医院营养科工作总结范文1
——2015年河南省临床营养技能培训班发言稿
胡翠洁
【开场白：P1—P4, 40秒】
尊敬的现场的各位老师、各位同行，在线收看会议直播的各位老师、各位同行，大家下午好！很荣幸有这样的机会，向各位汇报《地市级医院如何打开临床营养工作局面》，授课主题主要是简单介绍"规范化临床营养优质服务专科单元活动"在地市级医院的实践与应用。我是来自湖南省郴州市第一人民医院营养科的营养师，今天主要将我们在神外三区开展试点病房6个月以来的工作及体会做以下五个部分的汇报。
【一、医院及营养科介绍P5—P8, 40秒】
郴州位于湖南省的最南端，是湖南的"南大门",与广东韶关交界；郴州市第一人民医院是一所集团化医院，共有5个医疗区，是郴州市规模最大的三级甲等综合医院。营养科组建于2013年，现有营养师4名，隶属总务部管理，由后勤副院长分管，现暂未独立成立科室。
【二、试点病房开展背景P9—P14, 2分40秒】
全市临床营养工作现状主要有以下几个特点：一是起点低。全市所有医院营养工作处于停滞状态；二是人才少。我市所有综合医院从事营养工作的营养师总数不足6人；三是基础弱。面临的问题主要有，营养科因三甲检查而被动存在；无场地，无设备，无营养制剂；人员配置不足，临床科室认知缺乏。相信这些也是全国大部分地市级医院临床营养工作普遍存在的现象。我院营养工作现状主要有：一是人手紧缺，全院3076张床位，营养师4名，人员配置不足；二是肠内营养配置室处于刚起步阶段，今年10月份才正式启用；三是营养工作覆盖率低，营养师主要工作经历几种在两个试点病房及医院食堂膳食管理方面；四是各个临床科室对营养工作需求突出，如危重症患者的营养支持，各种治疗饮食及营养宣教等工作需求突出。引领我们开展临床营养试点病房工作的是中国临床营养网、河南省人民医院营养科倡议并组织全国同行开展的《规范化优质服务临床营养专科单元活动》，我们是全国第一个报名参加；陈永春主任对开展专科单元活动的要领做了非常接地气的阐述，这简短的几句话既能帮助我们理解活动要领，又能让我们收获信心。
【三、启动阶段工作准备P15—P24, 3分40秒】
在启动试点病房工作之前首先要与临床科室在合作理念上达成共识，表明我们在开展试点病房工作中的立场和态度，做到双赢，做到不损害临床科室既得利益；其次要有清晰的工作思路，先易后难，从小事做起；最后要有自己的工作目标，让营养走进临床，服务临床；营养师被认可，被信任；营养科不只为迎接三甲检查而被动存在。
在启动试点病房工作之前首先选定目标科室，在选定目标科室时一定要有所取舍，一定要充分沟通，建议目标科室要具备以下几个特点：依从性好，对营养有需求，易出成绩等。我们最后确定的试点病房是神外三区，它有编制床位40张，鼻饲病人占40%,病陪人员营养知识缺乏，存在喂养不规范等现状。
在与神外三区科主任及护士长充分沟通后，指定营养师徐大凤为试点病房的专职营养师，启动试点病房工作前，指派专职营养师徐大凤到河南省人民医院营养科进行了短期培训，在此，特别感谢河南省人医各位老师对我们的指导和帮助。在开展试点病房工作过程中积极主动向分管领导汇报开展试点病房的工作思路及工作进展，最大程度争取院领导的支持。
【四、工作实施P25—P38 3分30秒】
具体工作实施我们现在是分六步走。第一步是与科主任护士长沟通，达成共识。告诉他们我们开展试点病房的目的、做什么、怎么做。第二步，主动给医护人员进行营养宣教，提高医护人员对营养工作的认知度。第三步，主动深入病房，了解患者需求。第四步，对患者进行多种形式营养宣教。有入院宣教，有术前术后的营养宣教，有展板，有集中授课等。第五步，开展肠内营养支持工作。今年在开展试点病房工作的同时我们积极筹建了肠内营养配置室，10月份已正式投入使用。可以这样说，是有试点病房工作做支撑，才有我们的肠内营养配置室；如果未开展试点病房工作，我们的肠内营养配置室也还无影无踪。第六步，完成不同阶段营养宣教单制作。有术前饮食指导单，术后饮食指导单，出院居家饮食指导单等。
【五、工作小结P39—P52 3分30秒】
通过试点病房工作的开展，我们的营养会诊量明显增加，试点病房所有存在营养风险的病人主管医生都会邀请营养师会诊，实施营养支持方案；患者营养状况得到改善，后期会进行营养支持个案的整理及汇总。试点病房的工作在潜移默化中起到了以点带面的工作效果，在未主动宣传的情况下已向其他科室辐射，我们经常会接到来自神外一区、神外二区、ICU、烧伤科、呼吸内科、普外科、耳鼻喉科、神经内科的营养会诊邀请。这是我们开展肠内营养支持工作量汇总表，从图表不难看出，我们的工作量是逐步增长的，现每天实施肠内营养支持的病人总数约30人次，业务收入也是逐步增长的趋势，这对于一所地市级医院、一个试点病房、一名专职营养师而言，已实属难得。病房管理较前改善。与试点病房拟定联合科研项目。开展品管圈活动。这是我们试点病房的科主任李斌，对我们开展试点病房工作给予了高度评价；这是我们试点病房护士长，在开展试点病房工作过程中给予我们很多支持和配合；医护人员给予了肯定和建议。
