培训公司总结范文1
建筑施工行业是典型的劳动密集型行业，具有人员数量多、流动性大、项目分散、施工难度大、安全风险高等特点，企业安全质量管控难度较大，本文从企业安全质量管理体系、队伍素质、安全投入、教育培训、方案策划等十个方面出发，探讨如何推进施工企业安全质量精细化管理，确保企业安全质量形势稳定可控。
关键词：
施工企业；安全质量；精细化；管理
1引言
近年来，国家坚持“以人为本、安全发展”的理念，坚持发展不能以牺牲人的生命为代价作为一条不可逾越的红线，进一步强化企业安全质量主体责任，加大事故处罚和责任追究，安全质量关系着企业的生存与发展。2014年，中国中铁作为国家大型建筑施工企业，为加强工程项目管控，大力推行工程项目精细化管理。在安全质量管理方面，推行工程项目精细化管理，有利于企业不断夯实安全质量管理基础，提升安全质量管理水平，打造本质安全型建筑施工企业。本文简要介绍企业如何以工程项目精细化管理为基础，推进安全质量精细化管理，仅供大家参考借鉴。
2建全管理体系，明确管理标准
(1)建立公司层面规章制度。无规矩不成方圆”，安全质量管理，体系制度建设是基础，公司层面应根据国家、行业、地方法律法规及上级规章制度规定，建立健全安全质量规章制度，制度至少应包括安全质量责任制、安全操作规程以及目标管理、组织机构与职责、安全投入、制度管理、教育培训、生产设备设施、作业安全、隐患排查、重大危险源监控、职业健康、应急救援、事故报告与责任追究、绩效评定和持续改进等方面的制度，保证安全质量管理有章可循。(2)规范工程项目管理标准。公司层面要统一制定项目安全质量管理标准，规范项目安全质量管理要求，实现公司和项目安全质量管理一套体系，一套标准，保证前台与后台无缝衔接，且公司、项目安全质量管理标准不得与上级管理制度相冲突。
3注重队伍建设，提高人员素质
(1)健全考核体系。一支高素质的专职安全质量管理人才队伍是做好安全质量工作的基本保证，要建立包括安全生产总监、安全质量管理机构负责人、专兼职安全质量管理人员和群众安全生产监督员在内的全员考核体系，定期进行考核评价，实行优胜劣汰。(2)完善激励机制。要采取措施提高专兼职安全质量管理人员的岗位待遇和工资标准，鼓励员工参加国家注册安全工程师考试，对取得国家注册安全工程师职业资格的人员要给予津贴补助，对优秀的安全质量管理人员要进行表彰和奖励，充分调动安全质量管理人员的工作积极性。
4加大安全投入，完善防护措施
(1)建立投入台帐。公司和项目部应按照项目类别，按国家有关规定，建立安全生产费用投入台帐，对安全生产费用使用相关图纸和支撑性票据进行搜集存档，每月进行定期更新，动态掌握公司安全生产费用投入情况。(2)进行投入分析。公司应每季度根据安全生产费用投入统计台帐，对各项目安全生产费用投入情况进行一次分析评价，分析投入比例是否符合国家法律法规定要求，指出投入不足的地方及存在问题，有针对性加大安全生产投入，保障现场安全生产资金投入到位，确保施工安全各项防护措施到位。
5创新培训方法，增强安全意识
(1)利用远程视频信息系统。由于项目工点分散，公司应建立视频信息系统，利用远程视频会议系统组织进行安全质量教育培训，培训结束后及时设计制作试卷进行上线实时培训考核，保证培训效果。(2)利用OA及微信信息平台。建立OA、QQ、微信群，利用信息平台及时传达国家、上级安全质量管理的最新动态，宣传管理知识，交流安全质量管理经验，通报事故案例，让安全质量管理要求和信息传递更快捷、更迅速。(3)实行新员工轮岗制度。安全质量工作需要全员努力，为了提高员工的安全质量意识，除了在岗前进行必要的安全质量教育培训外，对新员工要安排到安全质量部门进行轮岗实习培训，以进一步增强员工对安全质量工作的认识。(4)坚持“送教上门”活动。公司层面要定期组织安全质量管理专家,组建安全质量管理讲师团到项目开展“送教上门”培训，增强公司本部与项目之间的联系。(5)定期开展经验交流活动。公司与项目之间，项目与项目之间要定期召开安全质量管理经验交流会，按地域划分片区，实行片区交叉检查与交流，相互学习，取长补短，共同提高安全质量管理水平。
6强化方案策划，防范安全风险
(1)进行方案评审。项目开工前要组织对施工安全质量进行策划，编制施工组织设计、施工方案、安全质量策划书，并按规定进行分级评审，经评审通过后方可实施。(2)进行管理交底。安全质量策划经公司评审通过后，公司要根据策划内容，组织对项目部全体管理人员进行交底和专项培训，以保证管理人员能充分理解和掌握策划意图，利用过程中严格落实实施。(3)进行危险源辩识。每月进行危险源调查、分析、评价，按照分级管控的原则，对其中较大及以上等级危险源，应由公司统一公布，并列入公司层面进行动态监控。
7实行后台督导，严控高危项目
(1)成立督导机构。公司层面要成立安全质量专门的督导机构，组建有丰富项目管理经验人员担任成员的督导团队，充分发挥专家作用，加强项目安全质量督导工作。(2)划分督导片区。要根据项目特点及不同地域，督导成员对项目实行分片区督导制度，明确片区督导责任人，落实督导责任。(3)明确督导重点。根据公司本月重大风险源，制定本月安全质量督导计划，明确项目安全质量督导重点，进行有针对性开展督导工作。(4)实行驻点督导。根据项目风险情况及预警级别，督导专家应进行进驻项目现场进行驻点督导，协助并督促项目部加强项目安全质量管理，管控安全质量风险，并直至风险解除。(5)进行督导总结。督导结束后及时召开总结会议，总结督导成效，分析存在不足，持续提升督导质量。
8加强隐患排查，消除事故隐患
(1)进行认真检查策划。检查前要对检查进行策划和分工，要组织人员学习规范、标准和要求，提高检查人员的素质和水平，要仔细研究检查的目的和内容，逐项制定专项安全检查表，提高检查的针对性和有效性。(2)进行检查质量评估。检查结束后，坚持“谁检查、谁签字、谁复核、谁负责”的原则，对检查质量及检查整改质量要进行评估，以持续改进检查方式方法，提高检查成效。(3)进行检查总结通报。检查结束后进行检查总结，总结检查发现的共性问题，通报检查整改情况，提出改进建议，检查结果要与相关人员履职考核挂钩，作为全员考核的依据，要从深层次分析产生的原因，制定防止重复发生的预防措施。
9召开专题会议，做到警钟常鸣
(1)召开年度工作会议。每年组织召开年度工作会议，总结回顾上年安全质量工作情况，分析当前安全质量面临的形势，指出当前存在的主要问题，部署年度安全质量重点工作计划。(2)召开季度专题会议。每季度组织召开安全质量专题会议，传达学习上级单位有关安全质量文件精神，通报警示事故案例，总结季度工作情况，部署下季度安全质量工作重点。(3)召开月度视频会议。每月组织召开月度视频会议，要借鉴经济活动分析的理念，通过“晒数据、晒风险、晒亮点、晒不足”的方式，对月度安全质量管理工作进行分析评价，持续提升并改进安全质量管理工作。
10明确管理目标，严格考核兑现
(1)年初下达管理目标。每年年初根据上级下达目标，要细化分解下达各项目安全质量管理目标，制定考核奖惩办法，并由公司党政主要领导与各单位党政主要领导联合签订责任状。(2)年中考核目标。每季度要对各单位目标完成情况进行考核，考核结果要进行通报，考核结果要与单位绩效工资分配、部门负责人、精细化管理考核等与员工的切身利益相挂钩。(3)年底复盘目标。根据年初下达目标，每年年底要进行一次复盘，根据目标完成情况进行年终考核，考核结果作为项目班子期薪考核、项目经理分级考核的重要依据，并实行“一票否决制”。
11严肃事故问责，严厉追究责任
(1)严肃事故问责。对事故要采取“零容忍”的态度，对发生事故的单位和个人要进行严肃问责，对事故相关责任人要依据企业规定进行党纪、政纪处分和经济处罚。(2)严肃隐患问责。坚持“隐患就是事故”的理念，对检查发现的重大事故隐患，对相关责任人要进行问责，对上级检查发现的重大事故隐患要加重处罚。要通过事故、隐患问责，警示全员切实履行安全质量职责，落实安全质量责任。
12结束语
