文化经营论文范例6篇

文化经营论文

文化经营论文范文1

一、积极参与市场竞争是现代企业生存和发展的唯一途径

改革开放之初,我国刚刚从计划经济向市场经济体制转变,各行各业的市场空白都

特别多,无论什么生意,谁先做谁就赚钱。加上政府部门适应市场经济的管理手段和法律监督机制的滞后,许多人或借助于地方政府的行政保护、或善于钻法律的空子"打球",创造了一个个一夜暴富的神话,获取了在规范的市场经济环境中需要较长时间的原始积累才可得到的"第一桶金",不少人很快成为名噪一时的风云人物。

然而,随着改革开放的逐步深入,市场经济的发展进入了规范化管理阶段,商品日益丰富,市场竞争越来越激烈,加上国家宏观调控能力的加强和相关法律法规的逐步完善,那种一夜暴富的神话是一去不复返了。尤其中国加入WTO已成定局,依据世贸组织的规则,各成员国必须规范政府的干预行为,实际上,也只有政府这只有形的手不再到处挥舞,市场这只无形的手才能真正发挥作用。因此国内企业要在世界经济舞台上参与竞争,必须遵循国际规则,也就是说,不可能再享有政府的行政性保护了。同时,随着法律法规的逐步健全,将来也没多少法律空子可钻,企业只有以积极的心态迎接挑战,把握机遇,参与正常的市场竞争,并在竞争中求生存、求发展,除此之外,别无他途。

二、建立具有创新能力的人才团队是企业竞争的最大优势

在市场经济条件下,商品竞争的直接表现是质量之争、价格之争、服务之争,以及在此基础上的品牌之争;而实质上支撑这些竞争的却是企业的技术创新能力、市场拓展手段和组织管理水平;而体现这些特征的最终载体是人,因此一切竞争归根到底都是人才的竞争。而人的竞争又体现在智力创新能力的竞争,因为只有不断的技术创新、管理创新、营销和服务手段的创新,才有可能使自己的企业在同行业中持久地处于技术进步领先、管理机制领先、市场营销领先和服务水平领先,也才能具备价格优势,才能提高产品知名度、美誉度,扩大市场占有率,最终实现较高的经济效益和良好的社会效益。

诚然,企业参与市场竞争的因素是多种多样的,但是唯有人才是生产力中最活跃的因素,才是企业生存和发展的决定性因素,其它一切物质资源如资金、设备、商品等,只有在人力资源开发的基础上才会发生作用。发达国家许多成功的企业之所以高度重视人才、积极挖掘人才,道理也在于此。因而我们说,建立具有创新能力的人才团队是企业竞争的最大优势,谁拥有这样的人才团队,谁就具备了技术创新、管理创新、营销创新和服务创新的优势,谁就能够在激烈竞争的市场上遥遥领先,成为赢家,永立于不败之地。

三、加强教育培训是提高人才团队创新能力的重要手段

既然只有不断创新才能保持竞争优势,那么创新能力从哪里来呢?靠教育培训,这是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高员工知识水平和综合素质的重要途径,而员工的知识技能是激发创新能力的前提条件,尤其在知识经济时代,在产品科技含量高的行业企业,这一点体现的更为明显。

有人说,企业通过挖掘优秀人才,同样可以达到提高创新能力的目的,从某种意义

上说有一定的道理,但也同样离不开教育培训,因为企业创新能力的提升,不是靠引进一、两个尖子人才就能解决问题的,尖子人才往往只具有某一方面的创新能力,或是技术人才、或是营销高手,而这些人才如果不能适应环境、融入公司的企业文化,未必能发挥应有的作用。曾经有某电脑软件公司,通过人才猎头高?挖"到一位顶尖水平的软件开发工程师,老板开始敬之如神明,提供了优厚的条件。但此人与公司内各部门关系较差,工作中发生了许多矛盾,结果未满三个月,该尖子人才就辞职走了。

企业创新能力体现在企业的各个方面,是一个综合性概念,也只有综合性的创新能力,才是真正的有竞争优势的创新能力。尤其人才培养不只是重视知识技能方面,还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西,考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神,这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好,谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势,最终在竞争中打败对手,获得胜利。

四、现代企业怎样进行教育化经营

我们提出的"企业教育化经营"的理念,其实并不是新的发明创造,无论是国外成

功的知名企业,还是国内大大小小的各类企业,其领导者也都知道人才重要,明白抓好员工教育培训工作的意义,大都建立有自己的培训中心,甚至开办了自己的管理学院。但问题在于,成功的企业在建立了完善的培训体系后,能够从上到下真正重视起来,并持之以恒落到实处,而我们国内有些企业特别是经营效益较差的国营企业,其教育培训基本上流于形式,上课、考试等都不过是走个过场。今天,我们面临的是市场经济激烈竞争的环境,再也不能继续掩耳盗铃、自欺欺人了,我们必须下大力气把此项工作抓到实处。那么,作为现代企业究竟该怎样进行教育化经营呢?

