公司晋升工作总结范文1
在智联招聘最近的一项关于公司人满意度指数的职场调查结果中，2015年令公司人最不满意的就是“晋升”，该项的满意度指数只有1.76，是有关工作满意度的5个衡量项中最低的一项，其他4项依次为薪酬、福利、培训与学习、人际关系。
对晋升的不满意超过了薪酬，它甚至成为引起公司人频繁跳槽的主因。“如果公司人在一家公司工作一到两年以上，职位还没有变化，这个人很可能就会提出辞职。”智联招聘高级职业顾问王一新说。
这种晋升焦虑可以理解。与薪酬相比，晋升还代表着一种身份认可，这对那些从未被提拔过的一线公司人尤为重要。这些人也是所有被调查对象中对晋升满意度最低的群体。“差点就要晋升了”的公司人比例达到13.2%，顺利完成晋升的人则有19.6%―在晋升达人背后，总有规模相当的郁郁不得志的人。
丁一辰在进入饿了么之后平均每3至6个月就要晋升一次。从一线业务员开始，不到两年时间，他就成了高端餐饮发展部副总监，之后又晋升为管理8个省市的大区总监。而当时和他一起进入公司的同期同事很多仍然在业务员的位置上。
在晋升这件事上，丁一辰这样的晋升达人就好像掌握了独门秘籍，而另一群人却死活找不到门在哪里。
当然，很多成熟大公司都制订了自己的人才培养计划，包括对管理者的培养。比如欧莱雅会制订一些课程，传授第一次晋升的公司人授权、当leader方面的技能，对更高级别的晋升者则会指导他们跨部门协作和愿景分享方面的能力。这些设置主要是帮助管理者不断发展新的管理技能，度过晋升后的过渡期。
但这都是获得晋升后的事，那些从来没有晋升过的公司人，或是在自认为很有把握的晋升上失利的人，对如何晋升仍然一无所知。为什么别人能晋升成功？对方做对了什么？谁决定了最终结果？
我们发现了一些规律―主要是从像丁一辰这样的晋升达人身上找到的。事实是，如果想要获得晋升，你既要弄清楚公司里哪些人决定着你的升迁，还要从进入公司开始就了解你未来可能的上升路径，记住那些要求，并在晋升前就开始照着做。不是有句老话吗？不要期待公司把你培养成管理者，那些获得晋升的人往往是因为他们已经有了做管理者的准备。
A
HR和直属主管决定你的晋升
1 HR搭建选拔机制
HR并不和每一个公司人一起工作，他们除了制订不同管理岗位的人力资源模型，在制度健全公平的公司里，HR还有个重要职责是为公司设计一套人才筛选机制。
饿了么仍处于公司规模快速扩张的过程中，它实施的是“赛马不相马”的体系―完全用业绩说话。公司每半年就对所有员工做一次人才盘点，业绩排名前30%的公司人会进入HR的晋升备选人才库。当公司有职位空缺时，备选库里的人就有资格进入下一步筛选。
欧莱雅的HR搭建了一套管理和评价（MAP）系统，每年对员工做两次评估。其中，年终评估主要关注目标的达成程度，即绩效；年中则侧重对员工能力的评估。这套系统可以保证公司在晋升中不过分看重绩效，也同样重视候选人的未来潜力。
2 直属主管更多负责推荐
HR决定把哪些人纳入晋升范围的时候，直属主管的推荐占比较大的比重。比如饿了么从30%的候选人中筛选时，会采集直属主管对下属的评估，包括他的过往表现、对他晋升到新层级的预期等信息。
3 不同类型的公司，HR和直属主管对晋升结果的影响不同
在成熟型公司里，每年的晋升名额有限，直属主管对晋升的决策权往往更大。比如在欧莱雅，直属主管的推荐对于公司人的晋升更有决定作用，HR以设立识人和培养下属的课程来帮助主管做决策。
快速成长型公司中，通常是HR对晋升有更大的决定权。在这种公司，若晋升过于倚重直属主管的推荐，可能造成这些没有经验的管理者只选择跟自己性格相像的人、令团队同质化这种常规风险。另一个更大的风险是，“他的眼光会局限在自己带领的团队，而令公司其他团队的人难以获得晋升机会。”饿了么组织与人力发展部总监陶志芬说，初创公司在业务未定型时就只允许在同部门内提拔并不公平。所以她在给公司的晋升通道委员会提供候选名单时，会把符合职位能力要求的人都推荐过去，而不是只从空缺职位所在的部门中挑选。
B
这些因素在晋升中最被看重
1 专业能力
专业能力是所有晋升的基础，层级越低，专业能力占晋升考核内容中的比例越高。个人的专业能力通常难以量化，公司一般通过绩效来衡量。
2 对业务的理解力
与一线公司人不同，管理者需要在制定工作方向、应对竞争、改变策略等方面承担更多职责。很多时候管理者需要为了实现工作目标而变换工作内容，这种应变是基于对业务的理解，层级越高的管理者越要对业务深入理解。
3 领导力
通过言行、性格等个人特质去获得其他人认同的能力。这种特质使一个人即便不是管理者，也能在一段时间后成为团队的精神领袖―工作过程中有很多机会能让领导看到你的这种特质，它代表你成为管理者的潜质。管理的团队规模越大，这种能力越重要。
4 是否有主动承担的态度
如果你过于清楚地划分自己的工作界限，不愿做任何工作范围之外的事，你一定无法进入公司的晋升备选名单。
丁一辰称自己与同期从未得到晋升的同事的最大区别，就在于主动做事和主动承担责任。他的工作习惯是，花20%的精力去做一些与自己的KPI没什么关系，但对团队或公司有益的事。当他还只是一个城市的销售主管时，就主动帮助别的市场主管处理事务。这些当时看来“多余”的工作正是日后他成为大区总监时的职责内容。丁一辰说他在观察了周围那些晋升很快的人后发现，这种多做事的风格似乎是他们共有的特质。“那些凡事多做一点、多想一步的员工会更受欢迎。”欧莱雅学习与发展部总监Helene也同意这种观点。企业家精神不仅在成长型公司受鼓励，大公司也看重这一点。
5 你和未来主管的契合度
当一个职位的备选人数较多时，你和未来即将一起工作的领导的性格契合度也会被当做考量因素。“当空缺只有一个，而所有的备选人都符合标准，我选谁都是公平公正的，这种时候我就会去看这个部门的领导是什么性格，我把候选人放过去是互补还是会带来别的挑战等等。”陶志芬说。
C
如果想尽快晋升，最好这样做
1 了解公司的晋升通道，以及不同级别管理职位所需具备的能力
稍微规范点的公司都设有专业线和管理线两条员工晋升通道。专业线的路径是从初级工程师向高级工程师发展，这条上升路径不太复杂，你只要努力提升自己的专业能力就行。管理线则需要你从初级管理逐步向高级管理者晋级，对应主管、经理、总监、总经理等一系列管理职位。
这两条晋升路径的方向有很大不同，所以你最好早点想清楚自己未来的发展方向。另外，事先了解不同级别职位可能面临的挑战，以及所需的能力结果，对照着提前训练也会对你的晋升有益。比如，饿了么在挑人时就会基于对职位工作内容的理解，预期某个候选人在哪些方面的经验、能力是有利于解决新职位中的某个问题的，在哪些方面不利于解决该问题。
2 要在管理通道晋升，最好成为“十”字型的人
从专业路线晋升的人，基本只要追求专业上的建树即可，成为所在领域的专家或技术极客，是一种“一字型”人才。若想从管理通道晋升，你需要成为“十字型”人才：既在专业技能上有积淀，又多方面涉猎，在管理、沟通、驾驭多方资源等方面都有所长。因为公司对管理者的期待是，不仅做好自己的工作，也能带动团队提升。
3 主动沟通，让领导了解你