我们试点病房工作刚刚起步，还存在很多不足，未来需完善的事项主要有：提高居家营养转化率，摸索适合地市级医院营养工作流程及SOP,注意数据收集，让联合科研项目落地，编制神经外科专科营养手册等。
医院营养科工作总结范文2
为加快推进我市社会办医疗机构成规模、上水平发展，不断满足人民群众多样化、多层次医疗卫生服务需求，为经济社会转型发展注入新的动力，我委积极贯彻落实《国务院办公厅印发关于促进社会办医加快发展若干政策措施的通知》（国办发[2015]45号）、《云南省人民政府办公厅关于促进社会办医加快发展的实施意见》（云政办发[2015]102号）《**市人民政府办公厅关于印发**市推动社会办医（国家联系点）工作方案的通知》（昆政办[2015]38号）文件精神，推进社会办医工作，现将有关自查工作总结如下：
一、多措并举，鼓励社会资本在我市举办医疗机构
一是新增医疗资源优先考虑社会资本。在《**市2011-2015年医疗机构设置规划》中明确规定要给非公立医疗机构留有合理空间，在调整和新增医疗卫生资源时，在符合准入标准的条件下，优先考虑由社会资本举办医疗机构；二是放宽社会办医准入条件和社会办医服务领域，凡是法律法规没有明令禁止的医疗卫生服务领域和中医药健康服务领域，都向社会资本开放；三是通过市政府政务服务窗口和**卫生网向社会公开公布举办医疗机构的审批程序、审批主体和审批时限；四是社会资本在我市申请举办医疗机构可按照经营目的，自主申办营利性或非营利性医疗机构，但鼓励社会资本举办非营利性医疗机构，支持举办营利性医疗机构；五是社会资本在我市申请举办医疗机构可以根据功能任务和医疗服务需求，合理设置诊疗科目；六是合理确定非公立医疗机构执业范围。为确保非公立医疗机构执业范围与其具备的服务能力相适应，对社会资本在我市申请举办医疗机构的类别、诊疗科目、床位等执业范围进行审核，对符合申办条件、具备相应资质的，及时予以批准并发放相应许可。
截止到2015年，**地区登记注册非公立医疗机构2532个，占全市医疗机构总数的57.4%，其中民营医院医院184个，床位1.46万张；2015年全市非公立医疗机构门急诊总人次为1121.68万人次，占全市门急诊总人次的25.9%；出院总人数为27.82万人次，占全市出院人数的18.61%。
二、积极探索医疗和养老融合新模式
积极推进医疗卫生与养老服务相结合，促进医疗卫生资源进入养老机构，支持社会力量重点发展医养结合的护理型养老机构。
1.积极落实《**市人民政府关于鼓励社会力量兴办养老服务机构的实施意见》有关养老机构应为入住老人提供医疗服务精神，支持社会办养老机构内部设置医疗机构，如云南省社会福利院在福利院举办了云南省社会福利院福利医院，开设床位50张；**市社会福利院也在福利院内举办了**市社会福利院福利医院，开设床位101张。
2.支持康复医院、老年病医院、护理院、临终关怀医院等延续性医疗机构开展养老服务，探索建立一种有病治病，无病疗养，医疗和养老相结合的新型养老模式，如在东川区第二人民医院原疗养院基础上成立的东川区老年病医院于2014年8月向东川区民政局申办公建民营东川区幸福家园老年公寓，并于2014年11月办理了民办非企业证书。医院在提供医疗服务的基础上，还提供养老、康复、护理、临终关怀及生活照料等服务，切实解决入住老年人及其家属的后顾之忧。
三、开展医师多点执业，促进人才合理流动
在总结评估2009年以来医师多点执业试点政策的基础上，2015年修订出台了《**市医师多点执业管理办法》，放宽了二级以上公立医院执业医师向基层医疗机构流动的职称限制，支持实施县乡一体化管理的医疗机构加强医师的合理调配使用，取消了符合条件的医师在医联体内多点执业的执业地点数量限制。医师多点执业的实施，打破了医疗机构对优质医师资源的垄断，弥补了医疗人才资源的分布缺陷，稳步推动优质医师资源纵向和横向流动的政策目标，基层医疗机构和民营医院分享到更多的优质医师资源。截止2016年1月底，累计办理医师多点执业6508人次，其中：其中在职人员3854人次，占办理人数59.22%，退休人员2654人次，占办理人数40.78%。职称为副高以上人数为4132人次，占办理人数63.50%，主治医师2376人次，占办理人数36.50%。总体情况是在职高学历、高职称的医师办理比重逐步加大，高端卫生技术人才的辐射作用得到进一步发挥。
