人力资源绩效管理范文1
关键词：人力资源 绩效管理 考核
0 引言
高校教师人力资源绩效管理是一个动态的系统工程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等一系列子系统。其中，绩效计划是确立绩效管理所要达到的目标，绩效考核是绩效管理的关键环节。高校教师人力资源绩效管理系统充分发挥各个环节的功能，整合高校的信息和资源，推动团体和个人的进步，进而实现绩效管理的各种目的。
1 高校教师人力资源绩效管理的流程
绩效管理的程序揭示了有效的绩效管理的展开步骤，程序的科学性和规范性避免绩效管理困境的根本前提和基本保证。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等环节的闭环系统。
1.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效计划是在绩效管理期始的时候由主管人员和下属共同制定的绩效契约，是对学校整体目标的分解和实。
1.2 绩效实施。制定了绩效计划之后，员工就可以按照计划进行科研教学及管理服务工作。绩效实施的过程也是绩效诊断和辅导的过程，领导者和下级之行的双向沟通是实现绩效监控的重要手段。
1.3 绩效考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其评估标准，考察教实际完成的绩效情况的过程。绩效考核的步骤包括:一是召开绩效评估沟通会议，参与绩效评估的人员进行培训。二是进行自我评估和同事评估，教师和其他直接务于学生的人员还应进行学生评估。三是主管人员评估并与下属沟通。四是综合项分数，确定最终评估结果。五是上级主管审批评估结果，评估表格经教师本人、接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案。
1.4 绩效反馈。高校教师人力资源绩效管理的过程并不是为绩效考核出一个、分出一个等级，绩效考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责。绩管理必须重视考核结果的及时反馈沟通，各类评估结束后，被考核人员有权了解己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
1.5 绩效结果的实施。正确运用绩效考核的结果是发挥绩效考核导向作用的和基础。绩效考核结果除了应用于教师的评优评先，对教师起到鼓励、鞭策后进的作用之外，更应运用于员工的培训和继续教育，即应把绩效考核作为员工接受培训和继续教育的依据。
2 高校教师人力资源绩效考核的原则
2.1 公开原则。应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感、绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考核工作的制度化。
2.2 客观原则。进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察竺、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。
2.3 目标一致性原则。目标一致性是指绩效考核的目标与学校的战略、目标和文化一致的程度。目标一致性所强调的是绩效考核系统需要为教师提供一种引导，使教师在工作过程中充分发挥其重要作用，从而为学校的目标实现做出贡献，这就要求绩效考核系统应具有充分的弹性来适应学校战略形势所发生的变化。
2.4 可行性和实用性原则。可行性应考虑：和绩效标准相关的资料来源；潜在的问题分析，预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：考核的手段是否有助于组织目标的实现；考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。
2.5 以工作为重点的考核原则。绩效考核的重点应放在教师作为主体参与的以工作位对象的评价上，考核过程应就事论事，其直接目的不是要区分教师之间的高低，而是要辨析员工工作中的是非优劣，要探索更为科学、有效的工作方法。因此，不可将与工作无关的因素带入考核工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考核中，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。
2.6 重视时效性原则。绩效考核是对考核期内的所有成果，形成综合的考核，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。
3 高校教师人力资源绩效考核的主体