1、提高认识,更新观念,从领导开始真正重视起来

人的行动是受思想支配的,思想观念发生了变化,行动自然就会发生变化。作为现代企业,面对中国即将加入WTO的形势,我们必须有十分清醒的认识到,?quot;与狼共舞",就必须具备既不会被"狼"吃掉,又有可能打败"狼"的本领。抓好员工的综合教育培训,是提高人才团队的整体素质和创新能力,培养企业"与狼共舞"本领的重要途径。从企业领导层开始,对此要真正重视起来,提高思想认识,彻底更新观念,牢固树立企业教育化经营的思想,扎扎实实做好每一个环节的工作,切不可把它看成可有可无的小事,而是把教育培训工作看成关乎企业生死存亡的大事。

2、建立科学、规范、完善的教育培训体系

企业要建立科学、规范、完善的教育培训体系,必须有一定的人的基础和物质基础为前提,这要从硬件、软件两方面入手来考虑。硬件方面,包括建立相应的教育培训机构,配备必要的教学场地和仪器设备,如电脑、投影仪、音响器材等。软件方面,一是配备一定的师资力量,二是添置必要的图书资料,三是建立长设的信息收集处理部门,有专人负责。

有了一定的人和物质的基础,还要结合企业经营现状和未来发展的设想,针对本企业员工的特质,制定出较为详细的教育培训方案,逐步建立起富有自身企业特色的教育培训体系。一般而言可以从以下几方面考虑:

一是提高员工思想素质方面的内容。主要包括员工爱祖国爱企业的思想境界和正义感,追求事业成功的强烈的事业心和成就感,严格的组织纪律观念和服从服务意识,对工作极端负责的态度、忠诚敬业和团队合作的精神,以及健康的身心、积极的心态、远大的抱负、开阔的胸怀、优秀的品格等。

二是关于员工文化素质方面的内容。在学历教育的基础上,增加员工社会知识,包括政治的、经济的、科技的、哲学的、历史的、地理的、宗教的、社会风俗的等多学科知识,开阔员工视野,提高员工融会贯通、知识创新的能力。

三是培养员工专业技能方面的内容。主要指员工所在岗位的职责要求、技术专业知识、相关的企业规章制度,以及企业文化方面的内容。所在岗位部门一般包括技术研发类、生产制造类、人力资源类、行政管理类、市场营销类等。

四是培养员工社会交往能力的内容。现代社会是一个讲求合作的时代,必须培养员工的交往水平,主要包括日常的社交礼仪,待人接物的常识,口语表达和沟通能力等。

五是训练员工综合管理能力的内容。主要针对中层以上管理干部,重点培养其宏观把握能力、战略策划能力、组织指挥能力,以及个人工作魄力和人格魅力,课程设计包括初级管理、中级管理和高级干部领导力训练等。

3、把日常工作纳入企业教育培训的范畴。

企业教育化经营的理念,就是要求把企业一切日常工作都列为员工培训的内容,组织会议就是在上课,落实工作完成任务就是实习;企业最高领导就是培训机构的负责人,部门经理就是讲师,有关的文件、职责、制度就是教材,员工拟定的报告就是作业。按这种思路开展工作,就可以随时检查问题,纠正错误,保证工作的顺利进行和完成结果的最佳水平。

4、把员工绩效考核与教育培训考核统一起来。

员工绩效考核是企业实施人力资源管理十分重要的环节,其根本目的是检验员工工作的最终效果,评价其贡献程度作为个人获取报酬的主要依据。在教育化经营的企业中,则是把日常工作绩效考核与教育培训的考核统一起来,绩效考核的结果就是教育培训的结果,绩效考核不合格则意味着培训成绩不合格。由于建立了规范的考评监督机制和严格的奖惩制度,考核结果对员工必将产生巨大的压力,有了压力就会产生拚搏的动力。

五、如何理解和推动"员工学习化生存"

我们提出"企业教育化经营"的理念,其目的是为了强化员工培训,全面提升员工个人素质,其最终的落脚点还是在员工个人身上,所以在提出"企业教育化经营"的同时,又提出了"员工学习化生存"的理念,这是同一个问题的两个方面,只是表述对象的主体不同罢了。那么,怎样理解"员工学习化生存"概念和推动员工的积极参与呢?

1、阐明企业"公平、公正、公开"的人才政策

成功的企业往往有一个相似的特点,即内部人才机制的"三公"原则。所谓"三公",

就是"公平、公正、公开",在企业内部营造平等的用人环境,建立公平合理的人才价值评价体系,职务调整方面坚决做到任人唯贤,能者上、平者让、庸者下。这种"公平、公正、公开"的人才竞争机制,最容易激发员工的正义性和积极性,对于个人来讲,能够达到潜能激发最大化;而对于企业来讲,由于产生了良性的循环,因而能够实现综合效果最大化。同时,建立了这样的人才竞争机制,也就给员工指明了奋斗的方向。要想在企业出人头地有成就感,最大限度地体现个人能量和价值,必须积极参与公平竞争,不要指望其它门路,如找人情关系、请客送礼等。是骡子是马拉出来骝骝,你是千里马就不用担心没有伯乐,是金子就一定会闪光的。

2、人才在竞争中获胜的根本原因

成功的企业在提拔使用人才的过程中,会有严格的考核、选拔过程,依据的条件就

是你的思想素质、知识技能、实际操作等方面的能力等,不会过多地参杂其它非正常因素,如血源关系、个人情感、主观好恶等,从而保证落实人才激励机制的"三公"原则。在这种公平竞争的环境中,只有真正具备条件的人,才能够战胜对手,脱颖而出。换句话说,参与竞争的人才个人所具备的能量,是在激烈的竞争中获胜的根本原因。