让你的主管了解你，包括你在工作中擅长的和不擅长的，这是他在分派工作时评估是否应该把任务交给你的依据，也是平时给你提点的基础。
4 表现出那个职位需要的能力
“我们会按照一个人现在的情况去预计他未来的情况。”陶志芬说，比如预计一个人以现在的能力和素质做到经理以后会是什么样的状况、会面临什么样的挑战，以及他在哪一些方面已经准备好了，哪些方面还没有，这种还不具备的能力相对于已经具备的是不是更容易学习等。
潜力是个很难通过量化判断的东西，所以你的主管或HR通常会从你是否在还不是管理者时就能帮助和影响其他同事、以团队利益而非个人利益为出发点思考问题等方面判断。这是个没有明说，但其实真正对晋升起决定作用的因素。
D
晋升失败了，有两个建议
1 别着急抱怨，找找失败的原因在哪里
没能如愿晋升，原因有很多，最主要的原因通常是直属主管或者公司对你的判断与你的自我判断之间存在偏差。这种情况下，你可以对照职位要求，看看自己哪里还需要补足，也可参照晋升成功的人，看对方有哪些跟你不一样的工作成果和方式。
除了自我评估，“你还可以从直属主管和HR那里获取更清晰的为什么没有让你晋升的解释，是能力缺口方面的问题，还是绩效方面的。”Helene说，公司很愿意提供这种信息来帮助员工成长。
2 珍惜锻炼机会，主动表明意愿
公司晋升工作总结范文2
1 目的
规范员工转正晋升、降级、调薪、调岗、离职工作办理程序，确保公司上述人力资源管理工作的公平与合理。
2 适用范围
适用于公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职的管理工作。
3 职责
3.1总裁负责公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职手续的审批；
3.2人力资源部负责公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职手续的办理；
3.3各部门负责提出本部门员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职建议。
4 程序要点
4.1转正
4.1.1 转正条件
a） 正常转正的条件：员工试用期满，经公司绩效考评合格；
公司晋升工作总结范文3
关键词：晋升;职位;彼得原理;方案
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）31-0018-02
引言
由于现在人才的竞争越来越激烈，老板们都想方设法挖掘和留住人才，从而获得企业持续快速的发展。其中企业最常用的策略是企业内部晋升。在传统的层级企业中，公司往往根据员工的在职经验或工作业绩来判定一个员工是否可以予以晋升。而没有从根本上分析这个员工的能力是否真的胜任晋升后的岗位，长此以往，出现“彼得原理”所指现象的可能性也就较大，对企业的经营管理将造成很不利的影响。我们如何避免“彼得原理”的产生，也成为了人力资源乃至公司管理的一项重要课程。
一、员工晋升现状
管理学大师彼德・德鲁克曾说：“21世纪的经理人只有两类，一类是具有全球视野的经理人，一类是下岗的经理人。”当年，这个预言看起来还有些遥不可及，而今天，全中国的职业经理人都开始面临这种非此即彼的情境。而且，加速这种情境实现的不仅是全球化，互联网的创新、新一代年轻工作人群的加入等因素，都已经使得企业必须拥有应对这一系列挑战的管理团队以适应新经营环境。如若不然，不具备竞争力的团队将是最劣质的不良资产，就像生锈的发动机一样，无法带动企业快速行驶在正常的轨道之上。
接下来让我们看一下在大多数企业都会发生的案例：大刘在一家网络公司从事网络开发工作。由于他工作努力，技术能力强，与同事相互很融洽，很受领导赏识和同事好评，从各方面看他都比较适合这个岗位。不久前他被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的赏识和肯定，决心以加倍的努力来回报上司。于是他更加埋头苦干，无论下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久，大刘却发现自己累得很，且总抽不出身去做技术上的事，工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。渐渐小组中资历比自己深的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
二、问题分析
原因一，技术管理岗位和业务管理岗位的区别。企业员工管理条线通常分为两大条线，即技术条线和业务条线，除非纯技术研发型公司，一般公司都会以业务条线为主管理条线，而技术条线为辅助管理条线，这样的话对这两个条线的岗位要求就不一样了，业务线以经营为主，以盈利为导向，以跟人或市场打交道为主，而技术线则以技术研发为主，以成本控制为导向，以跟物或无形的东西打交道为主，综上，正因为这两类的人才要求不一样，所以上述案例中的大刘应该是走技术路线和员工岗为主，却走了业务线和管理岗，所以被动。
原因二，企业的晋升标准和晋升决策是否完善。通常一个成熟的企业会有相对完善的企业员工晋升标准，并且有非常细化的量化指标，有成熟的晋升路径，绝少破格提拔或突然空降，同时又有一套非常完善和理性的晋升决策流程，使用人风险降到最低。
原因三，企业工作环境的优劣和约束条件的限制也是人事管理的一个重点。人的成长归根结底是受环境影响的，企业有一个良好的工作环境会有利于员工的成长和晋升，万丈高楼平地起，任何一个员工的晋升实际上也是员工的成长路径和工作人生积累，同时也是企业的成长过程。另外，企业任何一个员工都是在约束条件下工作的，而他的工作能力也是在约束条件下增强的，就像杂技、体操等竞技体育中运动员的能力就是在极端约束条件下实现的。
原因四，企业员工的心理因素和工作态度也是影响其晋升的一个因素。根据马斯洛需求理论，人的内心有五大层次需求，这些需求就是员工真正的的心理状态，如何管理员工的心理因素也是每个企业面临的问题。另外，企业中每一个员工的工作态度非常重要，态度决定一切，行动源于态度，行为也源于态度，态度是每一个成果、每一个成就、每一成功背后的推动力量。
员工问的最常见的一个问题是，“我能做些什么来得到提升？”这可以理解：员工认为有一个关键的行动，一个特定的行动，一个显眼的项目，或他们应该承担的一个关键的角色，等等。如果他们做到了，升职就得到保证了。也许这就是企业真正的晋升决策。
三、对企业产生的负面影响
从人力资源管理角度来看，公司的人员晋升是企业人力资源配置的重要部分。人员的盲目晋升直接反映着企业人力资源配置的不合理性，企业有限的管理岗位，员工间为了争取该岗位的晋升，相互竞争，如企业盲目晋升员工，将使得员工对企业晋升机制的不满乃至员工间的不满。不利于员工间的和谐与沟通。从而严重打击了不满员工的工作积极性，不利于员工能力的发挥。晋升人员无法胜任该职位工作，往往出现了人浮于事的现象，员工与岗位不匹配越来越重，同时又都想得到上级领导的赏识，想要晋升的更会极力在领导面前表现，长此以往在企业内部容易形成领导层的“派系”，并以此繁衍，从而加剧员工不能胜任工作的现象，对企业引才、用才、留才产生严重的影响，离企业战略发展目标越来越远，从而影响企业的可持续发展。