安全质量工作只有起点，没有终点，在新常态下，企业安全质量责任将更加重大，安全质量工作任重而道远，唯有牢固树立安全质量“零事故”理念，大力推进安全质量精细化管理，抓执行，强管控，坚决杜绝安全质量事故，才能有效促进企业平稳、健康发展。
作者：罗奉有 单位：中铁大桥局集团第二工程有限公司
参考文献：
培训公司总结范文2
1.1培训需求
各岗位员工根据“岗位培训大纲”要求，将培训需求分解为不同的、相对稳定的培训项目，并对培训项目规定所属的培训方式、主要内容和培训学时，形成个人年度培训需求，各处室领导根据明年工作安排对个人年度需求进行初步修改，然后提交部门领导再次审查，经部门领导确认后，部门培训工程师将个人相同的需求进行合并，形成部门年度培训需求。个人年度培训需求应包括以下方面：（1）员工所从事岗位的基本安全授权培训要求；（2）岗位授权培训要求及员工需增强的岗位技能培训需求；（3）核电站调试、运行、大修和退役（国内核电站暂不涉及）经验，以及同行之间的经验反馈；（4）监管机构评估、同行评估、公司自查等下发整改行动项中与人员培训相关的要求；（5）岗位职责发生变化时，对应改进人员的知识和技能；（6）国家核电法规及标准修改后的新增需求。各处室及部门对个人培训需求审查原则包括：（1）充分考虑项目的可行性；（2）根据处室人员初始培训和再培训要求，综合考虑培训实际、培训条件以及工程进展、调试计划、大修安排等情况进行筛选；（3）根据公司归口管理的原则统一考虑公司内部相应的培训需求，如兼职消防员培训由消防处考虑，外聘人员或承包商人员由归口管理处室一并考虑；（4）培训项目必须包含相应的培训费用预算（包括但不限于：授课费、教材编写费，等等）及其计算方法。
1.2年度培训计划
各部门将培训需求提交至培训部，首先，培训部根据培训需求所属的师资来源，将需求分为外出培训、外聘教员、部门内训、自学、公共培训等类别；然后，培训计划管理工程师逐条审查每项培训需求，与各部门培训工程师进行核对确认，删除多余需求，合并相同需求；最后，对所有培训需求按照一定规律进行编码，汇总明年培训费用形成预算，经公司培训审查委员会审查确认，由公司总经理签批后形成公司年度培训计划。培训部对需求的分析、整合，可以充分利用各类培训资源，避免造成资源浪费。
1.3个人年度培训计划
根据国家法规要求，每个核电站人员均需要编制《人员培训计划》，《人员培训计划》应列举每个核电站人员应接受的培训项目及其计划安排。各岗位人员认真对照公司分布的年度培训计划，将自己将要参加的培训项目筛选出形成个人年度培训计划，按期参加培训。
1.4月度培训计划
各部门根据公司年度培训计划编制月度培训计划，具体执行当月培训任务。各部门可依据实际情况就无法当月实施的项目提出延期、取消申请，延期项目需提供新的可执行时间，取消的项目需提供正当理由。培训部将各部门月度计划汇总后，增加培训部统一管理的公共培训项目后，生成公司月度培训计划，无需对各部门月度计划进行审查。
2计划实施
2.1岗前实习
岗前培训是新员工在完成基本的入厂培训并分配至各部门相应岗位后，为取得授权，在拟授权岗位上进行的培训。部门领导为新员工指定具有丰富的专业理论知识和实践工作经验，具备指导新入职员工开展工作能力的培训导师。培训导师与培训工程师、学员上级领导，参照相应岗位培训大纲，共同为新入职人员制定岗前实习计划，岗前实习计划应涵盖对应岗位的主要知识、技能和态度要求。并根据具体考核措施对新员工定期考评，使其达到培训计划要求。
2.2岗位培训
岗位培训主要通过以下几种方式开展：（1）课堂培训：是最常用的培训方式。应认真控制和安排课堂教学时间以便及时有效地实现培训目标。应借助于授课、讨论、角色扮演、评论和汇报会等培训方法来提高培训的有效性。必要时，应使用文字资料、幻灯片、音像资料、计算机、微缩模型和过程模拟手段（比如，过程模拟软件）等培训辅助器材和材料来支持课堂教学。（2）实验室、模拟体：利用各类实验室、模拟体开展的操作培训。对于那些必须快速和熟练完成但不能在实际的设备上进行的培训，应当提供培训模拟装置进行实地培训，培训模拟装置所在的实验室或厂房应保证实地培训满足工作环境要求。培训模拟装置应尽可能是1:1的。（3）模拟机：主要指运行人员、技术支持人员等在模拟机开展的操作培训，涵盖：正常运行工况、异常运行工况、事故运行工况。通过这种培训，可以使核安全相关人员熟练掌握各种机组状态下应采取的措施。（4）计算机辅助教学：主要指利用公司培训信息系统等开展的在线培训，主要进行一些通用性质的管理类培训。（5）员工自学：可不采用集中授课方式，但在任何情况下受训人员均需要接受培训教师或导师的考核。
3监督管理
为确保培训计划能够高效实施，必须采取一定的监管措施，对计划完成率、培训考核通过率、日常培训纪律、专兼职教员授课满意度、培训组织与实施等方面进行监督管理。海阳核电经过多年的探索，建立了独特的“培训检查监察”体系，监督检查公司各部门在培训工作中执行相关法规、标准、程序的情况和在岗培训执行情况，总结培训工作中的良好经验和不足，对各部门培训情况采用百分制进行量化，提出书面分析报告。通过培训检查监察，监督各部门按照培训计划和培训程序要求有效开展各类培训活动，督促培训监察行动项的落实，推广培训活动中的良好经验，使公司培训管理工作满足系统化培训方法（SAT）的要求，持续改进培训管理工作，不断提高培训质量。培训检查监察方式包括日常对公司某一培训活动的检查，对公司各部门的季度培训监察。
3.1计划完成率
培训部在每个月底汇总各部门培训工程师反馈的月底计划完成情况，计算出年度计划截止当月的执行率，并将月度计划完成情况报送公司进行综合绩效考核，如果低于目标值将对责任部门进行考核，同时，根据未完成培训项目的数量在每季度监察报告中扣除相应分值。对于因现场条件不具备、缺少培训资源等客观因素导致培训无法按期开展的情况，责任部门及时联系培训部，提出培训延期申请，重新核算计划完成率。经过多年的探索及建设，海阳核电培训管理体系以趋于成熟，近几年的公司年度培训计划完成率均能达到93%以上。
3.2培训观察
培训部教务管理人员及各部门管理者通过查阅公司月度培训计划，得知培训项目实施日期和地点，随机选取某项培训进行观察，将培训过程中出现的缺勤、迟到、早退、睡觉及玩手机等现象进行记录，培训部监察人员收集日常违纪情况，在季度监察报告中扣除学员所在部门对应分值。培训纪律决定了培训质量，需要持之以恒进行管理，以便员工养成良好的培训习惯。
3.3季度监察实施
季度培训监察在每年的3、6、9、12月下旬组织进行，分三个步骤来完成，包括：监察前准备、监察实施和监察总结。监察前准备：在监察开始前一周，培训部发出培训监察通知，将监察计划安排、监察内容和要求提前告知公司各部门，各部门提前统计本部门季度培训情况，填写《部门培训情况统计表》。监察实施：培训部相关人员组成监察小组，按照培训监察计划安排，开展培训监察工作。监察总结：根据培训监察中收集的信息和统计数据，编制季度培训监察报告，总结培训工作完成情况，推广良好经验，提出改进建议，形成监察结果与行动项。培训检查监察包括以下事项，根据培训实际可适当增减：（1）部门年度、月度培训计划的制定和完成情况；（2）部门员工个人培训计划的制定及完成情况；（3）培训项目的组织实施情况；（4）部门组织公司公共培训项目情况；（5）部门员工参加公司公共培训项目情况；（6）部门员工基本安全授权情况；（7）岗位培训岗位授权情况；（8）部门直接管理承包商的培训和授权情况；（9）部门承担培训教材的编写情况；（10）兼职教员授课情况；（11）培训记录形成及归档情况；（12）培训监察行动项完成情况。
4总结
