前言：一篇好的文章需要精心雕琢，小编精选了8篇科技预算管理范例，供您参考，期待您的阅读。
科技预算管理范文1
关键词：全面预算管理；中小企业；体系；构建
在经济新常态和供给侧结构性改革背景下，随着我国中小企业数量不断增多，尤其是中小科技企业更是形成了一股不可小觑的力量。面临着日趋复杂的竞争环境，中小高科技企业只有不断创新、不断优化产品结构，才能不断向前发展。而优化产品结构的途径不仅取决于技术研发能力，还在于统筹企业现有内部资源以及合理配置企业外生资源，从管理角度，更离不开全面预算管理。笔者通过调研发现，我国中小企业主要由高科技企业、各种服务类企业和地方金融企业等组织构成。为使本文立论研究得更为具体，下面将以中小高科技企业为考察对象来展开主题讨论。
一、中小企业经营管理特征及全面预算管理现状分析
基于中小企业业务流程特点，聚焦中小高科技企业经营管理类型及预算管理活动，其经营管理特征及全面预算管理现状，可从以下四个方面展开分析。
（一）项目制组织架构。当前，我国中小高科技企业的主要特征表现为：知识密集型和资本密集型共存。受制于自身财务能力的限制以及对专用性资产损失的规避，该类型企业的组织规模往往相对较小，主要反映在技术组织形态上，即在面对具体产品研发任务时，技术组织形态主要以“项目制”形式呈现。根据管理学原理可知，在该组织架构中，项目成员共同构成了临时的研发和销售团队，并在产品研发和销售任务驱动下各行其职。在项目制组织架构下，在对其实施全面预算管理时，主要围绕着“任务需求”来展开。所谓“任务需求”，是指对产品研发和销售任务所需资金进行估算，并将不确定风险纳入到估算之中，赋予一定“系数”的方式进行量化。尽管这类企业主要是开展局部创新，但对局部创新后的商业价值、成功率等技术指标仍不明确，故难以在研发和销售的全过程建立起刚性的预算约束机制。
（二）强激励制度形态。中小高科技企业主要以民营企业为特色，进而在产权关系严格封闭状态下，形成了强激励制度。之所以存在这一形态特征，归因于中小高科技企业项目制组织架构的特点，从而消减了“委托—”关系下所产生的产品研发弱关联性问题。因此管理层能够更为精准的对项目成员实施薪酬激励。不难知晓，强激励制度形态必然对企业成本管理带来挑战，这就需要在全面预算管理下进行有效统筹。中小高科技企业激励机制主要反映在薪酬分配制度上。作为企业经营管理成本的构成部分，激励强度需要与产品研发为企业所带来的红利相挂钩。在无法明确局部创新成果商业价值的情形下，企业管理层所提供的激励强度往往存在着非理性偏好。具体反映在，管理层习惯于根据自己对产品技术创新形成的偏好，人为地对项目组进行排序，根据降序来逐级递减激励强度。
（三）局部创新为主导。美国经济学家熊彼特首先提出了“技术创新”概念，他使用“毁灭性再造”的比喻，刻画出了技术创新的内在要求。但我国中小高科技企业很难具备“毁灭性再造”的财力和人力资源，因而主要以局部创新为主导。局部创新主要以模块化创新为主线，在“互联网+”时代下，局部创新逐步延伸至信息化模块范畴。以局部创新为主导的产品研发模式，能够降低产品的研发风险，还能在一定时间内获得技术垄断利润。中小企业实施局部创新，其愿景是能够在同业中形成技术垄断地位，并在未来的市场环境下获得垄断利润。从研发项目决策过程看，企业管理层已经进行了期望值测算，财务部门也对项目的“产出/投入”关系进行了会计评价。但在乐观情绪下，面对局部创新活动，企业管理层可能人为地干扰财务部门的预算执行工作，并在项目成员的“关系影响力”作用下，弱化财务部门的预算约束绩效。
（四）突出销售端业绩。与大多数中小企业一致，中小高科技企业十分重视自身资金周转的安全性。由于该类型企业获得外源性资金支持的筹资成本较高，技术研发周期的不确定性等风险，导致预算呈现出软约束性状，迫使中小科技企业从另一角度着手，不断突出销售端业绩而努力。然而，销售环节属于流通领域，将面对开放而有效的市场环境，这就决定了其在销售环节配置预算资金时，需要重视“产出/投入”关系。根据资本循环公式：G-W-G′可知，中小企业的销售环节承担着产品创新成果的价值实现职能，以及实现技术垄断利润的职能。因此，企业管理层非常重视销售团队和流通渠道的管理，这就为预算资金的使用和监管带来了诸多不利影响。首先，企业管理层的重视程度可能因人为干扰而弱化销售环节的资金监管。其次，因流通领域的空间分割特点，以及信息不对称现象的干扰，在客观上将弱化销售环节的资金监管。
二、问题的分析框架
从以下五个方面来搭建问题的分析框架。
（一）交易成本分析框架。由科斯提出的“交易费用”概念，再由威廉姆森发展而来的“交易成本”概念，指向了因搜索、谈判、合约监管所带来的成本类型。在中小高科技企业中，因产品技术创新具有研究性和商业性的特点，所以项目团队需要追踪业态的发展趋势，以及对同业市场环境做出科学的研判，随后必然会在企业内部进行信息转换，而在各部门的信息交互中过程也必然产生交易成本。交易成本的高低，直接影响全面预算管理体系的运行绩效。
（二）权变管理分析框架。权变管理的中心要义，是需要根据内外环境的变化来调整管理活动的策略。具体应用到中小高科技企业之中则是，需要根据产品研发和销售的内外环境变化，对全面预算管理策略进行调整。那么，何为内外环境变化？如产品研发中存在未曾预料到的技术瓶颈，需要对该费用的预算管理做出调整；再如，产品销售中面临着友商定价策略的挑战，则需要对销售渠道的预算管理做出调整。因此，需要在动态视角下来构建全面预算管理体系。
（三）激励兼容分析框架。激励兼容是指激励的实施者所提供的激励内容，在满足被激励者需要的同时，能够促使被激励者按照自身的意愿行事。不难看出，这里是针对前面所提出的“强激励”的制度安排。在中小高科技企业中，因缺乏足够的技术积淀和储备，使得管理层试图在放大激励强度的基础上，来提升产品局部创新的成功率。但在技术信息的不对称干扰下，往往无法促使项目成员按照管理层的意图行事。为此，全面预算管理体系应对薪酬激励制度建立约束机制。
（四）治理机制分析框架。通过梳理现有的相关文献可知，不少专家学者在探究全面预算管理体系的构建，未能从预算管理的另一角度看到人为因素的干扰问题。事实上，中小企业中的财务部门，其主要承担的是预算执行职能。甚至部分中小企业并没有组建严格意义上的财务队伍，而是借助第三方中介机构协助履行会计职能。如果缺乏有效的财务内控治理机制，将导致人为干扰因素（管理者干扰）存在，将侵蚀全面预算管理体系的运行绩效。因此，需要将完善财务内控治理机制纳入到全面预算管理体系的构建中来。
（五）全员参与分析框架。全面预算管理内含有“全员参与”的内在要求，即企业全体员工都应参与到全面预算管理中来。针对员工可能接触的预算管理环节，则主要以实施岗位成本控制为主线。在中小高科技企业中，若要实现全员参与预算的目标，则需要在落实主体责任的同时，还需要引入完善的制度激励与配套的奖罚措施。
三、加强全面预算管理的着力点
在以上分析框架下，现阶段加强全面预算管理的着力点可归纳如下。
（一）着力加快部门之间的信息联动。在分析框架中引入了交易成本概念，其主要指向了各部门之间在信息交互和共享上所存在的交易时滞和搜索成本。考察中小高科技企业可知，其组织架构呈现出扁平化的态势，且在项目制运行模式下，项目团队成员之间可以获得有效的业务知识互补和信息共享机会。但中小高科技企业中的项目团队在运行上具有相对独立性和封闭性，因其本身就属于完整的利益单元。这就意味着，面对外部市场环境的动态演化趋势，以及产品研发和销售中的复杂程度，难以获得项目团队以外对企业资源的支持。这就要求，需要着力于加快部门之间的信息联动，使其为全面预算管理体系的有效运行提供综合数据。各部门联动的组织形态可以构建为：建立以财务部门为圆心、其它各部门位于圆周上的信息联动格局。
（二）着力建立动态的预算管理机制。正如开篇所述，需要在供给侧结构性改革背景下来考察全面预算管理体系的构建问题。围绕着产品局部创新活动的开展，以及在同业竞争格局下的产品销售，诸多不确定因素并存，将极大考验着企业决策层的战略布局能力。由于中小高科技企业中的财务部门属于执行层，不具备主动完成预算调节的职权，因此，还需要在企业的科层结构下，建立动态的预算管理机制。这里需要在辩证视角下来认识动态预算管理机制的建立问题，即除了在传统视域下将预算调节工作纳入考察范围之外，还需要结合企业的产品战略调整、市场需求结构变化等因素，确定是否终止对该产品项目提供资金支持。可见，其中都蕴含着权变管理的思想。
（三）着力形成利益内化的激励形式。激励兼容原则，是相对于中小高科技企业所时常面临的激励冲突问题而言的，但获得激励兼容的效果仍需要从员工个体的行为偏好中来入手。根据人类行为“刺激—需要—行动—满足”的逻辑结构，促使中小高科技企业员工参与预算管理的关键环节在于“刺激”，即以什么样刺激方式来激发起全体员工自觉开展成本控制的意愿。笔者认为，唯有形成利益内化的激励形式，方能从内生通道激发员工的上述意愿。其原因在于：首先，传统薪酬激励模式内含有管理层的主观色彩，并不一定与项目成员的需要相匹配，或者说并不一定适用于项目成员分层化的需要；再者，激励的非饱和性也使得外生激励措施存在着实施成本问题。
（四）着力提升财务部门的职能地位。前面已经提到了在全面预算管理体系构建中，需要着力于建立动态预算管理机制。其中，应在权变原理模式下来决策追加或是终止预算投入。不难知晓，由企业管理层所做出的决策，需要建立在可置信的财务数据分析的基础之上。若要获得可置信的财务数据分析结论，则需要以提升财务部门的职能地位为前提。之所以提出这一着力点在于，在中小高科技企业传统“重研发、轻财务”的局面下，财务部门所提供的建议与意见并未获得管理层的足够重视，而且在部门职能化壁垒的束缚下，财务人员也普遍缺乏大局观。因此，通过提升财务部门的职能地位，要试图从以上诸方面去改变。
（五）着力型塑企业预算管理的生态。事实上，构建全面预算管理体系并不只是预算技术和预算制度问题，还涉及到对企业预算管理生态进行型塑。首先，全面预算管理中所内含的全员参与要求，便需要获得良好的预算管理生态的支持。通过预算管理生态对个体行为的塑造，来促进中小高科技企业员工树立起成本控制和资金节约的意识，进一步肃清对全面预算管理的人为干扰现象。对于中小企业群体而言，型塑企业预算管理生态，就显得更为重要了。笔者不妨将这里的“生态”界定为“文化”，并在组织文化范畴来考察型塑过程。显而易见，当前需要重视对组织行为文化的塑造。
四、全面预算管理体系构建的路径探析
综上所述，中小企业全面预算管理体系构建的路径，可从以下五个方面来展开。
（一）建立信息化平台和制度保障提升部门信息交互效率。1.完善财务信息化平台建设全面预算管理中，内含全员参与和全过程预算管理两大要件。无论是推动全员参与还是实施全过程管理，都需要通过完善财务信息化平台建设，减少信息不对称干扰现象，对各环节提供预算管理技术支持。笔者建议，可以尝试将会计电算化系统与ERP系统两者深度融合，借助ERP系统对企业组织资源的规划功能，在价值层面上提升企业预算资金配置绩效。财务信息化平台需要与一定的技术组织形态相联系，这里的技术组织形态就是以财务部门为圆心、其它部门为圆上的同心圆结构形态。2.建立部门协同的制度保障中小高科技企业在经营管理过程中，形成了以研发和销售部门为中坚力量的职能化部门体系。这也就意味着，在缺乏有效制度保障的情形下，上述两大部门可以凭借自身在组织内部的“议价能力”，而忽略对其财务信息的关注。为此，这里还需要由企业管理层牵头，以落实部门主体责任为主线，设计出制度激励与奖罚措施，促使各部门能够主动参与到全面预算管理中的协同中来。
（二）引入滚动计划法并在权变管理模式下取舍预算项目。1.分环节解构出项目实施的时间区间这里的“分环节”，主要分为产品研发环节和销售环节两大环节。对于产品研发而言，需要防止出现不可逆的财务风险；对于产品销售而言，则需要及时调整市场营销策略。因此，需要分别对上述两个环节的实施周期进行分解，通过对分解后的时间区间进行预算管理，便能有效防止“蝴蝶效应”的发生。同时，也能够在投资回报率的分析下，及时调整产品市场营销策略。当前需要做的工作便是，需要根据产品研发流程解构出相对独立的各个作业模块。2.量化“产出/投入”指标做出取舍在全面预算管理中需要加强事中控制力度，在权变管理模式下不仅需要调整预算管理模式，还需要对预算投放的商业价值上进行研判。关于这一点，主要存在于产品的研发环节。为此，财务部门应与技术主管部门、研发团队一道，在滚动计划下定期对产品研发的可行性进行评估。需要指出的是，上述三个部门的价值取向不同，所以应在提升财务部门职能地位的基础上，由财务部门来主导整个量化过程。
（三）针对项目管理的利益封闭性特点引入合约管理模式。1.引入合约管理模式的目的在分析框架中已经指出，需要内化员工因努力控制成本所形成的红利。但在具体实施过程中也需要直面这样几个问题：（1）内化红利的可置信度。当员工怀疑这一政策的有效性，也难以激发起自身的成本控制意识。（2）评价员工成本控制行为。需要根据员工个体实际的努力程度给予具体的回报，且防止出现平均主义现象。但因产品研发、销售所固有的团队工作形态，部分员工可以采取“搭便车”来获取回报。因此，引入合约管理模式便显得更具有针对性。2.合约管理模式实施的过程在中小企业项目制管理形式下，项目制负责人与企业管理层签订任务书，在此基础上管理层增大项目组在预算资金方面的支配权限，并规定按合约完成研发、销售任务后，结余资金可以按比例提成作为项目成员的绩效奖金发放。之后，还需要下沉合约管理模式，即财务部门应配合项目完成成本逆向分解任务，使得将成本控制目标细化到个体成员身上，进而也为按努力程度分配绩效奖金提供参考。
（四）企业管理层提供正式制度安排增大对财务部门授权。1.以制度形式重新界定财务部门的职能权限在前面的论述中多次提到，中小高科技企业具有“重产品、轻财务”的弊端。因此，需要以正式规章制度形式来重新界定财务部门的职能权限。在原则范畴上界定财务部门职能权限的同时，还需要在技术层面来明确财务部门和财务人员的权限范围。笔者建议，财务部门的权限应向广度（横向）拓展，即增大其在各个项目全面预算管理中的决策权；财务人员的权限则应向深度（纵向）拓展，即将“产出/投入”评价纳入到未来预算管理的重点。2.在各个部门中增设预算执行绩效评价机制面对中小高科技企业的日常经营管理活动，还需要对各个部门的预算执行情况进行必要的监管。根据全面预算管理中的“全员参与”要求，这里同样需要落实部门主体责任，并以末期预算执行情况作为下期期初预算拨付额度的重要依据。在落实部门主体责任环节，应将部门预算执行情况作为负责人职务晋升、薪酬激励的一项主要依据。
（五）聚焦组织行为文化塑造逐步建立全员预算管理格局。1.完备财务内控治理机制在中小高科技企业的经营环境下，需要重视克服人为因素对预算管理的干扰。特别在企业的强激励政策下，各项目小组都具有强烈的预算投入意愿，难免受到“关系型影响力”的作用。需要完善全面预算管理的技术组织模式，并在声誉约束机制和落实主体责任的路径下强化民主决策。2.多形式塑造组织行为文化企业各级管理者应当严格执行全面预算管理制度，并在自身的职权范围内自觉抵制“关系型影响力”。这就要求，需要在多维评价体系下对企业管理者进行测评。随着管理者示范效应的显现，再下沉对企业项目负责人的行为规范中来。对项目负责人仍可以采取多维评价模式，加大项目成员的评价权重，通过多种形式塑造企业行为文化。
五、结语
中小高科技企业正面临着优化产品结构的经营任务，优化产品结构的技术路径不仅指向了提升技术研发能力，还在于统筹企业现有内部资源以及外生资源配置。这就要求产品结构优化的进路必须得到全面预算管理工作的支持与监督。通过主题讨论，全面预算体系的构建路径可围绕着：建立信息化平台和制度保障提升部门信息交互效率、引入滚动计划法并在权变管理模式下取舍预算项目、针对项目管理的利益封闭性特点引入合约管理模式、企业管理层提供正式制度安排，增大对财务部门授权、聚焦组织行为文化塑造，逐步建立全员预算管理格局等五个方面来展开。
参考文献：
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[4]李玉.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].财会学习,2018(01):60.