四、企业可采取的解决方案
激励是一个企业留住人才的最有效手段。激励要有成果，要对员工起作用，使员工的获得归属感、认同感、满足感，人才留住了，从而才能发挥其人才的潜能，更好地为公司的发展付出努力。员工只有在工作中获得了重视，才能更加努力工作，积极进取，相对使得企业的绩效提升，达到双赢的效果。激励人才最有效的方式有资源、工作环境和工作任务，其中物质满足是最容易的，也是最不容易的，说容易是因为物质好给予;说不容易，是因为人的物质欲望是无限的，你给予了员工好的物质报酬，另一公司一旦给予了比你更好的福利报酬，就很容易被挖走。所以一个公司要想留住员工，除了物质报酬外，要给予员工一定归属感，满足感和相应的机会，例如，个人学习发展机会、专业技能培训机会、职位晋升机会等等，让员工在这个企业里始终能够找到希望，动力，从而为企业努力工作，尽职尽责。如果发展前景没有了，晋升机会没有了，归属感也就没了，员工待下去的欲望也就没有了。因此，恰恰正是以上这些激励，才是留住员工的关键，才能让员工获得被重视感及满足感。
员工晋升考核制度的完善。我们在选人用人时，要减少主观意识的影响，不能仅仅将好印象作为评判标准，选人用人之前，首先要清楚，我们需要什么样的人，公司内有什么样的人，他们的特长和缺点是什么，如果予以晋升，他们能够做到什么程度，一一进行分析后，再纵观全公司、各层级范围内去挖掘匹配人员，不要求其全才，只挖掘适合的人才，用其所长。对员工晋升的考核，不仅仅是从业绩考核出发，还需要从他的工作实践，部门综合评价、其档案经历分析等全方位的进行能力考核，判定其是否胜任。针对技术能力或业务能力强但是管理能力不够的员工可以选择奖励的激励方式，使其在其擅长岗位，充分发挥其才能，而非统一实行晋升的方式。
提高对晋升培训体系建设的重视度。随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与事是否匹配也一项重要问题。今天是很称职的职工，但是如果不坚持学习，没有得到相应的培训机会，让其自身得到一定提升，晋升到更高一级的岗位上时，可能就不一定称职。所以晋升不是单纯地将一个人放到更高一级的岗位上就可以了，他需要有一套系统的培训机制，对其进行晋升培训，以便其晋升到新的岗位后，能够与其岗位匹配，胜任其岗位内的工作任务。晋升培训是一种有效的激励手段，是一个企业人才队伍建设的重要部分，人才一个靠引进，一个靠内部培养，晋升一个合格的管理人员，培训是不可或缺的环节。
建立宽带薪酬体系，拓宽晋升渠道。薪酬福利待遇、职业生涯发展前景等是一个员工最为关注的因素。每一个企业要想对人才上有一个长期的发展，必须完善薪酬制度。制定一套最为合理的薪酬体系。实行“宽带”薪酬，根据各岗位的职责、担负的责任、任职条件、工作环境等因素，从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，根据员工的工作业绩，员工的薪水有了更加灵活的升降幅度，很可能一个业务能力强的业务员的工资比市场部经理的工资还高，员工的工资不再仅仅依靠岗位来升降了，这样对于企业内部员工来讲，保证了公平性。和调动了员工努力工作的积极性。将员工的职责、业绩、利益进行了有效的结合，有利于员工在同类的不同岗位上顺利转换，传统按照岗位设置工资的方式，往往会因为工资的微小差距而阻碍人员的流动。鼓励员工在自己的专长岗位上发展和加强技能，员工通过绩效的提升和能力的提高就可以获得薪酬的提升。
综上所述，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率，是企业长期有效发展的有力保障。
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公司晋升工作总结范文4
一次，笔者在一个HR论坛上做有关HR职业生涯的演讲，没想到现场引起了几百名HR的强烈反响。惊讶之余恍悟：虽然我们HR人整天忙于招聘和面试别人，但知人难，自知更难：所以也需要一面能够客观呈现的镜子，帮助梳理自身在职业生涯发展中需要注意的要点。现将笔者在猎头公司针对HRD及CHO岗位八年多的招聘经验逐一梳理，以供借鉴和参考。
HRD的专业成长路径
职业通道：条条大路通HRD
经常有HR工作者向笔者咨询，通过怎样的通道能成长为HDR，想知道从眼下工作入手，如何为未来成长为HRD做准备。
其实单就以HRD职位为目标的发展通道而言，在笔者过去八年看过的逾千份HRD简历中，有从招聘岗位晋升的，有从培训情位晋升的，有从绩效薪酬岗位晋升的，有从HR-BP（HR业务合作伙伴）岗位晋升的，有从行政管理岗位转过来的，有从总裁助理岗位转过来的，有从业务管理岗位转过来的，也有从人力资源咨询公司招过来的……可以说各种背景的都有。所以，事实告诉我们“条条大路通HRD”。
招聘与绩效：成长为HRD必须精通的专业模块
以终为始，企业老板对人力资源工作最关注的问题就是HRD需要钻研的问题。笔者汇总分析了这些年接到的各种类型企业HRD或HRVP岗位的招聘需求，尤其是那些与企业老板面谈时获取的一手信息，提炼到的核心关注点有两个：一是招聘，二是绩效。
长期以来，招聘都是企业HR的第一要务，在很多人心里甚至把HR等同于招聘。笔者就几次听到企业老板抱怨前任HRD“人都招不来，还做什么HR”，显然做好招聘工作被视为合格的标准。所以，通往HRD的成长道路上，首先要修炼自己成为一名招聘专家，要既能够有效建立畅通的招聘渠道，同时又能为关键岗位选拔配置到合适的人才，而后者直接关乎企业战略能否达成与达成的程度。目前很多中小规模的企业，一旦找到有利的竞争机会，就会迅速进入规模扩张期，HRD的招聘能力便成了企业首要考察的目标。
企业的本质都是要追逐利润的，利润的获取与内部员工创造的剩余价值水平密切相关。所以，如何能提高人均效益始终都是老板们最心焦的事。而我们HR负责的绩效管理工作不正是通过合理的制度设置，激发员工的工作动机，为企业创造更高效益吗？至于我们的招数是胡萝卜还是大棒，只要有利于绩效目标的达成，老板都愿意尝试。这也是为什么那么多从国外舶来的绩效管理工具，虽价值不菲，也被我们的企业老板们照单全收的重要原因。同样，有能力帮助老板解决这个问题的HRD，薪酬的涨幅一定也是最快的。所以，能解决关键问题就是硬道理。
能定向积累招聘与绩效专业经验的岗位
基于上述分析，如果我们需要定向积累招聘与绩效的管理经验，并成长为相关专业人士，通常有以下几个常规路径可供参考选择。
一是任职中大型企业的招聘经理或绩效经理职位。通常有两类人相对容易成功应聘或转岗到该类岗位：一类是具有同一序列该岗位经验的，如招聘主管晋升为招聘经理，绩效主管晋升为绩效经理，或中小规模企业的招聘经理因为能力出色应聘成为更大规模企业的招聘经理，或猎头公司资深顾问应聘为企业招聘经理等等。另一类是内部员工转岗，如原来负责某个模块人力资源管理工作两三年，工作业绩出色，希望内部转岗，又有一定拟转岗位工作基础，可被公司作为一种挽留人才的激励方式，转岗为个人期望的绩效经理或招聘经理岗位。
