工程项目成本控制范文1
[关键词]工程项目 成本控制 经济效益
工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分，而工程项目管理中又以项目成本管理为重中之重。在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。
在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。本文主要结合作者多年在建筑施工企业进行工程项目成本管理和财务决策的经验，论述如何对工程项目成本进行稳健控制。
一、工程项目成本控制的一般原则
工程项目成本控制有几个原则，一是成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
二是全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。WWW.133229.Com
三是动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。
二、工程项目成本控制的主要内容及措施
1．分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。
2．确定计划成本。计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。
人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。如上面例子中，该工程项目测算的预计工期为18个月，平均施工人数为1，500人，平均工资水平2，600元/月，该项目的总体人工费为7，000万元。
机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。
3．实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。
定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。
合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。
4．进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。
组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。
严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
通过以上分析，我们可以清晰地认识到工程项目成本控制的基本任务是：全过程的核算控制项目成本：即对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
施工企业的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。
参考文献：
[1]赵权.企业成本控制技术.广东经济出版社，2003，7.
工程项目成本控制范文2
关键词：工程项目；成本管理；控制原则
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01
工程项目成本管理，是指在工程项目开发建设的全过程中，根据开发商或投资商对总体目标和工程项目具体的要求，经常地、定期地收集项目的实际费用的信息和数据，并且进行费用的计划值、实际值之间的动态比较、分析，随时纠正偏差的发生，把工程项目成本控制在预计的投资限额以内，以达到完善成本管理制度、强化企业经营管理、提高项目成本核算水平、降低经营管理成本、实现良好的经济效益目的的过程。
工程项目成本控制的原则是在成本管理的长期实践的基础上，按照成本管理的需要而逐步形成，并且随着成本管理的内部及外部条件和客观要求而不断发展，是实施项目成本管理建立和完善成本管理系统，保证系统良好运行时应当遵循的基本准则。项目成本控制原则主要有四大原则：
一、全过程成本控制的原则
建筑工程项目全过程成本控制是指在工程项目确定以后，从项目施工的准备阶段开始，经过项目施工，到项目竣工交付，及使用后的保修期结束的每一项成本活动，都要纳入成本控制的轨道。也就是说，成本控制工作要随着项目的施工进展各个阶段连续的进行，使施工项目的成本自始至终处于有效的控制之下，既不能疏漏，又不能时紧时松。既然项目建设的全过程都在不同程度影响着成本费用，所以工程项目成本控制就必须贯穿于项目建设的全过程。但是，经过人们大量的测算分析发现，对工程项目的成本影响最大的阶段，其实是在项目设计前的各环节。其中在规划设计阶段，影响工程项目成本的可能性在 75%—95%；在施工图址的设计阶段，影响工程项目成本的可能性占到 5%—35%；而在工程项目的施工阶段，通过一系列技术措施节约成本的可能性却只有 5%—10%。从书据得知，控制工程项目成本的关键环节其实是在项目施工前的投资决策阶段和设计阶段。因而，工程项目的成本控制，既要贯穿于工程项目建设的始终，又要把工作重点放在工程项目的设计和前期策划的阶段。
二、责权利相结合的原则