科技预算管理范文2
摘要：
费用预算是企业全面预算管理的重要组成部分，现阶段已经在化工企业中广泛应用，而且也在一定程度上提高了化工企业资金的利用率，也为化工企业带来了一定的经济效益，对于企业的长远发展和进步奠定了良好的基础，但是在实际运行的过程中依旧存在一些问题和不足，没有达到化工企业开展费用预算管理与控制工作的初衷，所以本文就化工企业费用预算管理与控制的基本概况进行了比较细致的研究，阐述了化工企业开展费用预算管理与控制工作的重要意义，探究了现阶段化工企业费用预算管理与控制工作中存在的问题和不足，进一步提出了切实可行的应对对策，并进行了实证研究，以期能够起到抛砖引玉的作用，让更多的专业人士关心和重视化工企业的费用预算管理工作。
关键词：
化工企业 费用预算管理 控制 概况 作用 问题 对策 实证研究
一、化工企业费用预算管理与控制的基本概况
掌握化工企业费用预算管理与控制的基本概况是强化费用预算管理工作的基础，同样也可以起到事倍功半的效果，而概括的来讲，现阶段我们所说的化工企业是指从事化学工业生产和开发的企业和单位的总称，主要包括石油化工、基础化工以及化学化纤三大类，而随着民众生活水平的不断提高以及科学技术的日益发展，化工行业已经渗透到各个行业和工作中，是国民经济中不可或缺的重要组成部分，就拿烟草行业来说，其开发和研制的过程中也涉及到化工理论，需要化工理论做最根本的支持。相应的，化工企业的费用预算管理与控制工作也需要涉及到化工行业生产和加工的各个环节和流程，比如原材料费用预算控制、生产环节的预算控制、配套资产的购置与维护、员工薪资以及不可预测的损失等费用的预算控制。而且化工企业费用预算管理工作具有持续性、动态变化性和全面性，也就是说化工企业预算费用的管理和控制工作需要根据项目和业务运作的持续进行，预算指标、控制标准要以企业的长远发展为根本目标但是要随着项目的更换、业务周期的变化进行不断的变化和完善，要保证实用性、适用性和可操作性，此外，费用预算需要涵盖企业运营过程中各个涉及到费用和资金的环节，是一个全面的、系统的工作。
二、化工企业开展费用预算管理与控制工作的重要意义
就目前形式来看，化工企业每到岁末年初，都会财务决算，随后就开始了下一年度费用的预算工作，俗话说“凡事预则立、不预则废”，由此可见，费用预算对提高企业的财务管理能力，核心竞争力有着十分重要的作用，而通过相关的调查研究发现，化工企业开展费用预算管理与控制工作不仅可以使企业的管理水平得到稳步的提升，而且能够增强企业预知未来的准确性，还能使企业的员工提高节约费用的积极性，进而为化工企业的长远发展奠定了坚实的基础。具体来说就是，化工企业开展并强化费用预算管理与控制工作，可以使企业系统的、高效的控制成本开支，从而可以使的财务工作者可以从费用的管理预算中了解到企业过去发生的费用项目及金额、现在需要调整和跟进的项目以及将来可能发生的费用和资金，因此可以在很大程度上减少企业不必要的资金损失和风险，使得企业的管理水平得到有效的提高。其次，化工企业开展并强化费用预算管理与控制工作，可以量化企业的经营目标，使得企业的各项管理工作更加规范和精准，使得企业考核的依据更加真实准确，为企业管理者决策工作的顺利开展提供了真实准确的信息，有助于企业战略目标的分解、实施、控制和实现，缓解和避免企业未来发展中不可避免的各项风险。此外，开展和强化化工企业的费用预算管理和控制工作，可以在一定程度上加强企业各个部门之间、供应链各个成员之间以及企业员工之间的沟通和交流，使其能够更加明白强化预算费用管理工作的重要作用，进而能够逐渐的将强化费用预算管控工作融入到企业文化中，潜移默化中让更多的员工能够欣然接受，进而能够有效的提高员工节约费用的积极性。
三、现阶段化工企业费用预算管理与控制工作中存在的问题和不足
虽然越来越多的化工企业已经逐渐意识到强化企业费用管理与控制工作的重要性，并且也在逐渐强化相关的工作，就目前情况来看，在取得了一定的绩效的同时，由于我国宏观的经济环境比较复杂，化工企业内部的结构也不够完善等因素，因此化工企业在开展费用预算管理与控制工作中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面：
（一）缺乏操作性强的费用预算管理和控制制度
缺乏操作性强的费用预算管理和控制制度是现阶段化工企业费用预算管理和控制工作中存在的主要问题之一，部分化工企业预算的指标和标准存在滞后性，往往是为了形式而制定，不具有指导性意义，甚至一些化工企业就没有配套的制度规范；其次，一些化工企业虽然有费用预2算管控制度但是缺乏配套的监督机制，往往出现母公司不能及时的掌握子公司费用使用的状况，企业营运成本逐年增加，超出预算无人监管的现象；此外，一些化工企业容易出现“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意图走”的现象，即财务预算人员对企业的实际生产状况不了解，而负责人又不能清楚的说出预算情况，只是按领导的意图办事，存在形式化和模式化。
（二）缺乏强有力的考核力度
化工企业费用预算管理和控制工作的高效开展离不开有力的考核机制，但是就目前情况来看，一些化工企业缺少完善的绩效考核制度规范，即便有也缺乏公平性和透明度，好多绩效考核机制过于注重财务指标却忽视了非财务指标的影响，奖惩不明，权责利不明，因此不仅不能全面的反应企业的实际运营效果，而且在一定程度上挫伤了相关工作人员的积极性和工作热情，进而在一定程度上影响了化工企业费用预算管理和控制工作的顺利开展。
（三）费用预算管理工作缺乏独立性
据相关的调查研究发现，现阶段好多化工企业的费用预算管理和控制工作都是由企业的财务部门来一手操办的，缺乏全局性，更缺乏与各个部门之间的沟通和协作，所以编制出来的预算规范容易让员工产生抵触心理，实际操作性不强，而且由于对项目和业务的实际运行情况的不了解，导致企业的预算管理与控制工作出现纸上谈兵的现象，不能做到及时的更新和优化，其执行效果不得而知。
四、应对化工企业费用预算管理与控制工作中存在问题的对策
提出行之有效的解决措施，及时的解决化工企业费用预算管理与控制工作中存在的问题和不足是相关工作人员一直努力的方向，也是提高化工企业竞争力，实现其可持续发展的核心和关键，因此，笔者根据多年的工作经验和相关的调查研究总结出以下几点切实可行的应对化工企业费用预算管理与控制工作中存在问题的对策，具体内容如下所述：
（一）完善既定的费用预算管理与控制规范
完善化工企业既定的费用预算管理与制度规范是提高化工企业预算费用管控力度的关键，能够起到根本的约束和管理的作用，这就要求化工企业在费用预算审批前，要参照上年的预算支出数据安排支出，当审批下达后，要严格按照本年预算执行，根据企业的实际情况和战略目标严格把控相关的标准和指标，坚决杜绝财政赤字，保证预算如期实现；其次，要严格按照“包干使用、结余留用、超支不补”的原则来执行费用预算制度规范，尽力做到无预算不办理借款和报销手续，以保证费用预算管控工作的高效运行。
（二）树立全员参与的意识
树立全员参与意识是保证化工企业费用预算管理和控制工作高效执行的重要举措之一，在预算编制的环节中，要做到集思广益，结合化工企业各个部门的实际运行情况和企业的整体目标来执行；其次，要增强员工的责任感，鼓励其树立终身学习的意识，在实现自身价值的同时使其工作热情和工作积极性得到有效的提升；此外，要切实的考虑到员工的切身利益，配合配套的奖惩机制来规范其行为，减少人为因素造成的风险，提高费用预算管控工作的绩效。
（三）加强管理层对费用预算管理和控制工作的重视程度
化工企业的管理层作为企业的核心和主要力量，加强其对预算管理和控制工作的重视程度能够在企业形成一个良好的费用预算管控氛围，这就要求企业领导首先要明确自身的责任和重任，加强责任意识，以身作则，并做好相关的宣传和引导工作；其次，要保证预算管控制度的持续推进要求化工企业随着业务的变化、项目的变化、生产过程的变化以及宏观经济环境的变化而不断的调整和充实，避免一成不变、墨守成规的现象，对于需要支付的资金必须经过企业管理层审批后才能支付，避免资金损失和风险的发生。
（四）加大信息化的投入和使用程度
现代社会是知识经济的时代，而且化工企业需要涉及到费用预算和管理工作的项目和活动越来越多，所以加大信息技术的投入和使用力度显得尤为重要和必要，这就要求化工企业一方面要提高相关工作人员的创新意识和创新能力，要善于向其他先进的企业取其精华去其糟粕；其次，要加大现有的信息技术的投入力度，例如NC预算报销系统的使用、OA办公系统的使用以及ERP系统的使用都能在一定程度上强化化工企业费用预算管理和控制工作。
五、实证研究
笔者所在的云南瑞升烟草技术(集团)有限公司成立于2001年，是中国烟草行业至今唯一一家由科研单位彻底改制的现代企业集团，近年来取得了骄人的成绩，在行业中也起到了一定的引领和向导的作用，而瑞升集团的成功与其强化自身的费用预算管理和控制工作是分不开的，据相关的总结研究发现，近年来，瑞升集团在费用预算管理工作中不断的完善既定的费用预算管理与控制规范、树立全员参与的意识、加强管理层对费用预算管理和控制工作的重视程度、加大信息化的投入和使用程度，至今企业已发展成为中国从事烟草品质提升、减害降焦、环境友好相关技术和材料开发的、专业设置全面、综合研发实力最强的最具有代表性的烟草配套服务综合技术集团之一。
六、结语
总之，随着社会的发展和经济的进步，各个企业之间的竞争也变得越来越激烈，化工企业作为我国的支柱型企业对于我国民众生活水平的提高和国民经济的发展都有着十分重要的作用，而且就目前复杂的市场经济环境来看，化工企业的项目和财务活动也变得越来越复杂和多样，所以如何让化工企业在激烈的社会竞争中取得更好更快的发展和进步逐渐成为了企业领导和其他专业人士十分关心和重视的问题之一，相应的，费用预算管理与控制作为提高化工企业竞争力的重要组成部分也成为了相关工作人员重点研究和努力的课题之一。
作者：郭永强 单位：云南瑞升烟草技术（集团）有限公司
参考文献：
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[2]陈丹平.浅谈化工企业费用预算管理与控制存在的问题及对策[J].企业研究,2014（04）.
[3]蒋岭.化工企业全面预算管理体系分析[J].财经界:学术版,2015（14）.