在实际操作过程中由于考核人员的操作失误，往往会给教师绩效考核工作带来一些负面影响，所以在确定什么人来参加对教师的绩效进行实际考核尤为重要。绩效考核系统的考核主体应包括五个方面：①直接主管领导考核。由直接主管领导对下属的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核制度的核心所在，而且应占有相当的权重。②综合考核小组考核。学院综合考核小组由人事处、党委办、教务处、科研处、学生处的负责人、院领导和教师代表组成，负责全院教师的绩效考核，对教师绩效考核工作把关，因为该小组综合了全院的人力资源方面的专家，具有较高的水平，因此要占较大的比重。③同事考核。由于同事之间长期接触，一般彼此之间比较了解，相互考核是保证教师绩效考核准确性的一个重要方面。由于同事之间往往高估同事的业绩，因此在本系统中同事之间的考核不占太大比重。④自我考核。教师自我考核的作用是显而易见的，能充分调动教师的积极性，但自我考核常会出现自我宽容，与他人的考核结果不一样，因此比较适合个人发展，不适合人事决策。⑤学生考核。对于直接服务于学生的教师，学生对其职业道德、学识水平等有一个清楚的认识。因此，对此类岗位人员的绩效考核中应引入学生作为考核主体。
4 高校教师人力资源绩效考核结果应用
绩效评价结果的运用是一个绩效管理周期的最后环节。考核结果的应用是指依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面:一是作为绩效改进的主要依据。二是作为职位等级晋升(下降)和岗位调配和薪资调整的参考依据，与薪酬制度接轨。三是作为制定培训计划的依据。四是记入教师发展档案，为制定教师职业生涯发展规划提供依据。
4.1 绩效改进计划的制定 教师素质与能力的提高及绩效持续改进与发展，是高校教师人力资源绩效管理的根本目的。所以，绩效改进与导入工作的成功与否，是绩效管理系统是否发挥功用的关键。管理者和教师应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。管理者有责任为教师实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
4.2 薪酬发放、奖惩、职称评定、聘任等 这是实施高校教师人力资源绩效考核结果的最基本应用，通过这些活动有效地达到激励目的。
4.3 岗位聘任。对于考核结果为基本合格或不合格的人员，各部门、各单位可根据不同情况予以调整工作岗位、低聘或待岗。对于考核不合格人员，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
人力资源绩效管理范文2
关键词：绩效管理企业人力资源管理效率
一、绩效管理的含义及作用
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责，它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。好的绩效管理能让企业的管理者更好的了解企业员工的工作状况，比如他们的长处是什么，他们的工作热情以及工作的积极性，他们的专业知识够不够全面，他们的工作经验够不够丰富，是否具备高级别的职业资格等等。这些能让企业的管理者在员工的聘用方面作为方向指导，因此可以更好的实现人力资源的优化配置，推进企业管理流程以及业务流程的更加优化，从而实现企业的战略目标。
二、企业目前绩效管理有待解决的一些问题
成熟的、良好的绩效管理是企业人力资源管理发展的核心，为企业带来更深远的价值。但是，现实中很多企业会发现，绩效管理并没有达到预期的效果，各环节在流程上和具体实施上的薄弱，会导致绩效管理的无效,企业绩效管理目前存在一些的误解和错误认识：
1.忽略绩效计划、制定绩效目标不合理
好的绩效计划是保证企业目标实现的前提，在绩效计划制定的过程中制定企业的绩效目标是重中之重，制定出科学合理的绩效目标对于企业成功实现绩效管理，实现人力资源管理最优化具有极其重要的意义。有些时候绩效管理工作无法正常开展或者即便已经开展但是执行起来有困难追究其原因在于绩效计划制定的不够合理，如果绩效目标制定的太高、太大，对于目前实行起来有困难那么就会打消员工的工作积极性，起到了适得其反的效果，那么绩效计划制定失败。反之，如果绩效目标制定得太低，难以激发职工的工作热情，不能够提高管理效率，那么就失去了绩效目标制定的意义。因此，绩效目标制定是否可行合理是非常关键的，科学合理的制绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键，也是充分实现人力资源管理水平的关键。
2.过于追求量化指标，轻视过程考核
一直以来定量指标在绩效管理中占有重要角色。指标的高与低是衡量绩效管理执行结果好坏的有力依据，对进一步制定企业人力资源管理制度起到非常重要的作用。但事实上，仅依据单一的数字结果显得绩效考核有些片面、刻板，会使决策者做出错误的决策。因此，在绩效考核中应充分发挥过程指标的考核，及时发现问题及时解决，避免发生更多的失误，造成不必要的损失，良好的监督控制使得绩效管理始终为企业的经营管理服务，另外企业的管理者在参与绩效考核的过程中可以更好的了解员工的工作情况，更有效的激励员工的工作热情，而不是只看指标结果，这是作为一个优秀的管理者这是必备的素养，也是提高企业人力资源管理效率的重要手段。