二是大型企业的HR-BP职位，中型企业的区域人力资源经理职位，分子公司人力资源经理职位等，这类职位的主要特点就是“全”。在这类岗位工作，通常会比较全面地接触HR的各个模块，而且在集团总部推行各个模块的新方案时，都会作为具体执行人直接与一线对接，实际解决问题的经验相对丰富。
三是人力资源咨询公司咨询顾问职位。至少两年的人力资源咨询公司项目经历，能够相对系统地学习到某些人力资源管理模块的专业知识，而这样的资历也将是进入大型公司做HR经理或相关管理者的桥梁。当然，咨询公司的专业水准和项目难度也是更深层的决定因素。
HRD的晋升渠道
虽然条条道路都通向HRD岗位，但晋升的渠道无外乎两条，内部晋升和外部应聘。
内部晋升重在积累信任
笔者做过认真的分析，发现专业背景方面没有先天优势的，比如你不是人力资源专业毕业，或者职业生涯不是从人力资源工作开始，甚至做了多年其他岗位后才转做人力资源的……这些情况最适宜走内部晋升的渠道。因为内部晋升拼的最重要的是信任。
例如，一位朋友从做行政管理工作转到人力资源经理，再转到集团人力资源总监，而今则是该集团的人力资源副总裁。他的经历有什么值得借鉴呢？我发现其成功经验和我们曾经学过的物理中的Action和Reaction实验非常有相似性，简单地说就是他首先在行动上对老板投入了百分百的理解和支持，经过一些事情和时间的考验，老板回馈了他无价的信任，而伴随信任而来的往往就是更大的权贵。具体来讲，他在工作中总是把正确理解老板的意图放在第一位，不管是当面确认还是之后下功夫从其他渠道补全信息。所以同样开一个会，老板出一个方案和老板说一句话，他通常都能马上反应出老板想要什么，然后往往在别人会有不同意见、有反对声音的时候，他会很恰当地帮老板把话接下来，并提出合理的支持意见。如同我们一样，老板也是人，也有强烈的被理解、被接纳、被支持的需要；而且凡是在公司谋求新发展、推行新方案、贯彻新思想时，老板面对的各方面阻力都是非常大的，总是在这样关键时刻表现出坚定的理解和支持的下属，任谁都会格外看重的。而且他难能可贵的是，除了态度支持，他在会后更是不遗余力地勤奋付出，认真执行到底。所以，最后他收获了老板的信任。在信任面前，背景是怎样都不再那么重要了。这堪称最高超的政治智慧。
外部应聘要看经验的匹配性
如果要外部应聘，就属于跨平台晋升，这时候双方对对方往往全无认知，不存在是否信任的感情因素，只能看其经历和能力与岗位需求的匹配性。所以，跨平台竞争往往遇到的对手会更多，对方挑剔的东西也会更多。但总体上讲，成功的跨平台晋升还是有规律可循的，我们暂且简单总结为“相似最大化”原则。
例如，一位大型企业某业务单元的人力资源高级经理，曾在工作转换时向笔者咨询，因为她看了很多机会有些犹豫不定，其中当时在谈的、她感觉最好的平台有两个。一个是一家发展稳健的中型企业人力资源总监职位，还有一个是一家快速发展中企业的人力资源总监职位。从当时听到的信息，我给她的反馈是后面这家看起来匹配性更高。理由是第二家公司与她现有公司行业相同，员工规模和她目前管理的业务单元规模相似，这会使她已经积累的招聘资源、经验，以及基于对员工需求的深刻理解而进行的有效的绩效管理、文化管理等经验能充分释放；而且公司仍在成长阶段，会给她充分的延展空间，容她一起成长。正如最初的预测，同样时间的接触，第二家公司先给她发了录用通知，而第一家还在考虑，想要进一步增加沟通，并与其他人选做比对。她最后拒绝了第一家继续流程的邀请，选择了第二家。事实上，第一家公司的老板笔者也很熟，事后侧面了解到该老板的反馈是：“能力不错，是个不错的备选，但对我们这个平台的把控性我还不能确定……不是最理想的，但可以继续沟通”。
由这个案例不难看出，跨平台发展时，对方首要看重的是经验的匹配性，因为外部招聘通常都是以给对方高于内部涨薪的薪酬待遇为代价吸引来的，对等的要求就是“来了就能解决问题”。所以，反过来回到上面提到过的定向积累经验问题，我们也要这样以终为始地考虑问题，考虑怎样为即将到来的这重要一跳做好积累。比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘经理，当要换第三家时，主动找到你的肯定还是招聘管理岗位，甚至会有招聘经理或高级招聘经理职位为你大幅涨薪，但是你要想成功应聘绩效经理的可能性就太小了，而应聘一个小公司的人力资源经理的可能性则会非常大。当然，如果你看在钱的份上选择了高级招聘经理的岗位，那你的第四份工作可能就是招聘总监，然后你可能就要沿着这条路走下去，不管你愿不愿意，都很难转去做其他模块。这里面根本的问题就在于，要想转岗拓展其他模块的经验，通过跨平台的渠道是很难实现的。当然例外的情况是，该公司目前亟待解决的问题正好是你擅长的那个模块，比如笔者有个朋友是一直沿着培训序列晋升发展的，后来做了几家公司的培训总监，最近到一家公司做人力资源副总裁去了，因为那家公司亟待解决企业文化问题。再比如，一位HR朋友之前一直做招聘，后来赶上一家快速成长的公司亟待扩张，便把她招去做了HRD。她后来和该公司一起发展，而且公司已经冲刺上市了。
优秀HRD的心理特质
为了研究什么样的HR最具有成长为HRD的潜能，笔者曾用自己找到的一个兼容性非常好的测评工具做了一个小范围的样本研究，试图找到他们身上的共性心理特质。研究对象是13个大型上市公司（有国内上市，也有海外上市）的CHO，性别结构是11位女性，2位男性。测评结果显示：如果用DISC工具解释，他们都有D型特质；如果用PDP工具解释，他们都有老虎型特质；如果用乐嘉的色彩理论解释，他们都有黄色性格。
如果我们把这些用不同测评工具的叫法，用统一的描述来解释，他们共同的特质就是六个字——聚焦问题解决。这里有两层含义：第一是聚焦于问题，第二是聚焦于问题的解决。
快速准确发现关键问题
在逐个访谈中，最明显的发现是：他们在工作中都像雷达一样，能够在复杂的局面中迅速定位到关键问题。因为通常而言，任何一位CHO空降到一家新平台时，遇到的有待他解决的问题都不会只是某一个，而往往是一大堆。在一堆问题中，从哪个问题开始着手，哪个问题的解决会起到像多米诺骨牌一样的连锁解决效应，这样的判断能力本身就是一种卓越的智慧。这种智慧的背后，我们细想就会发现，它就是一种全局观。它意味着想要成为HRD，想要成为CHO，我们必须要跳出HR操作层面的思维，训练自己力求和公司经营者具有同样的思考问题的角度。
将精力聚焦于问题的解决
聚集于问题解决也包含两个层面：一是围绕如何解决问题，整合一切人和物的资源，这需要超强的资源整合能力；二是所有的工作进程，包括沟通，都以聚集如何解决问题为导向，不偏离这个目标，不耗散无关的情绪。与之相应，工作场所中其实很多职业发展不顺利的人，主要问题都是在工作进程中经常发生与问题解决无关的人际冲突，不但耗散了很多无端的情绪，最后还把工作问题演变成个人恩怨。其核心问题都是没有聚焦于问题的解决。
