分解出来的内容需要和不同的部门进行对应，企业中不同部门的工作人员需要清楚自己的岗位职责是什么，并要充分地了解相关的流程，在具体的检查过程中可以及时发现问题，并采取科学合理的方式解决问题。此外，相关的管理部门还需要结合实际使用一些策略性的手段，这样才能做好成本控制的工作[2]。
2.2成本控制原则。成本管理原则具体指的是，以企业或者是公司作为中心，为企业带来利润并减少损失。企业内部相关的工作人员需要结合实际情况贯彻落实好成本控制原则，要将每一项经济业务的收入和相关的成本开支都进行明确的记录，这样才能避免出现账单不符的情况。此外，还需要注意的一点是，对于一些频繁的业务需要做前后对比的工作，和之前的业务进行相互的参照，这样才能避免再次出现这样的情况，进一步减少企业的亏损[3]。
2.3人事管理原则。人事管理原则具体指的是，对企业的员工以及相关工作流程的管理。人事管理原则是非常重要的，并且关系到整个企业的经济命脉。在实际的项目管理工作中，企业需要员工都能积极地参与到企业的成本控制项目上去，这样企业中的每个工作人员才能充分认识到自身职责的所在，从而奉献出自己的力量。
3.市政园林绿化工程施工项目成本控制的主要问题
3.1成本控制问题。企业只有做好了成本控制的相关工作，自身的管理水平也就会进一步的提升。如何做好成本控制的工作，首先就是要不断地优化现阶段的管理模式，对相关的核算项目进行分析。现阶段，有很多的园林企业都采用的是粗放管理的形式，在这一管理过程中，就很容易出现施工预算不完善等问题，比如说材料、人工以及机械方面的控制，这些部分都存在着和费用相关的问题[4]。
3.2成本控制主体问题。在园林绿化企业中，成本控制的工作和技术部门有着十分密切的关系，但是，有很多的园林企业并没有认识到这一点。这是因为，在园林企业内部，有很多的技术部门根本就没有想过要担负起成本控制的责任，有的员工甚至在实际的工作过程中存在着偷工减料的行为，这就使得企业的绿化成本反而上升了，并对今后的工作埋下了很大的隐患，企业的损失是比较严重的。此外，有的企业施工设施的安排并不合理，这也会增加一部分成本。技术人员在工作的过程中也会出现技术问题，这样也会导致成本的进一步增加。
3.3奖惩制度问题。尽管，我国的绿化工程管理团队的管理水平并不是很高，并且在财力、人力以及物力上的管理是不够完善的，在具体的监督方面，还是比较符合绿化工程管理团队的基本工作水准的。这就表明了，相关的企业在实际的绿化工程项目管理中，缺乏相关的检查制度，存在着很多的问题，有很多的企业没有建立起奖惩制度，这也就没有办法激励员工积极地开展工作，园林绿化工程的成本也就得不到比较有效的控制。
4.市政园林绿化工程施工项目成本控制的有效策略
4.1加强预算力度。在园林绿化企业中，做好成本控制的主要目的是将成本预算进行合理的控制，这样可以进一步提升企业的经济收益。在园林绿化工程中，初期阶段就需要加大预算工作的力度。需要做的工作内如下：首先，相关的工作人员在研究图纸时，需要结合实际情况合理的分析施工中可能会出现的各种成本，要推测出今后有可能会出现的各种突发性事件，要避免重复性预算的出现，也要避免高估预算的情况；其次，相关的工作人员还需要明确材料、机械以及人工预算的相关标准，见管理目标进行控制，这样才能推进下一步工作的有序开展。
4.2明确成本控制主体。在园林绿化工程中，成本控制的主体是人工、设备以及相关的材料。在具体的人工成本控制过程中，要进一步加强管理者以及相关施工人员的工作水平，不断地细化工作，从而形成一个比较精简的企业机构，不同部门的工作人员要做好本职工作，这样才能进一步降低成本。在实际的材料成本控制中，工作人员要充分认识到材料属于成本控制中的主要成本，只有做好节约材料的工作，就可以在很大程度上节省成本，为企业带来更多的经济收益。在施工材料的选择上，一般是选择性价比高的材料，要避免材料出现质量方面的问题。此外，还需要注意的一点是，需要结合实际情况减少运输方面的开支，要避免出现材料数量以及质量上存在的不足；在对设备的成本进行控制时，需要注意设备的实际使用率，不仅要合理地调配相关的机械设备，还需要尽可能地选择耗能比较低，效率较高的施工设备，这样才能提升设备的使用效率[5]。