核电站一系列的培训计划制定及管理措施有以下优点：（1）员工的知识和技能提高得到保障：培训计划从员工需求出发，依据采用系统化培训方法（STA）编制的岗位培训大纲，为员工提供了获取知识和技能的培训机会。（2）提高培训资源利用效率，降低了资金成本：员工个人的培训需求经过部门和公司的筛选整合，将相识的需求统一管理，组织集中培训，节省了培训资源和成本。（3）培训效果好：成熟的监察体系促使培训计划完成率较高、培训纪律较好，能让员工在同样的时间段内获取更多的知识，从而提升培训效果。相比其他行业，核电站的培训管理工作存在以下局限：（1）对培训计划管理工程师素质要求高：培训计划管理工程师需要熟悉全公司各岗位需要进行哪些培训，才能有效筛选培训需求，判断哪些工作短缺可以通过培训得到解决。（2）需要大量的培训管理人员维护监管体系的运转：核电站一系列的培训管理措施均建立在大量的人力基础上，缺少了大量的管理人员（含各部门培训工程师和教员），管理措施难以执行，从而无法保证培训效果。
5结束语
培训公司总结范文3
关键词：供电企业；案例教学；案例库建设
0引言
随着移动互联网的到来，资讯信息大爆炸，从事培训教学工作的培训师们也遇到了越来越棘手的问题，如何吸引参培学员的注意力，保持听课的意愿，除了需要培训师在备课上下功夫之外，还有就是改变培训教学方式，尽可能让学员参与其中，变被动为主动，而案例教学法不失为一个非常好的教学方法。
1案例教学的作用
1.1案例的含义
最初起用“案例”一词，是医学界对医案及个别病例的统称，有个例、实例、个案等几种提法，是人们对生产生活当中所经历的典型、富有多种意义的事件陈述，是人们所经历的故事当中的有意截取。根据案例，可以对相关问题进行深入的研究分析，挖掘发现，从中寻找带有规律性、普遍性的成份供借鉴。案例都是真实发生的典型事例，必须具有可信度；案例不是对某一过程，某一情景的简单记叙，应有情节，有疑问，有高潮，具有很好的吸引力和可读性及启迪作用。
1.2案例教学的概念
为了特定的教学目标，运用某种媒介（语言、文字、视频）手段，将客观真实的工作场景引入课堂，通过学员自己的阅读分析，在群体讨论中或情景体验中建立真实感受，并寻求解决实际问题的办法。案例教学法起源于1870年哈佛法学院院长兰德尔首次在教学中运用，1908年哈佛商学院引入管理教学，1921年由美国哈佛商学院科博兰德博士出版的第一本案例集，为案例教学奠定了基础，1950年先后在英、法、加、德、意、日等国家广泛运用，90年代以后引入我国。
1.3案例教学的作用
(1)能够调动学员学习的主动性。在案例教学中，学员由过去的你讲什么，我听什么，变成为学员提供一个真实案例，通过对案例的剖析，一方面给人以身临其境之感，引发学员学习的热情和兴趣，不仅使得学员大脑兴奋不断转移，注意力能够得到及时调节，有利于学员精神始终维持最佳状态，还可以培养学员团队协作精神，通过小组成员之间分工协作、共同学习，相互交流沟通，促进共同进步。另外智能手机的普及，对培训教学带来很大的影响，要吸引学员回到课堂，避免手机带来的干扰，案例教学法相比其他教学方法更有优势，可以让学员放下手机主动深度参与，可以让学员学会积极思考，积极参与动手。(2)能够集思广益。培训师在课堂上不是“独唱”，而是和大家一起讨论思考，学员在课堂上也不是忙于记笔记，而是共同探讨问题。由于调动集体的智慧和力量，容易开阔思路，开拓视野，举一反三地解决问题，有益于培养学员的分析研判能力，收到良好的效果。(3)能够实现教学相长。培训师在教学中，培训师的主要职能从“授”转变为“导”起着引导、指导、辅导的作用。培训师从知识的传授者转变为问题的策划者、方法的引导者、活动的组织者、形式的主持者。一方面，培训师是整个教学的主导者，掌握着教学进程，引导学员思考、组织讨论研究，进行总结、归纳；另一方面，在教学中通过共同研讨，不但可以发现自己的弱点，而且从学员那里可以了解到大量感性材料，弥补教学中的不足。
2案例教学在供电企业培训的意义
当今人们的生活越来越离不开电力，而电力行业是个技术高度密集性行业，也是个高危行业。供电企业员工在检修诊断带电作业的线路设备故障时，需要开发提升综合分析及评估技能，并能及时诊断设备故障做出如何处理的决策，加以实施解决存在的问题，提升工作的效率和效益。随着电网发展的日新月异，技术创新的层出不穷，对供电企业员工的能力要求更高，特别是在特高压电网出现的当今对供电企业员工的诊断分析能力提出了更高的要求，而案例教学法非常适合于开发分析、综合及评估能力等高级智力技能，可使受训者不仅仅是获得原理、规则的理论认知，加深对理论的理解，同时还可获得如何用更有效的方式解决问题的知识，学会处理众多疑难问题的方法，也避免了单纯理论教学的枯燥和空洞，使我们的课堂更有趣味性；同时在个人对情况进行分析的基础上，提高承担具有不确定结果风险的能力，使学员的分析、决策、应用、表达、组织和交流等技能得到提升。因此在供电企业员工培训中引入案例教学法是非常有必要的。
3案例教学的运用
作为培训师运用案例教学法进行培训教学，有三个工作阶段。第一阶段是教学准备阶段。首先，要做好案例教学设计。（1）在明确培训对象的培训需求之后，确定培训的目标，根据培训的教学目标和培训对象的知识能力水平选择难度适宜针对性强的案例，熟悉案例内容，并明确重点培训学习内容；（2）编写案例使用说明。涵盖案例使用范围、教学目的、培训场地建议、所需工器具等等基本要素，关键在于要提出理论依据和分析思路，如案例中涉及的相关概念、理论等，案例的基本逻辑路径等等，还有向学员提出的2-5个为宜的思考题，目的为学员提示思考方向，引入案例分析的关键要点。其次，要建立好案例学习小组。（1）根据培训班总人数确定分若干小组，一般不超过5个小组，每组4－6人为佳。在分组的过程中注意小组成员的年龄、角色、专业的搭配；（2）完成分组之后，明确小组的负责人及小组的作用和学习职责。第二阶段是教学过程。包括四大环节，（1）阅读案例，个人分析。让学员阅读下发的案例，并可补充介绍案例的背景，然后提出问题或给出思考题，让学员自己去分析；（2）小组讨论，形成共识。学员带着思考的结果参加小组讨论，在大家各抒己见、充分讨论交流之后形成小组的共识；（3）课堂发言，全班交流。以小组为单元，派出代表陈述小组观点、措施或方案，说明原因和结果，其他小组进行评价；（4）总结归纳，内化提升。将所有小组的观点、措施或方案进行总结归纳，并形成最终的观点、措施或更完善的方案，达到共识（如图1）。在整个教学过程中，培训师要时刻关注学员的学习动态，学员的参与度对案例分析的有效性具有至关重要的影响。通过观察小组的讨论过程以及讨论反馈，看看学员是否沿着正确的学习路线进行思考与分析；是否出现讨论跑偏，远离原来的学习目标；是否遇到不能解决的难点或相互争执的僵局等问题。一旦出现上述问题，培训师要及时调控引导指导，通过启发诱导性的提问或观点的抛出帮助学员解决难点问题或将学员的讨论拉回正轨。在展示阶段，培训师通过白板、图示等来记录和反映学员每小组的讨论结果，邀请评价阶段多用积极肯定鼓励的语言，让学员独立思考分析积极参与评价，营造出一种良好不断深入探究的氛围。第三个阶段培训教学总结。针对案例教学过程中存在的问题进行反思总结，肯定优点，改进缺点，弥补不足。整理梳理教学中学员思想智慧的火花修改存在的问题，使整个培训教学成为一个闭环，为下次培训提供更好的素材和更充足的准备。
4案例库建设的思考与建议
培训公司总结范文4
关键词：培训；测评；培评一体化；电网企业
一、培评一体化在企业人才管理中的重要性