综上所述，作为HR来说，可谓条条大路都可以通往HRD／CHO／HRVP的职位，但是如果你在老板们通常最为关心的招聘与绩效领域能更有所长，得到重用的机会将会更多；当然我们也不能忽略内部晋升靠信任，外部应聘看经验匹配性这样的常理；同时要想有更大的成功，就必须努力修炼“聚焦问题解决”这样的胜任心理特质。
作者简介
公司晋升工作总结范文5
想到就要做到，要做就要做出成绩，与事业伙伴们一起去拼搏奋斗，是她最大的快乐，在她心目中，荣誉胜于一切。
今年53岁的赵丽秋，退休前在黑龙江省佳木斯市莲江口监狱工作，丈夫体贴，儿女孝顺，每月有数千元的固定收入。2006年4月，一个偶然的机会，赵丽秋成为太平人寿佳木斯支公司一员,凭借对保险理念的认同以及良好的人脉关系，赵丽秋迅速进入角色，不甘落人后的她给自己设定了目标，要在最短的时间晋升为业务经理。想到就要做到，赵丽秋边做边学，每天都把时间排得满满的，培训，拜访，增员，对她来说，总感觉时间不够用，她把一天的24小时划分为三个阶段，早6点到17点是一天，17点到24点是一天，24点到早6点又是一天，一天当做三天过。
她的敬业与执着换来无数鲜花与荣誉，也让爱人从不理解到理解，从反对到全力以赴支持。随着团队人力的扩展，为了能够更好的提高工作效率，帮助团队成员快速成长，赵丽秋说服在公安战线工作了几十年的爱人加入进来，夫妻俩全身心投入保险事业。2007年6月，赵丽秋忽然患病了，从她家人口中，伙伴们这才知道，最近一段时间，赵丽秋身体一直不好，只是她放心不下工作，也没有时间去医院检查。
病情稍微稳定后，回到家等待检查结果的赵丽秋仍坐卧不安，她担心新人展业没人陪同、担心业务下滑、担心新人不上岗。她不顾身体状况继续去陪同新人展业，在回公司交单的时候，再次病发被送进了医院。
检查结果出来的时候，坚强的赵丽秋落下了眼泪。医生说她必须住院进行手术，如果再不及时治疗，将会有生命危险。由于耽误了最佳入院时机，治疗效果并不理想，术后各项指标一直超高，赵丽秋开始了长达四个月的化疗治疗。
在医院里，因为不遵守医院制度，赵丽秋很快就成了医院里的“名人”。她身在医院心在团队。每天除了10个小时的点滴外，剩下的时间就是在病房里开小组会、与组员电话沟通、约客户到病房签单，甚至在病房里进行增员。在住院期间，她的展业从未间断过。在“亮剑春夏PK赛”中，佳木斯中支与其他兄弟单位竞赛的最后关头，赵丽秋在医院呆不住了。她偷偷地逃过医护人员的看护，在黑夜里溜出重症监护室，跑到客户那里签单。当凌晨钟声敲响的时候，伙伴们在灯火通明的运营大厅看到赵丽秋，她疲倦而苍白的脸庞上已布满豆大的汗珠，在场的伙伴们无不为之感动。竞赛中太平人寿佳木斯中支以绝对的优势战胜对手，赵丽秋给佳中支的总经理打了一个电话，她说，我在医院里就是担心，不能因为我一个人拖公司的后腿。住院期间，赵丽秋增员上岗5人、本人晋升为业务经理一级、连续入围万元明星俱乐部、成为佳木斯唯一入围四星协会初级会员、入围9月TOP2000培训班。
有人说赵丽秋在太平人寿佳木斯中支创造了奇迹。的确，她在入司第三个月后就患重病住院，接受了长达四个月治疗。四次化疗中，赵丽秋接受了常人难以忍受的强烈药物反应和病痛折磨，满头的秀发被病魔折磨得全部脱落，不得不戴上假发，而她从容面对这一切，每个人都为她的乐观、顽强、积极的精神所打动。“到我团队里来的人，要男人像男人，女人像女人，团队成员步调必须一致，整齐化一， 不年准出现杂音。”
赵丽秋在晋升业务经理之后，凭借她在传统行业的人脉关系，积极引进各行各业的优秀人才，“到我团队里来的人，要男人像男人，女人像女人”，一句看似玩笑的话，却也道出了赵丽秋大姐在团队经营中的亮点。2007年7月1日，赵丽秋晋升为高级经理，成为太平人寿黑分第一位“白板”入司、靠基本法晋升的高级经理。在她的团队中，倡导的是团队成员严禁说消极的话，步调必须一致，整齐化一，不准出现“杂音”。用她的话说，只有这样团队才能团结，团队才能有战斗力。
在她的团队，倡导的是新人要进行选拔，宁缺毋滥，要精兵强将；在她的团队，倡导的是新人最迟当月转正；在她的团队，倡导的是三个月必须晋升为业务经理；在她的团队，倡导的是新人入司的三个月内陪同展业，提高成功率，建立新人的自信心，提高留存率。赵丽秋是这样说的，也在用行动起表率作用。
付出总有回报，在她的带动下，团队成员共同努力，整个团队出现了一个团结、互助、互学的良好氛围，成为佳木斯中心支公司一支中坚力量。
2008年1月1日，赵丽秋的徒弟高金凤，一位年仅二十几岁的女孩，2007年1月21日入司，通过复制“赵丽秋模式”，在2008年1月1日便成功晋升高级经理，成为佳木斯太平最快时间晋升的高级经理，也是太平人寿黑龙江分公司最年轻的高级经理之一。在2008年1月份开门红竞赛中，赵丽秋率领她的团队更取得了标准保费近50万的优异成绩。
自从晋升高级经理之后，赵丽秋所率领的团队取得了一个又一个优异成绩。2007年太平人寿总公司高峰会营业组排名第三名；2007年全年所辖团队达成标准保费237.35万；2007年佳木斯中心支公司成立三周年表彰大会“特殊贡献”奖；连续入围总公司在郑州、杭州、西安举办的三次TOP2000培训；入围分公司第三届高峰会，荣获“展业能手”称号、2008年3月份，赵丽秋、高金凤又将和她的徒弟们一道赴四川成都参加入围总公司第四期TOP2000培训……
赵丽秋亲身实践了自己所向往的太平模式和榜样，通过自已坚强的毅力铸就了太平精神，她的执着与敬业，让所有业务伙伴充满敬意和感动。
到底是一种什么样的信念在激励着她，让她在保险事业里一往无前奋勇前行呢，在采访中，率直的赵丽秋坦言，团队的荣誉感促使她努力去工作，对目标的永不放弃，源自她对事业的执着追求、源自她对太平的强烈热爱。
赵丽秋毫不讳言，她的梦想就是能够率领她的团队向总监目标迈进，与事业伙伴共同分享那一成功时刻到来的喜悦。
赵丽秋档案：
2007年太平人寿总公司高峰会营业组排名第三名；
2007年全年所辖团队达成标准保费237.35万；
2007年佳木斯中心支公司成立三周年表彰大会“特殊贡献”奖；连续入围总公司三次TOP2000培训；入围分公司第三届高峰会，荣获“展业能手”称号、赴九寨沟旅游；
公司晋升工作总结范文6
一、2016年工作总结
（一）、个险渠道主要业务及队伍预算指标达成情况
2016年个险首年期交保费目标为19000万，十年期保费目标为12650万，标保保费目标为9675万。截止2016年12月21日个险渠道首年期交保费达成18963.86万元，完成年度预算目标的99.81%；较去年同期增长了68.19% ，十年期及以上保费达成10133.52万元，完成年度预算目标的80.11%，较去年同期增长了43.07%；标准保费达成8465.13万元，完成年度预算目标的87.49%，较去年同期增长了22.08% ； 月均增员率为8.24%，达成率为103%；月均长险举绩人力1345人，达成率为102.52%；月均三晋率为46.36%人，达成率为103.02%；季均有效人力2370人，达成率为117.21%。
（二）2016年开展的主要工作及取得的主要成绩和亮点