3、提高个人竞争优势的根本途径

随着科学技术的飞速发展,知识经济时代已经来临,知识的创新和淘汰速度非常之

快,一个人要想在市场经济环境下成为人才竞争中的常胜将军,就只有不断学习,不断吸收新的知识、掌握新的东西,这是提高个人素质保持竞争优势的根本途径。正如彼得o圣吉博士在他的《第五项修练》中所说的,"任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势,唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。"我们必须让员工清醒地认识到这一点,从而形成员工自发学习的内在动力,牢固树立个?quot;学习化生存"的意识,养成终生学习的习惯。

4、营造学习化生存环境,组建优秀的人才团队

"蓬生麻中,不扶自直",环境的变化对人的思想方法和行为方式必然会带来

很大影响,古时候孟母三迁的故事,也是说明这个道理。所以,企业不仅要大力倡导"学习化生存"的理念,还要善于在内部营造良好的环境和氛围。

首先从领导做起,树立不断学习的观念,把日常工作看成不断学习的过程;其次改

文化经营论文范文2

1跨国经营文化准备的两个重要方面

新的世纪,中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战,这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言,跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势,从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。

目前,为适应经济全球化的趋势,中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资,中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年主席在中共十五届二中全会上明确指出:“在积极扩大出口的同时,要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去,到国外,主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂,从事境外加工贸易,扩大出口,实现成熟产业的国际转移”。

事实上,经过“改革开放”20年的发展,中国不少企业已经初具规模,已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计,自1979年至1999年的20年间,中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业,协议投资总额约100亿美元,其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国,中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业,如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等,都已不同程度地走向跨国经营。

在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时,一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项,但本人认为,企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面,它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。

因此,本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分,一为企业文化的哲学与理念体系的构建,二为跨文化的沟通与管理,下面分别对这两方面作一探讨。

2构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题

决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理,这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够,不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动,不能没有,但意义不大;而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此,对这一问题目前还有论述的必要。

2000年中期,笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间,这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。

华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业,更是少有的“在管理思想上有很多创新,形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立,也标志着其接班人确立原则与机制的确立,标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。

2000年,华为技术有限公司实现销售额超过220亿元,管理员工16000余人,其中85%具有大学本科以上的学历。目前,华为在全球建立了40多个海外代表处,产品进入40多个国家和地区,并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”,华为技术有限公司实现利润总额29亿元,在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。

陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化,而“核心能力或称核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时,面对日本企业咄咄逼人的进攻态势,美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索,他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素,而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后,又回过头研究美国经营成功的企业,发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论:这些“软”的因素,即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素,是企业管理成败的根本与关键因素。因此,“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素,是企业管理成败的根本与关键因素,广义的企业文化——企业的理念体系即构成企业的核心能力。

美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为,管理不只是一门学科,还应是一种文化,有它自己的价值观、信仰、工具和语言,管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。

在这里,我们有必要明确两个问题,一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义,二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。

文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义,在公司创业初期,重要的是生存与扩张,是产品和市场,企业文化并不是一个必须探讨的问题,因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度,即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候,文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题,也成为对外营销问题。对内而言,随着企业的扩大和员工的增加,企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系、理念体系;对外而言,此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂,人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失,企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来,文化又成为对外营销问题,部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一,使之成为企业形象的重要部分之一。

因此,世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”,并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学;日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位;美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色;美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。

这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领,而企业理念体系是企业哲学的具体细化,它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素,也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。

如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V),但其企业理念体系则十分复杂,包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》),包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策,也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法,在此理念体系的指导、激励下,麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工,成为全球第一品牌。

又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE),其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”,以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂,不仅包括其“通用电气价值观”,即痛恨、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等,还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中,仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法,该方法规定了GE员工应如何工作,以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上,一个西格玛是68.27%,两个西格玛是95.45%,三个是99.73%,四个是99.9937%……六个西格玛与100%已差别很小,GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作,外界则难以详细了解。有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域,也是迄今为止最具挑战性的一环,它关系到如何指导组织行为,有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观,精干的组织尤其必要,价值观的形成是长远的挑战。

朱镕基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地,接受杰克·韦尔奇及其管理团队为期两周的培训,以学习通用电气公司卓越的管理之道。

国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别,将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动,以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”,不实在,不能赚钱,没用;此外,还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷,认为这就是重视企业文化,却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。

事实上,企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分,主要发挥企业文化中的对外营销作用,社会大众较为容易接触并了解;而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分,发挥着对内的管理、指引、协调等功能,是构成企业管理独特性的重要部分,其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分,外人一般难以详细了解与掌握。

综上所述,企业的核心能力就是企业的理念体系,企业中的文化因素是企业管理的核心因素,是企业管理成败的根本与关键因素,处于跨国发展时期的企业,在注重企业规模与效益扩大的同时,必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设,特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则,如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”,或仅有几句口号,或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律,企业就难以获得长久稳定的发展,较易发生各种意外事件而崩溃,或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。

3加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要

企业要跨国发展,除必须了解进入国家的市场及其运作规则外,还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此,我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。

根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究,对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面,它们是:①个人主义与集体主义;②权力差距;③不确定性的规避;④阳刚与阴柔;⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。

个人主义是指一个松散的社会结构,假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员;而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体,人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己,而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中,下属对上司有强烈的依附性,人们心目中理想的上司是开明专制君主,是仁慈的独裁者;在权力距离小的文化中,员工参与决策的程度较高,下属在其规定的职责范围内有相应的自。

所谓“不确定性的规避”,是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度,试图保障职业安全,制订更为正式的规则,拒绝越轨的观点和行为,相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”