第二篇：企业财务预算管理与预算控制研究
【摘要】
加强财务预算管理与控制对于企业的发展来说有着积极影响。目前，我国多数企业在会计管理过程中存在较多问题，体系不够完善，这对企业的发展十分不利，因此需要进行相应的分析，促进企业发展。
【关键词】
财务预算 预算控制 企业
随着我国经济的快速发展，企业在经营过程中，预算管理与控制显得更加重要，需要在企业的内部开展管理建设，确保企业财务运行的有序开展。近几年，随着我国经济体质的不断改革，企业得到快速发展的机会，企业在运行过程中规模逐渐扩大，因此企业要对自身的财务管理工作进行不断优化，对运营过程中遇到的困难进行解决，确保企业的健康发展。
一、财务预算管理与控制的特征
（一）财务预算管理与控制的含义
企业针对财务的管理与控制，指的是企业在未来一段时间内，针对企业的收支情况，制定详细规划的一项经济活动，是企业在运营过程中的整体安排，主要作用是帮助企业中的管理者对企业的经营进行计划、组织、控制等相关工作的一项重要措施。此外，针对企业的财务管理与控制对企业的融资、经营等活动在未来一段时间的变化也会起到一定的预测效果，从而实现对企业未来一段时间发展的合理控制。
（二）企业财务预算管理与控制的特点
1.全面性。
企业在财务预算管理过程中的全面性主要包括以下内容：预算过程需要全员参与，将预算目标合理的分配到每一个人身上，使企业中的每一名员工都具有一定的责任，同时企业中的每一个部门在工作中要对配置进行协调，确保预算能够得以实现。此外，财务预算的全面性还体现在整体性上，财务预算控制全面覆盖了投资、经营活动、资本运作等多个方面的内容，并且在预算控制过程中要适当的兼顾市场需求、企业自身情况、成本控制等多个方面的内容。全面性还表现在预算控制要贯穿企业的经营全过程，包含了制定的预算指标、预算执行、考核、监督等多个环节。
2.战略性。
企业财务预算管理与控制战略性主要体现在企业的财务预算需要，并且要以企业的发展作为重点和主导，预算管理与控制需要以企业自身的战略发展作为指导目标，为企业的发展提供战略指导和支持，促进企业的发展。
3.科学性。
企业财务预算管理与控制的科学性指的是，预算编制需要建立在对企业的合理分析和科学调研的基础上，与企业的实际发展情况相适应，具备充足的管理依据，通过充分论证，制定一套科学合理的预算措施。
二、财务预算管理与控制的要素
企业财务预算管理与控制基本要素主要包括预算编制、会计核算、财务预算、绩效考核等多个方面，预算编制需要于会计体系相匹配，在分配上采用的方法要相同。设计会计考核指标上，需要兼顾多方的利益，要兼顾业务指标和财务指标，员工的绩效与预算考核直接挂钩，通过这种方式，促进企业财务预算管理与控制效果。财务预算管理需要涵盖企业的全部，企业的预算管理效果会对企业中每一名员工的绩效造成影响。企业中的财务一方面与企业的领导密切相关，另一方面与企业中的每一名员工也有着密切联系，因此企业中的每一名员工都应当参与到企业的预算管理中，调动企业中每一名员工在工作中的积极性，对企业的预算管理目标进行明确，从企业中的每一项小事做起，让企业中的每一名员工都能够各司其职，从而确保企业预算管理目标能够得以实现。通过这样的方式，不仅可以使企业中的高层管理人员对企业的宏观掌握能力得到提高，而且企业中的普通职工也能全面的了解企业的发展情况，使员工将企业看成自己的家，从而使员工的工作变得更加积极。企业的财务预算管理会对企业的各项经济活动造不同程度的影响，因此在企业运营过程中，但凡涉及到财务收支中的每一个环节时，都需要采用合理措施，将各项指标都控制在合理范围内，对财务预算目标进行全面落实。企业的财务预算管理需要涵盖企业中的所有部门，预算管理是企业中每个部门的工作，在实际操作过程中，需要基层单位和管理部门参与。企业中的执行单位对财务预算的执行必须要谨慎，同时在财务预算过程中需要层层分解指标，从纵向和横向落实预算，从而构成一个预算单位责任执行体系。为了规范预算管理，需要提高资金的使用效率和规范性。企业的监督部门在预算执行中，需要对企业的财务预算进行全程监督，其中主要包含的内容有预算编制的合理性，预算的审批是否依据程序进行，通过审查判断，对企业的体制进行剖析，找到在执行和查找等各个环节中可能出现的原因，并针对问题提出相应的改进意见，从而使企业的预算管理能够得到完善。
三、加强财务预算执行与控制的措施
（一）提高对资金流量的控制
企业的资金、有价证券等都具有很强的流动性，企业的财务管理者需要对其做到了如指掌，对其进行重点控制。企业在运营过程中可以通过分析企业资金的走向和综合信息，将资金管理作为企业在运营过程中的中心，从而带动企业其它方面管理的开展。通过分析企业的资金流向，可以对企业的资金的来源和用处进行准确判断，在某一特点的时间点，周转资金的金额，以及企业在未来发展过程中需要使用的资金能够有一个全方面的了解，提高企业对资金的合理使用，避免不合理支出的发生，降低企业运营成本。企业在实际运行过程中，对资金流量预算进行定期编制，便于对资金的控制。控制了企业的资金，也就控制了企业的运作，从而使企业的有效资金的应用效益得到最大化。由此可见，加强对企业资金流量的控制是财务预算管理的核心内容。
(二)加强企业中各个部门的沟通
企业在运作过程中需要企业中各个部门相互沟通。要想使预算的科学性得到体现，企业中部门之间相互的沟通必须要及时。在企业内部需要建立一个信息交流系统平台，从而使企业中的所有员工都可以针对企业的财务预算发表自己的看法，通过信息平台使企业中的员工有效信息，并提出合理建议，使员工的综合能力得到提高，减少因为员工接受能力存在问题，而引起沟通不畅情况的发生，促进预算管理的科学性和时效性。
（三）过程控制与结果控制相结合
企业预算控制上，应当将过程控制与结果控制合理的结合在一起，合理的结合控制，不仅可以实现对结果的控制，而且通过过程控制。企业在运行过程中，财务预算的执行必须要严格，企业内部的相关科室、职能部门需要做好自身的工作，确保财务预算的顺利实施，在财务实施过程中要进行相应的追踪和了解，对企业中各个单位的预算和执行情况进行不定期或定期的审查，全面掌握企业的预算的执行情况。财务预算执行单位、部门对预算执行的情况要进行完整、真实的记录，对相关的预算执行信息进行反馈与收集。做好实际运营情况与预算情况的对比，通过对比发现问题，并针对问题提出相应的调控依据，从而为日后企业的运作是否需要对预算进行调控提供有利依据。要想做好预算调控，通常情况下，应当对预算的发展进行严格控制。如果企业运行过程中，由于外部环境发生变化，预算偏差无法弥补，则可以对预算进行适当调整，确保企业按照既定的目标发展。
四、结束语
预算管理对企业的发展越来越重要，因此在企业发展过程中，必须要加强对预算管理的重视程度，确保企业预算管理的顺利开展。企业在预算上需要做好全面的管理与建设，在实际运营过程中，要加强对预算中每一个环节的管理与控制，从而确保企业的健康发展。
作者：樊明 单位：四平宏宝莱饮品股份有限公司
参考文献
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第三篇：建筑企业全面预算管理应用研究
摘要：
本文主要对建筑企业的全面预算管理问题进行研究、分析与总结，以及如何运用预算管理对建筑企业的预算水平以及财务管理能力做到有效的控制，希望对提高建筑企业经济效益有所帮助。
关键词：
全面预算管理 建筑企业 应用研究
我国经济的飞速发展，促进了建筑行业的快速发展，面对目前严峻的市场形势，对于在建筑企业中全面实施预算管理，已经是势在必行的头等大事。在建筑企业中，通过合理的实施运用预算管理，能够有效的提高自身的市场竞争力及经济效益。
一、全面预算管理的含义
全面预算管理是企业的一种管控方法，是一种强有力的工具。是企业通过对自身整体的分析，为自身的长远发展而制定了一项具体可行的目标。通过下属单位各个部门的合理安排，对企业目标进行分解、实施、控制和实现，各单位各种资源的最优分配，人力资源以及物力资源的最大化利用，在企业经营和生产过程中做出了合理的规范和协调，从而达成企业的发展战略。
二、全面预算管理的特征
一般来说，全面预算管理有三个主要的特征，分别如下：
1.全面预算管理具有机制性。
只有利用丰富的强化方式进行管理，企业的全面预算管理才能得以实现。成立相关的组织机构，以及出台相关的制度政策，是预算得以开展起来的有力保障。有制度的监管企业才会发展。此外，要实现预算的权利对等原则，也需要对预算进行层层的分解。企业的全面预算管理，不是一种单调的管理方法，而是企业内部管理的一种新的管理机制。
2.全面预算管理具有战略性。
全面预算管理的战略性可以通过以下方面展现出来。首先，企业的战略目标是全面预算管理的目标方向，根据此战略目标，可以对预算进行分解、整理、实施。其次，企业的战略目标要通过全面预算管理得以实现，预算管理是手段，服务于企业的战略，有效的保障了战略目标的实现。最后，企业的全面预算管理是可变化的，根据企业不同时期的经营与发展，战略方向战略重点发生了变化或者略微的调整，预算管理的作用也需要做出相应的改变。
3.全面预算管理具有全员性。
企业的预算管理是相对企业的整体而言，包括企业的各个部门，各个下属单位，以及每位员工。只有每个员工都积极的参与，每个部门之间都和谐沟通，相互帮助，企业的预算管理工作才会全面的开展起来，实现企业的战略目标。
三、全面预算管理在建筑企业中的重要作用
1.建筑企业运用全面预算管理，能够提升管理水平。
通过运用全面预算管理，可以有效的整编企业的组织结构，变臃肿为精炼，改变管理效率低等问题。同时，还可以成立科学有效的企业管理体系，从而达到对企业的管理工作做出有效的保证，最后从而实现建筑企业的工人们，建筑企业的长远发展，以及建筑工程的管理内容做到有机的结合，达到提高建筑企业的管理的水平。建筑市场的竞争日趋火爆，只有提高建筑企业的核心竞争力，才能得心应手的应对市场的竞争，才能进军国际市场实现自我价值。
2.建筑企业运用全面预算管理，能够带动员工热情。
全面预算管理需要全体员工的配合，从最开始的各项业务预算编制，到后来的执行操作，都需要全员参与，共同配合，只有这样才能保证建筑企业的全面预算管理工作开展起来。所有员工都各尽所能，发挥各自优点，有效的完成各自不同的工作，在合理激励政策的驱使下，才能完全调动员工的热情与活力。
3.建筑企业运用全面预算管理，能够利于资金控制。
通过运用全面预算管理，建筑企业在施工过程中，能够及时合理的控制成本，避免了各种材料价格波动带来的后果，从而解决预算问题。我国的建筑企业在运用预算管理的时候，应该注意避免遇到各种各样的问题。资金对于建筑企业的重要性不言而喻，是建筑企业发展道路上最重要的决定因素，通过全面预算管理对企业的资金预算进行优化，可以全方位的将资金模式进行整合，实现资金的合理利用。全面预算管理对建筑企业的资金的流动具有巨大的保证作用。
四、全面预算管理在建筑企业中的应用
1.加强对全面预算管理在建筑企业中的认识。
思想作为实践的基础，只有明确思想才能做好相关工作。通过对全面预算管理有了深刻的认识与了解，加深预算管理的意识，才能合理的运用，明确的分析出经营管理与预算管理之间的不同之处。对于建筑企业而言，管理者的觉悟与意识对于整个企业的发展，起着至关重要的作用。只有管理者对全面预算管理的作用价值有了深刻的了解，才能根据自身企业的现状和特点，对企业的战略目标做出合理的规划。管理者可以对预算结果为目标通知各个部门，全面调动起员工的积极心，主动配合预算的工作，朝着预算的目标努力，发挥各自的能力。让建筑企业中的所有员工了解到全面预算管理的重要作用，可以保证全面预算管理的很好的开展起来。
2.全面预算管理有利于构建企业战略目标。
战略目标是一个企业的发展方向，只有明确目标，企业的发展才会顺利的开展起来。企业的战略目标应该是长远性的、全局性的、有激励性的。建筑企业的战略目标的实现是一个长久的过程，需要对自身有着清楚的认识，对如何实现目标有着清晰的规划，在实现目标的道路上，通过对目标的分解，让企业的各个部门各自去实现。通过全面预算管理，建筑企业可以合理的控制好各个部门的管理，合理的结合各个部门的目标，让所有员工有参与感，感受到企业的重视，这样会避免战略目标的无法完成，以及预算的严重失控。
3.建立合理完善的全面预算管理体制。
制度合理，管控严格的管理机构，是全面预算管理得以实施的有效保证，也是实现的基础。仅仅靠企业的一个财务部门，还远远不够，需要全企业的鼎力支持，是每个部门每个员工的事情，因此，建筑企业的领导应该对此重视起来，抓紧落实。企业的所有预算机制可由领导层来做出决定，领导层制定决策，监督决策的实施，对预算的进展进行评审，有序不紊的开展整体工作。同时，为了有利于制度的遵守，全面预算的原则可以公开制定，企业的所有员工积极踊跃的参与，制定出大家认可的制度体系，这在后续的工作当中，有利于激发员工的主动性和积极性，有利于各部门的交流配合，也有利于企业战略目标的实现，从而促进企业的健康发展。
4.科学完善的奖罚体系配合预算管理的施展。
严格的考察和奖罚体系对全面预算管理的合理开展，也有着不小的作用。全面预算管理的主要表现就是全面，全方位、全过程和全员参加编制和执行的预算管理。构建公平公正合理的奖惩体系，是这“三全”预算管理全面实施的关键。奖罚体系要有公正性和严肃性和权威性。所以，企业可以通过对各个部门的预算目标的完成情况，进行客观的考量，从而对每个部门实施奖罚。业绩管理与预算管理相结合的体系，不但在一些程度上调动了员工们的工作热情，提高了工作人员主动参与的情绪，而且还有利于全面预算管理体系真正全面的实施开来。
5.有效协调全面预算管理工作与其他职能管理。
全面性和全员性是全面预算管理的主要特征，运用此项管理，不仅仅对财务部门产生影响，对整个建筑企业的整体部门都有巨大意义。在建筑企业内部，通过对所有人员进行理论培训，加深思想理念，扩大企业预算管理的范围，保证各个部门各个员工都参与进来，此外各个部门还可以通过沟通交流来加强合作关系。让各个部门共同参与预算管理，能够在发生预算问题的时候责任到位，能够找出具体的负责部门与人员。
五、总结：
综上所述，全面预算管理工作已经成为建筑企业中的重要组成部门。由于建筑企业工作的的繁琐性与多变性，全面预算管理发挥着越来越大的作用。只有全力开展全面预算管理在建筑企业中的应用，才能提高建筑企业的核心竞争力，提高建筑企业的预算管理工作，有效的控制建筑企业的成本，在日趋激烈的市场竞争中保持不败之地，实现企业发展的可持续性。
作者：刘趁义 单位：河南省豫西建设工程有限责任公司
参考文献：
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第四篇：矿山企业实施全面预算管理问题及对策探究
【摘要】
针对矿山企业生产工艺简单、流程短的特点，在实施全面预算管理过程中应充分考虑企业的生产特征，建立一套符合企业实际情况的全面预算管理体系。本文从分析矿山企业实施全面预算管理存在的主要问题的基础上，提出了建立矿山企业实施全面预算管理办法的对策。
【关键词】
矿山企业 预算管理 预算编制 考核指标 奖惩制度
一、矿山企业实施全面预算管理存在的问题
(一)准确度和灵活度难以保证
矿山企业不根据真实生产能力和市场先创来设定成本资金，这样一来人为的关系将会导致理想与现实有所偏差。许多的矿山企业都按照的是粗放类型和制造经营的管理体系，对于企业本身的发展也会有所限定。此外，在灵活确保经营预算体系制度的完善性与精确度的同时，还会遭遇因多方面因素产生的各种干扰，使得精准度的完善性与可操作性无法预估。
(二)预算计划的编制缺乏客观性
矿山企业在进行预算计划的编制过程中，没有充分考虑到各个生产环节因素对预算计划编制的影响，因而导致预算计划可能无法顺利进行。很多矿山企业喜欢使用最快捷的方法从片面的角度对预算进行估值，增减根据工作人员的主观意识而更改。无法否认这样的方法的确是有高效便捷，可是这样的方法比较片面，没有从大局展开思考，忽视了历史资料所存在的弊端，而且容易背离市场的现状，因此预算结果往往并不深入人心。此外很多矿山企业都没有准确的预算底线，因此得出来的预算结果会与实际结果存在较大的偏差，导致后期执行管理等工作无法顺利进行。