成本控制的责权利原则是指成本控制要真正发挥其作用，就必须按照经济责任制度的要求，严格地贯彻责权利结合的原则。在确定项目经理和制定岗位责任制时，就决定了从项目经理到每一个管理者和操作者都有自己所承担的责任，而且被授予了相应的权利，给予了一定的利益，这就体现了责、权、利相结合的原则。权，是指赋予责任承担者在完成成本管理目标和规定范围内来决定费用的开支多少的权力，使其能够控制；责，是指赋予成本管理主体管理责任成本的责任，使其完成成本控制指标，有控制成本的外在压力；利，是指根据成本控制目标额完成情况，以决定奖惩，给予责任承担者的相应的奖惩。在成本控制中，有责必须有权，否则就完不成其分担的责任，起不到控制的作用；有责还必须有利，不然就缺乏履行责任的动力。在项目施工的过程中，形成了整个项目的成本管理责任的网络，从项目经理、业务管理人员、工程技术人员以及生产班组都负有一定的成本管理责任。另一方面，各部门、单位、生产班组，在肩负着成本控制的责任的同时，还应享有成本管理的权力，即在权力范围内可以决定某项费用能否开支、开支多少等，以使其行使对项目成本的实质管理。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各生产班组在成本控制中的业绩进行定期或不定期 的检查和考评，与工资分配挂钩，实行真正有奖有罚。实践证明，在项目的成本控制的过程中，必须贯彻权、责、利相结合的原则，调动管理者的主动性和积极性，才能收到预期的效果。
三、开源与节流相结合的原则
随着经济社会的发展给项目成本管理赋予了新的观念，在过去，事中、事后成本管理时只是消极地监督成本费用的开支，精打细算，这样实际上是属于反馈性控制和防护性控制。为此，降低项目的成本，需要一面增加收入，另一面节约支出。成本控制的重点必须从单纯的依靠节流转变到开源与节流相结合的原则，抓好产品投产前的成本管理，加强质量成本管理，增产节约，增收节支，充分挖掘企业内部潜力，同时根据本量利分析和成本效益的分析，把成本、业务量与利润有机的结合起来，实现真正以利润最大化为目标的最佳成本。要求做到：每有一笔金额较大的成本费用支出，都要查一下有无没有与其相对应的预算收入，是否存在支大于收，在经常性的分项工程成本和月度成本核算中，也要求进行实际成本和预算收入的对比分析，才能从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的管理水平。
四、统一领导和分级管理相结合的原则
实行统一领导和分级管理相结合的原则，是成本费用控制的基本原则和正确处理企业内部各方关系的良好的形式。这一原则共包括两方面的内容：
一是正确处理施工单位和建设单位内部各级各部门组织在成本费用管理中的关系，把施工过程中的各个环节设计各级组织部门的成本费用管理结合起来。二是正确处理财务部门与施工技术、经营计划、劳动工资、行政管理、物资管理等部门的成本费用管理结合起来。
根据统一领导和分级管理的原则，要求在建筑企业中施行目标成本管理的方法。企业应该明确制定符合实际的成本费用目标，并将其一级一级分解落实到各岗位、各基层单位中，从而明确各岗位、各基层单位对成本管理的责任、权限以及相应的经济利益，充分调动各个方面的积极性，实施全过程、全体人员的成本管理，做到成本费用发生在哪里就由哪里来负责。
参考文献：
[1]马都.房地产项目成本控制.北京：中国建筑工业出版社，2006（09）.
[2]魏文彪.建设工程项目成本管理.第1版.北京：中国计划出版社，2007.
工程项目成本控制范文3
关键词：施工过程 成本控制 消耗
0 引言
建设工程具有投资规模大、施工周期长、经济和技术风险大、对生态环境的潜在影响严重且在国民经济和社会发展中占有重要地位等特征，决定了建筑市场的资本竞争激烈性，导致众多项目采取低价中标的竞争模式，而保本盈利或实现利润最大化成为当前施工企业的共同目标，因此做好项目的成本控制已经成为企业管理的重要组成部分。建筑工程项目从立项到完成后的运行，其整个施工周期中都必须对可能存在的风险有预见性以及可靠的风险管理和风险规避的措施，建筑工程施工过程的成本控制要针对工程特点进行有计划的安排施工时间及施工工序，优化资源配置，并通过科学的施工现场管理与施工技术管理减少成本开支，提高经济效益。
1 成本管理过程控制
1.1 施工准备阶段的成本控制 首先以中标“标书”为依据确定目标成本。基于现场施工条件和设计图确定最佳施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制分项工程的成本控制指标。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实到部门或个人，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
1.2 施工期间的成本控制 严格施工任务单以及限额领料单的管理；认真收集、整理月度成本原始资料，根据数据资料仔细核算月度成本和责任成本；定期检查对外经济合同的履约情况以及成本控制情况，如发现成本超预算，及时采取应对措施。
1.3 竣工验收阶段的成本控制 工程完工后尽快办理工程结算，收尾工作要做得漂亮，以确保工程项目顺利交付使用。有的施工单位为赶工期，不待在建项目完全收尾就将一部分人员、机械和设备调派到另一个项目里。致使在建工程不能完美收尾，竣工结算工作拖沓，使单位蒙受经济损失。
2 成本控制原则
2.1 领导推动的原则 企业领导是施工建设的决策者和直接责任人。企业领导人应着力构建工程项目成本管理体系，基于企业实际制定成本管理指标和实施计划，将成本目标责任落实到人，全员参与成本控制，从而有效控制各项成本开支，最大限度的扩充利润空间。