党的十八大以来，深刻把握国际国内发展基本走势，对人才事业发展和人才队伍建设作出一系列重要指示，反复强调发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力，要建立集聚人才体制机制，聚天下英才而用之。《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）》也指出人才是我国经济社会发展的第一资源，强调改进人才评价方式，拓宽人才评价渠道。人才队伍的发展壮大需要不断激发人才创新创业活力，除了对人进行培养以外，人才评价“指挥棒”作用就显得尤为重要，如何让广大人才通过更科学合理的评价机制脱颖而出，关系人才成长和作用发挥。因此，人才培养和评价一直是企业非常重视的两项工作。人才培养和评价无论是从技术思路还是实施落地，这两者都有着极大的相似性。从技术角度出发，两者都需要经过标准构建-情景模拟-对话技术这样的三大步骤，具体如图1所示：图1人才培养和评价三大步骤（1）标准构建标准构建主要是指基于目标群体建立对应岗位的胜任能力模型。能力素质模型是能区分绩效优秀者和与绩效一般者的核心素质、能力的集合，重点为“冰山模型”水面以下的鉴别性因素部分。“能力素质”最早源于1973年美国哈佛大学著名教授麦克利兰为美国政府甄选外交官项目的研究，他发现决定外交官是否高绩效并非是人们所熟知的学历、背景等因素，而是更深层的个人因素，从那以后“能力素质”逐步在企业进行了大量的研究和应用并卓有成效。（2）情境模拟情景模拟主要指基于目标群体担任的职务和日常工作情境，编制一套与该职务和工作情境实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。培训的情境模拟主要是通过一些课程活动，例如行动学习等，使学员进行真实的管理情境模拟，导师在此过程中给予一些指导。（3）对话技术对话技术是一种与培训高度匹配且相互呼应的测评形式，主要指通过与目标群体在测评或培训中的沟通和交流的形式判断目标群体能力和潜能的一种技术。这种课堂组织的形式，使测评具有一定的隐蔽性，可以降低参测者的防御心理，在相对无意之中暴露自己各个方面的特点；也可以将参测者置身于多种情境下，便于更全面地观测参测者的组织协调能力、问题分析能力，沟通说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求。
二、某电网公司在人才培养和评价工作中的现状
某电网公司为响应国家人才强企战略的落地实施，公司结合自身情况，在深入探索塑造员工能力的有效机制与系统方法的基础上，提出一系列人才评价与人才管理方面的改革措施，完成了评价中心规划和发展性测评技术研究。从评价中心规划和发展性测评研究，到测评基础建设，建立了具有电网特色的评价体系和培训体系。在能力素质模型构建、测评标准制定、干部竞聘等方面积累了一定的成果与经验，使企业培训和评价工作获得了前所未有的发展，为培评一体化的干部人才发展实践落地奠定了基础。在公司运行、维护、改进相关的管理体系过程中，人力开发与管理工作基本建立了健全的测评标准、模型和测评技术，同时一定程度上提高了测评结果的准确性和流程的规范性。公司的基本人力资源管理制度逐步优化，在员工培训的财力投入上也是伴随公司的成长在逐年增加。但与此同时，在培训方面，公司对于培训内容在认识上还存在一些偏差，片面地注重培训时间或次数而对培训内容的质量不够重视，培训项目的确定过程中缺乏对培训需求的定位分析。公司在规划培训项目时，培训主管部门只是根据公司高层领导的指示，或每年从各部门收集上来的调查表进行培训项目汇总，忽视了员工个人培训需求。目前公司人力资源主管部门并没有运用各种分析工具来对所收集的培训需求进行深入分析与定位，用以决策培训项目或培训项目所针对的对象。在测评上，测评数据结果往往只用于一次性的评估需求，缺乏整合和系统分析；测评报告多聚焦于个体水平上的某次评估的结果呈现，缺乏连贯性。这说明，无论是对企业的精益化管理、安全生产还是人才发展和人才评价的优化整合，建设培评一体化体系是不可或缺的一项工作。在实际的工作当中，培训和评价在技术上具有整合的可行性，在实际工作中也不可完全割裂。加强测评与培训体系的整合，对测评的应用优化，培训的效果转化显得尤为重要，这也是企业精益化管理在培训体系和评价体系的运用中的重要意义。但从此企业的培评体系我们可以看出，建设培评一体化体系需要根据实际的情况结合先进的科学理论共同建立，并且要不断地进行完善。
三、某电网企业在培评一体化方面的实践探索
为进一步强化国有体制改革，达到企业精益化战略目标，以实现公司干部管理的“培训-评价一体化”暨精益化、科学化为目标指引，该电网公司基于评价中心建设和发展性测评研究提供的蓝图规划，探索开发“测评—培训”一体的培训课程以及对应的言行观察测评工具。形成完整的测评工具包，以指导未来的干部培养和测评工作落地实践，促进人才发展和人才评价的优化整合，节省人力资源管理成本，提升人力资本价值，真正实现企业精益化管理。基于以上公司人才评价现状的梳理与定位，人力资源部以科级及科级后备干部为例，进行了培评一体化的实践探索，要点如下：
（1）开发领导力素质模型，建立模型优化更新
通过对公司战略规划与企业文化等资料的演绎分析，选取科级及科级后备干部开展问卷调研，通过多次研讨，全面梳理出了该群体最重要的能力。从模型到具体的某个层级的干部测评，进一步对测评指标进行优化，包括2个方面：其一，明确测评的关键点；其二，细化评价等级的要求，通过等级标度（卓越、胜任、合格、不合格）区分评价标准在实际工作中的表现。科级及科级后备干部胜任能力模型分为管人、管事两个大维度，各维度具有相应的指标及行为等级，每一行为等级符合相应的典型行为。如表1所示：考虑到企业战略调整和组织调整的要求，模型的结构和内容必须进行相应的调整和变化，因此，企业可利用补充调研、概念重组和素质行为项撰写的方式适时对模型进行动态的优化和更新，提高模型的可持续性和生命力。
（2）基于能力素质要求，开发“测评-培训”一体的培训课程
基于领导力素质模型，设计岗位发展地图和学习地图，并综合分析组织需求及各层级干部共性、差异性特征等，明确不同职位层级、不同业务范围干部群体的培养目标，从而确立培训课程目标。在培训上，采取活动式培训、行动学习的方法，将测评技术与培训活动相结合，如表2所示。两门课程分别为《综合管理能力提升》与《创新思维和问题分析与解决》。综合管理能力提升的培训目的是提升自我管理、团队管理、客户管理的能力，创新思维和问题分析与解决的培训目的，是提升学员的系统思考能力、创新能力与问题分析解决能力。
（3）基于课程目标，以言行观察技术为主的测评方式
为了全面考察学员目前的各项能力指标，基于课程包中设计的活动还匹配了测评工具，这其中主要运用了言行观察的测评技术，表3为培训课程中各项活动的言行记录观察表单。通过学员在情境模拟活动中的表现，推测其在日常工作以及未来目标岗位中是怎样的处事风格，更真实的了解到学员的能力。若想有一个高质量的培训人员素质测评，人力资源管理者应根据员工的测评结果制定相应的培训目标和培训内容。人员素质测评是人力资源培训与开发的依据，对员工培训需求的分析是进行培训的基础，了解了员工应该培训的方向在哪方面进行培训，是实现高质量培训和提高培训效率的重要前提。在培评一体化思路下的培训课程中，首先通过领导力测评了解培训对象整体和个体优势和短板，作为培训方案设计的依据，提升培训内容的针对性；接着在引入自我认知课程、活动式评估等评价-培训结合的新方式，促进学员自我认知，促进学习成果转化和学习意愿提升；在培训结束后，利用测评工具对培训人员进行再一次的素质测评，通过前后差异可以对员工培训的效果进行检验，评估培训过程中的思维模式和行为模式变化，从而强化培训活动的总结和优化。也就是说，这既能够达成培训提升学员能力的目的，也能够达到测评学员目前能力的目标。因此，不管是从培训需求分析到培训活动优化、还是到培训效果评估，测评可以充分运用到人才培训工作的全部过程。将人才发展和人才评价过程进行优化整合，节省人力资源管理成本，提升人力资本价值，真正实现企业精益化管理。
四、总结
在以领导力素质模型为基础的培训体系和培训活动设计及实施中，围绕电网企业发展战略对相关岗位的核心要求，培训目标更加明确，培训内容更加聚焦，培训重点更加突出。培训运作中，除了关注具体的业务知识、专业技能外，更加强调综合素质的提升，行为模式的塑造，从而变培训为发展，将测评与培训进行充分的融合，在促进个人能力提升的同时，打造基于战略发展需求的关键组织能力。综上所述，培评一体化无论是在理论上还是实践上都是具有可行性的，对于企业而言可以增加竞争力并且降低人力资源成本获得更多的收益。但是，在未来的实施落地方面还需要更多的探索和科学总结。
参考文献
[1]黄敏，穆桂斌.党政领导干部人才测评的回顾、思考与展望[J].领导科学，2014，（6z）：39-41.