阳刚与阴柔是指:“社会中‘男性’价值观占优势的程度,即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”;其反面则是“女性”价值占优势。

长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来,较注重对未来的考虑,对待事物以动态的观点去考察;注重节约、节俭和储备;做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在,着重眼前的利益,注重对传统的尊重,注重负担社会的责任;在管理上最重要的是此时的利润,上级对下级的考绩周期较短,要求立见功效,急功近利,不容拖延。研究表明,中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围,它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深,倾向于集体主义,保持了较大的权力距离;从不确定性规避方面看,台湾属中等,香港较低,大陆在由低向高的方面发展;从男性与女性价值观方面看,港台更倾向于男性价值观,而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。

美国和加拿大是高度实用主义的国家,强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家,对风险具有高度的忍耐性,具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型,强调个人的自我成就,重视民主领导方式,倾向于集体决策与参与,权力距离很小,男性化的指标是中等的,倾向于体贴人的、关系指向型的领导。

日本社会和企业高度重视集体主义,在权力距离方面,保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向;日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向;在男性化与女性化价值观方面,日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。

欧洲的情况比较复杂,大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。

因此,中国企业在实施跨国发展的过程中,应详细了解拟进入国家的市场与文化情况,根据所在国家不同的文化层面特点,有针对性地调整自身的管理措施与策略,具体建议见本文下一节。

此外,企业在国际化的过程中,往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题,根据帕穆特(Perlmutter)的著作,世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动,主要目的在于谋求母公司的利益,由公司所在的某国发号施令,指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后,不能再以母国的利益为重,必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导,他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右,但也能掌握母国公司的文化精髓。

(3)进入第三个阶段,公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说,只要和企业成长及生存相关,都是从公司利益出发,任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样,公司不会特别优先考虑。此时,经理成为公司的一员,他的国籍反而不被重视,任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升,不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生,经理人不再担负任何包袱,其中包括国家文化方面的包袱。

4关于文化准备的几点具体建议

(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善

由于中国实行市场经济的时间较短,中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始,大部分企业在企业文化方面所做的工作,主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素,而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面,细化具体的东西较少,形之于文字且直接指导操作的,就更少。

在管理的诸多环节,中国许多企业仍处于粗放经营阶段,而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业,客观上需要有高度严密的管理,世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验,具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此,要真正实现中国企业跨国经营的目标,我们还有大量工作要做,还需付出艰辛的探索和努力。

(2)确定合适的国际化发展思路,确立“以地球为中心”的国际化经营理念,尽量缩短企业文化的成熟过程,在开始阶段尽量减少文化冲突。

具体措施包括:选择进入地区与国家时考虑文化因素,以香港为桥梁,或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。

(3)有意识培养跨越文化的经理人,增强员工的文化敏感力和文化适应性,在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低,则应选派民主型、关怀型领导;反之,则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高,进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象,并制订好各项规章制度;如对方国家不确定性回避指数低,则可以优先考虑市场机会等。(4)积极引导企业内部的文化变革,适度降低权力距离指数,提高个人主义指数。

企业文化只是社会文化的一部分,必然具有社会文化的特征。因此,国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征,在跨国经营的过程中,中国企业不仅需要充分了解对方的文化,还必须适当调整自己,使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性,让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。

文化经营论文范文3

主要观点有两类:1)多元化存在折价。Lang和Stulz(1996)采用托宾q值作为绩效衡量指标,结论证明:公司业务的集中程度与托宾q值正相关。Megginson等(2004)采用超额收益、经营活动现金流量和托宾q值衡量企业的长期业绩,结果表明:公司的长期绩效与集中程度正相关。2)多元化创造价值。Hubbard和Palia(1999)对392起兼并事件进行了研究,发现多元化购并的超额收益为正。Schoa(r2002)等证实了兼并后要素生产率随所有权的变更而上升。国内学者关于多元化的研究在理论上侧重一般多元化意义和应用的探讨,例如我国学者顾松(1999)、李睿(2004)等探讨例如企业如何进行多元化;尹义省(1999)、胡盛松(2000)等研究了如何利用企业的核心能力发展多元化经营;陈洁(2001)、师征(2002)、谭晓明(2002)、尹宾(2000)等人探讨了多元化战略在具体行业的应用。实证研究侧重于对“多元化和企业经营绩效之间关系”的研究。对中国上市公司多元化和绩效的研究目前存在两种观点,一种认为存在多元化折扣(姚俊等,2004;许陈生等,2006),另一种认为多元化经营对公司绩效没有显着影响(马洪伟、蓝海林,2001;姜付秀等,2006)。近年来,学者们逐步认识到,样本选择的偏差可能是导致研究结论差异的主要因素。由此,可以合理推断,多元化经营与企业的绩效之间的关系,在不同的国家、不同的时间和不同的行业会呈现出不同的特征,因此,仍需进一步研究。对物流业上市公司多元化的研究较少,其中有学者对物流业上市公司经营效率评价研究进行了实证研究,所采用的方法是简单的DEA方法,而且衡量多元化的指标也是单一的。大多数多研究伏在多元化和专业化、相关多元化与无关多元化的层面。关于物流上市公司多元化经营分析的学术论文很少,学者们对物流上市公司的研究多集中在经营业绩,融资等方面。

