摘要：财务共享服务中心是利用信息技术将财务业务流程处理嵌入信息系统，以规范财务业务审批流程、降低财务运营成本、提高流程效率为目的，为企业内外部提供专业化财务服务的管理模式。财务共享服务模式已经有越来越多的大型企业引入到公司财务管理中来，电信作为大型集团公司，也引入了财务共享服务模式。本文对电信财务共享服务模式的目标和实施过程进行了简介，并在此基础上总结了财务共享中心模式实施过程中的经验。
关键词：电信;财务共享服务;模式
1中国电信成立财务共享服务中心的背景
20世纪80年代，西方发达国家形成了共享服务中心的雏形，财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于管理机关或部门的战略与决策、执行与支撑职能相分离，通过财务集中这种运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入，提高财务工作效率，使管理者能够将关注点更加集中到战略研究和决策上来，对执行或支撑职能实施共享服务管理。中国电信作为大型集团公司，在财务管理方面存在很多问题：(1)经过多年的发展，中国电信目前规模比较庞大，遍布海内外，业务和人员不断增长，财务运营成本不断增加、效率较低。(2)由于中国电信下属子公司、分公司较多，财务标准难以统一，各子公司、分公司的经营范围、经营规模各不相同，同时又分别有自己的财务机构，组织机构松散且管理水平参差不齐。(3)电信主营业务的经营内容虽然较为单一，但核算过程较复杂，靠传统的管理方式，核算量过大并且容易由于人的主观性影响核算的准确性和一致性。(4)电信现有的财务基础工作比较扎实，市级分公司按统一的流程进行核算，使省级分公司更容易实现对市级分公司核算的统一管理，为SSC的顺利运转奠定了良好的基础。市级分公司的财务工作主要分为收入核算、成本费用核算、税务核算、工程费用核算、资产核算、会计报告出具等，容易实施统一的会计核算标准。
2中国电信财务共享的实施思路
中国电信公司成立以省级分公司为运营单位的财务共享服务集中模式，把各市分公司类似的、重复性的流程归集到一个独立的部门“共享服务中心”进行集中处理。首先，建立了SSC集中核算系统，包括财务辅助系统、影像系统、银企直联系统等，将更多的工作以自动化系统(包括核算机器人)代替人工操作，实现核算流程自动向上流转至省公司，通过对业务的集约，释放传统核算压力，将部分财务人员从基础核算工作中解放出来，将核算型和管理型财务岗位进行了横向切分，使更多的资源服务于企业的核心业务；其次，财务共享中心的成立，使电信改变了财务的组织架构和人员分布，由原财务岗位职责设置扁平化的模式变为省分财务和地市财务岗位的纵向切分。通过以上对组织架构、人员分布、业务流程的改革，财务人员可以更多地参与到企业的管理中来，更好地为企业决策提出建议，使会计工作真正能为企业带来价值提升；同时，通过建立财务共享中心支撑系统打破业务、财务、IT相对分离的局面，推动业财融合，实现业务—财务—IT的一体化流程，降低信息传递成本，使会计信息在各方面实现共享互联，发挥信息数据、业务数据及财务数据的价值，提高企业管理水平。
3中国电信财务共享的目标和措施
3.1中国电信财务共享的目标
财务共享中心在不改变省公司现有业务职能权限的原则下，以SAP系统为支撑，以集中会计核算、资金支付、财务报告为核心内容，将全省财务进行集中管理，由省公司处理全部会计核算工作。省、市公司财务部工作重心由原来的会计核算转向了业务支撑、信息数据分析、深度挖掘信息，以期为管理层决策、业务部门管理提供良好的支撑。
3.2财务共享中心的职能