培训公司总结范文5
设备部负责全厂设备的管理工作，一方面设备种类多、故障数量大；另一方面设备改造更新速度也很快，对人员的岗位技能要求极高，给设备管理员工的培训工作带来了很大的难度，在传统培训模式下，设备部的培训工作出现过以下问题：没有建立系统的培训体系。过去设备部的培训制度不完善，存在重形式、轻考核的问题，缺乏健全完善的培训效果评估体系，无法针对培训中出现的问题进行反馈及提出改进。员工培训缺乏长期性、系统性的规划，培训效果不佳。对员工的培训大多出于短期收益的考虑，存在“头疼治头，脚疼治脚”的问题，只有在生产管理过程中出现了问题，才组织开展一些临时性培训。同时，在培训前没有对培训需求进行认真分析，致使培训内容与现场实际出现的问题脱节，针对性不强。培训方法单一。一方面，在实施培训过程中培训方式主要以效率较低的课堂教学、知识传授为主，对学习特点和生产实际情况考虑不足，基本都是以“传，帮，带”的师徒模式，忽视了运用多样化的培训手段。另一方面，传统培训模式经常采取聘请专业老师授课。但在培训实践中发现，专业老师虽然在理论方面研究深入，但由于他们没有参与过现场实际生产，对生产环节不能准确把握，员工参加培训后解决现场实际问题的能力提升不够。
二、培训模式创新实践
从2012年度开始，设备部在总结以往培训工作的经验基础之上，本着“全员同参与，培训全覆盖”的原则，以能力建设为核心，以实操培训中心为依托，整合培训资源，注重培训实效，全面推进培训工作向全员能力培训模式转变，使托电公司设备部的培训工 作焕发出新的生机。
1.制定全员技能培训计划，建立厂
内实操模块取证机制从一期机组投产之初，托电公司就已经开展了技能鉴定取证工作。设备部现有8人取得技能鉴定高级技师资格，38人取得技师资格，107人取得高级工资格。2012年初，设备部按照公司统一部署，同时根据自身特点，在以往开展技能鉴定取证的基础上，分专业制订了全员厂内实操模块取证计划，通过全员参加技能鉴定考试（外审）与厂内实操模块取证考试（内审）相结合的方式，使设备管理人员的理论、技能水平有了更大的提高。2012～2014年度设备部6个专业根据自己的专业特点共设计了圆顶阀检修、发变组保护校验等21个厂内实操模块，涵盖设备管理的各个专业。设备部的每名员工都需要参加厂内实操考试，但员工可根据自身专业特点选择适合自己的模块来进行学习。模块取证按照先培训、后考试的方式，每个模块配置1～3名导师，对模块取证学员进行培训。与技能鉴定考试不同的是，厂内实操模块考试将培训、考试的重点放在了实际操作上，以解决设备管理检修实际问题为目的，让每一名员工都实际动手进行操作、练习，极大改善了设备管理人员动口多、动手少的情况。通过实际动手进行操作让学员对设备结构、故障性质有了更深刻的认识，加强了设备管理人员处理现场实际问题的能力。
2.建立高素质的内部培训团队
内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一，他们实地经历公司的各个生产环节，对企业及员工的生产生活情况非常了解；同时，培训师和受训者同属同一工作环境，培训师通过自己亲身经历的感受来向受训者讲解，会使他们更容易接受。设备部以“以点带面”的总体思路，首先，由各专业选拔出技术骨干，通过送他们到厂家培训学习先进技术、到外厂参加大修全过程管理学习、参加内训师授课技巧培训，加强对部分骨干员工的技能培训；然后，再让他们担任日常专业培训以及厂内实操模块导师，进一步检验和提高他们的授课水平。这种滚动促进的方式，不仅让这些技术骨干的技能水平逐步提升，同时也为大家树立了榜样，有利于形成“追、学、赶、超”的学习氛围。现在，设备部已建立起一支以高级技师以及专业班组长、高级点检员等技术骨干为核心的内部培训团队，为部门培训工作的正常开展提供了有力保证。
3.采取灵活多样的培训形式
在总结以往成功经验的基础上，设备部保留以往效果较好的培训形式，又增添多样的培训形式。生产现场培训与课堂培训相结合。针对设备出现的异常、障碍情况，将培训场所挪到了生产现场，结合设备运行状态，来进行实地讲解、分析，有助于学员对设备出现故障的原因以及在运行中应该注意的问题加深认识，同时还能让大家对整个系统的运行方式有更多的了解。选派各类优秀的技术尖子进行培训。伴随着公司各台机组脱硝改造等重点工程的有序进行，设备部有计划地分派选拔技术尖子到相关企业进行培训学习，待其归来后再把自身所学到的知识对广大员工进行再次传递，产生一种良性循环，以促进员工共同提高。
4.赛训结合，沙场练兵
广泛开展各类形式的竞赛、比武，以赛检验培训效果，以赛提升培训水平。2012～2014年，设备部共开展各类技术比武、竞赛十余次，这些活动的开展极大地调动了大家的学习积极性。另外，设备部还积极选派各类专业技术人员到大唐国际、集团公司等各级单位参加竞赛及学习，让他们与兄弟单位的技术尖子进行充分交流学习。
5.建立专业培训中心
很多培训内容需要利用现场设备进行培训，对设备安全、人员安全都会造成威胁；另一方面，生产现场条件有限，粉尘、噪音环境也不利于培训的正常开展。2012年度，在公司的大力支持下，设备部正式建立起了员工培训中心。培训中心配备了各类专业工器具及钳工操作台、电动机检修等十余个项目的培训设施，同时还安装了天车，可以进行设备吊装操作。在不进行培训的时候，也可利用培训中心完成各类检修工作，更大限度地提高了培训中心的利用效率。
6.加强新员工培训
设备部在新员工培训课程设计上，除了常规安全教育外，还增加了职业卫生健康、现场风险防控、优秀青年经验介绍等内容，注重对新员工的职业生涯规划培训。
7.管理考核严密、加强培训效果评估
在培训工作中，设备部建立健全了培训管理制度，严肃管理考核，实行培训签到制度，以保证培训效果。同时，还加强培训效果评估，部门针对不同类型的培训设计了专门的培训效果评估报告，在培训结束后由培训师和受训者进行填写，定期进行总结报告。这样，每次培训后有学员填写培训效果评估报告，便于培训讲师发现问题、提高授课水平，同时也为管理人员对培训讲师进行奖惩提供依据。
8.培训与岗位变更建立联系
培训公司总结范文6
关键词：卓越绩效;深化推进;提升管理;“三标一体”
近年来，配电公司始终坚持把“持续改进、追求卓越”的卓越绩效管理理念融入企业“三标一体”管理体系建设全过程，加快企业转型升级。2016年，公司圆满完成G20保电任务；《缩短10KV杆架式配变工程安装时间》QC成果获国优小组、国优会优胜奖、国际金奖等荣誉；《研制便携式配变吊架》创新项目被国际质量创新竞赛授予质量创新项目奖（公共服务类）；获浙江省卓越绩效模式先进企业；获全国实施卓越绩效模式先进企业，在实现企业发展的同时，为湖州生态文明先行示范区建设和“两富”“两美”浙江建设做出了积极贡献。
1以文化为引领追求卓越
在服务客户发展过程中，配电公司深入践行“你用电，我用心”的服务理念，把“追求卓越”作为企业文化的精髓，把“凝聚力”作为企业文化的核心，把“改革创新”作为企业的生命力，关注客户需求，加强与客户沟通，提升服务品质。配电文化是创建卓越绩效先进企业的优势。创建过程中，配电公司还对文化体系进行梳理，坚持依法治企和以德育企相结合，全方位提升“浙江省文明单位”的示范引领作用,让“努力超越、追求卓越”和“你用电，我用心”的理念深入人心，促进企业和谐发展。
2以市场为中心优化服务