4.3制定奖惩制度。在实际的控制工作中，需要定期或者不定期地对员工进行专业方面的培训，要加强员工的质量意识，这样可以有效地提升施工的标准。可以为员工举办学习讲座，让员工的专业技能水平得到进一步的提升。此外，企业还需要设立相关的奖惩制度，既要做好违规处理，还需要对优秀的员工进行建立，这样才能更好地开展成本管理的工作。在园林绿化企业实际的管理过程中，还需要结合实际情况建立起相关的岗位考评制度。比如，在每次工程开工之后，企业需要召开相关的例会，给员工通报相关的项目管理工作，激励企业的全体员工都承担起自身岗位的责任，这样才能节约成本，提升效益。
4.4合理配备安排施工机械，减少机械台班费支出。随着我国园林绿化工程及机械程度的不断提升，这就从一定程度上降低了施工的难度，并有效加快了施工的进度。所以，结合实际情况做好施工机械的安排是降低施工成本的一个非常关键的因素。在进行具体的安排时，工作人员还需要注意以下几点的内容：第一，要结合实际情况确定好机械的使用型号，这是因为，所使用的机械型号不同产生的费用也是不同的，有很多的机械在进场时一般是半个台班起价，也就是说不足半个台班就需要支付半个台班的费用，超过了半个台班不足一个台班就需要支付一个台班的费用。所以，相关的施工人员就需要计算好工程量，并确定好所使用的机械是什么型号的。第二，需要指派专业的人员负责机械的施工工作，机械的台班主要是按照时间来进行计算的，所以在具体的施工时如果因为各种各样的原因造成了中间停工情况的出现，就会使得时间并不会减少，但是相关的费用需要照付。此外，还需要做到专人详细地记录开始和结束的时间，在施工现场指挥工作，这样才能保证质量，避免返工情况的出现。第三，使用吊车来栽植苗木时，需要看好苗木栽植的位置，要注意树坑的深浅，需要一次性就吊到位，这样可以避免反复吊运，从而增加一些不必要的成本。最后，还需要做好的一个工作就是对于材料的请领需要做到严格的登记，在使用相关的设备和材料时，需要在报表中进行登记，如果没有做好登记的工作就不允许使用，后期的管理人员只需要查看相关的报表就可以对项目的实际资金的使用情况有一个比较全面的把控。
5.结语
在市政园林绿化工程的项目管理工作中，需要结合实际情况严格遵循相关的成本控制原则，并分析可能会出现的成本问题，这样才能做出比较正确的决策，才能让相关的工作更好地进行下去。主要是通过不断地加强预算制度、制定奖惩制度以及明确成本控制的主题来解决相关的问题。只有做好了这些工作，园林建设企业才能得到更加持久的发展，这样才能有效地节约成本，相关的项目管理工作就不会出现比较严重的问题。
【参考文献】
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石化工程项目范文8
关键词：土木工程；项目管理；规划实践
土木工程施工项目管理是土木工程施工中的重要组成部分，尤其是在目前的市场环境下，优良的土木工程施工项目管理不仅能够有效的保证土木工程的施工质量，更有利于提高企业的和核心竞争力，有利于企业的长远发展。
1土木项目施工管理现状概述
土木工程施工项目管理在土木工程施工中有着十分重要的作用。随着土木工程行业的不断发展，相关企业逐渐意识到了工程项目管理的重要性，对工程项目管理的重视程度也越来越高。但就目前的实际情况来看，因土木工程施工项目管理在我国的发展时间还比较短，技术、理论都不够成熟，传统的项目管理模式依旧占据着主导地位，现代化技术和新型管理模式的应用普及程度不够高。随着项目规模、项目数量的不断扩大，传统施工项目管理的弊端逐渐显现了出来，比如土木工程项目管理未按规范标准执行，导致施工现场安全事故频发；相关负责人在招标过程中弄虚作假，招标过程缺乏公平性；施工单位非法转包，为一己私利在施工过程中偷工减料等等，这些问题给土木工程的施工质量和施工安全带来了巨大的影响。
2施工项目管理的实践与规划分析
2.1施工项目成本管理