四、加强社会办医机构学科建设，提升其服务能力
为了规范社会办医机构的医疗服务行为，提升其医疗服务能力和水平，将往年市财政每年投入的300万元优秀民营医院奖励资金争取到用于鼓励和支持社会办医机构学科建设，并制定了《2015年**市民营医院学科建设和能力提升项目工作方案》。2015年11月3日市卫生计生委组织评审专家对符合申报条件的24家民营医院的24个学科建设和能力提升项目进行了集中评审，根据评审得分高低，确定了拟立项的20个项目名单，并于2015年11月5日至11日期间在**卫生网上对名单做了公示。目前，市级财政安排的300万元项目建设资金已经全部拨付到位，我委将通过多种形式对项目进行管理和督导，各项目单位同时接受财政和审计部门的督查和审计，确保建设资金专款专用，落到实处、用在实处。
五、加强社会办医机构人才培训，提高其服务水平
认真组织实施云南省民营医院人才培训项目，制定了《关于组织开展**市民营医院人次培养项目系列培训的通知》，培训分为急诊医学、药事管理、医院感染控制、护理管理、临床检验、病案管理、产科质量控制、口腔适宜技术八个专题，主要培训各专业的法律法规、临床技术规范、诊疗新技术及适宜技术运用等，共培训民营医院各类卫生技术人员700余人次。
六、落实社会办医专业技术人员职称评定政策
2015年，社会办医专业技术人员初级职称报考人数为1248人，通过人数为627，通过率为50.24%；中级职称报考数为726，通过数为315，通过率为43.38%；高级职称参评人数为48，评审通过26人，通过率为54.16%。
医院营养科工作总结范文3
【关键词】民营医院 发展现状 分析
【Abstract】First appeared in China Private Hospital in 1984, Medical institutions in 2001, the implementation of category management system, established for-profit legal status of medical institutions, Support from a large number of national policy in this area influx of social capital, The emergence of private hospitals, so that various forms of ownership of medical institutions play their respective advantages in market competition, To bring our country's medical career vitality, to better meet the needs of the people at multiple levels. After 20 years of development, the total number of private hospitals accounted for about 10% of the total national hospital, But a survey of private hospitals, outpatient clinics, medical institutions account for the total visits clinic visits 2.7%, spatial admissions accounting for 2.5% of hospital admissions, Year in the national health care costs, private hospitals account for less than 3%. Private hospitals operate on the current status quo, the Chinese Phoenix Hospital Group Chairman Mr. Xu Baorui analysis: One third of the profits, One third of the Maintain, One third of the Difficult to maintain.