3.认识单一，反馈信息混乱
过去一些企业的管理者对于绩效管理考核过程、结果制定的过于简单。在人才任用时并不是通过制定出良好的考核制度而是更加看重人际关系，虽然也有绩效管理体系但是绩效考核体系过于单一并不科学合理，无法真正准确的考评员工的真实能力。在信息反馈方面，不能够真实全面的反映绩效考核数据，弄虚作假，没有将绩效管理工作落实到位，使得企业的经营管理者做出错误的决策，人力资源工作的不顺利开展必定要延误商机，让企业一败涂地。
三、强化绩效管理提高人力资源管理效率
当前，我国企业管理者的管理意识和管理水平有所提高带动了企业的管理效率的提升，同时以绩效管理为核心的人力资源管理越来越受到企业管理者的重视，一些先进的系统的管理模式不断被推出并不断融合到本企业的经营管理当中，做好绩效管理，提高人力资源管理效率,应从以下几个方面入手：
1.提高意识、明确思路、优化绩效管理
一些企业的管理者始终没有意识到好的绩效管理对于提升人力资源管理的重要性，只是做做表面工作，对此情况，我们应该让经营管理人员走出去，向先进的企业学习优秀的绩效管理模式，并通过人工成本对标来找差距找出不足进而提升本企业的绩效管理水平的同时提高人力资源管理效率。
2.先进的、完整的绩效管理体系流程
完整的绩效管理体系要求企业应具备较高的基础管理水平及企业的组织结构分工明确、权责比较明晰，各岗位责任制应建立健全、工作流程和内容清晰完善，岗位说明书全面真实反应各岗位情况、薪酬体充分体现效率与公平的原则，充分发挥激励机制作用，企业的计划预算体系完整，企业管理者拥有较强的沟通力、执行力，企业文化健康进步，企业的战略目标制定的长远化、系统化。
3.科学的绩效管理体系要将量化指标考核与过程考核有机得加以结合
量化指标是一段时期的任务指标，它是比较单一的数据，不是能够完全将绩效管理的整个过程真实客观的反映出来，单纯的依据量化指标可能会让我们的经营管理人员做出不正确的决策，因此我们在绩效管理的过程中应分阶段的细化考核，针对每一阶段的具体情况进行跟踪考核，这样的话可以随时发现问题随时解决问题，做到步步跟踪步步纠正，使得绩效管理任务与目标始终保持一致。当然，所谓的步步跟踪步步纠正是相对而然的，如果过程考核的太细化会造成员工的压迫感和不信任感，丧失工作热情，反而事倍功半。因此，企业的经营管理者要想做好绩效管理一定要把握好“度”，只有这样才能让绩效管理为人力资源管理有效的服务。
4.想让绩效管理发生作用的机制当然必须通过适当的激励机制
激励机制作用可以充分调动企业员工的工作积极性、主动性，发现并挖掘员工的潜在能力最大程度的提升个人绩效，并带动促进整个部门绩效水平的提高，达到1+1大于2的效果。当然建立激励机制要将正激励与负激励平衡使用，不能走极端。仅仅有负激励就不能调动企业员工的主动性，缺乏工作热情的工作不好带来绩效水平的提升，反之只有正激励没有负激励会让员工没有紧迫感也不可能很好的提升绩效管理水平，绩效管理要注重，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和企业绩效；体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织活力，使员工和企业得到同步成长。
5. 科学的绩效管理能够提高管理效率
绩效管理要在公司的长期战略的发展视角来制定，要将个人的特长、个人的发展计划与企业发展的目标相一致，做好沟通辅导工作，将绩效计划、绩效沟通辅导、绩效目标及企业的战略目标保持一致，让科学的绩效管理来提升人力资源管理效率。
参考文献：
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[4]胡勇军.绩效考核与管理 [M]机械工业出版社 ，2007
人力资源绩效管理范文3
关键词：人力资源；绩效；管理；现状
前言
2l世纪的竞争是人力资源管理方式的竞争,在社会主义市场经济条件下,人力资源管理能否适应客观形势的要求,直接关系到企业的生存与发展,因此,探索企业人力资源管理的有效途径和方法显得格外重要。
绩效管理的涵义
理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念,80年代后半期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明,提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物,是造就强大企业的必由之路。据2004年资料统计,世界500强中已有400多家企业在人力资源管理中采用了绩效管理。
阿姆斯壮认为,绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略性和综合性的方法,是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。Hedry等人则认为,绩效管理是提高个人和团队绩效以达成组织目标的系统方法,绩效管理具体使用方法根据组织的情况而定。