(三)预算执行和考核不力
因为矿山企业的运营体制需要背负较大的风险，因此预算的编制和实施在整个运营体系中起到了非常重要的作用。不过许多企业在执行预算体体制的时候，常常会因为一些员工的不配合从而无法顺利的进行，更严重的话还会出现“一言堂”的现象，最终是老板说了算，让前期的预算工作失去了价值。此外因为预算在实施过程中会对其他部分的利益产生冲突，因此其他部门或许会针对预算进行修订，这样就会让预算计划实施得不够全面。而且，安全的保障对于矿山产业来说是主要命脉，一些矿山产业会因为安全保障问题致使预算实施得更全面完善，因而对预算的审核不严谨，各类规章制度也不够严密，预算的精确性也因此产生了偏差。
(四)激励机制不健全
审核过程不够严谨，奖罚制度不分明，审核的标准没有切合实际。都会让审核结果有失偏颇，打击了员工的工作热情。评定和审核是完善预算体系不可缺少的一部分，审评工作结束后，奖罚分明的规章制度会让员工工作的积极性更高，今后会呈现更多更好的表现，同时也可以保证企业的利益。不过许多矿山产业并没有考虑到这些，因审评体制不够完善而致使奖罚制度无法合理开展。
二、加强矿山企业实施全面预算管理的对策
(一)全员参与，合理设置预算指标
一般而言，矿山企业进行完善预算体制的实施前需要制定合理的预算标准，这需要所有工作人员一起合作完成，才能保障预算结果的准确性和合理性，从而使预算计划在后期的实施过程更加顺利。
1.对各项业务进行合理化的预估。
安排一些专业能力强的工作人员共同来进行预算的估量工作，在分析相关资料的同时，从各方面针对国内国外市场进行全面的透视与分析，预估出市场未来的发展路线与矿山产业或存在的发展动向。
2.矿山产业需要创建内部工作人员合作加入预算估量工作的管理机制。
让企业内部各专业各职能的员工根据该体制针对预算问题编写初步计划，直到全部完结全部的预算工作后，再来按照各部门职能的不同分派任务。
3.确保预算的可实施性与合理运用。
避免在实施过程中因产生弊端而进行修改，要严防此类事件的发生，也要拟定针对修改事件发生一事预备采取的措施。
(二)把握预算编制的内容和重点
矿山产业在进行预算估量前，应该按照标准性制度、完善性制度、可实施性制度和科学性制度进行。
1.矿山产业一定要深入地了解预算信息的详情。
预算信息主要由产能成本、运营收入以及资金周转情况为发展点，尤其是针对资本性的各类支出项目进行的投入预估，要遵循“花钱花在刀刃上，没有金刚钻别揽瓷器活”的要求，从根源上避免资金短缺与高风险欠贷事件的发生。
2.矿山产业融合矿山采集、生产运输与出售交易等内容。
因此预算考虑范围主要为运营投入预算、运营专项款以及基本的财务预算。运营资金主要针对于矿山产业类似生产销售以及管理等费用的预算；运营专款主要针对产业运营期间内发生的大型投资案件的预算，类似于修建新厂房、生产设备的更新、改进工艺流程等；财务计划预算则是主要针对于矿产业运营的收支情况进行预估，它之间反映出预算体制实施过程中，运营收支情况与资金的周转情况。
(三)提高领导层对全面预算管理的重视
根据企业的自身特点和具体情况，成立包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和预算执行单位等预算管理体系。
1.预算管理委员会是预算管理的决策机构。主要负责指导预算的编制工作、对全面预算计划的审核与修正以及对预算执行结果提出考核和奖励意见等。
2.预算管理办公室是预算管理的日常工作机构。在预算管理委员会的领导下工作，主要负责预算计划的编制、报告、执行和日常监控、调整和考核等。
3.预算执行单位是预算的具体执行部门。主要负责制定本单位的生产计划、预算草案，执行经批准下达的预算，以及对预算执行情况进行分析并上报。
(四)制定合理的预算定额标准，加强对预算计划的执行与控制
合理的定额标准是企业降低成本的前提，矿山企业应根据自身产品的特性，制定出合理的消耗定额，矿山企业定额标准应包括工资消耗定额、物料消耗定额、动力消耗定额等。定额标准的制定应遵循由下至上的原则，根据产品生产的工艺流程，进行现场调研，辅以对历史数据的收集、整理和分析，以流程为单位制定消耗定额，最大限度的保证定额标准的准确性和可执行性。预算计划的定额标准一经确定以后，预算执行单位必须严格按照预算计划组织安排各项生产经营活动，加强对预算计划的执行和控制。对生产过程中实际与计划发生的偏差及时作出分析并采取相应的措施，生产活动结束后，对预算的执行情况进行分析并上报。
(五)建立一套完善的考核和奖惩制度
只有建立一套完善的考核和奖惩制度，各预算执行单位的预算执行结果才有考核的依据。通过对各预算执行单位的预算执行情况进行分析，与各项预算考核指标进行对比，把个人的经济利益与预算考核指标紧密结合起来，奖优罚劣，奖惩分明，才能充分调动广大职工的积极性和主动性，把职工的切身利益和企业目标联系起来。
作者：黄德义 单位：福建省潘洛铁矿有限责任公司
参考文献
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第五篇：企业工资总额控制方式与预算管理探析
摘要：
现如今社会经济的不断发展，众多企业在自身经济发展的同时应该重视企业在财务管理上的问题，对企业财务资金进行有效的分配，减少一些不必要的开支，特别是在工资总额的控制和预算上实施严格管理，从而促进企业的发展。本文根据企业自身的工资总额情况，探究有效的控制方式，并对其工资总额的预算管理进行分析。
关键词：
工资总额 预算管理 控制方法 企业发展
随着我国经济发展趋势的带动下，国内市场经济的发展模式得以不断的完善。现如今我国企业都处在一个机遇和挑战共存的社会局势下，想要在这日益激烈的社会局面下脱颖而出，企业在需要不断创新的同时也要时刻加强自身的内部管理，对企业财务水平进行不断提高，才能是企业资金合理运用，从而促使企业的快速发展。企业工资总额是每个企业财务管理中重要的组成部分，因此各个企业的财务管理人员应该对其加以重视。对企业的工资总额进行合理控制以及有效的预算管理。
一、工资总额的具体概述
工资顾名思义是指企业职工在给企业工作的一定时间后，支付企业职工的报酬。工资总额也就是指的是企业所有职员报酬的总和。工资总额的支付不仅仅是对所有职工进行一个笼统的报酬计算，还需要对企业每个职工不同工种和部门进行分开计算。企业工资计划刮了的重要指标之一就是对企业职工的工资总额，同时工资总额也是对企业进行平均职工工资计算的重要依据。企业工资总额主要由员工的计时工资、计件工资、员工奖金、企业津贴和企业对员工的补贴、加班工资以及特殊原因要支付的报酬这六大重要部分组成。对于企业来说，讲企业工资总额进行合理的管理的一种方式，因此显得非常的重要的。从主观方面来分析，工资总额同时也是相关部门对公民收入第一次分配的管理形式，能够促进不同行业中不同企业各个员工收入水平获得有效平衡，从而减少我国人民在收入上的差距，进而减少我国的贫富差距，确定我国社会整体的消费水平，是我国的国民经济得到持续健康的发展；从客观上来说，首先工资总额的管理就必须要求企业不得私自克扣劳动者的报酬，从相关法律法规上保证了企业按时支付劳动者报酬，并促使企业帮助劳动者缴纳一些相应的社会保障，同时还帮员工在一些相应的个人所得税上进行了承担，保障了劳动者的劳动成果；其次，企业通过工资总额管理，可以更好的帮助企业在企业人工成本上得到便捷的核算方法，进而使企业在资源的分配上获得良好的配置，帮助企业在保障自身效益的基础上，能够和员工个人利益形成一种平衡性。所以，各个企业的财务管理人员应该对企业的工资总额管理进行重视，只有做到有效的工资总额管理，才能更好的帮助企业在一些人力、物力以及财力资源上得到充分合理的分配，从而促进企业的发展，提升企业的经济效益和社会效益。
二、对企业工资总额的控制方法
就当下我国企业来说，只有企业针对自身实际情况制定相对于的企业控制指标，并将控制指标合理的与企业自身的效益指标进行完美的融合，从而才能对企业工资总额做得合理的管理和控制，使企业形成一个相对比较完善的工资总额的控制体系。因此，在对企业工资总额进行合理和完善的控制就必须做到以下几点：第一，各个企业应该参照企业所处地区和所经营行业的平均工资水准，建立一个与之相符合的数学模型，在对企业的工资总额在控制指标上进行详细的确定。从而保障企业工资总额的合理性和准确性。第二，企业应根据自身实际情况采取相符合的工资总额的控制措施，进而使企业工资总额在预算执行的偏差以及增长幅度上得到有效的限制，确保企业在预算管理上的严肃性和可靠性。第三，在因为一些意外因素造成的企业工资总额在预算指标上超标时，企业应该及时的对企业工作总额超标部分进行修正，从而确保企业工资总额预算控制的连续性。第四，在企业进行工资总额预算指标在对指标数值进行确定的时候，应该将企业的劳动部门和财务管理部门联合起来，并根据企业该年度企业所有的劳动人事计划和企业的经营预算，再结合企业在预算管理上的全面要求下进行计算企业今年的经营效益，并且，企业还要根据所处企业相同行业的平均人工成本的实际情况，交由信息管理部门对此进行信息的收集和对数据的整理，在收集整理之后与自身的情况进行对比，从而确定企业工作总额预算指标在编制上的合理性，促进企业达到自主性。
三、企业工资总额的预算管理
1.转变企业的传统思想观念。
首先要对企业中的财务管理人员进行培训，改变其传统的管理理念，迎合当下的社会环境，树立新的管理理念，从而保障企业工资总额预算管理可以有效的在企业扩张。其次经过对财务管理人员的培训，使其在加强财务管理理念的新观念基础上，对其责任意识进行提升，并且还要对财务管理人员在工作技能和管理知识上进行加强培训，使得财务人员的专业性得到提高，确保企业预算管理的有效进行。
2.强化企业数据整理。
对企业的一些相关数据的收集和整理进行强化，进而对企业工资总额预算的准确度得到有效的提高，为企业的财务管理工资在进行工资结算时有个很好的依据。例如：将企业的财务盈亏、目标成本、企业净产值等数据进行收集，帮助财务管理部门依据数据更好对企业的各项数据进行计算，从而确保工资预算的准确性，使其在企业检查是有据可依。
3.对相关制度进行完善。
首先，对企业工资项目的范围进行合理的扩大和调整，对增资项目进行统一的管理判定，对能够有效推动企业发展的项目，以及一些不需要相关部门审批的项目，在进行企业审核时可以放宽要求，免去一些复杂的手续，重点查看其工商注册的营业执照是否合格就行。其次，对于企业的工资预算，应根据基数来从企业最普通额员工逐步往上进行审核确定，结合企业上一年的数据，在考虑现如今企业的实际状况和当下市场的平均工资额度，以及同行业人员的工资关系等，来确定企业员工的评价工资的增长率。得出数据后对一些增长过快的进行合理的抑制，对增长缓慢或无增长的结合现实情况进行处理。同时企业应该多多的研究和一些部门的建议，并对其中合理的建议给予采纳，从而保证企业工资总额预算管理审核的有效性及严谨性。
4.对监督力度的加强。
不定时的对企业的财务管理进行相关的抽查和检测，进而使企业的工资总额预算管理的监管力度得到有效的加强；在检测中出现的问题要及时的向上级有关部门领导汇报，同时还要及时的找到问题所在，对其进行合理有效的改进，对于情况严重者和屡教不改者可进行开除的惩罚。这样才能更好的保障企业工资总额预算管理的有效执行，提高企业在工作总额预算管理上的水平，从而使企业的整体管理水平也能得到很大的提升，强大企业的市场竞争能力，更好的促进企业的发展，让企业在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出，为企业带来更好的经济效益以及社会效益。
四、结语
总而言之，对企业加强工资总额管理对其发展有着重要的作用和意义，促使企业经济效益的提高，企业员工工资得以有效提高，加强企业的凝聚力。同时，对企业的管理水平也能做到很大的提高，让企业在日趋激烈的市场竞争中可以脱颖而出，进而推动企业的持续发展，提高企业的经济效益和社会效益。
作者：宋玮 单位：中国交通通信信息中心，
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第六篇：企业全面预算管理经济增加值探究
摘要：
经济增加值管理理念纳入企业全面预算管理，能够一定程度上弥补传统预算管理的不足，从而更科学、准确的评估企业价值，提高企业市场竞争力，优化资金配置，增加经营收益，引导企业经营战略目标的实现。本文以经济增加值概念和特点的简单分析为切入点，对经济增加值的应用效果及应用方式进行探讨与浅析。
关键词：
经济增加值 全面预算管理 企业价值
我国经济发展进入新常态，经济结构面临优化升级和深度调整，同时国际化程度日趋提高，企业生存和发展环境发生重大变化，预算管理所涉及到的层面和领域也日趋复杂。面对复杂多变的国内外环境，经济增加值管理理念的引入，对企业预算管理水平和质量的提高有着积极意义。经济增加值通过对企业创造价值进行准确评定，进而为企业未来战略发展规划提供更有有价值的参考。本文即对经济增加值背景下的企业全面预算管理进行分析。
一、经济增加值概念分析
经济增加值的基本理念是企业投资项目收益高于企业所有营运成本和资本成本时才创造价值。经济增加值一般是指从企业的税后净经营利润中扣除债务和股权成本后的剩余经营收益。相比其他经济指标来说，经济增加值最显著的特点就是“去除股东投资的机会成本”。企业通过生产经营活动而创造价值和获取收益，而对经营收益进行衡量的最为直观的标准，就是企业的收益必须要大于经营活动前期准备以及经营过程中所有投入的成本。经济增加值（EVA）的计算方法，可以总结为:NOPAT-COCI=EVA。其中，NOPAT是指企业阶段性经营后，所获得的净利润（税后）。而COCI，则是企业在经营过程中，所投入的股权与债务成本。为了将传统的会计利润转化为合理的经济增加值指标，企业需要对部分会计报表科目进行调整，并严格监督利润核算过程，以消除人为对企业真实情况的扭曲和间接对财务数据的操纵，从而确保经济增加值计算的准确性和公允性。
二、企业预算管理中经济增加值的应用价值
1.引导企业决策方向。
经济增加值作为一种更为先进的企业价值管理工具，是着眼于企业长期发展战略的管理机制，突破了公司战略目标经常与经营计划脱节的困境，并有效的将企业战略、经营计划和预算管理有机的联系起来。企业通过实施经济增加值管理，将股东资本纳入考核范围，使股东与企业之间联系更为密切，从而通过改变股东投资行为，对企业发展计划以及未来决策等相关问题进行引导，驱动企业创造价值。
2.消除传统管理方法的缺陷。
传统的预算管理模式下，企业在评价其经营状况时通常忽视了股东资本投入的机会成本，难以正确反映企业的真实经营状况，使得公司管理者片面追求企业规模和企业利润的短期行为严重，进而导致企业过度投资和过度的扩大生产，最终损害企业长期利益。将经济增加值应用在企业全面预算管理中，综合考虑了企业经营显成本和隐成本，从而消除传统管理方法中所存在的弊端和漏洞。
3.精确评定企业价值。
经济增加值从企业长期发展的角度对企业的价值创造行为进行评估，相比其他的经济衡量指标，经济增加值不受短期现金流的影响，并根据企业未来发展规划，预测不同程度的投资风险，对企业投资成本进行合理调整。在企业全面预算管理中采用经济增加值对企业效益进行估算，能够更为精确的衡量企业的经营成效，并对企业在资本市场上的价值进行有效评估。通过企业价值的精确评定，能够使企业预算的应用更为高效和合理化。
4.增强科技创新的驱动力。