【Key words】Private Hospital Development Status analysis
引 言
民营医院在数量上和规模上都无法和国有医院相抗衡, 无法对国有医院形成更大的威胁和竞争。民营医院有明晰的产权制度和良好的经营机制,如何才能快速的发展壮大, 从而在我国医疗服务市场这块大蛋糕中取得更大的份额, 以更好地形成多元化办医格局, 更多地满足人民群众的医疗需求, 是民营医院所有者和经营者迫切关心的问题。
一.合肥市民营医院概况
合肥市民营医疗机构起步于九十年代初, 发展比较快。合肥市到目前为止有中山医院、红房子妇科医院、普瑞眼科医院、长城医院等28 家民营医院。业务范围涵盖中西医美容、心血管病、骨科、中医结石病、中医妇科、泌尿结石、眼科、性康复、乳腺病等多个专业, 成为公立医院的有益补充。也存在着民营医院的公众认知度和社会信誉度不高, 医疗条件、医疗设备较差, 医疗技术水平不高, 医疗管理水平较低等问题。此外, 政府在对民营医疗机构的引导和管理方面也存在着体制不顺、多头管理、部门利益驱动和缺少必要的法律法规等问题。
二.合肥市民营医院存在的问题
1、信誉危机。由于大多数民营医院的掌权者并不是医疗卫生的业内人士, 他们不懂医学知识和规律, 只是简单利用管理企业的经验来经营医院, 在广告中频繁出现夸大宣传、虚假宣传的情况。将聘请的厂矿医院、乡镇卫生院退休医生包装成高级专家欺骗患者, 篡改审批后的医疗广告, 随意夸大疗效误导患者等不正当的竞争或违规行为, 都是民营医院的通病, 不仅损害了患者利益, 也影响了民营医院自身的形象。有人对社区人群调查, 超过60%的市民认为民营医院的社会公信度差, 不值得信赖。这种行为的结果不仅失去患者信任, 也失去同行专家和公立医院的支持。另一方面, 少数媒体由于没有承揽到某些民营医院的广告业务而对这些医院想方设法进行负面报道, 要么言过其实, 要么无中生有, 使得这些民营医院原本艰难的生存环境更加恶劣。极少数医院缺乏医疗道德, 为了提高收入, 无病说有病、小病说大病、小手术变大手术、一张处方数千元等等既坑害了患者, 也损害了医院的名誉, 使民营医院的诚信在民众中丧失。一项调查显示: 在1500 名从未去过民营医院的群众中, 有61.3%的人明确表示民营医院社会公信度差, 不值得信赖, 只有8%的人表示在小病的情况下才愿意到民营医院就诊。经过初步测算, 合肥市民营医院年业务收入, 仅占全市医疗业务总收入的4%左右, 所占份额微乎其微。
2、人才匮乏。目前民营医院的骨干力量往往是从国有医院退休的银发人才。护理人员几乎清一色是刚毕业的大中专学生组成, 人才断层现象严重, 普遍呈现哑铃型的人才结构。医院不重视中青年员工的继续教育, 不愿意花钱培养人才, 聘来的人只要能赚钱就行, 再加之许多医院都是成立时间不长, 这些因素导致了专科无梯队或梯队断层, 且科室人员之间互相难以适应。优秀的科主任难寻, 即便有优秀的科主任, 也会因为没有合适的团队配合而难以开展工作。
国家卫生部出台《医师外出会诊管理暂行规定》后, 各大医院相继加紧了对医生走穴的治理, 一些原本靠私下邀请医生走穴的民营医院提前出现专家荒。
3、医保定点不公平。主要表现为医保定点机构民营医院门难进, 进了医保门的民营医院也存在着起付标准低于公立医院的苦恼。合肥一些专科医院反映, 其医疗设备、技术水平与公立三级医院相关科室旗鼓相当, 但每单元格起付标准却比三级医院低1600 余元, 是明显的不公平竞争。
4、内部管理不科学。许多民营医院实行的是家族式管理, 有报道全国80%的民营医院都是由福建普田东庄的投资商兴办。
家族式管理、裙带关系是科学管理的障碍, 外来的医院管理者与投资商在价值观、发展理念以及经营思路上产生分歧和冲突已是一种普遍现象。民营医院有着庞大的营销队伍, 但是医疗质量控制人员却寥寥无几, 对政府主管部门举办的质控检查也不够重视。同时有些民营医院缺乏对员工的人性化管理, 职工缺少归属感, 没有安全感, 医院缺乏凝聚力, 使医院决策的执行力大大削弱。靠私下邀请医生走穴的民营医院提前出现专家荒。
三.对策及措施