配电公司成立以来，经过多年的发展，企业已步入成熟期。为适应新形势下电力体制改革的不断深入和供给侧改革，该公司以“翻篇归零”的心态再出发，以依法治企和安全管理为中心，以转观念，强管理，补短板，建机制为总体要求，用“精心”组织、“诚心”相待、“细心”守护、“用心”服务、“贴心”关怀的“五心”服务理念，构建以客户为导向的卓越服务体系，还创新性地开辟“绿色通道”，推行“私人定制”，打通服务“最后一公里”，让配电品牌深入人心。优化流程服务客户发展。配电公司根据客户工程特点和客户需求，结合自身实际情况，梳理、修改完善管理流程，明确各部门工作职责；优化工作流程，科学统筹安排好各项工程建设；加强管控，开发工程管理系统，实现工程施工流程化管理。私人定制紧跟客户需求。配电公司根据客户实际情况，深入践行“以服务赢市场、以服务创品牌、以服务促发展、以服务塑人才、以服务优业绩”的“五个服务”经营理念，为客户量身打造差异化服务、定制营销模式，更好地满足客户需求，服务客户发展。贴心服务赢得客户满意。配电公司始终把服务质量作为首要任务来抓，把创建质量奖作为培育配电文化、推动各项工作的有效载体。因地制宜，配置国内领先的施工技术和装备，建立迅捷可靠的物资供应体系和灵活高效的组织架构，安全快速地满足客户需求，努力做到客户满意、社会满意、政府满意。
3以卓越为目标完善体系
创建全国卓越绩效先进企业一直是配电公司的追求。追梦路上，该公司制定了多项服务规范和管理法则，通过总结经验不断完善全面质量管理工作的各个环节，切实提高员工素质、管理水平、竞争实力。一是明确创建目标。为充分发挥管理创新在企业发展过程中的动力和保障作用，在创建过程中，配电公司营造出“时时是创新之机、处处是创新之地、人人是创新之源”的企业氛围，同时制定了多项服务规范和管理法则，明确公司干部员工职责，推进管理创新工作，进一步深化对卓越绩效管理模式的理解。二是导入管理模式。2012年，配电公司导入卓越绩效模式后，对内开展多种形式的法制宣传教育、培训活动，不断提高员工对卓越管理的认识，同时设立内部审计机制，强化公司高层领导依法履职责任，还通过建立廉政档案制度、季度动态分析制度、考核讲评反馈制度和行风监督员制度，不断提高企业管理水平。对外落实国家方针政策和省、市公司的各项要求，正确处理好国家、顾客、企业之间的关系。三是建立培养机制。配电公司针对公司结构性缺员及员工自身需求，注重引导员工业务技能学习，提高自身素质，还构建员工职业发展通道，实施“技术培训、技能比武、岗位练兵”三位一体的竞赛提升计划，把培训、竞赛、员工发展和人才库建设有机结合，有效提升各层次员工的业务素质，着力打造一支精干高效、结构合理、素质优良的人才队伍。四是持续改进完善。一直以来，配电公司把“持续改进、追求卓越”的卓越绩效管理理念融入公司“三标一体”管理体系建设全过程，以持续改进、追求卓越为核心，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理与改进、经营等方面入手，进行不断完善和改进各项管理措施，实现企业整体管理质量水平的提升。五是开展培训总结。配电公司在坚持以人为本，开展员工培训的同时，还注意总结，不断提高培训质量。该公司每年组织召开员工教育工作会议，结合员工、企业绩效以及培训满意度与各种培训效果，对教育培训方法和培训效果进行综合评价，并制定、实施改进措施，进一步提高培训质量。
4以科技为支撑不断创新
在“科技兴企、科技强企”战略的推动下，配电公司坚持走自主创新之路，针对企业发展过程中存在的重点和难点问题,开展技术攻关和创新，全面提升企业生产经营的质量和效益。普及QC小组活动是前提。为充分发挥群众性技术创新与质量管理活动在推动电网技术与电网发展方面的重要性，在企业发展过程中，配电公司领导高度重视群众性质量管理小组的作用。为深入推进QC小组活动，该公司实行分级管理培训、专题培训与精益全过程管理培训相结合，由公司总经理亲自传授质量统计工具知识，提高QC小组成员的认知程度和使用技能。此外，还通过走出去的方式，鼓励优秀的QC小组出去参加浙江省、全国电力行业和中国质协的QC擂台赛，开阔思路，多学习、借鉴其他行业QC小组的优秀经验，进一步提高本单位QC小组活动的质量和小组成员的积极性。开展QC小组研发是关键。为更好地开展QC小组技术攻关和研发活动，配电公司十分关心、支持基层班组活动的开展，鼓励小组运用PDCA的方法持续改进解决生产、管理中的难点和薄弱环节，并通过活动的开展达到自我教育、自我培训的目的，促进自身素质提高。对于攻关、创新型课题，公司还要求QC小组所在的单位、部门不仅在资金上给予保障，同时在材料、设备、时间以及人员的配备上予以支持。研发过程中，公司还要将团队精神贯穿于QC活动开展的始末，帮助员工提高业务水平，激发工作中的创造性，使员工的能力、素质和业务水平得到充分展示，达到自我实现的需要。规范QC小组活动是目的。全面提高QC小组活动的质量，配电公司还制定实施了《QC小组活动管理办法》《质量管理小组成果奖励办法》《QC小组活动评价标准》《质量管理教育管理制度》等一整套规范管理制度，有目标、有计划、有组织地开展和推进QC小组活动。同时，对在册QC小组活动从确定课题、策划、实施至成果问世进行全过程指导、总结，使小组活动能按照规定的程序步骤有条理地进行。近年来，配电公司初步形成了“创新、创优、创成果，率先实现QC管理新模式、率先实现成果成功转化”的“三创、两率先”工作模式。质量管理小组活动成果一个接一个地实现了零的突破，多个QC小组取得成果分别获得了省、全国“海洋王杯”以及国优奖，甚至国际性奖项。
5以管理为抓手服务创建
创建工作是一项系统工程，配电公司将卓越绩效管理理念融入公司“三标一体”管理体系建设全过程，进一步提升企业管理工作整体绩效水平。在“三标一体”管理体系认证成功后，配电公司以此为契机，继续将卓越绩效管理“持续改进、追求卓越”理念融入公司管理工作的全过程，以流程管理为方法，以结果为导向，以目标管理为手段，坚持持续改进，不断推进标准化、精细化进程，实现人、财、物等资源共享，降低产品成本，全面、系统、扎实地推进基础管理的各项工作，形成长效机制，稳步提升公司形象和产品竞争力，促进公司健康快速发展。企业管理是基础。配电公司争创全国卓越绩效先进企业以来，制定了《卓越绩效推进计划》《卓越绩效管理模式导入方案》等规章制度，形成全公司、全过程、全员的监控、考核与激励，持续提升组织绩效。同时该公司按照“组织绩效、个人绩效”的考核原则，依据业绩实现与目标差距，依托统一绩效管理体系平台，从目标制定、指标分解、月度绩效考核和年度绩效考核四个环节，落实组织、资源、系统等各方面保障，同时应用卓越绩效模式，开展自我评价，寻求改进机会。现场管理是方法。配电公司为加强工程质量管控，根据“三标一体”管理体系要求，成立专项质安小组，负责对项目进行全过程监控；施工过程中，组织有关人员熟悉图纸，理解设计意图和工程的特点难点；设定专职人员对进场材料、构配件、设备严格按要求检查，并取样复验，有效确保合格的材料运入施工现场；对每个工种施工前组织进行技术交底并存档备查；按星级施工现场管理要求，做到现场高效、有序、均衡、和谐，实现“一心、二效、三节”；严格执行“自检、互检、交接检”三检制度，确保工程“零”缺陷。
参考文献：
[1]黎俊.精益管理:推动企业管理水平提升[J].经营与管理,2012(3):53-54.