2.2 以人为本，全员参与的原则 “人”是工程建设的参与者，要实现成本管理目标还需依靠每一位参建人员支持和参与。施工单位要认清本质，注重人本管理，以激发人的创造热情，形成全员参与成本管理的良好格局；同时，施工单位要明确岗位职责，推行成本管理责任制，将所有参见人员的绩效考核水平与成本指标的完成情况直接挂钩，配套落实奖惩条例，以敦促每一位参建人员真正关心施工成本，最大限度减少成本浪费。
2.3 目标分解，责任明确的原则 有的施工单位成本管理工作严重滞后于成本发生的时间，往往在工程竣工结算时才开始收集整理有关成本的资料和数据，这就是通常所说的“秋后算账”，往往为时已晚。为提高成本管理的时效性，施工单位应该在项目在建阶段定期或不定期召开经济活动成本分析，针对施工过程中出现的各类问题或成本超预算情况进行深入细致的分析，认真总结成本管理成败的经验教训，制定相应的整改措施，用以指导后续的施工建设。同时，着力完善成本目标考核机制，根据工期进度和工程质量逐项考评责任目标成本，并落实相应的奖惩措施，确保成本开支始终在可控范围之内。
2.4 管理层次与管理内容的一致性原则 施工企业在项目成本控制中起主导作用，施工过程是成本控制的重要环节。企业管理阶层应该基于企业实际，制定一套相对完善的项目成本管理体系，管理层次与项目一线的项目管理一致性，从而用最少的成本投资换取最大化的经济效益。
2.5 实行动态管理的原则 施工项目成本管理不能一蹴而就，它贯穿于施工建设全过程，是动态的。实时获取准确的成本核算信息是造价控制基本前提，也是领导决策的重要依据；管理者应基于企业实际，结合项目特点来编制具体实施计划、消耗量计划以及各项成本支出计划，确保施工建设活动顺利开展。因此说，确保施工项目成本管理的动态性、及时性、准确性，是施工项目成本管理的重点。
2.6 过程控制和系统控制的原则 项目成本控制应该采用过程控制法，对每一细部环节的成本因素进行具体分析，并制定相应的成本措施。项目成本管理涉及前期设计、中期施工以及后期结算等诸多环节，各环节之间的成本变化具有联动性。项目成本控制应秉承系统控制原则，从全局着手制定工作流程，切忌因小失大，造成不必要的经济损失。
3 结语
建筑工程施工过程的施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，必须实行科学的控制和管理。不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，通过成本控制体系的实施，促进企业综合管理能力的提高，促进企业的健康发展。
参考文献：
[1]成虎.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社.1997.
工程项目成本控制范文4
关键词：成本控制；管理；措施
工程施工成本管理的内容很广泛，贯穿工程项目始终，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理与控制工作。因此，努力提高施工项目成本管理与控制水平则显得更为重要，为了企业的生存与持续发展，迫切需要面对和解决有关成本控制的一系列问题。
1、投标阶段成本策划
工程建设也是一种经营活动，投入的是人、财、物，产出的产品可以是铁路、桥梁、公路、民用建筑，或是一个工业生产装置等。工程建设过程不是简单的投入和产出，它涉及到市场问题，用户问题，效益问题等等。工程建设涉及到设计、物资采购和施工三个方面，而设计和施工是工程建设过程中的两个不同的阶段和两个独立的专业，与其它的商品生产一样需要分别进行成本控制并获取一定的利润。因此，在工程招投标中，投标成本的计算和控制显得尤其重要。
1.1工程招投标价格形成机制
建设工程造价，一般是指进行某项工程所花费（指预期花费或实际花费）的全部费用，是一种动态投资。其运动是受价值规律、货币流通规律和商品供求规律的支配。因此，在招标中要运用决策理论、会计学、经济学等理论评定策略，经过从行政上、技术上和商务上进行全面鉴别、比较后采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，确定适合的承包商。
1.3选择成功的投标报价策略
工程招标投标主要由设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面组成，建设单位为加强项目投资乃至质量、进度的控制，必须通过招投标的方式，选择施工单位或材料供应商，以实现对项目投资成本的控制。由于目前建设项目招标一般均以投标总价中标为主，建筑企业要想中标，就要想办法使标价尽量低；要想多盈利，就要使标价尽量高。因此，施工单位如何取得一个平衡点、采用何种投标报价策略、设定一个合理投标价格是企业是否能够中标的关键所在。
投标企业应按照招标文件的相关要求和项目的实际情况，选择有针对性的投标报价策略，在保证中标的前提下为企业争取利益的最大化。如：在总报价不变的前提下适当提高工程前期的分部分项报价，压低工程后期的分部分项报价，这样可以加快工程前期资金的回收，提高了资金的时间价值，减少了贷款利息，降低工程成本。又如：在招标文件中的一些暂定工程量的报价，通过投标前踏勘现场，可对此部分工程量有一个较准确的估算，预期工程量在施工时增加的，可适当提高单价；否则，可适当降低单价。
1.4重视合同的签定工作