1、品牌建设。公立院要接待的病人太多, 因此不可能能提供很细心的服务。从我们调查的情况看, 民营医院大都实行导医制度, 就是从病人一进门开始就有人陪同并指导整个就诊的过程。不少医院取消午休, 全年全天候24 小时接诊, 为尊重病人隐私。医院没置一人诊室, 还规定必须与病人交谈20 分钟以上。这些都体现了民营医院为树立自身形象, 开展了系列的人性化服务。在公共关系方面, 医院积极参与公益活动, 回馈社会。如合肥市普瑞眼科医院以博爱在江淮为宗旨, 与安徽省红十字会、安徽电视台公共新闻频道进行公益合作, 对因家庭贫困而放弃入学的大学新生进行救助, 不但为他们解决了学费问题, 而且提供兼职岗位。使大学新生们既增加了自己的社会实践经验, 又找到了学习期间的生活费来源。医院在帮助人民群众的同时, 也树立了自己的品牌形象。
2、加强诚信建设。树立医院的诚信形象, 首先要在质量上讲诚信, 关键是要提高医院的技术水平, 减少和杜绝医疗差错事故。要建立健全医院各项工作的程序和流程, 培训到位, 落实到位, 检查到位, 使各项工作在规范中运行。同时, 还要加强医学重点专科建设, 不断引进国内外的先进技术, 开展新技术新项目, 不断提高医疗技术水平。其次在收费上讲诚信。收费问题一直是病人关心的热点问题, 也是产生医患矛盾的关键症结。在收费上讲诚信, 关键是要让患者明白消费和物有所值。①坚持收费价格透明化, 公开药品价格和各种检查处置费用标准, 主动接受患者监督。②坚持按国家规定的医疗项目标准收费, 收费必须按医嘱。同时, 让患者对治疗方案和用药有知情同意权, 在患者接受治疗时, 医生必须向患者说明用药情况、收费标准及是否自费, 让患者心中有数。③坚持一日清单制, 每日向患者发放当天消费的详细清单, 让患者明白自己的费用并监督医务人员工作是否到位。
3、加强人才的引进和培养, 保障持续发展。医疗行业的竞争,归根结底是人才的竞争; 医院的成功, 归根结底是人才使用的成功。稳定的人才队伍是确保医疗技术水平不断提高的可靠保证。作为民营医院, 对于人才的需求更加突出, 在知识经济时代,民营医院要立足于引进和培养人才, 确保医院有一支高水平的专业技术人才队伍, 才能够在竞争中立于不败之地。
首先要注重引进优秀的专业人才, 提高技术档次。应建立一整套严格的人才招聘、试用、正式聘用考核制度, 用人制度要建立在注重个人技术能力、适者生存的激烈竞争基础上, 既重文凭, 又不重文凭, 对医技人员采取低职高聘、高职低聘制度。保证人才质量和技术队伍的稳定性。
同时要注重人才培养, 民营医院可以与医学院建立联系, 从根本上培养自己的医技人才, 可以送员工参加各种培训, 提升他们的业务水平, 要善于培养年青人才, 尽量避免技术骨干流动过于频繁, 要做好引才、留才、用才、育才四篇文章, 为创特色品牌奠定组织基础。管理者自身也要不断学习先进的市场理论和管理理念, 以更好地管理和培育人才。最后要控制人才流失。医院要为员工创造优越的条件, 提供优美舒适的工作、生活环境, 签订聘用合同、办理职工医疗、社会保险, 解决他们的后顾之忧; 建立完整的绩效评估系统, 把员工工作的数量、质量全部量化, 为医院创造效益; 大力提倡实施高薪、高效工作模式, 制定相应的激励机制,提高员工的自觉性、积极性和服务态度; 建立良好的人际氛围, 倡导奉献精神和主人翁精神, 塑造积极向上的心理行为文化。总之,要通过待遇留人、情感留人和事业留人, 为民营医院的持续经营提供强有力的保证。
4、内部管理科学化, 规范化。健全而科学的行政管理系统, 为将民营医院的高效运作提供良好的组织和制度保障。民营医院可根据实际情况设立领导组织构架。从而避免政出多门、无所适从的情况, 民营医院可按照董事局领导下的院长负责制进行设置领导体系: 董事局为医院的最高决策机构, 院长行使医院的经营管理权, 直接向董事长负责。医院内部实行扁平化组织结构,业务副院长统管医务和护理, 行政副院长统管人事、后勤和办公室等直接向院长负责。这样的组织结构减少了信息传递的时间,提高了信息传递的效率, 淡化了企业内部的等级划分, 能够提高不同岗位人员的工作效率。
5、国家在加强对民营医院监管力度的同时, 加大扶持力度。民营医院的产生, 对深化医疗体制改革、建立和完善规范的医疗卫生需求市场, 缓解医疗保健领域的供需矛盾发挥了不可替代的作用。因此对民营医疗机构发展创造公平的政策环境, 一方面必须要扶持、监管和指导相结合, 给与有效的监督和管理, 不要在问题发生以后以罚代管, 要监督民营医院建立长效管理机制, 同时要有目标责任制, 并等同于公立医院定期进行考核, 以督促其规范经营, 使这项工作纳入到社会诚信体系建设中。另一方面, 在严格民营医院准入的同时, 对民营医院定级定等、医保资格的取得、税收政策、人才引进、技术人员执业注册、职称晋升、学术交流等问题, 都需要政府管理部门给予民营医院与公立医院同等的国民待遇。
