摘要：在许多跨国大型企业中，已经广泛使用了财务共享模式，并取得了较好的使用效果，财务管理能力显著提升，同时财务管理成本明显下降。本文在简要分析财务共享服务中心的概念及理论的基础上，通过财务共享中心与传统财务管理方式的对比，探讨了现阶段石油化工企业财务共享中心运营中存在的问题，并针对性地提出了改进方案。
关键词：石化企业；财务共享中心；运营
引言
国内企业关于财务共享中心理论的研究与应用起步较晚，但是发展迅速，统计数据显示，近十年新成立的财务共享中心保持25%的年均增长率。
一、财务共享服务中心的概念及理论
石化企业主要包括石油探勘企业、石油开发企业和石油炼化企业三类，随着国内石油消费量的逐年增加，石油化工企业的规模快速增长，与之对应的，集团企业的下属公司逐渐增多，管理层级呈现复杂化发展的趋势。如果在传统的管理模式下，就需要在每一个下属公司配置相应的财务部门，导致财务人员数量激增。在此情况下，财务管理成本快速增加，同时在不同的公司内建设了大量智能类似的部门导致总体处理效率下降，增加了新投资项目的难度。为此，使用财务共享中心势在必行。
（一）财务共享服务中心的概念。财务共享服务中心指的是在集团公司内部，将分布在不同地区的财务会计业务，统一到一个特定的部门进行处理，并由该中心生产财务报告，这个特殊的部门就可理解为财务共享服务中心。该种模式的最大优势表现在能够提升财务、会计工作的规范新和准确性，同时降低财务机构的运营成本，为企业创造更多的价值。
（二）财务共享服务中心相关理论。1.共享服务理论。财务共享服务中心指的是在集团企业的总部建设财务处理机构，将原本分散在各个公司的财务部门集中起来，并建立标准化的业务流程和管理制度，该服务中心对地方的财务信息进行处理，并定期出具财务报告。共享服务理论能够极大降低企业财务管理和会计核算成本，提升财务系统的运转效率。2.流程再造理论。流程再造理论起源于20世纪90年代，指的是企业以提升日常工作效率为目的，重新规划内部的业务流程。该理论聚焦于形成最佳的全局状态，该理论与流程再设计密切相关，在具体实施中，需要广泛应用流程组织、管理设计和信息技术等多方面的技术。3.委托理论。委托理论起源于企业在历史长流中所形成的所有权与经营权的分离。企业所从事的经营主要由受雇的管理者所掌握，而这些管理者都是受雇于企业的股东。股东主要行使企业的表决权，而不参与企业的日常经营。因此，真正掌握企业各方面信息的是受雇于股东的管理层。因而在一些特定的情况下，人会为了自己的利益做出有损企业或股东利益的决策。
二、财务共享服务与传统财务管理的对比
与传统的财务管理模式相比，财务共享服务的特征集中体现在以下几个方面：（1）会计工作集中处理。财务共享服务保证了会计核算工作的一致性和规范性，提升了财务、会计信息的质量，降低了财务工作的整体成本。（2）财务工作流程标准化。会计准则在具体实践中受到多方面因素的影响，在传统的财务模式下，难以实现财务工作的标准化和规范化。在财务人员和财务工作收归统一管理后，拜托了地方性公司和项目的制约，制度及规定的落实将更加彻底。（3）财务机构独立化。财务机构，在工作中受到所在公司领导的领导，而财务共享中心将集团内部的费用处理、资金收支、报销处理和账务处理工作集中起来，直接接收集团领导的指示，工作的独立性大大提升。
三、石化企业财务共享服务中心运营过程中存在的问题及成因分析
（一）人员问题及其成因分析。（1）人员分配不均问题。石化企业财务共享服务中心按照能力、经验和年龄，重新规划了各个企业招聘而来的财务人员，并分配到下属的分中心中，基本保持各个分运营中心人数相对平均。但是不同的运营部门之间工作性质和工作量差别较大，导致了人员分配不均的问题。部分运营部门人员充足，同时业务量较小；与之相反的，很多财务人员需要通过加班完成繁重的财务工作。在业务不饱满的状态下，必然导致工作效率下降，同时，财务人员长期处于较大的工作压力下，接受培训和时间较少，心理不平衡情绪滋长，都不利于工作的开展。（2）人员转型不及时问题。在新成立的财务共享中心中，之前分散在具体公司和项目中的财务人员并没有快速完成向财务共享中心人员身份的转变，分析导致这一问题的原因，一方面是因为部分工作人员的思想观念转变不及时，对于新工作和新职责没有形成全面的认识；另一方面则是由于新成立的财务共享中心制度建设滞后，工作流程梳理不科学。
（二）业务问题及其成因分析。（1）业务流程不科学。一方面，财务共享中心的成立打破了传统的会计处理模式，将从前分属不同部门的同类业务归集到一起。另一方面，在新增业务的划分上，财务共享中心的应变能力相对较弱，不能及时作出反应。总体来看，财务共享中心中的业务流程环环相扣，如不能理顺业务，将导致处理效率低下的问题。（2）业务标准不统一。石化企业多数属于成立时间较长的大型国有企业，每个公司在发展过程中由于地域关系和业务拓展管理，遗留了很多特殊的财务问题。对于同一类型的业务，不同的企业可能出台个性化的处理要求。这在一定程度上影响了新成立的财务共享中心标准的制定。