我国学者也从不同的研究角度对绩效管理给出了相应的定义,但普遍认为,绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动,其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核,从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导,整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此,绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环,它能有效激发员工的潜能和聪明才智,最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。
所以,系统的绩效管理理论认为,一个完整的绩效管理系统主要由4个环节(如图l所示)构成：结合组织战略,制定绩效评估：绩效反馈面谈,促进绩效结果改进。简而言之,绩效管理过程包括目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈。
图 1 绩效管理 的程序与环节
二、绩效管理的目的
绩效管理的目的实际上并不是一成不变的。各个企业根据自身的情况和需要所运用的绩效管理系统也可能有不同的目的,且侧重点不同,归纳起来其目的有3个特点。
1．实施战略
绩效管理系统把员工的工作活动与组织战略目标和人力资源战略目标联系在一起,通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效,从而实现组织的战略目标。组织战略制定之后,要想得到成功地实施,需要对其实施过程进行有效的管理,精心设计的绩效管理控制系统是必不可少的,它具备引导与控制企业战略实施的功能和作用。
2．加强管理
绩效管理不仅为组织的管理决策提供绩效管理信息,而且为企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等提供必要的信息依据。绩效管理通过绩效计划为企业战略目标的分解和战略实施确定具体的行动方案；通过对实施过程的监督与控制,确保企业优化配置人力资源以实现既定目标：特别是通过绩效评价与反馈,暴露出潜藏于企业内部的问题,使企业管理层能够及时应对。
3．利于开发
绩效管理的过程能够让组织发现员工的不足之处,以便对其进行针对性地培训,从而使他们能够更加有效地完成工作。然而绩效管理系统并不仅仅是要指出员工不佳的一面,同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在,这样才能更加有效地提高员工的知识、技能和素质,促进员工个人发展,实现绩效管理的开发性目的。
总之,一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标和人力资源战略目标联系在一起,并为组织决策提供有效的信息,同时向员工提供；准确实用的绩效反馈,使企业人力资源管理通过利用绩效管理系统获得竞争优势力,实现组织目标。
三、我国企业人力资源绩效管理的现状
1．对绩效管理认识不足,致使绩效管理和绩效考核概念混淆
我国现在许多企业的管理观念还比较落后,对绩效管理的认识比较模糊,往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多企业认为,绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩,用于激发员工工作热情。结果,奖金发放成为绩效管理的惟一目的。这种对绩效管理断章取义理解的状况,导致绩效管理没有按照完整的程序运行。
2．传统的中庸之道的思维方式,使绩效管理的实施难以执行
通常,作为被考核者的员工是最容易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕暴露自己的弱点,因此对绩效考评采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,更是抱着一团和气的态度,在对管理者的评议上,坚持原则、敢抓敢管的管理者的员工评议平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作,造成绩效管理流于形式。
3．管理者缺乏相应的能力和必要的培训,出现人力资源管理能力的薄弱