2014年，为促进中央企业转型升级，增强核心竞争力，国资委印发《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，通过对企业的经济增加值进行考核，充分激发和调动企业进行科技创新的积极性。一方面促使企业增加在科技创新上的投入，加快技术创新，提高产品科技含量和质量，另一方面加大企业对科技成果进行转化试点和推广的投入，整体提升企业的科技创新水平，从而实现企业的可持续发展。
三、经济增加值的预算管理体系
1.经济增加值预算管理结构。
以经济增加值为核心的预算管理体系，是以经济增加值管理理念和管理决策流程为基础的系统、科学的管理体系，从传统的结果考核转向过程控制考核。以经济增加值作为核心价值观和经营思想，设计和制定企业战略的政策方针及营运流程。首先企业依据对内外部环境、规模、资源状况、发展需求等综合分析，制定企业战略发展目标，接着将涵盖面较广的战略目标具体化到年度目标，而后经过转化，将年度目标转化为经济增加值指标。企业进一步将该指标进行分解，并下达至各部门，由各部门对分解后指标的完成情况进行预估并向管理层进行反馈，最终制定完善的经济增加值管理计划。计划主要由预算编制、预算执行以及预算差异分析和预算考评奖励等部分组成，这些组成部分首尾相连，共同构成经济增加值下的预算管理体系。
2.经济增加值预算编制。
EVA预算编制中最为关键的环节，是基准值的设定。如果基准值低于企业现有的生产水平，则会导致企业的发展动力不足，从而降低市场竞争力，掩盖影响企业高速发展的缺陷和弊病。而EVA基准值如果过高，则与企业的正常生产经营能力脱节，影响经营目标的落地执行，导致生产经营的内在动力不足，不利于企业的可持续发展。EVA预算编制，按照内容不同可以分为资本预算编制和业务预算编制两个方面。
2.1资本预算。
从经济活动角度分析，资本预算分为对内投资和对外投资。对于企业生产经营过程中，对原材料、生产设备、周转资金等资产投入，属对内投资范围范畴；而对企业外部项目上的资本投入，则属外部投资范畴。这两种投资形式，按照资本投入时间及投资回报时间的不同，均可分为短期投资和长期投资。短期投资对企业的年度预算，并没有太大影响，因为其通常在一个年度内连同效益一并回收。而长期投资则不然，其投资和回报时间，往往超过本预算年度时间，因此，在进行预算管理时，应注意将长期投资，单独进行计算，避免影响年度预算结果。
2.2业务预算。
该预算方式主要针对企业的经营费用，包括企业的生产费用、管理费用以及销售费用等，其关注点在于企业的经营活动过程。能够通过对年度经营计划中，优化相关资源配置的方式，有效提升资源利用率，增加企业所创造的价值。通常情况下，如果企业处于增长发展期，则预算起点一般都根据未来销售情况制定，从而保证企业的生产总量受市场需求量以及实际销售量的调节。其具体操作方法是，由管理层对上一年度销售部门的销售情况进行分析，并根据本年度具体情况对销售量进行预测，根据预测结果向下级各部门下达预算计划，对本年度生产所需的原材料、人力以及设备和技术等资源的配置进行调节，同时调节资金的配置。在预算编制过程中，坚持以价值创造为导向，扩展企业生产规模，合理优化资金配置，从而对成本进行有效控制。在实际预算的制定中，应对上述两方面的侧重方向，进行合理调节。
3.经济增加值的预算管理执行。
3.1预算控制。
企业增加收益方式，主要在于提升经营规模、减少成本投入、控制投资风险等几个方面。而预算管理的执行过程中，则应着重对经营成本、规模和风险三个方面进行控制。成本包括原材料购买成本和生产过程中人力资源以及设备、技术资源的应用所产生的费用。此外，还包括销售和管理费用。预算计划的制定，应根据材料的使用量预测，进行合理估算，并对材料的领用与采购，进行严格控制，防止采购资金流入个人口袋，或者采购过量而导致浪费。企业人工所消耗的成本，可通过对单位产品所消耗的人工工时进行控制。制造费用，根据其可控程度，可以分为固定费用与变动费用两种。其中固定费用是指生产期间所消耗的各种直观可见的费用，可以通过控制预算额度的方法，对其进行调整。而变动费用则是指制造中无法直接控制的费用，对这一部分费用应采取促进生产效率提升，降低浪费程度的方式进行控制。预算中风险控制，主要是是指对内投资与对外投资两部分的风险，其中企业内部风险又可以分为投资性风险与经营性风险两种。企业在经营过程中，会受到产品减值、坏账以及存货损失等风险。而通过对库存采用ERP管理，对坏账进行预先准备计提方案等形式，规避相关风险。对客户监理信用档案，对于大金额的借贷则根据客户的信用情况决定是否为其担负该风险。而对外投资前，需要通过EVA可行性分析，并综合考虑本企业的经营现状和投资项目的发展前景以及当前政策环境等因素，慎重进行决策，并且在投资后，对该项目的经营状况时刻关注，争取在风险问题发生时，将损失控制在最低。
3.2预算调整。
为了确保实现预算管理目标，企业应根据内外部经营环境的变化，采用合理的方式对预算外或超预算事项进行调整。预算刚性是确保企业经营目标达成的重要手段，然而一味的强调预算的刚性，则会影响企业发展的步调，在政策和市场等外部环境的变化下，企业的预算也需要进行一定的调整。然而，预算的调整也应该遵循一定的规律，不能随意调整，否则会导致预算的实施刚性遭到破坏，从而失去对企业生产经营的约束力。所以，企业应在预算制定的开始，就对相关问题进行充分的考虑，并在预算计划中，对容易因外部环境问题而导致更改变动之处进行标注，从而在满足预算计划实施刚性的同时，为预算的调整做出合理的解释。
4.经济增加值的预算差异分析。
根据经济增加值的内涵和特征，紧密联系企业生产经营实际，从成本费用、经营效益、投资规模和资金成本等方面，采用定性和定量的方法，从成本费用、收益和资金成本等方面定期将预算执行结果与预算目标进行对比分析。对于出现差异的情况应该及时地从外部环境变化和企业内部自身经营效率两方面进行分析并找出原因。外部环境变化造成的预算差异，可能会导致企业战略定位及战略目标发生重大变化，要对经济增加值预算目标进行调整。企业内部自身经营效率造成的预算差异，应深入分析企业内部管理流程、业务流程、成本动因等方面，重点挖掘差异原因，明确责任归属，制定整改措施。
5.经济增加值的预算考评激励分析。
基于经济增加值的预算考评激励体系，兼顾财务指标和非财务指标、定性指标和定量指标，是以企业长期发展和持续价值创造为业绩考核导向的激励机制，引导企业决策权的有效下放和分散，鼓励员工树立创造价值的责任感。以EVA为核心的考评体系使预算的过程管理和结果管理有机结合，将企业的未来发展战略和全面预算以及业绩考核紧密联系，实现预算管理与业绩评价的融合，并将预算考评与薪酬制度挂钩，综合运用长期激励和短期奖励，保障和落实全面预算管理目标的实现。
四、结语
面对日益严峻的国内和国际竞争压力，现阶段我国企业全面预算管理体系仍有很多不完善之处，将经济增加值纳入企业全面预算管理中，站在企业战略发展的角度实施预算管理，能够在一定程度上改变这种现状，从而提高企业预算的管理效能，加速企业自身发展，提高企业核心竞争力，保障企业的长期、持续、稳定发展。
作者：卜凡 单位：中电投科学技术研究院有限公司
参考文献：
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第七篇：科技服务型企业建立全面预算管理体系研究
摘要：
全面预算管理可以将企业的资金流、信息流、业务流进行有效整合，以促进战略目标的实现和核心竞争力的形成。自计划经济转型以来，随着市场经济的不断发展完善，行业之间的竞争也越来越激烈，越来越多的科技服务型企业也开始引进全面预算管理，以实现企业资源优化配置、提升管理效率、节约成本开支和实现企业价值最大化的目标。
关键词：
科技服务型企业 全面预算管理 研究
在经济迅猛发展的信息化时代中，科技服务型企业面临的同行之间的竞争越来越激烈，企业若要保持竞争优势，占有一定的市场份额，就必须从内部提高经营管理水平，为此越来越多的科技服务型企业开始引进全面预算管理，使得全面预算管理在我国科技服务型企业中的地位逐渐提升，已经成为了大部分企业管理的重要工具，然而科技服务型企业在引进采用全面预算管理取得巨大成功的同时，也存在有很多问题亟待解决。
一、科技服务型企业全面预算管理出现的问题
(一)科技服务型企业对全面预算管理的认识不足
随着市场经济的日趋发展，全面预算管理已成为一种必然趋势，然而很多科技服务型企业还未意识到全面预算管理的重要性，主要表现在两个方面：一方面基于科技服务型企业领导层角度，很多领导对全面预算管理的含义、原理和操作程序并不是很了解，还持有着传统的预算管理所产生的价值认识中，对现代型的管理工具全面预算管理完全不重视，只是简单的认为企业实施全面预算管理仅仅是为了降低成本费用，并未从深层次意识到全面预算管理其实是与企业的整体发展战略是密切联系的。另一方面基于企业员工角度，企业员工认为预算的编制、执行和控制只是领导层和财务部门的事情，并未真正意识到全面预算管理是一个全方位的企业战略计划，它在企业的日常管理中会涉及到所有的部门和各级单位，忽视了日常工作中对全面预算的执行和监督，使得企业的全面预算管理成为了一个简单的财务计划，未真正起到作用，给企业带来好处。例如，深圳洲明科技公司在引进全面预算管理的过程中，在进行预算编制、执行和控制的过程中，仅有少数高级管理层人员和财务部门参与，企业的其他只能部门和业务部门并未参与到其中，使得全面预算管理成为了简单的财务预算，未能给洲明科技公司带来切实的经济利益。
(二)科技服务型企业对预算的控制不足
预算的控制不足主要表现在两个方面。一方面表现在对预算的动态管理机制不健全。对预算的动态管理方式一般分为滚动预算和年度预算两种，而滚动预算是实现全面预算管理的一种非常重要的手段，但就目前科技服务型企业对全面预算管理的实施现状来看，很多企业在设计预算体系时多是基于年度预算角度进行的，而有些企业虽然设计了滚动预算的预算体系，但多是针对财务预算进行的，很少有科技服务型企业对业务计划、投资计划等业务预算设计支撑滚动预算的预算体系，使得全面预算管理作用难以发挥。另一方面表现在对企业重点环节的控制不足。科技服务型企业在进行全面预算管理过程中，还需要遵循成本效益原则，根据企业预算环节的重要程度进行监督控制，而对于科技服务型企业来说最重要的两个环节就是业务流和资金流。然而在进行全面预算管理的过程中，很多科技服务型企业中的各个部门可能会出于各种目的不坚持原来的预算目标，对财务收支和经营的业务持有随意的态度，使得全面预算管理未能有效执行。
(三)科技服务型企业全面预算管理
体系中绩效考核及反馈机制不健全目前，我国科技服务型企业在引进采用全面预算管理的过程中往往是重视对预算的编制，但轻视预算的执行，对预算的执行未进行有效的监督，究其原因主要是因为大多数科技服务型企业没有一套相对完善的预算执行绩效考核和反馈机制。科技服务型企业在进行全面预算管理时没有制定相应的预算考核制度，未能将预算执行结果与员工的绩效考核相衔接，根据考核结果采取奖惩措施，使得员工在全面预算管理实施过程中缺乏自觉性和积极性，并不注重预算管理目标实现与否，没有有效将预算管理与各自应该承担的职责相联系，导致预算标准未成为相关部门和员工的约束，影响全面预算管理的执行效果。与此同时，科技服务型企业在进行全面预算管理时没有制定相应的反馈机制，未能及时了解预算是否得到执行的情况，不利于企业对全面预算管理进行有效的控制。
二、改进科技服务型企业全面预算管理的策略
(一)提高科技服务型企业对全面预算管理的认识
科技服务型企业要想提高自身的经营管理水平，形成一定的核心竞争力，就必须要重视对全面预算管理的运用。首先，科技服务型企业要加强领导层对全面预算管理重要性的认识，通过专家授课培训的方式向企业的领导层讲解全面预算管理是如何与企业的整体发展战略相联系，如何影响企业的未来发展状况等理论知识，以此来加深企业领导层对全面预算管理的认识，使他们在全面预算管理中起到有效的带头作用。其次，科技服务型企业要在企业内部加强对全面预算管理的宣传。企业应该定期向全体员工宣传全面预算管理的编制、执行、控制的原理和操作程序，改变员工认为预算管理只是财务部门的事情的错误观点。最后，科技服务型企业要在日常管理中加强员工的培训。在日常管理中，科技服务型企业要向员工分析对全面预算管理比较成功的企业案例，使员工了解全面预算管理的含义和相关理论，熟悉全面预算管理涉及到的一些流程以及意识到在实施全面预算管理之后给企业带来经济利益的重要性，最终提高企业员工对实施全面预算管理的责任感和认同度。
(二)加强科技服务型企业全面预算管理的监督控制
加强科技服务型企业全面预算管理要从两个方面进行。一方面要推动全面预算动态管理。科技服务型企业应该健全与滚动预算相适应的全面预算管理机制，建立与滚动预算周期协调一致的工作流程、制度，强化业务预算对财务预算的支撑，推动滚动预算由财务预算向全面预算发展，真正实现全面预算的动态管理。另一方面要加强对业务流和资金流环节的控制监督。对业务流的监督控制，一般都采用组织控制的方式，在企业设立组织机构、进行组织分工、设计责任制度等方面进行有效的预算控制。对于资金流的监督控制，科技服务型企业应该建立一个资金结算中心，切实发挥其集权作用，对企业的筹集和使用进行严格的控制，出现预算外的情况时，要严格按照预先设定程序来调整预算，保证预算的权威性和预算控制的有效性。例如，北京中认网信息技术有限公司在进行全面预算管理时，采用了滚动预算管理方法，设计出支撑业务预算的滚动预算管理体系，建立出一套与滚动预算周期协调一致的工作流程、制度，有效的推动滚动预算由财务预算向全面预算发展，真正实现了全面预算的动态管理，为企业未来长远发展奠定基础。
(三)建立健全科技服务型企业全面
预算管理的绩效考核及反馈机制众所周知，一个企业要对预算执行进行有效监督就必须有一个健全的绩效考核和反馈机制。首先，科技服务型企业应该建立健全全面预算考核制度和考核指标，同时根据企业的预算重要环节定期开展预算考核工作，加强对预算执行结果的考核，将考核贯通到每一个预算责任主体，对全面预算执行考核结果较好者给予物质和精神上的奖励，对于未进行预算执行或者预算执行效果不好者给予处罚措施。其次，应该实施预算执行偏差的问责制度，对于预算执行过程中出现的偏差，分析其产生的原因，如果由人为引起，则由相关人员承担起责任，以此来提高企业员工参与创造价值的积极性。最后，在进行预算执行考评的过程中，还需要健全预算的反馈机制，对预算编制信息进行及时反馈，对出现的偏离预算标准的行为及时反馈并加以改正，不断调动企业员工的积极性，提高企业整体的管理水平。例如，河南双联科技有限公司建立了一套比较完善的全面预算管理绩效考核和反馈机制，对预算执行过程中产生的偏差进行及时纠正，有效避免了企业经济损失。
三、结论
综上所述，全面预算管理是将企业的资金流、信息流、业务流进行有效整合，以促进战略目标实现和核心竞争力形成的一种现代型管理工具，为了在行业竞争中保持优势，占据一定的市场份额，科技服务型企业推进全面预算管理是一种必然趋势。
作者：陈海双 单位：重庆西信天元数据资讯有限公司
参考文献：
科技预算管理范文3
关键词：全面预算管理；信息化
一、引言
现代科技的快速发展，为全面预算管理的实施提供了信息化技术支持，将全面预算管理的制定、执行、考核等一系列过程，予以信息化处理，形成完整、准确的可查询及可分析的信息。全面预算管理，能对企业的发展起到重大推动作用，同时也是企业内部管理控制的重要环节之一，信息化手段深入全面预算管理的同时，解决了预算管理中的优化数据计算等问题，也提出了进一步应用信息化的新问题。
二、全面预算管理的信息化概述
1.全面预算管理的涵义
全面预算管理作为企业预算管理的一种方法和手段，是企业内控的重要环节之一，为企业战略服务，它是以财务管理为核心，企业全员参与为基础，结合市场状况及企业预期发展，预算、规划、监控战略目标的实施进度，控制开支并有效配置资源，预测企业未来一段时期的现金流量及利润，为促进企业经营效益而进行的一种系统化的管理方法。
2.全面预算管理的信息化应用的意义