二、物流上市公司多元化经营分析

(一)变量选取本文以物流业A股上市公司为研究对象,剔除ST上市公司和数据不全的公司,最终选取了63家上市公司作为分析样本,并使用上市公司2010—2013年的行业经营数据,通过各公司数据中主营业务收入按行业分类的数据采集方法,整理计算各行业收入占主营业收入的比例,数据分别来自Wind资讯、证券之星等网站。

(二)多元化测度方法采用衡量多元化程度的指标主要包括经营行业数(N)、赫芬达尔指数(HDI)和熵指数(EDI)。其中经营业务行业数量测度多元化程度的方法简单,只统计企业内部不同的行业的单元个数,不能反映各个行业的单独贡献,本文列示其描述性统计值,作为总体的多元化测度的需要。其次采用熵指数(EDI)和赫芬达尔指数(HDI)衡量多元化程度,这两种方法使用较广,即考虑经营行业的单元数,又考虑单个业务单元的贡献率,较好地反映企业多元化经营的程度。分析物流上市公司多元化经营状况和衡量多元化经营的程度时,本文以物流上市公司年报中披露的分行业主营业务收入信息为依据,分别采用经营行业数(N)、赫芬达尔(Herfindahl)指数法和熵(Entropy)指数对物流业上市公司经营的多元化程度进行测量,以此来衡量我国物流业上市公司多元化经营的程度。在具体实证研究时,本文首先采用熵指数衡量企业的多元化水平,该数值越大,表示企业多元化水平越高。熵指数EDI计算公式如下。其中Pi为第i个产业主营业务的收入占公司总主营业务收入的比例,n为经营的行业数量。公司涉及的行业参照我国证监会2012年修订的《上市公司行业分类指引》。

(三)物流业上市公司多元化测度的描述性统计分析本研究从行业数目角度对物流业上市公司多元化情况进行了总体考察。表1给出了2010-2013年我国63家物流业上市公司以行业数目衡量的多元化程度的描述性统计。从表1可以看出,我国物流业上市公司平均跨3个大类行业进行多元化斤经营,最少的经营行业为1个,即进行专业化经营方式;最多跨行业数到达5个,跨行业经营数的中值为3个,跨行业经营的平均值是约2.6个,四年中多元化程度变动很小。在表1的基础上,本文进一步统计了分行业多元化经营收入的比例,见表2。从表2可以看出:物流上市公司中大约有74.6%的公司采取不同程度的多元化经营方式,采取专业化经营的公司16家,占样本总数25.6%的比例;多元化经营公司中,跨2个行业经营的公司比例大约占19%左右,跨3个行业进行多元化经营的公司占样本总数的27%左右,跨4个行业的公司数在逐年增加,2013年达到15.87%,跨5个行业个以上(含5个)行业的公司比例约为12.7%。平均值为0.3824,中值为0.3098,最大值1.3548,表示多元化经营程度最大为1.3548,最小值是0,表示专业化公司,从指标各年的标准差来看,物流业上市公司多元化经营的差别较大,达到0.37。

三、结束语

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论文摘要:企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义,认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素,企业的核心能力就是企业的理念体系,中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善,同时有意识培养跨文化的经理人,增强员工的文化敏感力和文化适应性。1 跨国经营文化准备的两个重要方面 新的世纪,中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战,这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言,跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势,从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。 目前,为适应经济全球化的趋势,中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资,中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年江泽民主席在中共十五届二中全会上明确指出:“在积极扩大出口的同时,要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去,到国外,主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂,从事境外加工贸易,扩大出口,实现成熟产业的国际转移”。 事实上,经过“改革开放”20年的发展,中国不少企业已经初具规模,已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计,自1979年至1999年的20年间,中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业,协议投资总额约100亿美元,其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国,中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业,如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等,都已不同程度地走向跨国经营。 在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时,一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项,但本人认为,企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面,它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。 因此,本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分,一为企业文化的哲学与理念体系的构建,二为跨文化的沟通与管理,下面分别对这两方面作一探讨。2 构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题 决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理,这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够,不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动,不能没有,但意义不大;而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此,对这一问题目前还有论述的必要。 2000年中期,笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间,这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。 华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业,更是少有的“在管理思想上有很多创新,形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立,也标志着其接班人确立原则与机制的确立,标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。 2000年,华为技术有限公司实现销售额超过 220亿元,管理员工16000余人,其中85%具有大学本科以上的学历。目前,华为在全球建立了40多个海外代表处,产品进入40多个国家和地区,并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”,华为技术有限公司实现利润总额29亿元,在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。 陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化,而“核心能力或称核心竞争力”(Core Competence)这一概念源自80年代后期欧美

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【关键词】多元化经营企业管理财务分析

一、企业多元化经营的理论依据

企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力,投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上。企业之所以实施多元化经营,主要有三个理论基础:范围经济理论、风险投资理论、交易费用理论。

(一)范围经济理论与企业多元化经营

范围经济是指一个企业通过若干个经营项目的联合经营比单独局限于某一产品或领域能获取更大的收益,并能节约费用、降低风险。由于特定投入都有一定的最小规模,而这种投入对生产一种产品时可能未得以充分利用,而生产两种或两种以上产品时,就可以分享共同的信息、机器、设施、营销、管理经验、库存等等,于是使单位成本降低,产生范围经济。因此,范围经济实质上是一种协同效应,即两个事物结合在一起,可以共享的剩余资源的利用,发挥出超过两个事物简单相加的联合效果。