现代企业要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋,同时还必须善于调动下属的工作积极性,能够对员工进行有效管理,通过团队合作来实部门和组织的目标。但是,许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是,许多企业忽视对中层管理者的培训开发,没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会做计划,或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用,应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面,但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱,人员培训、职业生涯规划等工作的空白,使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩。其结果必然是把绩效管理改善管理双方关系的初衷,变成了管理双方更为敌对的局面。
4．绩效管理缺乏系统性,对员工缺乏激励作用
绩效管理是一个持续、系统的工作,绩效评价仅仅是其中一部分,还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前有的企业缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际：绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节(如培训、职业发展)相分离,造成仅有的绩效考评也流于形式。
5．现行绩效管理方案不合理,大多流于形式
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标,或者仅是简单地考核其出勤率等同于量化的指标。此外,许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来,简单地认为绩效管理就是在年底对员工1年的工作进行一下评估。此外,一些企业员工个人收入中的固定部分所占比例过大,而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些企业尽管也存在着各种形式的考核,但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法,但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式,企业不能有效地对员工进行激励和约束。
四、企业人力资源绩效管理的实施策略思考
1．提高对绩效管理的认识,让绩效管理易于实施
首先,提高对绩效管理的认识。绩效考核与绩效管理有明显的差异：绩效考核是一套结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果,考察员工的实际绩效,只是绩效管理中的关键环节。绩效管理是人力资源管理的核心内容,是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标,并指导员工做出有目标达成的行为。所以,绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统性管理。其次,让绩效管理易于实施。绩效管理其实就是一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程,它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。西方绩效管理理论提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具,但目前国内某些企业不一定要生硬地照搬这些工具,可以针对绩效管理的不同目的,选取一些符合自己实际情况、便于操作的指标。随着企业发展,逐步地参考并完善绩效指标,形成绩效管理体系。
2．灵活运用绩效管理
企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,其实可以将经常性的柔性管理和间歇性的硬性考核相结合,适当拉长对员工考核的周期,降低硬性考核的频度。但在日常的柔性管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈,以对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果,多样化运用考核结果,特别是与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合,提高绩效管理的灵活性。
3．充分运用沟通激励的管理手段
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,也就没有管理。在现代绩效管理中,沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：在绩效计划阶段,需要上下级在共同沟通基础上,达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务而且使得员工的工作满意度大大提高,关键岗位的人员流失率大幅度下降：在绩效反馈阶段,管理者与员工更是进行深入讨论,寻找问题所在,探求解决方法,让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的。因此,有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。