合同签定主要包括以下内容：1、协议条款的确定，2、对工期、价款的结算方式、违约争议处理等，均应有明确的约定。对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，需在签定的过程中通过谈判，使合同处于最合理的低价。为此，施工企业要充分了解建设方的要求、市场的现状以及自身的优势和特点，对施工方案的组织和施工工艺的细节予以充分的考虑，做足谈判的准备工作，取得主动权，在合同条款的谈判上争取到对企业有利的条件。
2、施工准备期的成本控制
2.1优化选择施工方案，科学降低工程成本
建立先进、可行的施工组织方案，是降低工程成本的前提。一个科学的施工方案组织设计，会使得人、材、机达到最佳的组合，充分合理地利用资源,达到工期与成本的辩证统一。合理、经济的施工组织方案对工程质量、进度等起着不可忽视的影响，是降低工程成本的最佳途径。
2.2建立科学的管理模式，做好成本计划
企业的成本控制应根据上述的施工组织设计，按照施工进度计划，确定每个项目各个时间节点的成本计划和总成本计划，确定目标利润和保本点，作为控制施工成本的依据。要建立科学有效的管理机制，进一步明确成本控制职责分工及有关制度，落实责任制，避免管理流于形式。
2.3为有效控制项目成本，必须重视技术措施
在做好施工组织设计的前提下，对于主要的施工技术方案，必须做好论证，在技术组织措施计划中，重视新技术，应用新办法，使用新材料、新工艺等等，广泛应用先进、可行的技术措施，对项目成本进行有效控制。此外，选用新工艺、新材料，可以有效提高劳动生产率和缩短工期，对直接费的控制，必将影响到间接费的控制，因而达到控制成本的效果。
2.4为有效控制项目成本，必须充分利用经济措施
对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供，以达到降低造价的目的；严格控制现场经费；科学使用销售费、广告策划费等，压缩销售成本，有效降低静态投资；细化和优化总部管理费，选择合理的资金成本构成比例，减少利息成本，有效降低动态投资，从而达到降低整体工程项目成本的目的。
2.5为有效控制项目成本，必须科学安排材料供应计划
材料成本的控制对项目成本的控制影响非常大，应按照实际需求安排合理的采购计划，考虑资金的时间价值，尽量减少资金占用，降低存货成本；加强材料的有效管理，降低堆放、仓储损耗；同时，为降低存储成本，甲供材料也必须根据工序及施工进度安排进料计划；要加强甲供材料的现场管理，科学分类，合理堆放，尽最大限度减少因搬运而产生的成本增加和材料损耗。
3、施工过程中成本控制
3.1合同签订后，按照合同的规定建设单位应向施工单位支付工程预付款；工程开工后，施工单位应根据工程进度，按逐月或形象进度完成的工程量，向建设单位提出办理工程进度款的支付。如有工程变更，要严格按合同约定的计价依据和支付方式，确定已完成项目工程量，及时调整工程变更价款，向建设方提交支付申请，使建设方及时准确地支付相应的工程进度款，减轻企业的资金压力。
3.1控制材料用量，合理确定材料价格
在工程项目成本控制中材料价格的控制是主要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70%，占直接费的80%左右。在签订合同时，可以在合同中约定，建设单位与承包商共同参与钢材、木材、水泥等主要材料的采购，提高透明度，既保证了工程质量、工程进度，也有利于成本的控制。因此，只有严格按照合同，制定严谨的材料采购计划，科学确定材料价格，合理材料用量控制，才能有效地控制在施工阶段的工程成本。
目前，市场上材料品种价格繁多，材料供应渠道多样，存在着很多不确定的多变因素，因此，要做到及时掌握第一手的施工情况及材料信息，及时收集相关数据，为竣工决算提供客观真实科学的依据。
3.2加强现场签证审查
工程技术人员要经常深入施工现场，掌握了解施工情况，参与隐蔽工程签证；加强签证管理。
为了确保工程签证的客观、准确，要注意以下几个方面：手续是否完善；工程签证的及时性；对签证的描述是否客观、准确；签证人员是否合法等。
3.3工程索赔控制
由于建设各方对项目要求的修改等原因，造成施工进度变化、工程量变化等，而出现索赔项目，特别是为了应对目前工程量清单报价，一些施工单位通常利用“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。因此，在施工阶段现场人员应格外重视合同的变更，提高索赔意识，做好索赔项目的资料搜集和整理，如施工日记、来往信函，气象资料、会议纪要、备忘录等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设方变更设计图纸、工程量增减、合同外项目签证等等，及时编制索赔资料，及时索赔，并把索赔工作贯穿于施工的全过程，相对科学地降低施工成本。
3.4严格审查设计变更
按照规定，设计变更应由设计单位出具变更图纸，经监理工程师审定，报建设单位批准后下达变更令。在审查设计变更时，应首先检查手续是否齐备，然后判断该项变更是否引起施工方的经济损失，对于重大变更，则要进行详细核算、审查。
3.5技术与经济结合，加强成本控制。
在项目实施过程中，确保切实有效的投资控制，必须要让负责项目的工程技术员与经济人员相结合，对施工中遇到问题还应及时与设计方联系，充分沟通和酝酿，要从合同约定、组织架构、技术措施、经济手段等多方面采取措施，共同制定科学而又经济的解决方案。施工单位还应当有计划地更新工程技术人员、现场管理人员的“经济”观念，不断加强学习，提高相关人员综合素质，培养求真务实的工作作风，科学合理的安排人、财、物，在提高和保证工程质量的前提下，加快施工速度。同时落实好施工组织方案，厉行勤俭节约杜绝因盲目指挥，而造成不必要成本支出。要从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、成本分析等各个方面，实行工程成本控制。