全面预算管理的信息化应用是通过计算机、信息技术等，将全面预算管理的思想和理念予以程序化及固化，简化了繁琐的预算编制基础工作及分析工作的工作量。将全面预算管理与信息化技术相结合，是现代企业管理的重要手段之一，也是企业提高管理效率的必然趋势与选择。特别是近年来，科技信息化的快速发展，为全面预算管理的信息化手段提供了极大的技术支持，能进一步加强预算执行控制和预算分析职能，从而及时发现问题和采取措施，更好地支持集团战略目标的实现。
三、全面预算管理信息化的应用及问题
1.信息化平台构建的成本与效益问题
现代企业为提升管理效率，强化管理力度，企业一般通过引入如OA系统，网上支付报销系统，总账系统，预算管理系统等业务系统，将预算下达、执行、统计、控制等穿透整个企业管理，从而达到全面预算管理信息化目的。从成本考虑，选择各品牌的系统能有效降低信息化成本，然而多系统间的数据查询容易出现信息传递的效率和准确性。集团型管理企业考虑同一品牌系统内的各个功能模块整合，或订制专门系统，减少了不同系统的数据端口问题，但是相对而言信息化成本较大。
2.制度建设作为信息化建设基础的问题
信息化为全面预算建立提供了技术支持，或者说是辅助手段，在实施全面预算管理的信息化时，在企业已建立科学、完善的全面预算管理制度基础上，将信息化手段与全面预算管理相结合能起到事半功倍的效果。然而，企业往往过于依赖信息化手段，忽视了制度建立的重要性，脱离科学、完善的全面预算管理制度搭建的平台往往会出现数据逻辑及信息不适用问题。
3.信息化平台的搭建范围及起点问题
全面预算管理的信息化平台完成后将涉及到企业经营的各个方面，如预算编制、审批流程、执行数据分析等，实现分部门、分项目、分人员，多维度的预算数据、执行数据的实时比对、分析，从而集成公司层面的预算及执行情况。这种高效的模式需要信息化平台搭建的初始就以全公司为范围，按照组织架构、项目类别、人员信息等进行整合，从普通员工上至高层管理者，以部门或项目为单位对公司经营活动进行分类统筹规划，将信息化平台搭建工作从财务、技术人员的工作拓展到全员工作，与各层级进行充分沟通，避免遗漏重要信息而导致全面预算的不全面。
4.预算分析与预算调整的问题
全面预算管理信息化可以快速的将预算数据与执行数据的对比过程简化，甚至达到实时控制，企业根据自身及市场的反应，快速调整预算，有助于实现企业战略目标。在这个过程中，企业要合理控制预算修正的频率和程度，关注预算调整的原因，信息化手段优化了数据处理的同时，也弱化了对于数据逻辑关系的理解和思考，如全面预算管理信息化的预算调整过程，由计算机可完成了某项预算指标调整后引起的一系列数据勾稽关系的变动，而容易忽视了这种调整所引起的联动数据影响。
5.信息化应用的局限性
全面预算管理作为企业实现战略目标的重要控制环节之一，其制定需结合市场政策、政治、经济、文化等综合因素考虑。从主观上来看，预算数据的形成经过一系列的调研、分析，仍然需要人为判断，若主观判断偏离市场的发展方向，整个预算指标体系的运用初衷和效果都大打折扣，这是信息化管理亦无法纠正的问题；从客观上来看，所有的预算管理工作都是基于定量分析，各种影响因素都予以量化，但社会环境的复杂性往往难以量化，对市场反应的量化亦存在滞后性和不完整性，信息化对非定量指标无法进行分析。
四、完善全面预算管理信息化的措施及建议
1.统筹企业的信息化建设工作
全面预算管理信息化的本质作用是为实现企业的战略目标服务。信息化建设工作应综合统筹企业各方面的信息化建设布局，以科学、完善、规范的指导思想，综合企业信息化建设成本，搭建适用的全面预算管理信息化平台，应“谋定而动”而不是“查漏补缺”。同时，平台建成后可以大数据、云平台技术为预算提供数据支持，不断升级和优化信息化平台，紧跟现代科技发展速度，提升全面预算管理效率。
2.正确认识全面预算管理信息化的作用
信息化为全面预算管理提供了技术手段，大大缩减了数据集中处理的时间，但是仍然改变不了信息化只是管理的辅助手段的事实。管理者以信息化的眼光和思维，整合企业资源的前提是建立夯实的内控管理制度和流程。制度建设是全面预算管理信息化的基石。既不能盲目追捧，脱离制度建设来搭建全面预算管理的信息化平台使其成为“空中楼阁”，也不能在使用时过度依赖信息化手段，矫枉过正使全面预算管理的信息化成为企业管理中的“鸡肋”。
3.明确全面预算管理信息化的使用责任
全面预算管理信息化的应用可通过技术手段将各项权限细分，进一步提升了全面预算管理的精细化，也进一步明确了各层级、各部门员工的工作责任。完善权限分配工作是信息化使用前的重要工作之一，在明确的分工下，才能有效的保证数据安全，同时提升信息化使用效率。例如只有被赋予权限的人员才能对数据进行查看、修改等操作，避免因未经审批的预算调整，而导致预算或管理失控等问题。
4.加强全面预算管理信息化的培训
不论现代科技如何发展，企业信息化管理水平如何提高，归根到底都需要体现人的主观能动性。从普通员工到高层领导者，始终贯穿在全面预算管理的各个环节。加强对全面预算管理信息化的培训，不仅仅是使用培训，更是思维培训，从全面预算的制定，到预算的执行与考评，要将信息化的过程进行全面深入的理解，让各层级的员工充分理解其在全面预算管理中发挥的作用，最大限度地调动积极性和主动性。
五、结语
现代科技的不断发展，促使企业对信息化管理的要求逐步深入人心。全面预算管理因信息化带来的优化操作亦不断被更多企业所接受及重视。随着“区块链”、“人工智能(AI)”等技术的推广，全面预算管理的信息化是未来企业管理的必然选择。信息化作为一种管理的辅助方法之一，优化了数据处理方式，减少信息传递过程中的沟通成本，同时也产生对信息化技术的依赖。因此，企业在实施全面预算管理信息化时，应充分意识到信息化的实施及使用中的诸多问题，加强对企业自身内控管理情况进行全面梳理，在此基础上构建符合企业自身发展战略需要的全面预算管理信息化平台及系统，并不断的升级和完善，使全面预算管理发挥其最大的效用与价值。
参考文献：
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科技预算管理范文4
关键词：高新技术企业；全面预算管理；问题及对策
引言
随着社会的不断进步和发展，我国企业都开始进行升级和转型。在此过程中，高新技术企业所面临的市场竞争越来越激烈。为了使自身可以在市场竞争中占据较为有利的地位，得到更好地发展，高新技术企业必须要提升自己的全面预算管理水平，保证企业收支平衡。
一、高新技术企业特点简述
（一）需要不断加大研发投入力度
高新技术企业在发展过程中，要不断加大研发投入力度，以使企业拥有自己的核心技术和产品。在此过程中，企业可以通过专利技术认定，在发明创造、外观设计、使用性能等方面进行研究和创新。基于各企业规模的不同，国家规定企业研发投入比例在收入比例中一般占3%-5%的比例。
（二）注重员工培养
在高新技术企业中，一般都规定了人才指标，这在一定程度上可以加大企业在研发人员方面的研发投入，促使企业向自主研发方向发展。一般情况下，高新技术企业中从事创新活动的科技人员在企业当年员工中所占的比例不能低于10%。研发人员作为高收入群体，在为企业带来负担的同时还提升了企业整体的科研创新水平。
（三）重视科技成果转化
在高新技术企业中，科研成果的转化是相应项目取得成功的最终表现。若研发出的产品或服务不能被市场所接受，则相应的研发项目必定是不成功的。国家相关政策规定，在高新技术企业中，近一年的产品（服务）收入在企业同期总收入中所占的比例至少要占到60%[1]。
（四）注重产学研合作
国家出台的《促进科技成果转化法》，加强了企业之间的互相交流。各高新技术企业可以通过科技成果转让的方式，在实现科技成果高效转化的同时使国家整体资源得到更加有效地利用。
（五）具有较高风险
高新技术企业在发展过程中会涉及较多的研究开发项目，但并不是所有的项目都可以取得成功，有些项目的周期较长，在此过程中企业所承担的风险会相应增加。其中一些较为重大的研究开发项目会直接关系到高新技术企业的生死存亡，使企业具有了高投入、高风险、高回报的特点。
二、高新技术企业开展全面预算管理的必要性
在高新技术企业中，开展全面预算管理工作的必要性主要体现在以下3个方面：第一，高新技术企业有严格的指标界定。高新技术企业在发展过程中要保证各项指标的实现，而全面预算管理工作的推进正好可以对人员、资金、市场、科技成果等方面进行科学管控，降低差异出现的可能性，使自身可以更好对接国家产业政策。第二，高新技术企业具有高风险、高投入、高回报的特征。第三，全面预算管理工作的开展可以帮助高新技术企业更好地完善绩效考核机制，提升企业研发与市场人员的工作积极性，使其更能适应企业和市场的需求。以上3个特征决定了高新技术企业需要在内部实施严格的全面预算管理工作，其可以使各项资源之间的配置更加高效和科学，且过程性管控的加强也降低了系统性风险发生的概率。
三、高新技术企业在实施全面预算管理中存在的问题
（一）预算编制方式缺乏科学性
就目前情况看，大部分高新技术企业在全面预算管理实施过程中所选用的预算编制方式都缺乏一定的科学性。部分高新技术企业在开展预算管理工作时，选择的还大都是那些较为传统的预算编制方式，且采用的预算方法单一，致使企业难以及时发现全面预算管理工作中存在的问题，相关问题也无法得到有效地解决。同时，由于全面预算管理工作较为庞杂，其在具体实施过程中需要企业各部门及员工的配合和支持，但部分高新技术企业中的财务部门并未根据实际需求对预算编制方式进行调整、改进和完善，致使最终编制的预算方案的合理性和科学性较低，为后续预算执行工作的有效开展增加了困难。
（二）研究经费预算管理工作不到位
高新技术企业的主要工作就是研发新技术、新科技，因此其研发经费的预算管理工作十分重要。但就目前大多数高新技术企业对研发经费的管理来看，其并未认识到研发经费预算管理对企业发展的重要性，相应的预算管理工作依然存在些许漏洞：第一，高新技术企业在经营过程中往往更关注科研成果，但是若只关注产品的研发成果，忽略对研发经费的预算管理工作，在开展相关工作时也没有较为科学合理的研发经费管理计划作为支持，必然会影响研发经费的管理效果，甚至还会导致研发经费的流失[2]；第二，部分高新技术企业在研发周期和研发经费的应用上存在较大的随意性，所制定的预算存在一定的不合理性，研发经费预算和实际需求之间存在较大的差异，全面预算管理工作难以发挥出该有的作用。
（三）现金流量预算管理较为困难
高新技术企业在经营管理过程中，为了促进自身的发展，在研发前期需要大量的资金投入。但是，这对高新技术企业而言，高投入并不意味着高回报。在此过程中，高新技术企业极有可能遇到现金流量预算管理问题，其主要体现在以下两个方面：第一，高新技术企业在现金流量方面存在较多的不稳定因素。随着社会经济和科学技术的不断发展和进步，我国高新技术企业开发高科技产品的速度逐渐加快。因此，高新技术企业需要紧跟社会发展步伐，积极主动地投入到高科技产品的研发工作中，在谋求自身发展的同时为国家科研工作作出贡献。但是，在此过程中，高新技术企业的研发资金会受到自身经营情况与外部环境的影响。在此情况下，某些高新技术企业对资金流向没有一个较为准确全面的把握，制定出的研发资金预算方案缺乏一定的科学性，无法为相关工作的开展提供指导。第二，某些高新技术企业融资出现问题。部分高新技术企业受到自身资金条件的限制，会向一些金融机构进行融资，以便为研发工作的顺利推进提供更多的保障，但是高新技术领域的投资和收益并不一定是成正比的，企业极有可能会面临融资风险，这在一定程度上为企业相关工作的开展增加了难度。
四、高新技术企业加强全面预算管理应用的措施
（一）选择科学的全面预算编制方法
高新技术企业在开展预算编制工作时，可以将零基预算法与增量预算法结合起来，并根据企业所处的内外环境和实际经营情况，制定出在企业经营过程中切实可行的全面预算编制方式。同时，高新技术企业还要在企业内部开展较为全面科学的绩效考核工作，这是企业进行全面预算管理的基础。在此过程中，高新技术企业要定期对各个层级员工进行执行力度的考评，对于一些优秀的员工，要给予适当的奖励，对不遵守企业规章制度且屡教不改者，要给予科学合理的惩罚，这可以从侧面提高企业的预算执行力度。对高新技术企业而言，业绩考核工作的开展不仅可以较为全面地反映出预算管理的实际执行情况，还可以从基层了解到企业的实际运营情况，所得出的结果可以为企业下一阶段发展目标的执行工作提供数据信息参考。高新技术企业在开展预算编制工作时，可以从以下两个方面入手，构建自己的全面预算编制方法：第一，高新技术企业要根据发展需求对现行的传统预算管理体系进行改进和完善，调整以往预算管理中的财务工作内容，为企业改革工作的推进注入新动力和新生机；第二，高新技术企业要从根源上入手，不断提高全面预算管理工作的时效性，确保企业资源的合理科学应用；第三，高新技术企业还需要建立相应的全面预算管理制度，以便在开展相关工作时有相应的制度支持，保证相关工作的有效实施。
（二）加强对研究经费的全面预算管理工作
高新技术企业在全面预算管理工作中，要加强对研发经费的预算管理工作，比如高新技术企业的管理层可以根据实际需求在工作中引入SWOT分析方法，并将其与企业实际运营情况和所处的外部环境结合起来，确保对研发经费的合理规划和使用[3]。第一，高新技术企业要对自身的综合条件、科研工作者能力、资金储备和资源管理情况进行详细的调查和分析，以确定企业自身条件与高科技产品研发需求之间的匹配性，更好地对相关工作进行调整。第二，高新技术企业要时刻关注外部条件的变化，以便及时明确自己是否需要进行某高科技产品的研发；高新技术企业必须在进行高科技产品的研发之前，对相应产品的市场需求程度、消费者欢迎程度、国家政策支持程度以及产品研发投入和销售后可能带来的经济效益等进行全面的分析；尤其是在国家优惠政策方面，高新技术企业必须对其进行深入的分析，以便借助相关政策，将产品研发费用控制在合理范围之内。第三，高新技术企业在进行产品研发之前，要对其可信性展开讨论和分析，只有确定其可信性和可行性才可以立项，这在一定程度上可以加强研发经费资源在研发过程中的有效应用，有利于发挥研发经费的预算管理作用[4]。
（三）对现金流量预算管理方法进行优化
高新技术企业在发展过程中，可以通过一定的措施对现金流量预算管理方法进行优化，这可以有效降低现金流量的不稳定性。第一，高新技术企业要对企业现金流量进行全方位的监控。在项目开始前，高新技术企业要根据项目内容和实际发展情况，制定科学的项目资金使用方案；在项目开始期间，高新技术企业要对项目的现金流量进行严格的管控，以提高项目资金的使用效率；在项目结束后，高新技术企业要对整个环节的现金流量管理工作进行分析，以便对现金流量预算管理方法进行完善和改进。第二，高新技术企业要保证自身现金流量的充足性。高新技术企业要想得到一定的发展，就需要有较为充足的现金流量作为支撑，因此其可以根据实际情况开展相应的融资活动，以保证自己在发展过程中有较为充足的资金，项目研发也可以顺利地完成。同时，高新技术企业还需要对各经营项目的现金流量进行调节和控制，以降低资金链断裂的风险，促进自身更加健康、良性的发展。
结语
本文以高新技术企业全面预算管理工作为中心，首先简要分析了高新技术企业的特点和其开展全面预算管理工作的必要性，然后分析了高新技术企业在实施全面预算管理工作过程中存在的问题，最后提出了高新技术企业加强全面预算管理工作的措施，希望对高新技术企业全面预算管理工作的实施有一定的帮助。
参考文献：
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[2]徐春红.高新技术企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].财会学习，2019（29）：74-75.
[3]周剑华.高新技术企业全面预算管理的实施对策研究[J].财会学习，2018（17）：53-54.