人力资源绩效管理范文4
关键词：绩效管理；人力资源管理；发展
引言
目前我国处于信息时代，几乎所有的企业都秉承着“人力资源即第一资源”的发展理念，由此可见对于任何一家企业来说人力资源管理部门都是非常重要的，而绩效管理就属于是人力资源管理部门最重要的内容。绩效管理在某种程度上体现并影响了企业员工的工作积极性与主动性、工作能力以及对待工作的态度，并且还能够督促企业员工在工作中的投入程度，很大意义上对企业的发展带来了有力的推进。
一、绩效管理的内涵
如今我国的信息和经济都在不断的发展，对于企业来说，绩效管理属于使人力资源部门开发以及管理的基础条件。最初提出人力资源管理这一概念时，绩效管理的概念也随之产生了。为什么说企业实施绩效管理是有必要并且有作用的呢？因为其作用就是将整个企业的发展目标分配给每位员工，这样就可以通过对每个员工的绩效进行管理从而提高员工的积极主动性以及工作能力，从某种程度来说也是对企业绩效的一种提升。对企业实行绩效管理是为了让企业员工的工作绩效得到一个良好的改善，最终目的是为了提高整个企业的绩效，所以说，不管是站在哪个角度考虑，绩效管理对于企业存在的问题能够有效的解决。如果要考虑企业未来的发展，那么绩效管理的效率要大于绩效考核，其管理的内容更为丰富，并且绩效管理所涉及到的范围也是非常丰富的，随着企业的发展也会越来越重视绩效管理的作用和实施。
二、绩效管理比较常见的问题
1.企业对绩效管理的认识不够
现阶段我国企业在管理模式上很难将传统的与现代的相互结合，这主要是因为企业领导者对于绩效管理的认识不充分，这就导致企业不能够对每一位员工对待工作的态度以及工作能力完全了解和掌握，虽然实行了绩效管理，但是没有真正的落实到企业员工的表现与指标的有效衔接上，企业的人力资源管理部门没有重视这一制度，企业的绩效和发展就不会因为实施了绩效管理而得到有效的提升。
2.绩效管理的目标不明确
人力资源管理这一概念在我国真正提出并发展要晚于西方发达国家，虽然说我国的部分企业在近年来得到了很好的发展，然而企业在运营和发展的过程中并没有将人力资源管理真正的实施起来，所以并没有随着国家经济发展而发展，这主要是因为企业并不重视员工的绩效考核，并且绩效考核的制度不完善、不规范，这在一定程度上严重影响了员工对于工作的积极主动性，从而降低了企业的发展速度。实行绩效考核的目的是为了提高企业员工对于工作的积极主动性以及工作能力，如果企业领导者没有制定明确合理的绩效目标，那么将会制约企业未来的发展。
三、如何发挥绩效管理的作用
虽然说人力资源是企业发展的基础，但是绩效管理是实施人力资源管理的重要条件，所以企业想要良好的发展，就必须将绩效管理落实到实处，必须要让每一位员工都了解企业的发展目标和工作任务，要认识到员工的发展直接影响着企业的发展这一问题的关键。
1.强化企业对于绩效考核制度的认识
归根结底想要实施绩效考核，就要以人力作为基础从而进行绩效管理。绩效考核的制度不仅要求员工要制定合理的考评标准，还应该建立鼓励机制，将这一理念真正的传达给企业的每一位员工。其实现阶段有不少企业展开了绩效管理工作，但是实施的效果并不理想，所以只有强化企业员工对绩效考核制度的认识，了解其重要性，这样绩效管理的作用才能真正的体现、发挥出来。
2.完善企业绩效管理的体系
对于企业的发展来说，绩效管理是一项起着关键性作用的工作，所以说绩效管理体系的完善性和合理性对于企业发展是非常重要的，它能够保证企业在市场竞争中占有优势，有助于企业实现发展目标。绩效计划、考核、分析以及沟通都属于是绩效管理体系的一部分，这些部分缺一不可，它们不仅能够对绩效的结果起到一个强调的作用，还能够将绩效管理的作用最大程度的发挥出来。企业建立一套完整的体系才有助于将企业发展任务合理的分配给每个员工，施行鼓励机制有助于提高每位员工对待工作的积极主动性，这在某种意义上来说，对企业的绩效也是一种提升。
3.加强企业领导者的素质
企业能够有效的实行绩效管理，归根结底要提高企业领导者的综合素质，这不仅要求在考核时要达标，还要求企业对其进行系统的培训。首先要彻底改变企业领导者的观念，让其真正认识到绩效管理的重要性，从而让企业真正的去实施绩效管理，让绩效管理最大化的发挥其作用和价值。通过对领导者的培训，能够打破其传统观念的牢笼，真正了解到绩效管理的意义以及真正掌握该如何发挥绩效管理的作用，这样才能够让企业真正有效的实施绩效管理。
四、结语
综上所述，绩效管理对于企业的发展和运营有着至关重要的作用，尤其是作为人力资源管理中最重要的一部分，这不仅影响着企业自身的发展，还关乎到企业员工的切身利益。绩效管理直接反映了每一位员工的工作能力、对待工作的积极主动性和态度，这也直接和每一位员工的岗位、工资待遇挂着钩，所以说实施绩效管理的合理性是非常重要的。只有建立一套规范的、合理的绩效管理体系才能够真正的发挥其作用，从而提高企业以及员工的绩效，这对企业的发展也有着积极的影响。