1、业务发展方面：2016年的开门红根据总、分公司的布署，先规模，后结构。一季度开门红期间，利用“因为有你、心存感恩”会销平台，主打三、五年期规模保费，取得了较好的效果；二月份实现十年期业务转型，借助二月份春节做好假日经营，主推康宁宝贝、鑫福年年十年期；三月份借助鑫福年年停售，并结合会销平台运作，到一季度末实现了首年期交 11427.87 万元，完成了开门红分公司下达的首年期交10920万元的目标。二季度借助鑫福一生新产品上市，通过集中培训进行新产品的宣导和学习，加强对主管模压训练，让大家撑握产品的亮点和特色，同时抓住产品返还快、鑫帐户免收手续费的特点，大大地调动的业务员的销售热情。积极推广鑫帐户申购会，并结合小型产说会的运作。三季度市公司根据分公司7、8联动业务推动方案，制定了市公司的业务推动方案，借助“鑫福一生”即将退市的契机，积极宣导，利用“申购会”会销平台邀约客户，主推10年期鑫福一生。9、10月份利用“决战决胜、大干50天”收官冲刺活动，借助新产品“国寿福”上市和保单体检会销平台 ，主打健康保险，力争十年期尽快上量。11月5—6分两天的时间召开了2016年收官暨2017开门红业务启动大会，近2100名销售人员参加了2017年开门红启动大会，在确保达成2016年自治区分公司要求的保费底线目标的基础上，“以鑫福赢家”三、五年期交为开门红主销产品，采用“荣耀俱乐部”会员专属服务活动加利益派送会的形式，出台了《赤峰分公司个险渠道“铁血怒剑亮草原 英雄儿女震神州”》开门红业务推动方案，全员齐动，引爆新产品销售，全面推动2017年个险渠道开门红工作。
2、队伍建设方面：2016年1-12月20日，个险渠道新增人力5133 人，前三个季度初次晋升组经理236人，晋升处经理23人，晋升高级处经理11人，晋升资深处经理2人。队伍建设主要做了以下几方面工作：
（1）2.0体系推广、基本法路演、创业俱乐部举办
根据分公司2.0体系的推广，市公司个险部及时制定了推广培训方案，在2016年的每个季度的不同时间段举办2.0体系推广培训班，基本法路演培训班和创业俱乐部，通过数据对主管职级、收入做深入剖析，调动了参会主管和准主管走组织发展，做国寿企业家的积极性，通过基本法路演，深层剖析基本法的利益点，通过案例分析对比主管和业务系列人员收入的差距，激发大家做大做强主管的意愿。使大家清楚做业务和当主管收入的差距，充分调动了大家增员的意愿，明确了增员目标。
市公司个险部对2.0体系中四创一集中做了详细的安排：由市分公司人力发展岗负责追踪、督导。各支公司每月在月初上报周创说会行事历，汇总后报到分公司，各支公司按行事历举办创说会，要求各支公司通过微信上传召开创说会的现场照片和动态，时时追踪和监督。
2016年通过2.0体系推广、创业俱乐部的举办，基本法路演和晋升表彰会荣誉体系搭建，全市主管数由2015年12月末的362人增至 562人。
（2）、对于持证人力、增员率、举绩率、季均有效人力等几项队伍建设关键指标逐月考核，同时对三晋率、增员覆盖率、低零绩效人力占比等方面也进行了考核，按月度或季度出台了队伍建设方案，采用常态增员和集中增员相结合的方式，确保达成了2016年月均增员率8%且当月未达到6%增员率的月份不超过3个月的考核要求。
（3）、加强市场对标力度，紧盯对手，紧盯市场，加强队伍扩张力度。以《基本法》考核为支点，以出勤考核为基础，以功能组建设为支撑，以早会经营为抓手，做好周经营、月辅导、季发展三项工作。开展月度收入分析会，通过对团队、主管收入分类分析，寻找日常经营管理中存在的问题和不足，以此推动团队“晋升文化”的建立，深化“制度经营”的发展平台。每季度初市分公司举办一次主管晋升表彰会，支公司可配套开展晋升训练、晋升沙龙、晋升加油站活动，培养积极晋升的文化氛围，有效提升“晋组率”。2016年新晋升主管 236 名。
（4）加强培训、强化出勤管理
2015年个险渠道进行了多项培训，减少了说教，突出了训练，并在专项培训中将“模压”式训练开展实施。强化出勤管理，各支公司中心职场全部安装打卡机，2016年又为阿旗、右旗、翁旗、喀旗宁城等公司的13个职场安装了打卡机。计划在2017年1月初对敖汉、松山、元宝山三家支公司的22个营销服务部职场安装打卡机。每月对参会系统情况进行通报，在出台的企划案中没有参加市分公司组织的培训或出勤天数没有达到考核要求的不予兑现企划奖励。
3、客养方面：一季度根据《赤峰分公司个险渠道2016年一季度客户经营活动方案》，2016年1-3月份客户经营费用仍然采取业务员自行认购，公司给予补贴的方式进行奖励，客户积累活动由市分公司统计订购客户拜访工具，业务伙伴持合家欢乐厨房五件套装、富硒养生杯、天美工具11件套装进行有效的春节客户大拜访，积累准客户。业务伙伴在拜访后提供拜访客户名单、联系电话，交回到本公司功能组，功能组人员根据拜访名单进行抽查回访，并合理安排2016年一季度的“黄金风暴”、“量子检测”等相关活动。二季度旗县区支公司各自组织了采摘、郊游踏青、泡温泉、组织客户旅游、高考考前辅导、填报志愿讲座和要跑700客户大型徒步走等丰富多彩的客养活动。三四季度根据分公司相关政策的宣导，逐级落实了微信线上获客、滴滴红包等相关工作的持续展开，为营销人员提供了更多的获客渠道；此外，针对高端客户群体，赤峰分公司组织举办了“命运与财富同行高端VIP客户酒会”，通过会议和酒会的结合，为高端客户的养护及再开发工作提供了有力的支持；在12月初赤峰分公司统一部署了“荣耀俱乐部”会员专属服务活动，通过利益派送会为到场客户办理会员卡，统一登记信息后，市分公司定期举行抽奖活动，为营销人员二次拜访及再开发提供了有力的支持。
4、标准化职场建设及331组织架构改革工作有序推进
（1）、职场标准化建设方面：2016年7月初，参加了分公司举办的职场标准化建设核心推广及主管自主经营培训班。后经由分公司审批，赤峰有七个职场入围全区第一批标建职场，分别为血缘团队职场四个：阿旗孙景峰五星级职场、敖汉高凤艳五星级职场、右旗汪凤珍四星级职场、左旗孙久春三星级职场；行政职场三家：钢铁西街营销服务部、松山支公司中心职场及宁城支公司中心职场。同时有入围后备的两个职场，血缘职场翁旗卢永梅三星级职场和行政职场区域收展部。12月8日，经过各盟市分公司现场检查及分公司数据抽取，60个入围职场及20个后备职场的核心推广期考核完毕，赤峰公司有钢铁西街营销服务部和左旗孙久春三星级职场考核结果为不合格。其余7家职场均达到考核标准，按推广方案发放奖励金额。
（2）、331组织架构改革工作：按照分公司关于“331组织架构改革”各级机构分档及人员配置的标准，我公司稳妥推进，依照分公司关于“331组织架构改革”人员配置的标准，赤峰市公司个险部配有销售运营支持岗两人、销售支持岗两人、人力发展岗两人、综合管理岗一人、销售人员管理岗两人、收展人员管理岗一人、收展发展岗一人、两乡发展岗一人、城区发展岗一人岗位人员配置全部到齐，另外个险部经理室人员按331要求应配置3人，实际配置人数2人。赤峰市公司旗县支公司及营销区共有17家，其中有3家公司人员配置尚未到位，其他14家支公司人员全部配置到位。