科技预算管理范文5
关键词：科研事业单位；全面预算；管理问题及应对
一、科研事业全面预算管理简述
科研单位是开展科研项目的主力军，对于推动我国的科技水平提升具有重要作用；本文所述科研单位主要负责开展空间科学及相关应用领域的创新性科学与技术研究工作，为未来发展提供科学与技术支撑，引领空间科学发展，带动空间技术创新，因此加强内部全面预算管理尤为重要。科研单位实施全面预算管理要做到全员参与、全业务覆盖、全流程跟踪，以真正发挥预算的指导和约束作用，为单位科研工作开展提供财务支持；然而由于科研事业单位与一般企业相比具有一定特殊性，科研项目的开展具有不确定性、复杂度高、风险大等特点，也在一定程度上增加了全面预算管理的落实难度，因此在预算编制、预算执行、预算管控、预算评价等方面应更加重视。
二、科研事业单位全面预算管理的必要性
(一)有利于优化内部治理结构，提升管理水平
科研单位实施全面预算管理以后，可以建立专门临时的预算管理部门，协调预算申报中财务、资产、人事、采购等各部门之间的关系；明确岗位权限、权责细化，从而确保各环节预算指标有效落实，实施全面预算管理可以对组织机构进行优化，提升预算执行水平。
(二)有利于提升单位战略管理能力
科研事业单位通过加强全面预算管理，可以使单位的战略目标具体化，经费支出计划在时间上细化，为单位具体科研工作的开展提供科学标准，促使战略目标实现。实施全面预算管理，能将科研单位的业务开展与财务活动联系起来，以实现从战略层面对各项业务活动进行管控，通过预算将战略目标量化、指标化、系统化，以做到预算执行全过程资金使用的高效性、规范性，从而提升单位战略管理能力。
(三)有利于完善单位的监督与考核体系
实施全面预算管理，可以将单位整体科研效益(目标)与科研人员的科研任务实施效果相挂钩，将单位利益与科研人员个人利益相连接，通过对科研人员预算执行情况进行绩效考核，一方面可以调动员工积极性，促使员工价值最大化发挥，另一方面可以推动单位整体科研目标的实现；强化全面预算管理，可以对预算绩效考核体系进行不断优化，提升预算绩效考评质量。
(四)有利于优化单位资源配置，提升风险规避能力
加强全面预算管理，有利于降低单位运营成本，预算可以实现对事业单位各部门资源的合理调配，优化资源配置结构，这能够避免资源浪费情况，提升事业单位的经济效益和社会效益；而且通过预算可以为事业单位决策提供重要依据，保证决策的科学性，同时通过对预算执行情况进行评估分析，能够发现与预算编制计划之间的差距，进而找出预算执行环节存在的问题，降低单位运营风险和经济损失。
三、科研事业单位全面预算管理中存在的问题
(一)预算管理意识薄弱，预算管理重要性认识不足
全面预算管理要求全员参与，这就要求科研单位全体工作人员需要重视全面预算管理，认识到全面预算管理的重要性。然而部分科研单位受传统管理模式的影响，存在重科研轻管理的认知，全面预算管理理念尚未全面树立，由此导致在单位科研资金管理过程中缺乏预算意识，要么不知如何花钱，要么年底突击花钱，这使得单位的预算管理趋于形式化，未发挥真正的分析、预测、筹划作用[1]。此外，由于科研单位部分人员对于预算管理岗的职责缺乏准确认识，故而认为预算管理仅仅是财务部门的事务，忽视其他部门的作用，由此导致在开展预算管理过程中各部门的配合度不高，不提供准确完善的预算数据信息，造成预算信息失真，从而降低单位整体预算管控效果，而实际上科研人员是预算管理中最核心的执行人，财务部门、资产部门、科技部门定位都是服务部门的角色。
(二)预算编制科学性、合理性不足
科研事业单位制定预算编制，关键在于要保证与单位的战略目标相一致，如此才能保证预算编制的效用，为预算执行提供标准和依据。然当前部分科研事业单位在制定预算编制时，缺乏长远战略认识，重视短期利益，虽然现在很多预算编制系统已经由过去编制一年预算升级为编制三年预算，但各个项目的执行人往往对单位的长期发展缺乏考量，这使得单位预算编制无法与战略目标定位相协调，使得预算编制的作用大打折扣；同时，部分单位在开展预算管理过程中，预算的严谨性不足，准确性不高，不注重以收支变化，由此使得预算的可操作性较低[2]。往往预算批复下达后，多次调整预算，此外，预算编制过程中，编制方法的选择也较为重要，科研单位选择较多的为增量预算和零基预算，后者相对更加科学、准确，但是部分单位仍沿用增量预算，降低预算编制科学性，能沿用增量预算往往是一些重大工程延续项目，以前申请下来有全面充分的资料，但经过一年甚至三年以后，还考虑沿用增量预算方法确实是该考虑的问题。
(三)预算管理组织机构不健全
预算管理的直接统筹管理机构是预算管理委员会及办公室，主要负责单位整体的预算管理工作的协调和开展，然而当前部分科研单位未设置预算管理委员会，或者直接由财务部门负责预算管理的相关事宜，而财务部门的工作重点在会计核算、资金管理、内部控制等方面，由此大大降低了预算管理的职能效用，预算管理的作用难以有效发挥；除此之外，在开展全面预编制工作过程中，需要各部门协调沟通，但是由于单位的组织机构不健全，职责权限不明，因而使得各部门的配合度不高，降低预算编制效率。
四、加强科研事业单位全面预算管理的有效对策
(一)提升全员预算管理意识，培养综合型预算管理人才
全面预算管理的关键在于“全员参与、全过程控制、全方位管理”，因此科研事业单位在加强全面预算管理过程中应重视引导全员树立科学的全面预算管理观念，提升预算管理意识，重视注重培养综合型预算管理人才，为科研单位全面预算管理工作切实落实提供人才支持，尤其是科研单位的管理层，应发挥示范引领作用，积极承担自身预算相关职责[3]。首先，营造良好的预算管控环境，科研事业单位应重视加强全面预算管理的宣传工作，使单位全员深刻认识到自身的责任和使命，明确单位整体利益与部门、个人利益密切相关，体悟到全面预算管理对于开展科研项目的重要价值，以及预算对于单位资金流、信息流、业务流的管控作用；单位工作人员只有深刻认识到实施全面预算管理的重要性，推进预算管理与绩效管理的有机结合，并将预算执行情况与本人的工资绩效挂钩，对于预算执行达标的实施奖励，处罚预算执行不利的相关个人，如此才能确保每个人在预算工作中积极配合沟通，保证单位科研目标的高效落实。其次，科研单位应重视培养综合型预算管控人才，全面预算管理对科研单位工作人员提出了更高的要求，因此作为预算管理人员不仅要提升自身专业水平和职业素养，还要具备经济意识，如此才能确保预算管控职能的有效发挥。科研单位可以定期组织培训学习活动，对全面预算管理关键岗位人员进行定向指导，培训过程中将理论与实践相结合，一方面重视预算法规、财务法规的普及，提升财务人员的法律意识，使其在工作中严格按照规范操作；同时注重对全面预算管理理论知识的宣讲，如预算业务工作规范，预算编制、执行注意事项等，提升预算人员的专业理论基础；另一方面，注重实践操作的训练，加强ARP系统、ERP系统、UC系统预算管理系统等的实操指导，提升预算管理人员的综合技能，在全面预算管理实施过程中会涉及到多部门协作，因此要求预算人员掌握多项技能，了解各部门工作流程，只有如此，才能更高效率的开展全面预算工作。
(二)建立完善的预算管理组织机构
科研单位加强全面预算管理，应重视设立专门的预算管理组织机构，当前部分单位的预算管理工作多由财务部门执行，由此在一定程度上会影响预算管理的实施效率[4]。首先，科研单位内部组建预算管理委员会，预算管理委员会作为全单位预算管理最高决策机构，负责单位预算管理的全部事宜，主要包括考评单位的预算编制以及预算执行情况，审议预算执行结果、预算报告，批复重大预算调整、制定预算奖惩方案等。其次，为了辅助预算管理委员会处理好全单位的预算管理工作，应另设预算管理委员会办公室，其成员可以从财务部、计划部选择，该办公室主要负责协调预算管理过程中各方的关系，具体事宜为负责预算的编制、预算的汇总、预算的报送等，同时还需处理预算预算以及执行过程中遇到的问题，对预算调整的方案进行拟定，预算执行命令的下达以及监督预算执行过程等。科研单位强化全面预算管理，需要重视设立专业的预算管理机构，以确保预算目标下达-预算编制-预算汇总审批-预算执行-预算分析调整-预算考核评价全过程有序推进，提升全面预算管理效率。
(三)重视科学的开展预算编制
1.重视预算编制方法的选择
预算编制是预算目标下达后的第一步，对于预算执行有重要因素，因此重视预算编制的科学性较为重要。首先，科研单位在预算编制时，应重视对基期预算执行情况深入了解，并重视分析计划期的各种可变因素；同时根据单位的发展情况、发展计划、充分评估年度资金供给情况，做好年度经费收支的预计和分析，为制定科学全面的预算编制计划奠定基础；其次，重视选择科学的预算编制方法，科研单位可以根据科研项目选择预算编制方法，预算编制方法主要有固定预算、弹性预算、增量预算以及零基预算，但是每种预算编制方法各有优缺点，而中央部门预算采取自下而上的编制方式，编制程序实行“两上两下”的基本流程，因此单位在选择预算编制方法时，需要根据客观条件以及编制需求选择最佳的编制方法，为单位科学的进行资源配置，保证预算执行提供保障。
2.规范预算编制流程，注重“上下结合”
预算编制是实施全面预算管理的第一步，预算编制的科学与否直接影响预算执行效果，因此应注重预算编制的科学性。首先，科研单位应设置预算管理委员会，实行“统一领导、集中管理、权责结合”的预算管理体制，预算管理委员会作为单位实施全面预算管理的决策机构，负责领导单位的全面预算管理工作的开展，预算管理委员会成员由各科室主要负责人担任；预算管理委员会主要负责单位的年度预算编制工作，组织实施年度预算，对预算的执行过程进行管控、监督，根据预算责任部门的调整预算申请，对预算调整报告进行审批，定期向单位领导汇报预算执行情况[5]。其次，重视科学的预算编制，单位编制预算时应注意严格实行“两上两下”基本程序，使单位基层意见得以汇聚到管理层，管理层意见得以落实到基层，确保预算编制的科学性和全面性；科研单位预算编制时要以国家出台的《中华人民共和国预算法》《事业单位会计制度》等为依据，遵循“量入为出、收支平衡、统筹兼顾”的原则，在预算编制过程中应严格按照“收支两条线”进行筹划，并保证预算能够全面反映单位的收支情况。对于收入预算的编制，应注意认真核实各项收入，将收入中不确定因素排除在外；支出预算的编制既要能够统筹协调，又要注意保证重点，将经常性支出或者关键性支出放在首位，然后再根据单位财力情况安排其他支出；此外，反映运行的基本性支出，应以部门为单位，专项费用的预算支出编制以项目为单位。最后，规范预算审批程序，科研单位的预算编制及审批应严格按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，单位各部门负责编制年度人员经费指标和业务经费指标，并拟定年度预算收支计划草案，然后上报分管财务主任审核，再由预算管理委员会审核，经科研单位最高管理层审批同意后，负责下达相关预算资金。预算一经批准，不得随意调整预算，若特殊情况需调整预算，应严格执行预算调整申请流程，对于无预算、超预算开支等行为不予受理。
(四)构建完善的预算绩效考核机制
预算绩效考核评价是全面预算管理的最后环节，加强对预算的绩效考评，可以有效提升预算管理的作用，调动全员积极性。基于此，科研单位应重视预算绩效考评的公平性和公正性[6]。首先，重视设置科学的考评指标，就科研单位而言，预算指标设置过程中既要注重量化指标，又要注重非量化指标，既要注重结果指标，又要注重质量指标，通过多维度指标的透视分析，可以确保绩效考核的全面性和合理性；其次，重视绩效考核方法的选择，科研单位可以采用平衡记分卡从财务、内部运营、学习与成长等角度对工作人员进行考评，平衡记分卡考核可以对科研单位战略目标进行分解，便于操作和执行；同时该考核方法既考虑了财务以及非财务因素，又将单位短期利益与长期利益相结合，考核更加全面。通过绩效考核，可以促使单位预算目标的有效实施。(五)推进预算管理信息化建设当今社会是一个信息化、高效率时代，对于单位的财务管理、预算管理提出了更高的要求，科研单位应重视建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系，以提升整体工作效率，基于此，科研单位开发ARP系统，ARP系统基于院所两级治理结构，以科研项目管理为主线、以资源(人、财、物)配置和管理为核心，综合运用创新的管理理念和先进的信息技术，用户群体包括财务、科研、人事、资产等相关管理部门人员。ARP系统的实施，在推进科研单位管理创新，提升管理工作水平和效率，促进科技创新和人才培养效益最大化方面发挥了重要作用，有利于实现“决策依据科学化、资源配置最优化、管理工作协同化、工作流程规范化、信息资源共享化”。ARP财务系统的核心功能模块，包含院、所两级系统，除了记录日常经济事务，也为各级领导提供决策依据，对反映中科院的整体财务状况、经营水平和保障资金安全有重要意义。基于ARP在全院范围内建立统一财务核算体系，加强了资金的管理与调控能力，实现了对预算编制与执行、用款计划与国库支付等财务活动的一体化监控，规范了所级财务核算范围及业务处理流程，规范了财务数据库指标，为院、所两级管理层和决策层提供了资金收支余状况、现金流动态、财务报表分析等多种支持，为科研和管理人员提供了与科技项目执行和经费核算相关的综合财务信息等多种服务。不仅如此，科研单位还应重视打通单位内部各财务系统之间的技术壁垒，实现各系统之间数据的有效共享、传输、自动导入，减少重复数据输入的繁琐过程；此外，科研单位还可以开发专门的预算管理信息化系统，实现将目标管理、计划管理、预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等六大模块全部纳入管理系统中，以实现全面预算一体化管理。通过采用预算管理信息化系统，可以实现单位预算工作远程移动操作，同时系统授予权限，可以大大提升全面预算管理整个过程的规范性和安全性。
五、结束语
综上所述，科研事业单位在推动我国科技创新和发展方面发挥着不可或缺的作用，科研实力是国家的第一生产力，因此在助推科研事业单位方面过程中，既要重视提升科技研发水平，又要注重提升内部财务管理水平，财务管理是开展科研的基石和保障，只有二者相辅相成，才能最大程度的发展科研专项资金的价值。科研事业单位通过实施全面预算管理可以保障事业单位有序、科学地开展相关财务管理活动，对提升事业单位的资金使用效率、预防财务风险、强化内部控制等具有重要作用；加强全面预算管理有利于明确单位预算收支体系，实现全面控制，既便于国家财政部门和审计部门对单位的监管，又能够强化单位内部自我约束；此外，可以引导科研单位内部各部门、各环节统筹规划、协调行动，发挥资源合力，实现单位的长远战略目标。事业单位改革对其内部管理提出了更高的要求，因此应通过全面预算管理的实施促使事业单位的稳健可持续发展。
参考文献：
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科技预算管理范文6
［关键词］高新技术企业;项目管理;全面预算;预算管理
1引言
高新技术企业是集知识密集、技术密集、高层次人才于一身的，有别于传统企业的新兴企业，其在国民经济中的地位越来越高。根据科技部、财政部、国家税务总局修订印发的《高新技术企业认定管理办法》(国科发火〔2016〕32号文件)，高新企业的认定标准是:有相应数量的知识产权，科技人员数量占企业总人数不低于10%，研发费用占比包括:收入在5000万元以下的，占比5%以上;5000万元～2亿元的，占比4%以上;2亿元以上的，占比3%。同时对高新技术产品收入的界定也很严格，其他还包括科技成果转化等一系列的要求。其中，研发费用及高新产品收入这两项指标要靠企业对所研发的项目及高新产品的转化以及实现销售进行分项目的全面预算管理，才能更好地利用国家对高新企业扶持的各项优惠政策，惠国家惠企业。
2高新企业项目全面预算管理现状和问题
高新企业有别于传统企业，其本身产生发展的周期就不是很长，那么其本身的战略规划、经营管理、财务管理、预算管理等方面都相对比较薄弱，企业管理者多为技术人员出身，自身对企业的经营并不擅长，整个企业导向为技术。管理者偏重技术但不知如何管理运营，财务等，导致发展没有导向，没有规划，缺乏以实现企业目标为导向的数字化管理，对企业做大做强十分不利，也在一定程度上为企业埋下了不小的风险。全面预算管理对整个企业来说也是不可或缺的内容，全面预算管理从销售预计开始，一直经过生产预算、现金预算、费用预算最后形成企业的总预算，整个环节环环相扣，组成了企业能够健康发展、有效监督及积极的反馈机制，形象地从数字化方面维持与控制着企业生产经营的各个方面，有效地规范与推动着企业的进步。针对高新企业的研发费用与高新技术产品化这两项的项目全面预算管理也是高新企业的重中之重。相当多的高新企业在目前的实际管理过程中，存在以下四点问题。
2.1立项前缺少事前的规划
企业研发没有依托全面预算管理，甚至没有项目的预算，只是各个部门独立地进行着各自的工作，缺乏总体的规划，也没有对项目费用的预算规划，项目立项由研发部门确认，经由研发部门提出所有研发需求，仅由技术部门负责人经过研讨确认来年企业的研发方向与确立具体的分项项目，整体研发活动处于一种无规划失控的状态，这对于企业的健康有序发展是十分不利的。
2.2项目进行过程中没有相关的控制措施
研发费用没有以预算为导向，发生了随意性与无控制性。高新企业的研发费用加计扣除本身有着极为严格的规定，包括研发费用的资本化、人员人工、直接投入费用、折旧费用、无形资产摊销、新产品的设计费用、试验费用以及其他相关费用方面都有着条目化，非常明晰的要求。如果不在项目立项初期就做出对整个项目的全面预算来进行监督管理，是非常容易在具体的研发费用的开支上面出现偏差，导致企业的研发费用加计扣除政策无法充分利用，造成企业的资源与人员的浪费。
2.3项目完成后缺少总结与反思环节
研发活动完成后，项目完成的各个部门并没有进行相关的信息沟通与反馈，没有实现对项目完成周期的总结，对各类费用支出的使用总结，对各类支持部门在项目研发过程中所给出的支持是否足够的总结。缺乏事后的反馈机制，会使企业无法总结以往的经验，在同一个问题上可能会绊倒多次，造成不必要的资源人员浪费。
2.4项目研发后续没有相关的人才资源支持
研发项目人才储备方面缺少连续性与前瞻性，研发项目涉及企业的各个部门，不仅包括专门的科技人才，也包括各类支持部门的人才，目前相当多的高新企业对于人才储备以及管理培养方面也缺乏系统性的安排。
3加强高新企业项目全面预算管理的对策措施
3.1预算编制的基础
首先，项目的全面预算管理是合格高效的高新企业稳步发展的垫基石。那么预算编制的质量关系着执行力度与具体的管理质量。传统的预算方法多是旧的预算指标根据新年的规划给予一定的弹性空间来制定，而对于高新企业这种新兴企业来说，零基预算显然更符合其特点，也能够更好地根据高新企业的特点，以项目为主导的特点来制定全面预算。这样能够最大限度地满足当前需要及未来发展，支持企业的发展方向的转移与研发方向的及时调整。
3.2预算的执行
在进行零基预算的基础上，企业应实施分项目滚动管理。预算以项目为载体，分别进行，汇总管理。在项目立项阶段，企业应有研发部门、运营部门、财务部门、支持部门以及高层管理相关人员组成的项目评审小组，对所有提交项目进行结合公司发展战略的评审，以市场为主导，公司经营方向为辅助，同时兼顾技术发展规划，对项目进行综合评审，确立预算执行标的:项目。立项确认后，即开始根据每个项目所依托的知识产权资源，所要求的人员配置，设备购置要求，所需各项支持进行明细确认，将整个项目研发期与转化期的时间段确认下来，相对应的各类费用预算数字确认，所有项目的实施明细确认，分研发实施与费用实施两大方面组成预算。立项完成后，就进入全面预算管理的阶段。这里的滚动管理会使企业实时的、不滞后地对各项预算指标进行适时调整，以保证不再符合现时发展的指标不会限制研发活动的正常开展。在整个预算执行进程中，成本控制的是否科学，是预算有效执行的前提条件。而项目的预算管理能够实现其预期成果，也很大程度上取决于成本的管控工作。这里特别也要说一下企业的支持部门，包括后勤及安保部门等部门都要纳入成本控制体系中，这些部门虽然没有直接参与企业的经营发展，但对其费用的控制与管理同样也要纳入预算管理中，分摊到各个项目中。在这一个环节，企业财务部门的工作占据了相当大的比重，预算以数字反映，那么各类数据反映在财务上就形成了各类实际费用数据，这里财务要严格按照高新企业各类费用标准以及项目的费用预算来复核实际发生的各项支出。同时，根据各个项目的进度、人员安排、材料使用、设备购置、原有设备使用等明细完成项目实际支出台账。
3.3预算的反馈环节
全面预算的管理工作要想执行质量高就要与预算的执行反馈及绩效考核环节紧密结合。绩效考核是一种有效地加强企业管理工作的质量与提高水平的行之有效的工具。那么，对于高新企业来说，预算的反馈与绩效考核就是在有效地实行目标产品的研发，新技术产品化的基础上行之有效地控制整个预算的执行情况。技术方面会在项目研发周期结束后对整个项目做一个复盘，针对研发的每一个环节的有效性与实施的必要性进行分析，以期对日后的项目研发做一个正确的指导。财务方面则会在研发周期的各个阶段的所有直接，间接费用的发生，分摊与预算进行详细地比较及分析，以期在下一个立项的全面预算阶段吸取以往的经验与教训，更好地完成项目的全面预算，为企业的研发费用以及各类资质的评审做好费用方面的把关与各类数据的达标工作。同时，反馈与绩效的分析也要变单向为双向，从过去的从上到下式，单一输出式的绩效评估的结果反馈变为加强与参与考评人员的交流与沟通，充分听取参与考评人员的意见与心声，做到双向的、灵活的绩效评估方式，这样可以充分做到降低被考评人员的心理抵触，从而也提升被考评人员的参与性与能动性。显而易见，这样双向交流的方式会使企业的管理者充分了解到参评人员在预算执行过程当中的实际状态，同时也充分地考虑了相关人员对于企业项目全面预算管理的意见与建议，为全面预算管理的高效推进献计献策，形成良性循环。
3.4加强人才的培养
在企业中，项目的全面预算管理除了在程序上以及流程上要做到细致与规范，以期在数据、方式、流程上更好地掌控企业研发活动的进程外，人才的培养也是极为重要的一环，以致现在独立于整个预算管理流程外单独列示。这里的人才包括企业的高层管理人才、研发专项人才、运营管理人才、财务核算人才乃至企业的支付保障部门都要有着不可或缺的人才。人才的培养对于企业管理水平的提升有着非常重要的意义。人才的培养要注重系统性、专业性与科学性。对于高新企业来说，不妨将内部与外部培养作为企业人才库的两大重要来源。内部培养应该以建立企业内部人才库的形式，对员工实行内部档案管理。内容应以该员工的日常工作情况、工作完成质量、技术特长、培训记录，以至于与管理层的交流记录。这样对员工在企业中的情况有相当具体完整的了解，其在组织中的成长轨迹也一目了然，可以更科学地实现员工的最佳配置，从而降低直接从外部聘请员工的费用支出。在外部的人才培养方面，可以与研发方向对口的科研机构，大专院校建立委托培养或人才培养计划以及建立大学生实习基地等模式，充分吸收社会上对口的科技型专业人才，从而保证高新企业在人才方面得以有着专业化的人才库保证。
4结论
高新企业作为社会主义现代化飞速发展的一支走在前端的推进力量，与其健康成长与合理的内部管理、项目全面预算的实施、研发项目的成功产业化是紧密而不可分的。这都是建立在企业可以实现项目的全面预算管理的基础上，从制度、执行、人员等各个方面切实保证着企业的长足发展，避免短期效应。建立健全项目的全面预算管理，使企业充分掌握自身的经济命脉，并借由预算管理的质量提升来推动高新企业的全面发展。
参考文献:
［1］仲意敏.高新企业推行全面预算管理措施研究［J］．管理观察，2014(30):61－62.