电信主要采取在财务管理部内设立二级部门的方式成立财务共享中心，财务管理部主要是进行财务管理的职能，负责财务会计政策制定、财务管理控制等决策支撑类工作。财务共享中心主要是会计核算、资金收付和出具财务报告职能，对财务工作过程中可能存在的风险、合法性、合规性等进行日常管理和预警，对业务活动中的风险、合法性、合规性等情况进行监控和反馈等。相较以前的财务工作模式，财务共享中心对多项管理流程进行了优化。(1)节约大量有效工作时间。以往模式下，员工为报销需多次找领导签字，并且各项纸质材料在各环节流转，占用大量有效工作时间，财务共享服务中心成立后，不需找各个领导签字，流程和各项电子审批材料会自动流转到各审批人的财务辅助待办中，提高工作效率。(2)改善了资金管理模式。以往模式下，每个市分公司都需在银行开立支出户，各自从自己的支出户手工进行网银支付，这样，大量的对账工作需要各市分公司财务人员完成。财务共享服务中心成立后，各市分公司没有权限再进行付款，全部集中到省公司进行支付，并且由银企直联进行支付，杜绝了各环节修改支付金额、收款方等可能性，账户集中管理减少了资金归集环节，资金集中支付规范了资金支付行为,提高了资金使用效率。(3)释放市公司财务人员大量的工作时间。共享模式集中到省公司进行核算，释放了大量市公司财务人员的工作时间，将市公司财务资源从事务性工作上解放出来，将财务资源向更高价值的财务管理工作上转移。(4)有效降低财务风险。财务共享报账模式将各控制节点、内控权限审批、流程等固化到信息化系统中，会计处理的规范性、资金管控力、会计信息质量透明度大大提升，信息传递更准确极时，大大降低了财务风险，也为决策提供了更有力的支撑。
3.3财务共享服务中心的实施措施
(1)优化组织结构。按照集中与授权相结合原则，强化了省级公司财务的管理和服务职能。根据以上要求，结合电信财务工作内容将财务共享中心分为多个工作小组，并对每个小组的工作职能进行了细化。(2)规范了业务流程。财务共享中心将会计核算流程由扁平化的业务部门—市财务，调整为业务部门—市财务—省级财务，强化了省公司对市公司财务的管控。财务共享中心成立前后人员设置和业务流程方面都发生了改变。(3)进一步对核算的标准进行了统一。原有核算标准由于各市分公司地域的差异、人员理解差异、口径差异、管理风格的差异等原因，各市分公司的执行结果有较明显的差异。共享中心成立后建立统一的核算标准和口径，通过对业务的统一梳理、核算人员标准化的培训、制定操作规范等手段达到统一的核算标准。
4结语
中国电信财务共享服务取得了一定成效，总结建设过程，应重点考虑以下几个方面的因素：(1)得到管理层的理解和支持。财务共享的理念和运作都是全新的，会对原有的管理流程、决策方式有一定的冲击。得到管理层的支持有利于管理人员和员工财务观念的转变。(2)组织架构。共享服务推进难度高、跨度时间长，得到管理层的支持后，在实施开始前需组建相应项目组，负责主导本省财务共享的落地实施，以确保共享服务工作的推进。(3)IT系统强有力支撑。在大量数据中，想要实现财务共享体系的高效运作，就必须依托先进高效的信息化管理平台。财务共享服务的实现依托于信息系统平台，借助SAP核心系统及财务辅助、影像辅助、银企直联等系统，才能实现流程管理的系统化和规范化。(4)流程规范。部门间协作配合的前提是有规范化的内控流程，若要达到财务共享运行流程的规范，需财务及各业务部门明确内控流程、清晰界定相关部门职责并统一规范。(5)人才储备。会计人员的专业素质直接影响共享服务的质量，人才队伍的建设中要做好充足的人才储备，做好人员的培训，避免人才的流失，加强岗位间交流，培养全面的会计人才。
参考文献
[1]童辰琛,历妍.财务共享服务模式创新研究[J].会计信息化,2018(3).
[2]张娜.浅谈中国电信建立财务共享服务中心的实践[J].运营与应用,2012(5).
[3]桑利平.通信企业财务会计集中核算研究[J].财会学习,2017(19).
作者:张丽媛 单位:中国电信股份有限公司山西分公司