培训公司总结范文7
2007年6月3日至6月巧日，我参加了第二期省公司科级干部经营管理能力和执行力建设培训班的学习。在此期间，先后学习了由省公司领导及知名咨询专家讲授的《企业文化建设》、《优质服务》、《精细化管理》、《高效执行力铸造》、《财务管理》等内容，并参加了团队拓展训练和参观学习知名民营企业三一重工。通过为期12天的训练和学习，受益匪浅，使我深刻领会了省公司领导打造执行力团队的意义和决心。学习在于总结，我个人的学习感悟是这次培训体现在“三全”:全面、全心、全力。 一、全面。对于省公司举办的这次培训班，内容、方式、安排很全面。从学习内容上来说涵盖了电力企业全面的业务领域，重点突出，内容丰富。 12项管理知识的内容都结合了企业目前的实际情况，其中(精细化管理》、《高效执行力铸造》、《工程概预算》、《财务管理》学习时间各为一天，并把《安全生产管理》、《优质服务》作为强调的知识来讲，重点相当突出，无疑都突出了经营管理能力和执行力建设这个主题。从学习方式来说更有特色。通过书面提问与解答、课堂上的交流互动等，培训效果良好。从培训的安排来说，组织得力，效果明显。 授课的都是有丰富实践管理工作经验的省公司领导、部门负责人或者是资深的企业高级咨询管理专家，课堂内容深人浅出。以上这些都体现了省公司在培养全面人才，全面强化执行力的力度和行动。 二、全心。对于我们学员来说，大家的行动是:全心投人学习。省公司有史以来组织类似这样大规模的培训，我认识到其意义和作用是重大的。虽然这次培训也是前所未有的严格要求，象准军事化管理，学习任务重等。但我的确在学习中得到启发。所有的培训安排的内容都诱导我们去总结和反思，总结以前的方法和知识，反思今后的工作方向。《企业文化建设》课程引导我们认知国网公司企业理念，创新省公司文化建设。潘老师讲课的结尾以鹰启示我们做公司执行文化的铺道者、创新者。(优质服务》辅导我们如何搞好电力客户的优质服务，并牢固树立“人民电业为人民”的服务理念。《公司法律实务》以特殊事例的形式给我们讲述了几部实用的法律，并提示我们要知法、懂法、运用法律保护企业利益，职工利益。《安全生产管理》分析目前省公司的严峻形势和存在的问题，从安全制度和措施上确保生产的安全性这个核心工作。《团队拓展训练》是这次培训的特色课程之一，我是第一次参加拓展训练，四个项目寓教于乐，要求队员们营造良好的团队气氛，相互沟通、以相互信任、互补来克服完成任务的困难，并且辅以点评，交流心得的方式发掘个人潜能，提升个人素质，培养团队精神，提高团队凝聚力。《危机管理》揭示了电力企业目前机制下潜在的危机，提醒我们永远绷紧危机这跟弦，处处为企业着想。《工程概预算》讲授如何控制工程的造价和管理，填补管理的漏洞，为省公司全力投人资金进行建设坚强电网而行使好管理职能。《人力资源开发和管理》从加强绩政管理和绩政薪酬等方面来促进人力资源的开发等。在所有的学习内容里，结合我的日常工作的实际，(高效执行力铸造》、《精细化管理)、(工程管理》这三个内容是我领悟的重中之重。因为我是从事财务工作管理工作，在单位的财务管理过程中，更要强化执行力，加强财务精细化管理。 三、全力。培训后，关键是学以致用。我想一是继续加强各方面知识的自学，二是将这次学习的理念和启发带回单位，在日常工作中向员工灌输与交流，三是全力执行学习成果，带头加强执行力，在管理工作中运用这些理念和知识，并不断总结和提高，以下我就学习内容与实践工作的结合谈谈自己的体会: (一)在人员管理上，强化执行力。 在听课过程中，我注意到几个老师就处事方式都把湖南人与国内发达地区及国外西方国家来相比，湖南人的特点是思维活跃，善于变通，特别在一些制度和要求的执行力上面打折扣，变通处理。的确，我们单位实际存在对执行的高度、执行的速度、执行的力度降低的情况。即:决策方案在执行过程中标准降低，工作计划在执行过程中经常延误，不按时完成，规章制度和出台的文件在执湘电培训与教学•2007年第2期行过程的力度是越来越小，工作虎头蛇尾，没有成效，影响了工作完成的时间、质量和效果。因此，通过制度的强制执行，加强团队精神建设，建立激励机制和考核体系尤为重要，在财务工作管理领域，我认为要加强以下几方面的管理: 一是注重团队精神的培养。在拓展训练中我深刻领悟到安全或一个目标必须需要预先计划安排，团队的取长补短，相互协作很重要。陶老师启示我们:团队的每一个角色都很重要，一个人不可能完美，但团队可以做得更完美。财务管理渗透到企业管理的方方面面，但其结果都是各业务部门完成各项业务后的各项数据汇总反映，其中在过程中的存在问题都需要财务人员及时地发现，并与各职能部门沟通，协调。业务部门与财务部门之间相互协调，部门人员与财务人员也要相互沟通。 单位就是一个团队，通过团队的共同努力，预期目标才会实现，才有好的成绩或经济效益。 二是提升员工素质。财务工作需要专业的水平和经验，只有在实践工作中不断提升其业务技能，才能适应企业管理发展的需要。同时要尊重他们，重视培养他们的成就感，通过目标管理来提高他们的积极性。“激励从关怀开始”、“管理就是通过别人做自己想做的事”，这些道理都启发我懂得提升员工执行力的重要性。 三是严格执行纪律。自上至下各个单位都有很多的规范性的制度和标准。财务方面也有国家法规政策，财经纪律，企业制度。从依法经营的角度避开经营风险，要求财务人员服从和执行制度、财经纪律。 (二)在事务管理上，加强精细化管理。 管理中的“跑、冒、滴、漏”是任何企业都存在的现象和问题，只是制度上有差异，其危害度也有大小区别，正如陈静老师分析的目前省公司财务状况确实存在着管理上的漏洞，因此，精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续促进和发展的方向。如何在精细化管理方面加强财务管理工作，我想，可结合许老师分析的精细化管理四大特征和陈静老师所说的思路，加强以下方面的管理:#p#分页标题#e# 一是“精”—精益求精。加强财务管理的基础工作，包括清产核资，完善原始记录和基础制度，加强计量和实物收发领退制度，定期清理财产。通过企业对固定资产和流动资产的盘点，看清企业既有状况，财务部门对其存量、分布结构、增量和效益进行分析，为经营决策提供依据，完善原始记录的管理制度，原始记录是直接反映生产经营的第一记载，是单位进行核算的依据，也是财务管理的基础，它既是加强成本管理有效途径之一。这些是我局管理方面还欠缺的。 二是细—细致。财务管理的目的是提升企业价值，其中很重要的方法之一是全面预算，作好计划前的财务指标工作，使预期的目标细分而又能实现，也就是目标管理的有效性。全面预算管理是对资源配置的量化，是单位内部控制的依据，预算内容要精细化，细分部门的指标，成本费用要进行过程控制管理。 三是准—准确。当前的形势要求企业必须依法经营，不能弄虚作假，确保财务数据的真实性，准确性。为此，要引导财务人员遵守财经法律，按制度办理业务，既保护了自己，又确保企业的利益不受损失。另外要加强财务分析，为决策者提供准确有效的财务报告及相关报表。 四是严—严于控制。按照内部会计控制规范的要求，建立和健全财务管理制度，对一些重要管理环节如工程管理，资本性收支管理的规定，严格控制超规模超预算情况，并且纳人绩效考核中，加强对执行部门的考核。
培训公司总结范文8
关键词：标准化；内审员；现场审核
0引言
东明矿业自2011年推行标准化工作以来，逐步建立了一套完善的标准体系。以《标准化工作管理办法》为基础，进一步规范公司在管理、技术、生产经营、岗位等方面的管理[1]，对于ISO9000国际标准前期仅仅局限在公司标准化岗位人员的学习，并没有进行全公司范围内的推广，相应的很少员工参与学习。然而，新形势下市场环境恶劣，产能过剩，企业要提升综合实力，需培养一批素质过硬、专业过关的内审员队伍，这是标准化工作再上新阶梯必经之路。