成本管理是目前土木工程施工项目管理中的一个关键问题。随着我国土木工程的规模逐渐壮大，对施工合理规划的要求越来越高，要想提高企业在施工市场中的竞争力，合理压缩项目施工成本，确保企业在项目中能够实现经济效益最大化是十分重要的。因此，在进行施工项目管理的过程中，要从以下几个方面入手：首先，在进行项目施工管理时，要建立切实完善的控制管理体系。在建立体系的过程中不仅要根据管理体系的相关规定和规范来进行设计，更重要的是要根据项目实际情况进行相关控制体系的设立，确保体系能够落地实施。其次，在使用控制管理体系的过程中要根据实际情况对管理体系做出相应的调整。设计管理体系只是项目成本管理的第一步，对管理体系的调整优化才是管理体系设置的重点，这是一项贯穿于整个施工过程的动态化的工作，需要根据项目施工的实际情况进行不断的调整和优化，从而保证控制管理体系的有效性。最后，要做好相关的监督管理工作，确保控制管理体系的有效落实和展开。在控制管理的过程中，相关工作人员因专业能力以及个人利益等方面的原因，不按照设计好的管理体系规定进行成本管理是比较常见的情况，因此在进行成本管理的过程中，要加强对管理人员以及管理体系实施情况的监督工作，从而提高成本管理工作的有效性和公正性。
2.2项目管理中的进度管理和质量管理
进度管理和质量管理是土木工程施工项目管理中的重点所在，更是整个项目管理的基础部分。在开展进度管理的过程中，首先，要根据施工计划中设定的进度规划严格把控时间点，确保相应的工作能够在规定的时间内完成，尽量避免进度拖延的情况产生；其次，当发生进度拖延情况时，需要相关管理人员迅速找出拖延原因，并做好相应的调度优化工作，改变现有的进度规划，协调好各团队和部门之间的工作时间和情况，确保工程高效率的展开，保证工作进度。在开展质量管理的过程中，需要对施工材料、施工设备、施工工艺进行全方位的监督管理。从施工材料方面来说，在设计阶段就要进行必要的管理工作，确保设计方案中涉及的材料与工程施工要求相符合；在进行采购的过程中要对材料质量、材料价格等进行严格的控制和检测，确保选择性价比较高的材料；在进行运输的过程中，要根据材料的运输要求以及相关特性做好相应的保护工作，防止运输颠簸对材料造成不必要的影响；在进行存储的过程中，要根据相关的存储要求对材料进行妥善的保管，保证材料的性能和质量；在进行施工前，要对材料进行再一次的检查，性能符合要求的材料才可以投入使用。从施工设备方面来说，在设计阶段要选择与工艺相符的设备型号，考虑到设备在工程施工过程中的使用率和性价比；在设备安装的过程中要严格按照相关的安装说明进行安装，在结束安装后要进行必要的设备试运行和检查，只有通过检查的设备才能够投入到施工使用的过程中去；在施工过程中也要对设备做好日常的维修检查工作，定期对设备进行必要的维护，确保设备的运行状态。从施工工艺方面来说，在进行设计的阶段要根据整体项目需求选择先进的施工工艺，保障项目质量；在项目施工之前，要对相关的施工单位和人员进行培训，确保他们能够熟练掌握施工中涉及到的工艺，再展开施工工作；在施工的过程中，需要在施工现场安排相关管理人员进行监督，保障施工人员严格按照工艺要求进行施工，确保施工质量。
2.3加强责任义务的分析，保证项目管理的信息化建设
土木工程施工项目管理的最终目标是确保工程的顺利施工，因此在开展施工管理的过程中，要建立起完整的目标责任制度，以明确的目标作为引导整体施工的依据，提高项目施工的质量。首先，要进行相应的分析核算，以预算目标成本为依据对各项经济承建指标进行分割，在招标过程中以责任书的形式明确双方的责任和义务；其次，在施工进行过程中，要设立明确的责任制度，确保责任到岗、责任到人，防止发生突发事件时找不到责任人。同时，随着科学技术的不断发展，智能化、自动化的施工管理得到了广泛的应用，土木工程施工项目管理信息化进入了初步发展的阶段，确保项目管理的信息化建设，不仅能够有效的提高管理工作的效率，还能够实现实时监管，及时解决任何突发事件，有效的节约人力物力财力，对未来土木工程施工管理的发展有着十分重要的影响。
3结束语
综上所述，要想做好土木工程施工管理工作，确保土木工程施工的质量，需要根据目前的实际情况对现有的土木工程施工管理工作进行有效的改革优化。从建立落实完善的规划体系做起，根据实际需求对管理过程进行优化，并充分融入信息化技术的应用，进一步提升土木工程施工管理水平。
参考文献
[1]林林．土木工程施工项目管理的规划与实践[J]．中国房地产业，2012（12）．