参考文献：
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人力资源绩效管理范文5
关键词：人力资源；绩效管理；探讨
一、绩效管理概述
所谓的绩效是指一个组织内部的人员通过勤劳劳动取得的工作结果。具体来说要包括工作结果、劳动效率，劳动行为和行为对组织内部总目标的实现影响程度等各项评价指标的综合结果。绩效管理即是以充分挖掘组织内部人员的劳动潜力和价值的干预活动为手段，最终达到组织战略目标的管理活动。绩效考核通常通过对组织内部人员日常职务工作进行观察，记录，评价，并通过一定的培养手段经行干预以提高组织内部人员对日常工作的实践能力。通过对组织内部人员的绩效考核还能评价一个成员对于组织内部事务的综合胜任能力，方便进行进一步有目的的培养。绩效考核是绩效管理的重要方式之一，不论组织采取什么绩效评价方法，其最终目的都是为了让组织内部人员发挥更大的潜力，为组织本身创造更大的价值。
二、绩效管理中存在的问题
1.绩效考核设计不合理
绩效考核体系设定的合理与否对于绩效管理的效果起着很大的作用。很多组织在进行绩效考核时对于不同考核对象，员工或者不同部门没有进行针对性的设计和制定相关指标，甚至连部门和个人的绩效考核周期都一样。这导致了绩效考核的空泛，起不到应有的作用。
还有些组织或企业在进行绩效考核时过分重视监督和控制组织内成员，导致组织内部人员缺乏创新性和主动性，丧失了绩效考核挖掘组织内部人员劳动潜力和价值，达到组织战略目标的作用。过分的对人员进行不合理的绩效管理常常会造成一个组织内部人员缺乏成就感，加重他们的心理负担，导致组织内部人员对组织本身失去信心，削弱组织的凝聚力。一个向心力和凝聚力缺乏的组织或企业就更难说完成组织内部的战略目标了。
2.缺乏合理的结果运用体系
在一些组织内部，绩效考核结果缺乏沟通和反馈是一个常见问题。组织内部人员对于绩效考核结果只能被动接受，不仅无法在上下级之间或平级人员之间评论考核结果，甚至不能充分了解自己考核结果的具体细节。导致绩效考核失去了指导员工主动提升自我，修正和改进日常工作的作用。
特别对于公务员来说，由于基本均等的薪酬制度。使得绩效考核结果无法实现和薪酬分配挂钩，使绩效考核从内容到结果都只是形式，没有发挥其应有的作用，就更谈不上提高绩效管理水平。
3.缺少绩效管理体系培训
一些组织在实施继绩效管理时通常只由上级做好相关绩效管理条例，由人力资源部门发文通知到全体人员，却没有对组织内部人员进行应有的培训和宣传教育。最后，虽然全体组织人员都知道了绩效管理的表面而并不理解这个绩效管理的内核。由于缺乏绩效管理的相关培训，造成的组织成员对绩效管理和绩效考核不认可，绩效管理流于形式。
有些组织或企业虽然对内部成员进行了培训，但是大部分管理者只重视带来短期实际利益的技能培训，而忽视对于提高员工工作态度和价值观等等的绩效培训。
三、完善企业人员绩效管理的对策
1.完善绩效考核体制
公正、公开和公平是组织在实施绩效考核中必须坚持的基本原则。对于相关绩效考核指标的制定，管理人员要和相关涉及成员进行公开讨论，发挥集体的力量，集思广益。只有这样，才能实现组织内人员对绩效考核制度各项指标的理解和认可，并在实施中相互监督其公正性，公开性和公平性。
对于不对象的绩效考核指标要具体详细，具有清晰的可行性，针对性和实用性，同时尽量考虑到各种主观因素对绩效考核结果的影响以确保绩效考核的准确性。
2.完善配套制度
提高绩效管理的整体水平和实施效果需要制定完善相应的配套制度建设。例如绩效管理应用制度、组织文化和组织内部沟通制度和监督机制。为了保证绩效管理的客观性，组织内部还可以引入第三方评估制度，进一步确保绩效管理体系的完善性，高效性。
3.树立绩效管理理念
加大力度，在组织内全体人员中大力宣传绩效管理理念是提高组织内部人员对绩效管理认识的必然途径。要使“基于绩效而管理， 基于绩效而发展”的观念深入到组织每个基层员工中去。杜绝组织内部人员对绩效管理的相关知识和考核指标认识模糊的现象。
对组织的相关管理人员也要加强学习和培训，以此带动并帮助其他员工。对于一个组织，如果自身的管理人员都不能掌握绩效管理知识，就更谈不上去让更对的普通员工去认可绩效管理。要在组织内部形成相互沟通，相互学习的形势，让组织内全体人员都能参与到绩效管理的相关内容中去。
四、结语
我国对绩效管理方式的引进和学习较西方发达国家晚很多，目前主要的不足在于刚刚起步，相关体系不完整，管理水平低下。围绕提升我国绩效管理整体水平，并从完善人力资源管理的战略性，全局性出发，探讨人力资源管理中绩效管理中问题和改进的方方面面对于提高我国企事业单位整体管理水平，甚至对于提升经济建设的效果都具有重要意义。
参考文献：
[1]杨琦.浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理中的核心地位及有效实施[J].赤峰学院学报（自然科学版），2010，11：49-50.