1搭建体系，“内审员队伍建设”不可少
2011年至今，公司有效运行管理标准96个，技术标准21个，工作标准88个，在关键业务流程上得以规范，车辆管理、物资采购、产品销售、安全生产等方面均有章可循。领导作用的进一步发挥，使得全公司范围内对于标准化工作都足够重视，是公司标准体系得以运行的基础。2017年公司明确提出“严格精细管理；巩固产品品质；坚持降本增效的生产经营方针，这对公司标准化工作提出了新的要求。但公司仍然存在以下几点问题：①有制度，不执行；②执行过程没有严格依照东明矿业制度规定，存在偏差或力度不够；③各部门台账、记录不具备可追溯性；④制度建设不能够实现“PDCA”循环，运行效率低。面对这样的现状，应该通过以下方面来推进工作：①持续推进标准体系建设；②梳理体系，重视“PDCA”关键点分解，注重提升执行、检查、更新工作，实现良性循环；；③建立电子档案，充分利用公司OA办公系统平台，让审批、存档“上网”。选拔和培养公司内审员势在必行：1）开展QES培训和学习工作，宣贯“标准化良好行为企业”建设知识点。2）从各部门选拔出关键岗位人员，参加内审员取证工作，既学习ISO9000国际标准又要熟悉本企业管理状况，切合管理实际[2]。3）取证工作完成，负责在公司标准化管理委员会领导下，开展企业内部审核工作。4）从员工的认知角度和岗位实际而言，不可能对公司所有的标准都能够全面了解和掌握，这就需要我们从公司实际出发，通过对公司体系的梳理和岗位设置的了解，选拔关键岗位人员，加入内审员队伍，加强内部学习，学习制度，执行制度，监督指导体系在企业运行的情况，才能符合真正的管理需求。内审员的核心作用在于对公司标准体系进行内部审核，梳理各环节关键业务流程，匹配制度与实际情况的“有效性”，针对归口业务部门存在的质量管理问题，开具“不合格报告”，限期进行整改，以促进公司管理[3]。
2内审员的作用
企业对内审员的要求，从一定程度来说比较严格，既要有岗位价值的体现又要对公司体系足够熟悉和认知，只有这样才能真正地推动企业质量管理体系有效运行。就东明露天矿而言，内审员的最高管理机构是“标准化管理委员会”，委员会下设办公室在企业管理部安全标准化办公室具体开展工作，从而使管理的部门日常工作符合管理体系的要求，在需要内审时参加内审组执行内审工作[4]。露天煤矿管理流程环节较少，内审员审核的节点就不会太过繁杂，通过内审员对质量管理体系的审核，能够发挥以下几点作用：1）通过内审员工作的开展，对公司各项管理工作运行起监督作用。通过内审活动监控体系的运行，能够第一时间发现和解决问题。2）能够发现好的管理继续保持与改进不足。通过亲自参与，针对所发现的某些不符合项可以提出有针对性的纠正措施建议，并督促整改，将问题遏制在源头。3）在质量管理方面起沟通和纽带作用。通过内审员到各个部门开展审核工作，能够与员工进行深入的交流，而内审员基于对体系的深刻认识，又能够引导员工向公司要求的方向去开展工作，同样的能够汲取意见，进行汇总，对公司管理层谏言，进一步推动公司管理工作向前进。4）内审员的出现可以树立标杆作用。内审员对体系了解的优势和严格按制度办事、按制度审核的意识，从一定程度上能营造氛围，引导更多人意识到管理工作的重要性，从而实现全员参与。内审员的作用不容忽视，内审员是企业管理的“眼睛”，产品质量是企业市场竞争力的核心所在，作为煤矿企业，要想在寒冰期突破重围，必须要优化产品质量，严格精细化安全生产，通过培养一批“内审员”实现人人都是“内审员”的理想状态，身体力行，执行制度，解决问题和提出对策，努力实现公司年度生产经营计划。
3存在的问题
3.1内审员相关管理制度空白
1）公司现有《标准化工作管理办法》、《管理标准管理办法》、《工作标准管理办法》、《文件和记录控制程序》是公司标准管理的基础，但均未提及内审员管理，缺失相应机制。2）公司标准化工作开展依据GB/T15496—2003企业标准体系，GB/T15497—2003企业标准体系技术标准体系，GB/T15498—2003企业标准体系管理标准和工作标准体系，GB/T15498—2003企业标准体系评价与改进，并未开展对QES(质量、环境、安全)标准学习和实践工作，内部审核缺乏动机[5]。
3.2内审员培养与发展需求成反比
1）企业发展速度快，内审员选拔和培养难度大，内审员队伍建设跟不上公司管理步伐。2）缺乏专业培训与实践能力提升，仅仅局限于QES标准学习，并未开展具体的内审工作，理论知识与实践结合不够。
3.3奖励机制不健全
除公司标准化委员会办公室设置专职人员以外，其余内审员均为兼职人员，本身有自己的岗位工作，公司鼓励一岗多能，但就内审员奖励机制而言，不够完善。
4建议与策略
4.1做足内审准备工作
1）内审员通过参加金新化工组织的取证考试，通过后持证上岗。2）建立内部审核机制，成立内审组，编制并安排好审核计划，准备好工作文件等[6]。3）认真准备内部审核的工作文件包括审核依据、审核目的，并要充分考虑现场检查需要对照标准条款，编制现场审核检查表。编制现场检查表对内审员来说是一个非常重要的学习过程，通过对照标准条款确认检查内容，检查依据，抽样方法等，这是内审员结合实际，加深理解标准条款内容的一个重要途径。4）内审员分配要得当。目前公司是一套班子两套人马，“一矿一司”的组织结构下，我们应该考虑内审员所在部门和人员能力的不同层次，每个部门都应该有至少1位成为内审员，推进内审工作。
4.2抓好现场审核
1）现场审核是公司内审工作的关键性环节和重要工作任务，是本项工作开展中最核心的点[7]。2）在现场审核中，内审员要严格、公平、公正、保证内审质量。对待领导和一般同事，审核的标准口径、宽严尺度都要一样，不能厚此薄彼，要讲究方式方法，做到紧张有序[6]。3）内审员在开展审核工作时，多采用抽样调查的方法。开展过程中，将抽取具有代表性的样本，与受审部门进行充分的沟通和配合，结论就更具有公正性和认可度。4）对于发现的不符合实际情况的问题，应该由部门负责人进行签字确认，通过会议讨论，确定不符合项。5）现场审核要注重证据的记录，这里需要注意的是，检查出好的地方同样也要进行记录，而不是简单的登记“符合或达标”。审核员应制定检查表，对所有的检查内容均可详细记录，清晰明了，为开具不合格报告建立数据基础。
4.3开好3个“会议”
1）金新化工的内部审核会议总结到，3个会议是指首次会议、内审会议和末次会议。会前准备工作则变得十分重要，检查的侧重点、检查的内容、检查的方式等都应明确[8]。2）内审组会议，是在现场审核结束后内审组召开的内部会议，必须“详而实”，其主要议题是对审核结果进行归纳、分析、协调相关问题，审核不符合项报告，评价质量体系运行的有效性和充分性，为末次会议做准备[9]。
4.4写好内审报告
审核报告是对内审的高度总结，是在对客观证据及审核记录进行认真统计、分析、归纳和评价基础上形成的审核总结[10]。
4.5内部审核的后续跟踪验证
内审员对不符合项纠正和预防措施的实施和验证，要进行后续的检查，验证时要注意纠正措施计划是否按期完成、各项措施是否都已实施，是否有实施记录，是否彻底关闭不符合项[11]。
4.6继续学习和培训
1）引导公司内审员的不断学习，加强培训和考核,注重总结和交流；2）标准化委员会办公室应定期组织取证成功的内审员进行培训，学习。也可以聘请专业机构或专业老师来进行讲解，提升内审员的专业技能。3）拓宽内审员的视野，争取机会选出优秀内审员参加外部培训，建立奖励机制，对于能够通过内审工作的开展，取得一定成绩的内审员进行奖励，并将此作为年底考核总结的重要指标。
5结论