4、施工完成后成本控制
4.1做好建筑成品的保护工作
成品保护工作是全面对建设方承诺的保证，从另一方面讲也是间接的降低成本，否则一旦造成损坏，将会增加大量的修复工作，带来工程成本的增加，更不能保证工程的质量和顺利通过工程竣工验收。
4.2重视竣工验收工作
在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料整理成册送建设方备查。对验收中建设方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，做好记录，如果涉及费用，应请建设方签证，列入工程结算。
4.3及时办理工程结算
建筑企业按照图纸要求完成施工并经建设方验收后，进入工程结算阶段。在结算之前，成本核算人员计算出各分部分项目工程的直接成本并与预算成本对比，发现是否存在预算外需要建设方签认的费用。在向建设方提出最终结算额前，预算人员必须与技术人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。
4.4加强工程款的回收
工程完工后要及时催促建设方决算，并根据合同的约定和建设方签认的工程价款采取合理方式、有计划地回收工程款，以降低坏账风险，保证企业效益兑现。
工程项目成本控制范文5
【关键词】项目；成本；控制；途径
成本控制是施工企业面临的一个重大问题，施工企业为了减少资源浪费增加经济效益，将成本控制视为项目盈利的重中之重。施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，采用有效的成本控制途径，才能控制项目成本。
1.优化施工方案，是控制工程成本的主要途径
施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
2.有效控制人工费
人工费约占建筑产品成本的10%～20%，是施工中的主要因素。施工人员素质的高低、责任心的强弱，直接关系到工程的进度和质量。参与施工与管理的全部人员均能牢固树立起成本控制意识，优化人工配置减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，是控制人工费开支的有力途径。
3.科学控制材料费
材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。
材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。
材料价格控制包括买价控制、运费控制。作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况；同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。
材料用量的控制包括以下几个方面∶坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。
4.合理控制机械费
机械使用费约占建筑产品成本的5%～8%，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作日记录，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。月初依据机械台班计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比，分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。
5.制定合理工期
制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
6.优化现场管理
对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。
7.加强质量管理
项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。质量目标定得越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同
8.加强安全管理
项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故；要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。
9.严格合同管理
合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
10.加强索赔管理
工程索赔的管理和控制工作是施工企业经济活动的一个重要环节，是施工企业保护自身正当权益、弥补工程损失、提供经济效益的重要和有效手段。
合同管理人员应经常深入施工现场，了解和收集施工有关资料，掌握施工现场动态，及时发现和收集索赔所需资料，为成功索赔提供依据。
当索赔事件发生时，施工企业应及时收集工期、费用、利润等方面的索赔资料，在规定的期限内提出索赔意向，搜集并上报索赔依据及索赔计算书，以利索赔事件能得到应有的补偿，避免施工企业的损失。同时，应杜绝建设方的反索赔。
参考文献
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工程项目成本控制范文6