四.合肥市民营医院发展前景展望
与民营医院灵活的运行机制相比, 公立医院缺乏一个灵活、具有竞争力和生命力的运行机制, 其对人才的种种僵化管理表露出明显的劣势。
医院营养科工作总结范文4
关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理
一、长庚医院概况
台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占39%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在2008年和2014年正式开业。长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。
二、长庚医院管理启示
（一）管理制度化
大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。这既是台塑企业合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。
（二）医管分工合治
长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。行政幕僚人员施展合理化的拉力，通过标准化工作程序，使医院的组织结构趋于“机械化”形式。与此同时，医疗专业人员则施展专业化的拉力，以专精的力量，把组织结构拉向专业化形式，两种力量在协调中取得平衡。此种组织结构，充分发挥了专业分工所形成的比较优势，既避免非专业人员管理医疗业务，又有专门管理人员从事合理化经营工作，极大提高了医院的营运效率。“专家治院”并不是指由医疗专业人员管理医院，而是指通过医疗专业人员自律等形式打造医院声誉，并通过医疗专业人员参与管理来提升医院服务能力。医疗专业人员可以做学术性院长和科室主任，但医院经营管理却必须由职业经理人来担任。如美国，每家医院的管理者多数非医师出身，95%以上的院长毕业于公共卫生、经济或管理专业；英国，院长也基本上是管理、经济或法学专业毕业并通过培训的专职管理人员；法国法律规定，综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训，并取得合格证书。“医管分工合治”正是目前大陆医院所缺乏的管理方式，大陆医院管理需要更多地汲取相关管理理念，丰富国内医院的管理体系。
（三）专科经营助理制度
长庚医院实施分科经营，科是经营主体，医院则起管理、协调作用。从经营管理层面看，各医务专科被定位为利润中心，科主任主要担负经营管理专科的重大责任。从实践的视角观察，如果单纯依靠科主任去管理，因其是专业技术专家，不是经营管理专家，因此可能很难发挥利润中心的管理职能，也难以执行和推动由医院制定的各项政策。为充分发挥专业分工的比较优势，使医师在主导科室发展的同时，也能够集中精力提高医疗技术水平和医学研究，同时也为加强对专科经营等事项的管控，减少管理层次，长庚医院实行直接由医院派驻经营管理人员负责各科室的专科经营管理，称之为“专科经营助理”。专科经营助理的职责主要是通过建立各医务专科的各种经营管理报表，掌握各项经营收入和费用支出数据，分析医疗服务项目经营的损益状况，探讨改善措施，循环比较，逐步改进专科的经营状况，直至“止于至善”。专科经营助理的角色定位主要是在平衡“机构目标”与“科目标”下，协助专科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜；协助医疗主管分担专科行政事务工作，使专科主任全力投入医疗专业，高效经营管理专科；作为院方与医务专科之间的沟通桥梁。大陆医院的现状为，临床专科的科主任既是科室的学术带头人，承担医疗、科研、教学等诸多临床工作，又要进行科室的日常管理、奖金分配、工作安排等行政工作，只能以有限的精力钻研临床工作，急需改善。
三、结束语
长庚医院在台湾地区无论是医疗水平、科研力量以及管理水平都位于前列，其发展环境与今天大陆医院所遇到的问题有极为相似的部分，因此，长庚医院的一些管理理念及制度非常值得借鉴。
参考文献
［1］王冬，黄德海.非营利性医院的企业式经营：向长庚医院学管理［M］.北京：化学工业出版社，2014.
［2］王志华，黄德海，王冬，杜长征.管理型幕僚与医院精细化管理——以长庚医院为例［C］.北京：清华医疗管理国际学术会议论文集，2011.
［3］王瑞瑜.提升企业核心竞争力——以台塑网科技公司为例［M］.台北：台湾大学管理学院，2002.