5、县域收展职场筹建工作：现有县域收展团队3家，分别是宁城公司、松山公司和翁旗公司。宁城公司于4月份开始运作，5月开始搭建架构，截止12月22日，招聘了4位种子主管，61位收展员，长险保费550000元。松山公司是在5月中旬开始运作，6月初开始搭架构，到12月22日招聘种子主管6人，收展员143人。长险保费1200000元，团队发展速度较快。翁旗公司是在2016年11月底开始运作，12月初开始搭架构，到12月22日招聘4位种子主管，6位收展员。
6、市场对标情况：根据行业协会报表，2015年底平安首年新单期交保费12839万元，市场份额37.58%，人力3882人，市场份额28.66%，中国人寿首年新单期交保费11440万元，市场份额25.36%，人力3067人，市场份额22.64%。
2016年六月底平安首年新单期交保费12793万元，市场份额27.6%，人力5526人，市场份额33.93%；中国人寿首年新单期交保费14286万元，市场份额35.22%，人力5197人，市场份额30.42%。
2016年底平安首年新单期交保费18277.32万元，市场份额17.02%，较去年增长5438万元，增长率42.36%。人力6555人，市场份额31.32%，中国人寿首年新单期交保费20235.30万元，市场份额26.67%，较去年增长8795万元，增长率为76.88%。人力6447人，市场份额30.81%,
本公司在首年期交新单保费上反超竞争对手，扩大差距；人力上缩小差距。
7、治理销售误导，防范渠道经营风险，提升销售队伍品质
治理销售误导，全面贯彻落实保监会、总公司关于综合治理销售误导相关举措，从渠道着手，做好风险排查工作，梳理并完善个险渠道的相关管理流程和风险防控机制，把综合治理工作落实到日常管理中，有效提升了渠道的风险管控能力和经营管理效率。
（二）2016年工作存在的主要问题
1、各支公司之间发展及不均衡，只有宁城、新城区、右旗、松山、区域收展部、敖汉六家支公司达成个险渠道3项主要业务指标，营销三区、元宝山、左旗三家支公司10年期交保费的完成比例不足40%。
2、根据总分公司 “331组织改革”深入推进以及市场竞争的加剧，对个险管理干部的专业化要求越来越高，而现有的队伍人才匮乏，专业水平有待提高。
3、队伍基础不够夯实，低零绩效人员占比较高。
4、主管的自主经营意识，业务员在客户积累方面的意愿及能力不强，这也反映出我们在制度经营、基础管理方面的底子薄弱。
二、2017年工作安排
（一）个险渠道面临的形式和任务
2017年，赤峰分公司个险渠道将继续贯彻总、省公司的“重价值、强队伍、优结构、稳增长、防风险”的经营策略，继续以“双领先”为统领，确立“持续增长、强势对标、落地深耕”工作方针，在整体协同的前提下，分层次运作，形成以全预算为统领，产品策略为抓手，客养经营为支撑，队伍建设为基础，平台运作为辅助，管理精准为依托，“以人力发展推动业务发展”的公司经营思路和“项目增员常态化、常态增员项目化”的队伍发展策略，以队伍的快速增长带动业务和客户数的增长；全力推进营销团队的自主经营和标准化职场建设；全面推进331组织架构改革，确保三大平台齐头发展。
（二）2017年工作的主要思路及重点工作安排
1、业务发展的主要发展思路和举措
业务条线将遵循“策略企划、产品运作、客户经营、销售支持”的四驱业务发展模式，以策略企划为导向，以产品运作为抓手，以客户经营为保障，以销售支持为辅助，四驱联动，形成合力，确保圆满达成2017年发展目标。
（1）、抓好季度经营发展重点，用好资源，确保2017年各阶段目标达成
开门红期间，以省、市公司企划方案为抓手，加大费用、绩效等资源投放力度和资源获取力度，加快完成规模期交，快速转型十年期，确保阶段目标顺利达成。2017年各季度销售策略及节奏安排：
一季度加快发展保持主动，季末实现首年期交17146万元，十年期6586万元。其中一月末力争十年期以下期交达成10560万元，十年期达成2500万元，二月份完成十年期800万元，三月份完成十年期3286万元。二季度：调整结构促标保，确保半年标保过“50”，十年期过“60”。季度安排十年期5000万元，其中四月份借助心脑血管筛查，主推新产品，计划实现1000万元，五月份借助心脑血管筛查、温泉游、韩国游等客养活动和新人小说会，计划实现2500万元，六月份借助分职场儿童天赋基因检测报告会和新人小说会实现1500万元。三季度：统筹兼顾把握全局，强化保障型产品销售。季度安排十年期5000万元，其中七月份配合采摘、烧烤、旅游、观影等客养活动，推行分职场个人专场小说会落实1000万元，八月份借助保单年检计划实现1500万元，九月份借助人力倍增、推行自展和新人小说会、晋升见证会实现2500万元。四季度：查遗补缺，完美收官谋划18年。活动主题：保级、晋升。剩下的1454万元，全部靠老业务员自展和新人小说会实现。同时全面推行不同形式的客养活动，筛选高端客户组团参观养老养生基地，全预算摸底、新产品模压训练……，为2018年开门红储备力量。
短期险以驾乘险为主，年度实现1600万元，倡导每人每周一台驾乘险。
互动业务以车险为主，年度实现4200万元，倡导每人每月承保一台车。
（2）加大产品对业务的引领，推动保障型产品业务发展。
总公司将按季度经营节奏推出一系列创新类产品，并按照监管要求，重点加快保障型产品的升级换代，全力推动保障型业务发展，实现年度价值发展要求。
一季度重点围绕理财型产品，达成规模目标，兼顾十年期业务发展。主推鑫福赢家鑫账户（铂金版）。
二季度主推分红险产品，同时推出停售后的保障型产品。新款分红险、国寿福、升级版如意随行、升级版瑞鑫。
三季度重点推进保障型产品销售。新款防癌险、新款保障型产品。
四季度继续推进保障型产品销售，同时兼顾2018年开门红。
（3）、强化销售支持
传统工具支持：海报、易拉宝、挂旗、官方报纸、重点街道LED屏、新闻媒体、软文等，加大宣传力度。
运用好总部投入的广告:姚明新产品会、电视广告。
为了对标同业公司，利用好总部主销产品计划书系统，实现演示更直观、更美观，个性化定制。
销售支持岗人员做好日常追踪、表报整理、及时阶段进度，做好销售平台的搭建。
2、队伍建设的主要发展思路和举措
力争2017年实现出勤人力3000人（力争4000人），季均有效人力达到3000人（力争4000人），月均长险举绩人力达到2000人，月均增员率10%，增员覆盖率20%，三晋率50%，进组率3%。实现上下贯通，相互配合，围绕中心模块运作，综合发力，项目推进，管理驱动推动个险渠道业务、队伍健康、快速发展。
（1）、思想统一、寻求突破壮队伍