范围经济理论认为:范围经济产生于未被充分有效利用的企业资源和核心能力,当这种企业资源和核心能力扩展到其他产品范围或经营领域时,则将获取新的收益。

(二)风险投资理论与企业多元化经营

风险分为市场风险和公司特有风险。公司特有风险是企业在内部经营管理上所面临的风险,市场风险是企业在市场上所面临的风险。不同企业所拥有的经济资源不同,因此,公司特有风险就各不一样,因而这种风险不能通过企业多角化投资,即多元化经营得到解决。另一方面,每个企业所面对的市场都是相同的,所以企业都面临相同的市场风险,而这种风险企业可以通过多元化经营得以分散。依据风险投资理论,只要企业投资的各个项目不完全正相关,通过多元化经营,企业经营总利润是这些投资收益的加权平均数,而风险则可以部分抵消,因此,企业可以通过多元化经营来降低市场风险。

(三)交易费用理论与企业多元化经营

交易费用是指一切不直接发生在物质生产过程中的制度运行费用,主要包括市场信息成本、谈判成本、监督成本、履约成本。按照科斯对企业的解释,他认为市场交易存在着巨大的交易成本,如价格发现、谈判、签约等产生的费用,当在市场上的交易成本大于企业的管理成本时,企业代替市场,节约了交易费用。因此,通过市场组织生产,有时会存在巨大的交易费用,而企业作为中心签约人代替了市场大量的签约,市场交易成本则大为节约。

进行多元化经营能够在一定程度上降低交易费用。首先,资产具有专用性。专用性越高,在市场上完成交易就要付出更多的谈判和执行费用,资产也就越难从一种用途转移到另一种用途。而企业利用多元化经营可以将交易内部化,从而降低交易费用。因此,多元化战略常常成为企业节约交易费用的有效选择。其次,交易具有不确定性。外部市场环境的复杂多变,造成交易双方的信息不对称,从而增加了履约风险,产生较高的交易费用。通过多元化经营,企业则可充分利用组织的稳定性抵消外部市场环境中的不确定性,进而减少由不确定引致的交易费用。再次是交易频率对交易费用有影响。如果企业双方的交易量很大且经常不断地进行,将会产生相对较高的交易频率,频繁的交易行为意味着反复地签约,必然产生较高的签约成本。而多元化经营提高了企业契约关系的稳定性和可调整性,能够降低交易频率,从而减少交易费用。

综上所述,实行多元化经营,企业可以控制多个产业的若干生产经营单位,可以充分利用现有资源,拓展业务领域,扩大业务范围,使企业获得更多的利润增长点,熨平企业收入的波动;可以优化资源配置,增加产品品种,减少交易费用;可以绕开国家反垄断法规,将企业成熟的技术扩展到新产业。

二、企业多元化经营的误区

(一)贸然进入无关领域,加大了投资风险

根据风险投资组合理论,只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时,就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽,这与多元化经营的目的相矛盾。因为企业进入陌生领域后,使得企业原先积累的核心能力和管理经验难以发挥,原有的资产无法得以有效利用,增大了公司特有风险。因此,企业在多元化经营中所涉足的领域应与企业的主业具有高度的关联性,否则,企业尽管降低了市场风险,但更增大了公司特有风险,由此引起管理上的失效和混乱的风险并不一定就比投资单一的风险小。

(二)喧宾夺主,放弃主业

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【内容提要】随着我国经济体制逐步由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变,粗放型经济增长方式所固有的、不利于国民经济发展的种种弊端,也日益显现出来。即企业仍以计划经济体制下的传统粗放型经营思想和方式进行经营,只重视物质资源的投资,轻视企业中最重要的因素——人的作用发挥和企业经营管理水平的提高。因此,企业强化管理,必须强化以“以人为本”为核心的企业软性管理。

【关键词】大型商业企业/软性管理/集约化经营

【正文】

一、强化软性管理,实现大型零售商业企业集约化经营的客观必然性

所谓经济增长方式,概括地说就是决定经济增长的各种要素的组合方式及各种要素结合起来推动经济增长的方式。马克思曾将经济增长方式归结为外延扩大再生产和内涵扩大再生产两种类型。外延扩大再生产就是通过增加生产要素投入数量来实现经济增长,即以粗放型方式实现经济增长;内涵扩大再生产恰恰相反,它通过提高企业现有技术水平,加强企业管理来促进经济增长。这种内涵扩大再生产就是依靠各种要素质量的综合提高实现经济增长的集约化经营方式。

从目前我国国有大型零售企业的总体情况看,经济增长方式的特点主要是靠上新项目,扩大企业规模的粗放型经营方式实现经济增长。其结果,高投入,设施过多,布局过密,缺乏经营特色,更重要的是没有加强企业管理,从而使企业在经济转型时期激烈的竞争中失利。归纳我国大型零售企业在经济转型时期高投入、低效益的主要原因,一方面是企业人员素质较低,特别是企业经营管理者素质较低,他们的经营管理理念陈旧,缺乏科学管理理论和与新形势相适应的创新意识,仍以计划经济体制下的粗放型方式进行经营管理,重物质资源的投入,忽视企业管理水平提高和企业中最重要的资源——人力资源的开发与利用;另一方面,零售商业企业缺乏应有的活力和一整套适应市场经济需要的、能够极大地调动员工积极性的科学管理制度和方法以及与此相适应的企业激励机制。