医院营养科工作总结范文5
医疗保险民营医院进入难
民营医院的收入主要来自几个部分：门诊收入，住院收费和药费。在这三者中，最高的是门诊收入，不像公有大型医疗机构那样以住院患者带来的收入为主。这其中固然有民营医院主打专科门诊的原因，但最主要的，还是许多民营医院没能成为职工医疗保险的定点医院。
北京藤之健投资顾问公司副总经理刘鹏告诉记者，一位民营医院院长曾经对他说，公有医疗机构再小也能进入医保医院序列，但民营医院不行。这就很难让民营医院在普通职工的住院医疗市场中分上一杯羹。
人才“瓶颈”限制技术发展
是什么吸引患者来到民营医院？北京藤之健投资顾问公司副总经理刘鹏认为，吸引患者的首先是服务。民营医院的服务和公有医院比起来，是具有很大优势的。其次是技术和低廉的收费，民营医院大多倾向于某一专科特色，这就使医院在这些特长方面形成了自己的技术特色。
北京藤之健投资顾问公司副总经理刘鹏告诉记者，患者们为什么到民营医院看病？许多患者讲，这里有专家啊。的确，民营医院为了求得发展，都高薪聘请了各学科的知名专家坐诊。专家虽然有丰富的临床经验，在患者中也很有号召力，但这也给民营医院带来了人才培养的问题。医院里一头是每周来点次“卯”的知名专家，一头是刚刚毕业的学生，而可以作为科住院医生指导年轻医生，又可以独挡一面，还能全年在医院坐诊的中年医生奇缺。
北京藤之健投资顾问公司副总经理刘鹏介绍说，大型民营医院、武汉亚洲心脏病医院董事长谢国维说过，人才培养是民营医院中最大的问题。他同时承认，“亚心”医院中等层次的人才大多来自招聘，自己培养的寥寥无几。
医疗高风险造成高负担
北京藤之健投资顾问公司副总经理刘鹏认为，医疗卫生服务是一项高风险的服务，民营医疗机构作为自负盈亏的单位，只能独自应对医疗风险。而且从患者来讲，对民营医院的信任程度要比公有医院小得多。一出现问题，就很容易和医院发生纠纷。
医院营养科工作总结范文6
关键词：JCI；入院评估单
《联合委员会国际医院评审标准 》是源于美国的专门用于医疗服务质量的认证体系，是世界卫生组织认可的认证模式，代表了医院服务和医院管理的最高水平。其核心价值是医疗质量改进和患者安全。我院于2009年3月引进JCI标准，护理部根据患者评估标准要求，设计了《住院患者入院评估单》内容包括对每一位患者的生理、社会心理，疼痛、跌到风险、营养、功能康复等进行评估。
1、入院评估方法
1.1 住院患者入院评估表的分类和完成时间，住院患者评估内容为：“住院患者入院初始评估单、产科、儿科、新生儿科、重症监护有特定表格。
1.2 评估方法：对所有住院患者采用表格式问卷形式评估。评估对象：神志清楚的患者对本人进行评估，意识不清的危重和老年患者及情绪异常、儿童、新生儿等特殊人群第患者家属进行问卷收集资料。
2、入院评估项目
2.1一般情况及基础评估：一般情况评估包括患者的、民族、职业、婚姻状况、入院时间、方式、过敏史等进行评估，基础评估包括对患者生命体征、医师以及视力、听力、语言沟通是否困难等进行评估。新疆多民族地区、我院维吾尔族族、哈萨克族、俄罗斯等少数民族患者较多，为消除医疗服务过程中存在的语言障碍，我愿全天提供语言服务帮助，包括提供藏语、撒拉语、英语的翻译人员的充分沟通，使得我们获取了真实的第一手资料。
2.2专科评估：专科评估报或患者神志、瞳孔、五官以及呼吸、心血管、消化、泌尿生殖及四骨骼肌肉等各个器官评估，主要对专科阳性症状、体征或检查结果进行评估，客观的专科评估为医疗得出初步诊断提供了依据。
2.3生活自理能力评估：运用国际的ADL评分表对患者进食、洗澡、修饰、穿衣、控制大便、控制小便、如厕、移动、平地行走、上下楼梯等十个方面评估，总分60分，表示生活基本自理.维护时提供帮助提供依据.