人力资源绩效管理范文6
企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相连，绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。
绩效管理的基本概念
1、绩效的涵义
什么是绩效？这是每个初次接触绩效的人首先考虑的问题，一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。
强调结果的人认为绩效是一种组织为实现战略目标的有效输出，是组织期望获得的结果；强调义务的人认为绩效是员工按照组织分工确定的角色所必须承担的义务；强调等价原则的人认为绩效是一种组织和员工互相的承诺。
员工个体的绩效指什么？有的人也把这个问题看作是绩效的结构问题。在这个层面上对绩效的定义，主要有两种观点，一种把绩效看作一种结果；另一种则把绩效看作个体行为。
结果绩效可以用诸如产出、指标、任务、目标等词表示。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解：同时结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持客观性。
现在，人们也普遍接受了“绩效是行为”的观点，这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标。绩效是组织雇人来并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身，绩效有个体控制下的与目标有关的行为组成。
对于知识员工，有人又认为“绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）”，这个观点的引入，实际上将个人潜力、能力纳入了绩效评价的范畴。它强调的一点在于，将绩效不再仅仅作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更在于关注未来。“绩效=结果+过程”也是得到大家普遍认同的一种定义。
我认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，其包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一，不仅是结果的工具，本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。绩效应包括“因该做什么”和“如何做好”两个方面。
2、绩效考核的涵义
绩效考核，又叫绩效评估、绩效评价或绩效考评。是一种员工评价制度，它通过一些方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
提起绩效评估，在许多人眼前浮现的是存于人事部门的档案柜里一堆各种各样的表格。很多管理者心理很清楚，这些表格往往存于人事部门的档案柜里，这些表格最终的遭遇可能是被遗弃。要想根据这些表格做出一些人事决策，会发现很难操作，因为这些表格中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也不可靠。出现这样令人痛心的结果的一个根本原因就是过于孤立的看待绩效评估这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效评估是完整的绩效管理过程中的一个环节，成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决与评估相关联的整个绩效管理过程。
3、绩效管理的涵义
绩效管理是一个系统的过程，由五部分组成；绩效目标确定、绩效制度建立、绩效过程管理、绩效评估实施和绩效反馈。以上五部分相辅相成，缺少了其中任何一个环节，都将绩效管理彻底失败；任何一个环节没有就做好，都将使绩效管理大打折扣。
绩效管理是一个动态循环过程，循环是指上一次绩效评估的结果正是下一次绩效目标确立的主要依据，绩效管理实际上没有真正的起点和终点，动态是指绩效管理是一个持续改进的过程。良好运行的绩效管理循环是呈螺旋式上升的，因为绩效管理的根本目标是改善绩效，建立在一个循环基础上的同一内容的绩效目标，应该高于原有目标，这样的目标才具有挑战性，才能更好的起到引导员工的行为的作用。
绩效管理目的并不是简单的为了进行对个人绩效的评估而设计的，他更深层次的目的是为了有效推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以至所有部门，共同朝着企业整体战略目标迈进。还在于通过制定出员工的个人目标、在对员工进行全面、综合的评价后，以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、企业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。他是员工提拔、晋升的参考标准；是岗位调配的依据；是确定合理报酬的基础；是确定人员开发的对象、内容的重要指标；也是激励员工的重要手段。
4、绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工绩效、以达到提高企业整体绩效的目的，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，它反映的是过去的绩效，仅是对员工一段时间内的绩效进行总结性评价，而不是提高未来的绩效。如果简单认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识的分歧。
表1绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理 绩效考核
一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断与评估
伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期
事先的沟通与承诺 事后的评价
二、绩效管理在人力资源管理中的地位
人力资源管理系统中许多环节的决策、调整和操作，需要以人力资源的绩效考核作为依据，因此，绩效管理在人力资源管理中起着核心作用：
绩效管理的反馈信息给人力资源规划提供了参考和依据。
绩效管理的结果为组织结合新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据。
绩效管理的结果为员工的激励、奖惩与惩罚提供了客观的依据。
绩效管理的结果为薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据。
绩效管理的对人力资源培训提出了直接的要求。根据绩效管理的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作。
无论采用何种方式，绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感 ，实现个人与组织的共同发展。
参考文献
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