科技预算管理范文7
关键词：全面预算管理；组织架构重构；过程管理；考核评价
一、天亿擎公司基本情况
（一）天亿擎基本简介
天亿擎公司成立于2003年，注册资本2000万元，是一家互联网科技公司，依靠自主研发的软硬件平台，主要在网络流量管理、业务感知预测、通信协议分析和信息增值业务等方面提供服务和支持，在营销部门的主动客户开发行为后，根据客户的实际需求，为其提供标准化的产品和服务，从目前公司的客户构成来看，企业客户占比较大，约为78%，而面对个人用户，12%的占比显然不够。
（二）选择全面预算管理的主要原因
1.在天亿擎公司成本管理现状中，目前影响公司发展的最严重的问题就是预算管理的实效，预算没有根据公司发展需求，短期预算沦为形式，员工对成本的浪费引不起重视，工作积极性和主动性较差。2.全面预算管理与传统的预算管理不同，一是体现在“全面”二字上，从企业的发展大局出发，利用预算的合理控制对企业的各种资源进行整合和分配，保证企业战略目标实现。
二、全面预算管理模式总体设计
（一）应用全面预算管理的目标
通过全面预算管理，对企业战略目标进行梳理，制定科学的规章制度和组织架构，从预算的目标、预算编制、预算执行、预算调整和考评激励等各个环节出发，对整个预算期内的企业生产经营活动进行系统安排，保证各项资源的达到最优效率，以追求企业利润最大化。
（二）应用全面预算管理的总体思路
首先确定预算目标，将企业发展目标与全面预算目标有机结合起来，然后做组织架构的调整和优化，财务部门进行预算编制、预算执行控制及考核评价，实现资本支出、业务、财务等各项预算控制，从而达到降低整体成本，提高职工积极性，实现企业的利润最大化。
（三）全面预算管理的内容
1.业务预算。业务预算是与生产经营最直接的，主要包括直接材料预算、生产费用预算、销售费用预算等等。业务预算是建立在销售预测的基础，实行“以销定产”，确定在整个预算期内预计的销售产品种类和数量。2.资本预算。指对资本支出需求性的预测，主要是对企业资本性支出的计划和资金链进行预算。3.财务预算。作为以上两个预算的综合体现，主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等内容。
（四）应用全面预算管理的创新
与传统的预算管理模式不同，全面预算管理以企业的战略目标为导向，以追求利润最大化为目标，不断提高公司的成本控制水平，为企业市场开拓提供资金支持，同时，有效的预算管理提升职工积极性，为完成预算指标多拿奖金，各职能部门、职工必主动的降本增效，使企业凝聚力、组织力增强，促进企业转型，实现经济效益提升。
三、全面预算管理模式应用过程
（一）天亿擎公司变革前后组织架构变化
天亿擎公司专门成立了全面预算管理委员会，主持公司各职能部门的预算管理工作，全面预算管理委员会由公司的董事长、高层及财务总监组织，直接对公司的董事会负责。全面预算管理委员实行垂直式的管理，各下设全面预算管理办公室，负责日常预算管理事物，最后全面预算管理执行机构是预算管理的具体承担主体，最主要是各职能部门的管理小组。
（二）参与部门和人员
公司所有部门和人员都参与，董事会作为第一责任人，下设的全面预算管理委员会为主要管理部门，由董事长、总经理、财务总监等组成，预算管理工作机构和责任中心是执行机构，主要是各部门的负责人及财会人员。
（三）实施全面预算管理的资源、环境、信息化条件
1.实施全面预算管理必须由董事会全体成员之间协商一致做出的决定，由预算管理委员会直接对董事会负责，在全公司上下形成一致决心和态度。2.统一规划原则。全面预算委员会对全面预算的实施进行统一规划，并下发各负责中心按章执行。3.全面预算经董事会批准以后，不得随意进行调整，只有在公司特殊情况下（出现销售预算或者是净利润预算偏离正负20%）时，由董事会召开集体会议批准调整。4.全面预算管理需要相应的信息化建设，公司应配全软硬件设施，保障预算信息化系统的高效运转。
（四）天亿擎全面预算管理编制
1.战略规划阶段。公司每年会在9月的上旬启动战略规划，规划期2—4年，每年进行滚动的编制修订，并形成2-4年战略目标，以销售目标和净利润值为指标参考。2.预算明细编制阶段。各个部门根据公司战略规划制定各自业务计划，再根据各自的计划列明具体开展的活动和事项，计算各项开支，形成各个部门的费用预算。3.预算分解阶段。在公司形成包含经营规划、预算报表和KRA的预算报告后，各部门将本部门的业务计划、预算指标、明细整理成本部门的工作规划，并经部门负责人批准，作为下一个年度预算执行的依据。
（五）天亿擎全面预算管理的执行与控制
1.全面预算管理委员会与董事会签订责任书，对整个预算执行情况承担所有监管责任。2.各个部门是全面预算管理的实际执行单元，部门长对本部门的预算执行负领导责任。3.公司的全面预算经董事会下达之后，不得进行随意的更改，预算指标与各个部门绩效挂钩。4.一个预算期一般为1年，并分解到月，月底可以进行预算结转。5.预算内支出按财务相关规定审批执行和控制。6.预算外支出需由责任部门提出书面的申请，说明原因，公司按照相应规章制度审批，并纳入部门绩效考核。
（六）天亿擎全面预算管理的考评
为保证全面预算管理取得实效，天亿擎实行科学的预算管理考评，具体流程如下：1.各个责任中心研究财务系统给出的数据，分析各自预算情况，查找问题。2.考核不仅涉及到预算管理办公室，还要对人力资源中心进行考核。3.考核结果送全面预算管理委员会。4.全面预算管理委员会对考核结果审核并形成最终结果。5.人力资源依照相关规章制度进行考核。
（七）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法
全面预算管理是一项全过程、全员的活动，在实施过程中不用部门、职工对预算管理的理解不同，执行情况也不同，导致执行效果良莠不齐，因此，全面预算管理委员会必须加强相关方培训，保证全面预算管理各项工作准确执行。
四、结语
随着现代管理会计的普及与应用，企业对预算管理的重视程度越来越高，通过实施全面预算管理，有效解决预算管理混乱，企业制度不完善，战略目标混乱等问题，通过制定科学的预算目标、预算编制、预算执行等环节，对企业整个预算控制进行系统安排，强化成本管控理念，保证各项资源达到最优效率，实现了天亿擎公司的利润最大化。
参考文献：
[1]耿旭辉.浅析企业全面预算管理体系的优化[J].财经界：学术版,2015(9).
科技预算管理范文8
关键词：职业培训机构；预算管理；作用意义；现状；促进对策
随着人们对美好生活的向往，越来越多的生产者对自身有着长远职业规划，而提倡科技就是创造力的企业发展愿景，更让企业对生产者提出了更专业更精细的职场需求，导致从业人员对于专业技能、职场法则深入再学习的需求格外突出，职业培训机构逐渐成为现代社会生产力发展中尤为重要的行业。笔者根据所从事的职业培训机构发展形势和人才队伍建设需求，分别从培训机构预算管理的作用和意义、预算管理存在问题及对策三个部分进行阐述。
一、职业培训机构预算管理的作用和意义
（一）有利于加强经营管理，实现战略目标
开展预算管理，要具备科学性、持续性、全面性、动态性等特质。预算要能反映企业发展的客观规律及未来的培训活动，使之具备旺盛的生命力；是由经营预算、投资预算、财务预算等预算组成相互衔接和钩稽的综合预算体系；并且能充分预测在执行过程中的可变因素，适时动态调整。实施具备上述特性的预算管理，能对培训机构不同阶段进行规划和监控，不断将企业实际发展情况与预算目标进行对比分析，及时采取必要的调整和指导，是机构加强经营管理，实现战略目标的重要保障。
（二）有利于实施宏观调控，明确发展方向
预算管理从职业培训机构职责分工和功能定位出发，根据上级制定的宏观经济政策和自身培训能力，对机构一段时期经济活动进行预测和判断，收支预算既能体现机构的核心业务，确保经济活动顺利开展，又能紧跟形势，严格落实党中央坚持厉行节约反对铺张浪费的有关要求，优化收支结构，调控收支增减比例，为培训机构提供明确发展方向。
（三）有利于改善经营协调，推动和谐共进
通过应用全面的预算管理，在执行预算过程中，能将预算管控行为落实到单位每个部门每个岗位，将预算管理责任根植人心，从而推动机构内部各个部门之间的交流沟通，协同共进，以便培训机构所有员工充分了解到企业发展，确保各个培训项目可以顺利开展。
二、职业培训机构预算管理现状
（1）全面预算认识理解不到位。预算管理需要企业各个部门人员的共同参与、协作配合。而当前大部分企业开展预算管理时仅仅依靠财务人员，认为预算主要就是财务指标，是财务部门的事情，与企业的战略关系不大。导致其他部门的工作人员未能加入到全面预算中，参与度欠缺，预算的民主性大大降低。缺乏全局观念和整体意识的预算，对预算的科学性和全面性都产生了极大的影响。（2）预算指标编制方法不科学。预算的编制方法具有多样性和可变性，预算编制人员专业的理论知识和经验不足，不能因地制宜的结合机构业务性质、培训办学模式来选择科学合理的编制方法，只是机械照搬其他单位的编制方法，生硬套用其他单位预算制度，容易造成资源错配和重大浪费，这也是导致预算不科学，不具备操作性的重要因素。（3）预算指标执行情况不落实。由于全面预算管理模式刚刚开展应用，部分机构只设立了分管的部门，制定了一些框架性的制度，却没有提供详细实施方案等保障性措施，导预算管理制度无法落实到实际工作中。从上至下缺乏对预算管理全面的了解、认知，导致预算执行部门在遇到预算执行结果出现偏差时，无法及时、客观、详细地分析偏差的原因，也提不出对应的解决方案，使得预算管理没有发挥应有的作用，也使预算管理失去了其严肃性、权威性。（4）预算执行考核奖惩不完善。视预算执行情况对预算责任人实行必要的奖惩考核是维护预算刚性强有力的手段。而现阶段，多数单位预算责任人表现与奖惩结合不紧密，各部门的预算目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况，使得年度终了，预算完成与否，没有相应的制度对预算的制定和执行进行考核和奖惩，这也是导致预算流于形式最关键的因素。
三、促进职业培训机构预算管理的对策
（一）树立预算管理理念，强化全员预算管理意识
预算管理讲究的是共同参与、协作配合，要从每个员工的意识上面强化培训机构预算管理意识的重要性，不管是管理层面，还是业务层面都对预算管理都要有一定的认识，清楚地了解预算管理对于企业的发展具有非常重要作用。只有从思想上重视，才能更好实行培训机构预算管理制度，更好地去开展预算管理体系。
（二）建立预算管理制度，使用成熟预算管理系统
一套完整的预算管理系统，包括预算编制、预算审批、预算、预算调整、预算执行、预算分析、预算考核等完整的闭环系统。成熟的预算管理系统应在科学的编制方法基础上，支持数据表之间的推演，完成预算对比，差异、环比、定基分析等多种分析；在预算管理系统中，预算汇总或者预算调整，能自动生成并结果准确，这样大幅提高预算工作效率，预算人员把更多的精力，用于预算编制、执行、分析和总结中，提高预算管理的实际应用能力。
（三）设立关键业绩指标，强化预算考核激励机制
预算目标通过层层分解与落实，使企业每位员工都有他们自己相应的预算目标，通过设置量化的关键业绩指标，将员工的实际工作绩效与其预算目标相比较、考核与评价，并确定责任归属，与相应的奖惩方式挂钩，是一种比较公正、合理和客观的激励与约束方式，有利于完善企业的业绩评价系统，有利于提高员工的工作积极性和主动性。
四、结语
综上所述，预算管理对于职业培训机构的发展是非常重要的，要不断地完善其制度，预防在预算管理出现的各种问题，促进培训机构更加健康快速发展。
参考文献
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［4］赵钢.培训机构企业预算管理的现状、问题及对策［J］.财会学习,2016（14）.
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