2.4患者跌到风险评估：护士用morse评分表完成入院评估中跌倒评估，内容包括患者跌倒病史、视觉、听觉是否退化、几个医学诊断、是否有静脉输液、置管、药物的使用、意识状态、步态、患者年龄R70岁等引起跌倒的高危因素。当跌到风险评估R45分即为跌倒高风险患者，启动“住院患者跌倒评估及预防措施记录单”并对患者进行特殊标识（患者佩戴红色跌到高位胸牌，床头挂“防跌倒”标识牌），提醒患者和照顾着及医护人员该患者具有跌到风险，兵进行相应的干预和宣教，防止患者跌倒。
2.5压疮风险因素评估：运用Branden压疮风险评估表，从患者感知能力、潮湿度、活动能力、移动能力、营养摄取能力及摩擦力/剪切力六个风险因素进行评估，总分越低，发生芽庄的危险性越高。总分≤12分，每班进行在评估，并给予相应的压疮措施。
2.6疼痛评估：疼痛是疾病中最常见症状，对所有患者必须进行疼痛的筛查，并在画着疼痛发生时及时得到评估及处理。疼痛评估方法包括Wong-Baker面部疼痛程度质量表、NIPS新生儿疼痛程度量表、COPT重症监护疼痛观察工具和FLACC疼痛程度量表。如疼痛评分1-3分，每天评估两次；评估评分4-6分每天评估四次；评估评分7-10分，每2小时1次，疼痛评分≥4分，护士应及时报告医生给与处理，并记录在“疼痛评估记录表”中，所有疼痛评分均记录在体温单上，评分≥4分要体现缓解标志。
2.7社会心理评估：包括近期生活或工作有无不良事件、目前的心理状态（如焦虑、抑郁等）、对疾病是够理解，家庭支持系统是否良好、有无特殊隐私需求等。
2.8患者营养筛查评估：患者入院后，护士进行营养筛查，营养分析安帅茶内容包括：营养状况得分0-3分；影响营养状况得分0-3分；总分为营养状况受损评分+疾病状况评分，若年龄≥70岁，则+1分。若总分≥3分既为营养筛选阳性。主管医生根据护士营养筛查结果，提出营养师会诊要求。营养师在参考医生、护士意见的基础上，确定患者是否存在营养风险，对存在营养风险者，营养是要对患者做全面营养评估，制定营养干预计划，提供营养治疗。
3、入院评估单子模块的应用
3.1系统自动生成或自动导入项目：患者基本信息，如姓名、科别、病区、床号、住院号、诊断等基本信息可自动从病案首页读取并生成，不需要护士录入。
3.2采用下拉框结构化形式录入项目：传统手工书写格式实现模式化、规范化。减少了护士文字录入时间，方便、快捷，并且有效的提高效率和质量。
3.3信息共享：有利于护理管理的质量实时控制。可是质量控制小组及护理部定期或随时从网上查阅病历，了解护理记录的及时性、准确性；同时有利于医疗护理记录同步。医生首次病程记录、体温单记录可以与入院评估记录单的信息实时共享，达到分散输入、信息共享的效果，较少医护记录的误差及护理记录缺陷的发生。
4、患者入院护理评估应注意的问题及误区
4.1由具有资质的护理人员进行评估：JCI标准要求评估者必须受过专业教育、培训，具有专门的知识和技能。医院不断组织学习，加强培训，要求护理人员掌握社会、心理、营养、康复、疼痛管理等方面的知识，从而对患者做出准确、全面的评估。
4.2患者评估资料的分析利用：入院评估单由护士完成后，主管医生、责任护士及参与评估的营养师、康复医生等相关人员一起及时对每一个患者的评估结果进行分析，适当的时候让其参与，加以利用，制定患者的综合诊疗计划。
4.3常见误区及对策
4.3.1常见误区：其一，护士对入院资料收集的重要性的认识不足，简单套用。缺乏收集资料后的整理、分析、综合、判断的思维过程，既不能正确的反映患者的病情，又很难把握患者的问题的程度，使入院评估流于形式。其二，忽视对各类评估工具及评估频次掌握不熟练，如疼痛评估的各类量表、跌倒、压疮评分表、昏迷评分表等。其三，护理评估资料的收集来源大部分是患者的主观感受，随意性和各种干扰因素很多，护士对评估内容的隐含性不能识别。
4.3.2对策：护理部规范入院评估框架、加强护士对评估工具及评估频次的培训，加强日常评估质量督导，室护士重视入院评估，建立评估思维，使患者入院评估真正意义上体现患者病情，为制定护理计划奠定基础。
参考文献：