（三）技术问题及其成因分析。（1）信息系统运行不畅。财务共享中心是建立在信息化和网络技术高度发达的基础上，但是现实情况是，石化企业集团公司在合并原有的独立财务系统过程中，存在部分业务整合不顺利的情况，同时并没有对单个企业核算中的不完善情况进行整改，导致会计处理系统中的模块整合度和契合度不高，在运行中常常出现信息错误。（2）档案查阅困难。与传统的企业财务管理模式相比，财务共享中心的保密性和安全性风险显著增大，档案的查询难度和复杂度也随之增加。距离财务共享中心将近的分公司和事业部门可以将全部的原始单据送交到财务中心，使得财务中心运营部积累大量的一线财务数据，这就使得财务中心需要投入大量的人力和储存空间，保存这方面的资料。对于距离财务共享中心较远的部门，可通过网络传输的方式进行数据的传输，这其中如何确保数据的安全和保密，是一个主要的问题。综合来看，在档案查阅和保存过程中，真实性及安全性是值得深入探讨的方面。
（四）申请提报问题及其成因分析。不同分公司和企业提请数据的时间分布不平衡：一方面是由于新成立的财务共享中心，在运作过程中，各个企业和单位的认识不到位，合作及协作意识低，在业务已经发生的情况下，存在较为严重的信息报送滞后问题。另一方面对于地理位置相距较远的公司，多选择在月末或季度末集中报送数据，导致这几日的工作量显著增加。
四、提升石化企业财务共享中心运营
在石油企业中建立财务共享中心，为实现其建立的目的，并保证运营过程中的顺利，应深入研究财务共享中心的管理模式特点，从企业整体发展的角度集中剖析财务共享管理过程中的矛盾，逐渐完善共享中心财务管理和共享制度。
（一）调整人力资源与培训体系。1.合理配置人力资源，提升财务人员的工作效率。为解决人员和业务分配不匹配的问题，可以从人力资源配置的角度，加强财务共享中心工作人员的流动性和协调性。首先建议在财务共享中心中设立ab角色，人员在部门之间和运营部之间调剂的灵活性。Ab角色可以保证不同的岗位在工作过程中及时应对工作量激增或者紧急调配的问题。其次，对于不同分公司之间工作的情报，可采用分散式和集中式相结合的方式，改变与传统的，由统一部门改派的形式提升业务处理的效率和分配的质量。2.加强继续教育，推动财务人员转型。财务共享中心应建立完善的继续教育系统和培训系统，确保每一个员工快速完成角色转变，并将经验丰富的老员工和新员工搭配起来，及时发现工作中的问题。从石油化工企业集团管理的角度，应充分发挥员工的能动性，加强基层员工的培训，提升整体的信息化水平，降低人工作业成本，将财务人员发展为管理会计，实现向企业价值管理和决策支持的转型。
（二）完善业务流程和会计标准化管理。1.完善会计工作业务流程。首先应完善工作流程，选择合适的表现形式，可在文字版业务流程的基础上绘制工作流程图，对每一个工程节点和对应人员加以标注，借助于图形化的描述帮助财务人员理解流转的方向和处理方式。其次应完善改派工作的流程，对于新增业务和没有明确界限界定的工作应交由运营部领导讨论，最终确定其指派的部门和岗位。与此同时在工作节点中预留一定的处理时间限额，为后续的工作内容增加和节点变化留出空间。2.提升会计工作的标准化水平。在企业内部应统一会计政策和核算规则，并完善财务报告制度，加强信息披露工作。与此同时为真正意义上实现会计标准化，还应统一会计核算的方式，加强服务方和被服务方之间的沟通交流，在业务目标流程交付及运营过程管理达成共识。同时可借由集中化的流程管理，将日常工作和重点工作统一起来，使用信息化的方式固化业务流程，使其更加高效合规的运转。
（三）改善信息系统和档案信息化技术。首先，借助于系统集成提供财务服务质量，石油企业应加强信息技术研发上的投入，高度重视信息集成与发展，不断完善财务共享中心运营的配套技术，保证不同区域的公司之间能够高效的合作，实现真正意义上的财务信息共享。其次，借助于档案的信息化管理，提升数据处理能力。财务共享中心集成了大量的石化企业内部财务原始单据，为快捷的定位原始凭证，同时更好地保存原始资料，应建立电子档案制度，使用高效的存储介质进行档案的保存，另外，制作相应的档案管理系统，快速进行档案的查询和调阅。
（四）强化申请提报的考核管理。在申请提报的考核管理中，应加强内部推送工作的均衡，一方面敦促下属企业尽快完成业务数据的上报，另一方面协调内部部门加强审核工作，改变传统的月末结算方式。与此同时，可在各个检查时间节点进行考核，对于分配不及时不合理的，应提出整改意见，并纳入年度考核。严格落实时间节点制度，节假日或者特殊情况应提前做好人员安排，避免业务遗漏。
五、结语
近年来，我国经济规模逐年扩大，国内大型企业也逐渐建立起了国际化发展的战略，在这一背景下，国外企业与国内企业的竞争与合作关系更加紧密，国外企业的管理经验对国内企业的影响也越来越大。在此背景下国内的石化企业加强了对于财务共享中心运营的重视，并逐渐建立起基于企业自身特点的财务共享中心。财务共享中心实现了对于下属单位决策权和业务操作的分离，财务共享中心进行基本业务操作并形成财务报表，而决策权仍留给原属单位，这种操作能够进一步完善企业内部业务流程，降低财务管理成本。
参考文献
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作者:朱洪坚 单位:中国石化销售股份有限公司浙江金华石油分公司