在过去几十年计划经济体制下,商品供小于求,国有商业企业一统天下,企业没有竞争压力。当我国由计划经济向市场经济转变时,商品供求矛盾转化,特别是近几年,我国绝大部分商品已基本达到饱和。改革以来,各种经济成分并存,行业间竞争日益激烈,并且竞争的焦点已不是企业规模的扩大和物质资源投入的多与少,而是企业管理水平的高低,企业经营管理的创新和企业营销方式的转变及经营战略的调整等。然而在这些方面起决定作用的是企业领导者素质,企业用人,更重要的是企业中人的积极性和创造性的发挥。

面对这种新形势,国有大型零售商业企业仍在重物质资源投入、重企业规模扩大而轻视人的作用的发挥和企业管理水平提高的粗放型的方式进行经营,其结果必然导致企业经济效益下滑,以至亏损。

现代管理科学认为,企业管理可以分为“硬”和“软”两种因素。其中硬性管理因素指企业的组织结构、经营战略和制度等。企业管理软因素主要指企业用人、领导作风、领导方法以及人员的能力和企业精神等。管理软因素的最大特点是充分重视人的因素作用,使企业在不增加任何投入的情况下,充分调动员工的积极性,充分发挥每个员工的潜能,从而提高全员劳效。由此可见,企业软性管理正是在没有增加任何资源差异的情况下,能产生差异很大的经营效果的管理。这正是国有大型零售商业企业在经济转型时期由粗放型向集约化经营转变所需解决的关键问题。

应当明确,管理的硬因素对国有商业企业的经营和发展无论过去还是现在都是非常重要的,企业的组织和制度、经营战略等与商业企业的前途和命运息息相关。但是,问题的关键在于企业组织和制度的建立,企业经营战略的制定或调整都是靠企业中的人来实现,特别是在经济转型时期,在企业面临日益激烈的竞争的情况下,企业中人的作用在这方面更突出地显现出来。[NextPage]

通过对国有商业企业销售不畅,效益滑坡的原因分析不难看出,现阶段我国大型零售商业企业在经营观念、经营战略、管理水平和营销方式上,还与市场经济的要求和国际水平相距甚远,企业为在当前激烈的市场竞争中摆脱困境,重新焕发生机,必须尽快地根据新的市场竞争环境的需要,根据自身的特点并借国际零售业的先进经验进行经营战略的调整和经营方式的转变。值得注意的是,这种调整和转变的决定性因素是企业中的人。但目前,国有大型零售商业企业经营管理者的经营观念的转变,自身素质的提高已成为大型零售商业经营战略调整,经营方式转变和企业管理水平提高的重要制约因素。由此可见,在经济转型时期,大型零售商业企业由粗放型向集约化经营方式转变,在激烈的市场竞争中求得生存和发展的决定性因素是人。大型零售商业必须强化“以人为本”为核心的企业软性管理。

二、强化软性管理,实现集约化经营的对策

(一)转变观念是前提

随着我国由计划经济向市场经济过渡,粗放型经营方式的弊端在大型零售商业日趋明显。近几年,大型零售商业经济效益下滑,走入困境,主要由于企业的经营环境(包括竞争对手的多元化,商品供求矛盾的转化等)发生了根本性的转变,而企业仍在陈旧的经营观念和方式进行经营。因此,在经济转型时期,大型零售商业要实现集约化经营,为从根本上摆脱旧体制下的束缚,首要任务是实现经营思想的转变。

如前所述,集约化经营方式是通过提高企业现有技术水平,加强企业管理来实现的。然而近几年,大型零售商业企业在竞争中失利的主要原因在于企业重物质资源投入,轻人的作用发挥和企业管理水平的提高。因此,大型零售商业企业应根据市场经济的客观要求,将管理思想和经营观念由过去只重视以“事”或“物”为中心的硬性管理向重视以“以人为本”为核心的企业软性管理转变;由原来只重视对“纪律”和“制度”的研究,转变为对人的行为的研究;由过去重视“监督管理”转变到重视企业员工积极性的调动。应当看到,这种经营观念的转变也是我国零售商业企业在新世纪迎接知识经济时代挑战的客观需要。

(二)提高人的素质是根本

国有大型零售商业企业以内涵方式实现经济增长,主要是通过提高技术水平和企业管理水平来实现的。技术和管理水平提高的决定因素是企业人员的素质。目前国有大型零售商业企业人员,特别是经营管理者的素质较低,已成为新时期企业在激烈市场竞争中,调整经营战略,转变经营方式,提高管理水平,实现集约化经营的制约因素。大型零售商业企业应一方面严格各级领导的选拔、任用和考核的标准,杜绝旧体制下选拔企业经营管理者的不正之风,坚持市场经济条件下优胜劣汰的竞争机制,真正使具有良好政治素质、较高文化和专业素质、有驾驭市场综合能力的人才走上各级领导岗位。另一方面要加强对企业人员特别是经营管理者的教育与培训,做到企业人员培训经常化、制度化、标准化。

(三)加强企业文化建设是核心和保证

大型零售商业通过提高技术水平、加强企业管理来实现内涵方式的经济增长,必须依靠全体员工的共同努力,其前提是全体员工的积极性、创造性和强大的凝聚力。在计划经济体制下,零售商业企业的粗放型方式经营,重物质资源投入,轻人力资本的投入,使企业员工积极性和创造性没有充分发挥。企业员工的凝聚力难以形成,这已在很大程度上影响了企业的技术和管理水平的提高,这正是企业在经济转型时期缺乏竞争力的一个根本原因。企业在实现经营方式的转变中,必须解决这一问题,其主要途径是强化以“以人为本”为核心的企业软性管理。