项目推进、观念先行。面对内部经营指标与考核的压力，外部市场竞争发展的需要，个险的管理干部和销售人员要清晰地认识到：一是在保险行业的黄金发展期，要内看目标外争市场，突破思维局限，放大经营格局，加快发展步伐，树立“敢梦、敢想、敢为”的大发展思想。二是以市公司“打有组织的人民战争”为指引，坚持队伍增长速度要快于业绩增长速度的队伍驱动业务发展战略。在思想上不断强化：有树才有鸟栖，有人才有业绩。业绩要提升，队伍建设是基础；业务要发展，队伍增长是保障；稳定和发展队伍是业绩增长的必要前提的发展思路。三是全体人员要认清发展趋势：从历史证明、政策导向、利益倾向无一不验证团队为王，有队伍方能富贵长久的硬道理。激发全员队伍发展的意愿，引导做好准确定位，新老伙伴都要做险商、做国寿企业家。2017年全市个险渠道要：上下一个目标、一个声音、一起行动，人人担当、各司其职，齐心协力，实现主管1000人，出勤人力4000人，队伍10000人的队伍目标。
（2）搭建科学运作模式，以组织体系保障人力发展
人力发展，体系先行。为确保人力发展工作的有效运行，市公司要整合个险人力发展岗和条线人员，成立人力发展项目组，项目组下设晋升线、生产线、育成线，实现三线作战。在晋升线方面构建动车式主管晋升模式，强化内生动力作用发挥，推进主管联动晋升（内外勤，上下级联动，拖拉拽形成合力）、持续晋升（强化晋升发展意愿，推动持续晋升）、主动晋升（企业家理念引领，主动规划发展）。工作重点是“组养计划”，以国寿企业家为统领，明晰主管晋升发展路径，通过搭建业务主任到组经理、组经理到处经理、处经理到区域总监三个关键成长阶段三大支持运作平台（创业俱乐部、经理人俱乐部、企业家俱乐部），强势推动有发展意愿的初中高级主管联动晋升、持续晋升、做优做强。实现主管队伍的快速扩张与团队架构持续夯实，进而推动销售队伍的快速扩张。生产线即以“2.0体系”为核心的新人生产体系，确保大量的新增，做好对主管、业务系列人员的面谈，进口大于出口；育成线是以“签约班、扬帆营和职场训练”为核心的新人育成体系，大量的新增要确保大量的留存，新人要定时（每月的12日）进入新人签约培训班和扬帆营，进行保险理念和技能学习，培训班结束后在职场不低于20天的职场训练，确保新人大量留存。统筹人力发展平台和业务发展平台，每季第一个月，每月第一个周是人力发展集中运作期（利用每月10日节点日），集中力量开展项目增员，在保证每月基本增员率的基础上，再转入常态增员。这样就可以让队伍在人力发展和业务发展的转换中得到休整，避免疲惫之师长期作战。
（3）加大资源投入、以充沛资源保障队伍发展
兵马未动、粮草先行。人力发展必须要有资源大投入作保证。我们的理念是：业务发展少投入，队伍发展大投入。一是加大人力投入，要求各单位要把最优秀的人才选拔到人力发展岗上来，保证每个经营单位有1名人力发展岗，负责新增和育成。二是职场的投入，对于达到分职场经营条件的团队，公司要给予设立独立的场所，便于自主经营，促进团队快速发展进而助推业务快速发展。三是资源投入。加大引才、聘才、培训、晋升表彰、精英会员外出学习等资源的投入。预计投入800万元，其中引才、聘才预计投入90万元，培训400万元，晋升表彰100万元，新人当月晋级150万元，精英会员外出学习60万元。
（4）大力推进主管自主经营、职场标准化建设。
A、持续意愿启动培训，统一思想，放大格局。
B、持续进行职场导师的培训，为团队培养大量的人才。
C、持续进行功能组的培训，为团队培养专业人才，推动自主经营的落地。
D、建立团队“日面谈、周创说会”的人力发展常态模式，化整为零，实现团队人力的快速扩张。
E、坚持推进制度经营，以基本法为核心，以新人“双薪”、主管“顶薪”为撬动点中，激发营销队伍发展的原动力。
一是固化季－月－周－日的工作模式。
二是用新人双薪和主管顶薪来规划发展。
三是大力推进组养计划，以主管晋升驱动组织发展。
（5）推行“三位一体”模式，夯实基础管理，改善队伍质态。
俗话说；基础不牢，地动山摇。市公司坚定推行上级公司“三位一体”工作模式，坚持用队伍发展促业务发展，用业务发展保队伍发展，用基础夯实促业务队伍发展。改变“一时业务、一时队伍”顾此失彼的经营习惯，实现持续化的组织扩张。要求各单位每周举办一场增员创说会或增员活动、一场客养活动。
在夯实基础管理方面，一是注重参会管理。市公司把早会经营作为加强基础管理的首要环节，严格执行参会管理办法，基本法品质考核管理办法。充分利用省公司主管品质考核系数与团队直辖参会率挂钩政策，取消参会率低于80%的营销员享受省、市的业务奖励和荣誉评优资格。由负责参会管理岗人员不定期进行参会飞行检查。对参会管理弄虚作假的，全市通报批评并与各项考核挂钩，确保参会真实性。二是注重职场训练。要求职场采用“1+5”训练模式，即：1个集中通关训练，5个持续训练：分组训练、职场训练、精英分享训练、角色扮演训练、现场实作训练。同时要求职场开展三讲技能训练，即讲自己、讲公司、讲保险。从保险意义与功用出发坚定从业信心。市公司将进行抽查，保证练出成效，对于未开展或弄虚作假的单位全市通报批评。
3、客养方面
推进总部提出的“321”客户经营体系落地，提升渠道客户经营能力。
2017年总部重点搭建三大客户经营平台，并明确固化销售人员及管理干部客户经营工作定位及模式，借助信息技术力量构建客户经营管控平台及评估机制，从而推进“321”客户经营落地深耕，推动渠道客户经营工作常态化有序发展。
三大客户经营平台：外部市场获客平台、自有客户深度挖潜、客户资源整合开发。
两种客户经营模式：销售人员线上线下联动模式；管理干部总分联动工作模式。
一个追踪管控平台：客户经营活动量化管控平台。
通过滴滴出行等合作获客项目，为销售队伍获客、养客、粘客、拓客提供系列辅助工具及活动。
4、做强做大城区，做精县域网点
市城竞争，城区先行。城区是经济发展高铁区和人口聚集的稠密区，永远是我们经营的重点，也是竞争的焦点。抓同业引才、分职场经营、出勤、客养、活动率将是今后工作的重点，全力以赴拉小与主要竞争对手的差距，尽快实现反超是近三年的奋斗目标。两乡市场是众多公司争夺的潜力市场，我们原有80多个网点，具有一定的先发优势，各支公司一定要借助职场标建，盘活休眠网点，做精现有网点，尤其是重乡重镇一定要做大做强，不给主要对手留有任何机会。
5、提升基础管理水平。
以参会管理为核心提升发展支撑能力。以强化参会管理为核心，对标同业，逐步夯实基础管理水平，缩小与行业先进公司之间的差距，提升支撑业务和队伍的持续发展能力。
基础管理在2017年除纳入标建和职场导师外，将重点提升参会率、建立基础管理评价体系、强化信息支持。
2017 主要考核目标：参会率进一步提升，2017年末绝对参会率系统平均水平较2016年末提升20个百分点以上，全市绝对参会率提升到45%以上。出台基础管理基本评价体系，初步包括参会率、举绩率、人均件数等重要指标。
强化销售人员专业作战能力-开好e个店铺。创新打造移动社交营销模式：“国寿e店”实现集获客、服务、短险销售、无纸化电子投保、电子化增员、制度经营等相关销售支持、销售管理服务功能为一体。为保障工作落实，把国寿e店、操作差错纳入个险2017年职能考核指标。
6、明确平台定位，推进专业落地和特色经营，实现战区化对标
2017年是分平台专业落地、差异经营的起步年，更是推进平台战区化对标的关键年。
城区发展定位：城区将是保费的主战场。加快城区队伍扩张，缩小与主要竞争对手差距5个点以上。
两乡发展定位：两乡是发展的根据地。聚焦重乡重镇，巩固两乡传统优势，拉大与主要竞争对手5个点以上。