关键词：工程项目成本管理成本控制质量成本工期成本
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
在工程项目建设中，成本管理和成本控制具有重要的现实意义。然而，由于受到多方面因素的影响，现阶段，工程项目成本管理和成本控制存在着一些问题与不足，这些问题与不足制约了成本管理控制的实际工作以及项目项目效益的提高。文章主要分析了成本管理和控制存在的问题与不足，并就这些问题与不足提出了相关的应对策略，希望通过这样的探讨分析能够对实际工作发挥指导作用。
二、工程项目成本管理和成本控制的原则
工程项目成本管理和成本控制是一项系统和复杂的工作，它对项目工程建设具有重要的意义。加强工程项目成本管理和控制需要以一定的原则为指导，总的来说在实际工作中，需要遵循以下几项原则。
1、项目成本最低化。成本管理和控制的目的是，通过采取相应的措施来降低成本，实现最低目标的要求，最大限度的提高工程项目建设的效益。在整个成本核算体系中，目标值是相当重要的环节，在追求项目成本最低化的时候，应该注意降低成本的合理性，决不能为了追求成本的最低化而降低工程质量标准，减少施工现场的设施。
2、项目全面成本控制。它是指整个企业，所有的人员，在工程项目建设的全过程都要加强成本管理和控制工作，任何一个环节都不能忽视，所有的工作人员都要积极行动起来，使工程项目成本始终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制。动态控制是指在工程项目的准备阶段、施工阶段、竣工结算阶段都要采取相应的控制措施，并根据实际情况相应的调整控制措施，使项目成本控制达到最佳的效果。
4、项目目标管理。包括目标的设立、修正、执行、执行结果的检查等等，为了保证设定的目标的顺利实现，在每个环节都要加强管理和控制。
5、权责利相结合。设定明确的项目成本管理控制目标，建立完善的奖惩机制，使成本管理和控制与职工的利益相联系，这样能够调动广大员工工作的积极性和主动性，使每个员工都有成本管理和控制意识，以进一步提高企业的效益。
三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足
现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。
1、没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。
2、忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。
3、忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。
4、项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。
四、工程项目成本管理和成本控制的策略
针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。
1、建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。在整个企业内部，要逐渐形成一个权责利相结合的完善的管理体系，充分调动员工的积极性和主动性来做好工程项目成本管理和控制。
2、提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。所以，必须正确处理成本和质量的关系，工程项目质量应该符合要求，还有必要适当的运用先进的技术，在保证工程项目质量的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。
3、提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。而保证工期和降低成本是一项比较困难的工作，必须正确处理工期和成本之间的关系，在保证工期的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。
4、提高管理人员的经济意识。要加大宣传的力度，使建筑企业所有的员工都树立起经济意识。加强对所有员工的培训工作，使他们树立节约意识，加强管理人员、施工人员、采购人员等的协调工作，充分发挥他们的合力，将项目成本管理放在突出位置，加强管理和控制，使工程项目达到最佳的效益。
5、完善成本管理和控制办法。管理办法不完善必然会影响到项目成本管理和控制效果。建筑企业需要根据工程项目的特点，有针对性的制定成本管理和控制办法，比如，质量成本控制办法、工期成本管理办法、招投标管理办法等等，并将其落到实处，增强其可操作性，为工程项目成本管理和控制提供依据，保证各项工作有序进行。
6、完善相应的合同成本。一方面，要制定完善的合同标准格式，明确各方的权利和义务，用合同约束各方的行为。另一方面，完善合同管理，提高管理人员的责任心。
五、结束语
总而言之，为了提高建筑企业的综合效益，加强工程项目成本管理和成本控制是十分必要的，今后在实际工作中，我们需要认识到现阶段工程项目成本管理和成本控制存在的问题，并根据具体情况，积极采取相应的应对策略，以进一步加强成本管理和成本控制工作，促进各项工作有序的进行，提高工程项目的综合效益。
参考文献：
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