企业软性管理强调员工精神状态和整体协调精神,努力使企业在不增加任何其它投入的情况下,通过调动员工积极性和增强员工凝聚力,提高全员劳效,提高管理和技术水平,实现集约化经营。要达到这一目标,企业应以加强企业文化建设为重要手段。企业文化是在企业经营和发展过程中,在民族传统和各种社会因素的影响下,逐步形成,并为职工认可和遵循,系本企业的价值取向、行为方式、道德规范、经营风格、发展目标和思想意识等因素的总和。外部表现为企业形象,内部表现为企业凝聚力。它对企业生存和发展产生巨大作用,它以运作的精神为核心,靠说服、感染、诱导约束企业职工,从根本上发挥职工的积极性,从而提高企业运转的整体效果。企业通过加强企业文化建设,崇尚企业精神,能够使职工产生强烈的使命感、归属感和主人翁责任感,自觉地把自己的智慧和力量凝聚到企业总目标上来,形成强大的群体合力,从而成为企业提高技术和管理水平、提高竞争能力的源泉和强大动力。国内外企业管理实践已充分说明了这一点。日本的松下公司和美国摩托罗拉等企业成功的一个重要原因就是他们重视企业文化建设,崇尚企业精神。[NextPage]

不仅如此,加强企业文化建设可以使企业经营者树立与市场经济相适应的价值观和道德规范,加强企业市场竞争意识,把经营思想真正从只重视硬指标和硬因素向商品服务、职工素质、发展潜力等诸多因素在内的企业形象塑造上转变,这是大型零售商业企业增强凝聚力,充分发挥人的潜力,实现集约化经营的可靠保证。

(四)加强民主管理是重要手段

竞争规律是市场经济条件下的一个重要规律。在经济转型时期,提高竞争力是企业的一个重要课题。同时也是大型零售商业企业实现集约化经营的目的。当前国有大型零售企业在激烈的市场竞争中失利的主要原因是企业重物质资源投入和规模扩大,忽视企业管理水平的提高和经营管理的创新。企业尽快摆脱在竞争中的困境关键是要从以重物质投入和规模扩大的粗放型经营方式向重视企业管理水平提高的集约化经营转变。然而,企业管理水平提高的决定性因素是人,人是企业经营要素中最为跳跃、最具创造力、最有价值的要素,是企业实现集约化经营,提高竞争力的决定因素。大型零售商业企业通过加强企业管理实现集约化经营来提高企业竞争力必须强化以“以人为本”为核心的企业软性管理。

从造成大型零售商业企业管理水平低,企业经济效益下滑的原因看,是有外部原因,但更重要的是企业忽视人的作用的发挥。许多企业的民主管理根本没有提到议事日程,或者只停留在口头上,致使企业员工主人翁地位没有得到根本保障,使他们的积极性和创造性不能充分发挥,影响了企业管理水平的提高。因此,大型零售商业企业在实现集约化经营下,应将强化“以人为本”的软性管理充分体现在民主管理上来。企业可以通过职工提案制度,行使职工代表大会参与企业重大经营管理决策的审议建议权、对企业各级领导干部的评议、监督权、职代会民主推荐选举权等,使职工民利得到保障,主人翁地位得到强化,这样全体员工的积极性和创造性才能充分发挥。

(五)健康良好的环境是重要条件

社会心理学认为,环境是形成和改变人的观点极其重要的结构性因素。对于企业员工的行为、观点、信念给予重大影响的是企业环境。健康良好的激励环境可以最大限度地激发企业员工的积极性和创造性。这种环境就是“以人为本”的感受环境。企业通过强化“以人为本”的软性管理,实现集约化经营,应当努力创造以人为本的感受环境。为达到这一目标,大型零售商业企业必须以形成“员工是企业主体”的共识为出发点,使企业员工真正成为企业主人。根据目前我国大型零售商业企业的现状,企业必须努力创造适应市场经济发展变化的,符合改革开放新形势的企业人力资源开发、任用、分配、考核和奖惩等企业激励机制;同时企业要以形成“尊重人、理解人、关心人”的氛围为落脚点,通过物质激励与精神激励相结合,使企业员工积极性不断提高,使他们在树立正确的价值观和利益观的基础上,自觉将自己的聪明才智充分发挥出来。

(六)企业软性管理和硬性管理的有效结合,是企业实现集约化经营的客观需要

企业走内涵式经济增长道路,主要通过加强企业管理。企业的“硬性管理”和“软性管理”二者互为依靠,相辅相成,缺一不可。企业软性管理做为管理理念,能够决定企业硬性管理,即管理原则、制度、方法和手段的内涵及其发挥作用的效果。管理的硬因素也有助于企业管理软因素作用的发挥。比如:强化企业软性管理,加强企业文化建设,加强民主管理要以科学的管理制度、原则和方法等管理的硬因素来保证。当然,企业管理“软”、“硬”两因素在企业管理中的特点和发挥作用的方式不同。软性管理比硬性管理弹性大,随机性、艺术性强,难度大。但其并不失去原则,而是在坚持原则的前提下,采用易被人接受的方式来保证“硬”因素的实现。比如:企业可以在严格各项规章制度,坚持管理原则的基础上,让员工通过参与管理决策,增强责任感、自信心,企业各级领导在严格要求员工完成企业任务时,自己首先自觉遵守制度,完成好各项任务,这样就会使职工在理解中自觉服从命令,并完成好各项任务。[NextPage]